一、為什麼我們會遇到職業發展瓶頸？

1、外部因素。

職業是什麼？

職業由3個因素組成，行業，企業，職位。

行業發展會經歷不同的發展階段，曙光、朝陽、成熟、夕陽，在每個階段間，均會產生瓶頸，由無到有，由小到大，再由大到小，行業發展的規律為大勢。比如，現在的鋼鐵、煤炭行業已進入夕陽期，發展進入瓶頸。

企業發展會隨著行業的發展，也會經歷從無到有，從小到大，從大到小的階段，在不同的階段進行轉換時，瓶頸會產生。

當行業、企業處於快速上升或衰落期時，職位往往會進行細化或整合，比如小公司，市場和營銷的職位會合並，生產和研發會是一個職位，而大公司，由於高度的流程化和規範化，職位會細分。在職位細分和整合的過程中，就會對從事職位的人提出新的要求，從而讓我們產生瓶頸。

外部環境的變化，會對我們從事的工作提出新的挑戰，而我們是否能挑戰成功，就是由我們是否能突破瓶頸來決定的。

2、內部因素。

每個階段，我們的需求不同。

正如馬斯洛需求理論：

人吃飽了，安全了，就開始想幹些別的事了。

這個也可以理解為“活著的意義”，我們為了什麼來到這個世界？

為了名？為了利？為了吃飽？為了得到尊重？為了友誼or愛情or親情？

一個綜藝節目裡，評委問選手：你為什麼來參加這個節目，為什麼喜歡唱歌？

選手說：我的父輩是為了生存，到了我這，應該為了夢想而活，這也是父輩們所希望的。

追尋意義感，追求自我實現，已是新一代年輕人更迫切的需求，而在追求的路上，我們就需要不斷地突破自己的能力邊界、思維邊界、資源邊界。打通內部世界和外部世界的連結，把我們看到的、想到的變成我們能做到的。

有時，我們會抱怨“工作都是瑣事，沒什麼價值”，“我是高才生，領導也不安排點重要的活讓我乾乾”，“幹得都是重複性工作，沒意思”，“都能看到50歲自己工作的樣子，有些不甘”。

外部的各種困難、變化、限制讓我們變得“迷茫”、“惶恐”。

其實，問題在我們自身，我們是否看到了資源，我們是否提升了能力，我們是否問過自己到底為了什麼?

當我們開啟眼界，能夠識別資源，能夠整合資源時，會發現外面的世界很精彩，很多機會。

二、職業發展的四種瓶頸及對策。

1、職場新人的適應期。

職場新人在剛進入職場後，常會覺得是“打雜的”，跑來跑去，被別人指揮，覺得幹得不爽就跳槽。

這些不適應的症狀，是因為職場新人仍有嚴重的“學生思維”，認為職場中的關係簡單，就像學校裡的師生關係，家裡的父子關係。

現實是，職場的原則就是“交換”。

你有值得交換的價值才是硬道理。

適應期瓶頸的突破之道：從適應到專注。

接納職場的規則後，完成這個突破，讓自己成為小範圍的中堅力量，一般人大概需要2-3年時間，時間長短與外部環境（城市，企業型別，競爭環境等）、個人資質、意願和行動力有關。

職場新人需要做的3件事是：

培養基本素養，熟悉職業環境，組織架構，員工風格，企業文化。

培養通用職業技能，如PPT，溝通能力，談判能力等。

專注於某一領域，不要站在東山望，覺得西山高。

2、5-10年身份轉變期。

當我們從一個“兵神”進化到一個需要團隊合作的“將軍”時，身份的轉變，帶來的是思維方式，技能結構的高維拓展。

這個時期的破解之道就是學會“從獨立到合作”。

四種合作方式：

帶人，與新員工的合作方式，讓新員工做一些我們不願意做的事情。

授權，包括平級，向上，向下授權，看到每個人的優勢，鬆散的合作方式，掌握職場向上溝通，向下溝通，平級溝通的方式。

聯合，專案合作方式，共同聯盟，呼叫各自資源，發揮優勢。

管理，向下合作方式。關注人心、事情、目標。

所有合作的核心是，更大的目標不是一個人能完成的，必須從能力和意識上先進行突破。

3、10年以上的角色突破期。

在這個時期，工作中所帶給我們的成就感是有限的，而生活上，子女，父母，公民多重角色多帶來的問題，讓我們又把問題歸因於“錢”，形成惡性迴圈。

而我們內在又有不斷成長的需求，外在和內在的力量互相拉扯，人生的最優解出現---“平衡”。

這個時期的破解之道是“從帶領到突破”。

從三個方面：內容，規模，難度上去突破自己。

新領域，新專案帶來新的挑戰和刺激感，突破自己的舒適區；

跨領域整合、創業給自己帶來更大的挑戰，全方位突破自己。

4、自我實現期。

這個階段是人生意義的追求，與上面三個時期會有交叉，自我的探索從哪裡開始，取決於自身的特質、周圍的環境因素，常同時出現在第三個時期。

人生意義的追求，自我實現的追求是人最高的需求層次，隨著人麼物質生活極大滿足的條件下，意義感的追求會愈發強烈。

這個時期的破解之道是“從成就到自由”。

在追求自由錢必須有充盈的時間，否則沒法追求自由。

正如，斷舍離中的“751”總量限制原則，塞滿了物品，就不會給給自由留出空間了。

自由的追尋方法有三種： 探索未知，找到發揮天賦，尋找確認願景和意義。

三、總結。

當“瓶頸”來臨時，我們是和它“作戰”，還是“作伴”？

“瓶頸”是提醒我們該“成長”了。

遇見“瓶頸”，與它為伴，不斷突破，不斷成長。

大企業有大企業發展的瓶頸，小企業有小企業的發展困擾。中小企業發展中的問題，真正能成為企業發展瓶頸的只有三個。事實上，有問題的存在，恰好能代表一個創業者存在的價值，創業者創業就是為了解決問題而生。創業者所引進的高階人才都是在為企業建立一個良好的執行系統，來解決企業管理和經營的問題。凡人都會有問題，因為我們就是凡人，完人是沒有問題的，因為完人就是快完蛋的人，人死了所有問題當然就與你無關了。一般的人最致命的問題就是用自己的見識，用自己的思維解決自己的問題，而不能跳出思維的框框。也就是普通的創業者用當下的能力、當下的資源、當下的見識解決當下企業出現的問題，而領袖型的企業家都是在用發展的眼光，解決當下的問題，而且他們是在用未來的境界，在解決當下的困惑。所以，凡事拉到一個較長的時間和空間看都不是問題。那企業發展中的三大瓶頸是什麼呢？1、做不大為什麼企業一直做不大？關鍵在於老闆是否具有商業思維，這幾乎就等於企業能否做大的命脈。那商業思維是什麼呢？商業思維說的就是：財富等於價值的交換。商業的核心就是交換。比如一百元買一支筆，那一定是一百元，交換了這支筆的價值。交換的基礎是價值對等，比如我們9.8元買了一瓶老乾媽，就獲得了這瓶老乾媽的價值。老乾媽的創始人陶華碧1989年還在賣涼粉和涼麵，偶然的機會，她發現人們是為了吃她的辣椒醬才來吃她的涼粉的，所以專心研究麻辣醬，並且始終把麻辣醬的價格定在一個合理的區間。這麼多年來，老乾媽漲價的速度是低於通貨膨脹的速度的，也就說老乾媽的定價是與其價值是相等的，所以老乾媽的成長和發展，其實就吻合了商業思維基本原理。這樣你就明白，企業的發展一定是靠的是產品的物超所值，貨真價實。說白了，就是讓顧客感受到一個字“值”。如果大家還不知道叫物超所值，大家就可以去逛逛名創優品。名創優品為什麼能迅速發展？就因為它不斷打造爆品，非常便宜、物超所值的爆品。還有李嘉誠先生創辦的屈臣氏，之所以成為中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店，業務遍及在全球24個國家，每年上千億的銷售規模，屈臣氏的經營理念也是讓產品的價格和它的價值相吻合，在於真正讓人們感覺到在裡面購物的物超所值，用優質的產品帶給人們更高品質的生活。要做大企業，就必須提升自己的業績。企業提升業績有三個核心：第一、你要思考如何不斷增加顧客的總人數。一家公司的產品，不管你賣什麼，你要問自己如何做才能增加顧客的流量。首先你要打造一款爆品，你不靠此產品賺錢，目的在於前端持平，甚至適度的虧損，用爆品帶來源源不斷的流量。其次通過後端打造王牌產品，來獲得盈利。最後當企業能實現持續經營的時候，就要在產品戰略中規劃、打造出一個真正的高利潤的高階產品，用高階產品滿足顧客身份感、榮譽感和地位。第二、增加顧客單次消費的金額。比如星巴克的咖啡，續杯就是半價，德克士的飲料現在也有樣學樣，第二杯續杯也是半價。這就是增加單次消費的總金額。第三、增加顧客的購買的頻率。目的在於建立與顧客持續的連線，培養顧客的忠誠度和消費習慣。比如，消費時就贈送優惠券或者代金券，給出一定的使用時效，就是為了讓顧客在最快的時間裡再次消費。要真正把企業做大，當然還要做到五“定”：1、戰略定成敗。戰略就是知道要做什麼，更要知道不做什麼。戰略就是企業老闆的選擇與放棄。戰略在哪裡，政策就哪裡，政策在哪裡，人的注意力和焦點就會在哪裡。比如國家決定建設上海浦東新區之後，政策的傾斜就使浦東迅速的發展。為什麼西部能夠大開發迅速發展？就在於西部大開發的政策，這是國家戰略。戰略就是方向，方向的錯誤就是最大的決策錯誤。如果戰略出現錯誤，戰術已經沒有對錯。所以企業發展到一定階段，老闆最重要的能力就是選擇不做什麼的能力，忍受孤獨和誘惑的能力。2、系統定規模。偉大的企業不依賴於強人，雖然老闆要成為企業的代言人，但如果企業發展壯大，始終命運繫於一個人，實際就非常危險。企業的品牌和系統要強大到可以掌控風險，能夠抗拒風險，顧客看的不是老闆或CEO，而是企業本身的品牌和系統。比如今天的萬科集團，王石在與不在，已經不再影響萬科的發展，這就是成熟的系統。國美能夠在黃光裕入獄後能夠持續經營，除了黃光裕有一個強悍的妻子杜鵑，最重要的是國美成熟的系統。其實中國商界忽略了一個傳奇故事，就是一箇中國好媳婦和一個絕地反擊的商業傳奇故事，那就是杜鵑與國美的故事。3、細節定利潤。今天已經進入了一個精細化管理的時代，老闆要記住，每一個環節、每一個細節處理，都能成為減少經營成本的地方，節省下的每一分錢都是淨利潤。在企業裡，任何影響企業成本的最小的問題，如果放大一百倍，都會變成百分之百的大問題。做好細節，就要回歸創業的初心，想一想那時你是怎樣自覺節省每一分每一釐的。4、培訓定成效。所有的顧客都需要被教育，所有的員工都需要被教化。所有的業績都是團隊做出來的，所有的顧客都是團隊成員來服務的。培訓的目的在於激發每一個團隊成員的潛力和善心。員工計程車氣來自於培訓，熟練的技能來自於培訓，培訓才能帶來預期的成績和效果。企業先要建立學習的文化氛圍，內部的培訓在於實戰、實用、實效，有針對性地彌補經營企業過程團隊成員所需要的各種技能，形成協同效應。5、人才定江山。有句話叫做江山永續看人才。有位哲人說：“在世間的一切事物中，人是第一可寶貴的。只要有了人，什麼人間奇蹟都可以被創造出來。”企業能不能長遠發展，能不能真正長大，在於出人才的機制。人才都是被吸引的，他們被老闆的追求所吸引，被企業的願景、使命、價值觀所吸引。被吸引的人才，透過不斷的給他們事情做，借事把一個人的心智練成熟，借事練出他的才能。2、做不強。做大是把企業的規模做大，做強是企業能夠有強大的掙錢能力，有豐厚的利潤。一個企業能否強大的命脈就是企業的核心團隊是否具有事業思維。有事業思維的團隊才是強大的團隊。1、要想團隊強大，先要找準團隊的核心需求。員工他會經常問三個問題：我在這個企業裡，我跟著你會得到什麼，能不能掙到錢？能成長什麼，能力上有多大的提升？有什麼樣的未來，你能給到我的未來是什麼？找到核心需求，才能滿足這些需求。基層的核心需求是什麼呢？一是我們能不能分錢。人是很現實的，現實就是現實的東西。要告訴基層，我們一起做這件事，我們如何來分錢，業績治百病；二是有機會。有做事的機會，有成長機會，還要有發展的機會；三是夢想，沒有夢想幫助他找到夢想，有夢想幫助他實現夢想。中層的核心需求是什麼呢？一是分名，讓中層幹部成為榮譽共同體，實現名利雙收；二是平臺，平臺成就人生。中層幹部要的是事業的舞臺，平臺就是舞臺，是中層成就事業的平臺，只有成為平臺才能使中層的價值得以彰顯；三是希望，有希望才會有未來，老闆要埋頭拉車，更要抬頭講話，不斷地給中層骨幹、給企業的腰部支撐力量講故事、談夢想、給希望。高層的核心需求是什麼？一是分事業，把我的事業變成我們的事業，這是管理學上的一個偉大發現。只有讓事業成為我們的事業，才能讓一群人、一件事、一輩子，共度餘生；二是使命感，我們做這項事業存在的意義和價值是什麼？我們每個人存在的意義和價值是什麼？對這個問題的回答就是我們的使命感，所以有使命感的生命是這個世界上最偉大的作品。物質刺激的作用是有限的，對高層最重要是給到他們精神，使命感是最高的精神需求；三是成就感，這件事情帶給我們巨大的榮耀和做人的尊嚴。人要活得有尊嚴，尊嚴是別被別人所承認的，被別人所尊崇的，是被別人所認可的東西，尊嚴讓我們獲得成就感。那麼什麼樣人可以一起分事業呢？就是那些有忠誠度和老闆一條心的人；能夠站在企業的立場，並和老闆站在同一立場上的人；那些戰功顯著，能獨當一面的人。這三類人才能成為老闆的核心，一起分享事業。2、企業要做強，就是要讓所有員工能夠立起來。讓基層立起來的方式。一是要給他強大的動能。動能就是內在的動機。選拔企業的基層員工，一定要找那些有企圖心，想幹事、能幹事、會幹事情人，要找那些看上去就有活力、有生命的人；二是為基層員工找一個榜樣。榜樣決定人生，偶像決定命運，企業管理要懂得樹標杆、立榜樣，榜樣和標杆就是無形的拉動力，在企業的每個層面上都要樹立起標杆和榜樣；三是不斷讓其成長。成長就是學習和訓練，在員工工作期間要給到他們正確的教育和培訓，讓他們做到“兵精其術”。讓中層立起來的方式。一是講策略，管理要講方式方法，要教給中層員工正確的工作方法，所謂“將通其法”；二是給他們能量的加持，引爆他們的正能量，持續給到他們能量；三是激勵他們精進，精進就是專一、專注、持續的成長。這就要求有一個成長的機制和肥沃的土壤，這就是企業的文化土壤。讓高層立起來的方式。一給到他們正確的方向，方向就是企業的戰略，經營企業不能偏離軌道；二是提升境界、胸懷和境界，這是高層領導應有的品質，沒有胸懷和境界，就託不起企業的未來；三是自我超越，高層領導必須不斷地持續實現自我的超越，在能力、境界、胸懷上的不斷自我超越。3、做不久企業能否做久的原因，一是獨特的商業模式；二是事業的神聖感。模式定未來。企業能不能有未來，就在於它的商業模式是否具有競爭力。未來真正的商業競爭是商業模式的競爭，產品和服務固然重要，但是產品服務透過什麼方式，在哪個環節掙錢，怎樣去滿足和創造顧客價值更重要。商業模式往往就是你創造顧客價值的方式，你在哪個地方能夠創造顧客價值，就可以從哪個地方掙到錢。關於商業模式參考本號的文章《從產品和服務出發的商業模式解讀》。企業做強很重，但是更重要是要做得久。從強到久就要從事業思維變成神業思維，神業就是神聖的事業。企業能否做久，就看我們的心中對這份事業能否有敬畏之心，能否升起一份神聖感。全世界存在最長的組織一是宗教，二是大學。他們之所以擁有強大而持續的生命力就在於，所有的宗教和大學所從事的事業都是神聖而偉大的，因為傳道分享、普度眾生是神聖而偉大的。參考本號文章《老闆要學習什麼樣的宗教智慧？》，老闆必須向宗教和大學學習經營人、經營人的精神。當我們想把這個事業做得長久，你就要問自己，是否對所經營的事業能升起一種神聖感，你是否熱愛這份事業？人們能夠感受到你是否“真愛”，只有真愛才會真成（真正成功），愛會升起神聖感。我們從事一份事業的神聖感是怎麼生成的呢？除了愛之外還有：一是交給。交給會升起你的神聖感，只有把自己交給一項事業，你才能夠真正做到全情投入，全身心的投入。二是無私。無私，就是沒有私心，對事業的無私的投入，無私的奉獻，就會升起你的神聖感，因為無私是不以金錢為衡量的，而是對這個社會的貢獻來衡量的，無私的付出就是要隨時隨地的付出，而不是有計劃地付出。三是利他。做事業的出發點很重要，所謂動機決定動力，你的出發點是利他的、是成就別人的、是善良的，那你就能持久地把事業做下去，所以動機善者則事必成。利他會升起事業的神聖感。四是精神追求。一個人的精神追求會升起神聖感，當我們的神聖感升起的那一刻，精神的力量就會升起，精神的力量會讓組織生生不息，因為我們每一個人的事業永遠高不過我們的精神。我精神的高度就決定了我事業的高度，決定了我事業的未來。總結一句話企業做大、做強、做久的這過程就是老闆的經營思維從商業思維到事業思維到神業思維的過程，能做是又長又久就要自己獨到的商業模式，並且真正把人的精神經營起來了，讓員工持續擁有了精、氣、神。

中小企業突破規模發展的瓶頸，關鍵往往不是在市場，而是人才跟不上了。我服務過一個企業，這個前幾年快速發展，開了有七十多家門店，企業突然停滯，原因在於企業突然發展沒有人才去開拓新的市場了。這家企業採取的是裂變式的增長，一開始老闆帶隊開拓門店，然後優秀的店長開發新店，成為經理，當下面的店長再裂變成為經理時，他又晉升為區域經理，然後是大區經理，就這樣一層層的裂變增長，但是發展一段時間以後，發現他們都是在本地市場進行裂變，而不會到別的城市，當一個城市飽和後，老闆希望他們能到別的市場去開拓，競然沒有人願意去，因為一個店長的年收入可以達到二、三十萬，而一個大區經理，年收入已經達到百萬，他們的收入已經讓他們沒有太多的慾望與追求，可能能力上也不再支撐。企業因為沒有新區域的開拓性人才，市場突然變得停滯了。

還有一種情況，小企業本身規模不大，企業的發展基本靠創業時的哪些老弟兄，發展到一定階段，企業如果需要突破，就需要進行管理轉型，但轉型時不但要求團隊的意識跟得上，而且各種管理人才也需要增強，但是小企業在人才吸引上很難，招收到的往往是哪些有一些經驗基礎，但又不是很成熟的人才，他們帶來變革的同時，往往都會因為不成熟，使轉型變革走上彎路，不但沒有成功，還讓員工受到打擊，如果企業沒有能夠深刻吸取經驗教訓的人員，往往在這裡就會產生一個變革的阻礙，前不行、退不得。使企業的發展進入瓶頸期！

說一個最蠢也是最實用的辦法，你肯定有認識還在找事做的朋友，讓他去幾家靠譜的同行公司，看下別人怎麼管理的，有哪些營銷方面的高手，自己一步步走能走出一條新路，但是遇到翻不過去的山的時候，看看別人怎麼做的

首先你要有門道呀，同行的高人指點！

其次資金到位，

然後借鑑下大企業的操作模式，有自己的營銷渠道，

搞定渠道，再從別的企業高層挖一個人前期來做管理，

幫你把剛開始都理順了，以後就好走了。

本人說一下企業做不大的根源：

1、老闆始終不升級。從什麼都說的算、衝鋒在前的階段，始終無法邁入甩手掌櫃、具體事不聞不問的發展階段。不放權、不授權、不分權，就永遠做不大。

2、認親為賢。總認為自己比公司任何員工都有能力，誰也沒有自己去做，讓自己放心。老闆心理問題在作祟。

3、無激勵人的績效考核體系。薪資就是底薪+提成。過於單一，沒有真正做到同崗不同酬、全員激勵、流程績效、傳幫帶職級晉升...股權激勵、合夥人制度。

4、留不住人，內部管理看似正規，實際上是有潛力員工的屠宰場，凡是離職率高的企業多半是人禍。激勵機制不到位。

5、薪酬體系不健全，結構簡單。沒有體現多勞多得。

6、管理過於指標化。為了考核而工作，讓員工迷失在攥積分上。

7、老闆身邊無大將、格局低，對有能力有個性的刺頭全部攆走，生怕員工成長起來威脅自己企業。老是防著員工，想幹點事的經理人不是干涉就是拖延。效率低、顧慮多，決策慢，比國企還要國企。

8、架構問題，設計不到位，一人多崗.......。

9、企業管理系統不健全。

10、認人不清。一看就是綿羊，老闆認為這明擺著是老虎啊。離職的都是有能力的，留下的都是混日子的。

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目前，制約著中小型企業發展的瓶頸因素，除了企業的外部因素外，主要是企業的內部因素。本人只談談中小型企業發展瓶頸的內部因素以及如何突破這些瓶頸因素。

（一）企業戰略因素

大多數的中小型企業，缺少明確的企業發展戰略規劃，往往只是建立者（領導者）的思想表現形式。沒有企業戰略，就沒能制定合理的戰術。創業者基本就是抱著小富即安的思想，沒有把企業做大做強的強烈願望。沒有動力就沒有行動，沒有行動就沒有突破，所以企業只能停滯不前。

戰略是企業向前發展的方向。企業要想不斷髮展，就需要有明確的發展戰略規劃，並制定出可行性戰術，才能一步步地實現企業發展的目標。所以，企業應先制定出企業戰略，才能突破企業發展的戰略瓶頸因素。

（二）財務管理因素

資金是一個企業得以存續的命脈，所以財務管理就顯得很重要。大多數中小企業，為了節約成本，往往只是聘請專業素質不過硬的財務人員，甚至沒有過多財務知識的家人或者熟人來為企業做財務管理。所以，企業沒能做好財務風險管理，提高或加重了企業財務的發生機率和嚴重程度。財務風險隨時會影響到企業的資金流，影響企業的發展機會。

專業人幹專業事。企業要想有效控制財務風險，應聘用專業能力合格的財務管理人員為企業當好“管家”，使得企業的資金能夠為企業的發展提供保障支援。

（三）技術創新因素

目前，中小企業缺乏創新人才，創新能力低下。技術創新是制約中小企業發展的一個重要因素。技術創新是一個企業得以持續發展的源泉。

引育創新型人才，是企業有效破解創新能力低下的有效手段。同時，也可以做好產學研對接，把專家、教授等科研成果及時轉換成企業的創新技術。

（四）組織結構因素

大多數的中小企業組織結構不合理，組織結構之間不能很好地配合，進而官僚主義盛行。官僚主義奉行的是“不求有功但求無過”的消極思想，這對企業的發展起到很大的制約作用！

企業要設定合理的組織結構，組織結構之間有機結合，相互配合，才能促進企業的有效運轉，不斷前行！

（五）人員結構因素

中小企業往往對人員沒有正確規劃，甚至因人設崗，崗位職責不明確。所以，容易造成職責灰色地帶，相互推諉，工作領域空白，進而制約著企業的全面執行發展。

企業的人力資源部門，應做好企業人才規劃、管理，設定合理崗位，明確崗位職責，不留職責空白，為企業的全面工作安排相應的人員。

（六）人才培養因素

通常地，中小型企業本身不想培養自己的人才，總是想直接用別家培養好的人才。另外，中小型企業捨不得付出人才成本，還總是想招到“物美價廉”的人才。可是，人才的價值遵循的是“一分錢一分貨”的原則。因為除了“情懷”以外，“錢”是最能直接體現一個人才的價值的！

企業要想擁有一支適合企業自身發展的人才隊伍，就要制定出一套人才培養計劃，為企業量身定製，打造適合企業發展的專業人才，同時還能提高人才的忠誠度！

（七）企業文化因素

中小型企業文化，大多數屬於消極的。我相信，對於大多數去過中小型企業面試的人才來說，基本上都能感覺到面試官的自我良好、高高在上的感覺，這就是一個企業文化的外在表現！消極的！消極的企業文化打擊了員工創新積極性，大大降低企業的運轉效率，制約著企業的發展動力。

企業文化是一個企業的競爭軟實力。所以，中小型企業的領導們，要以身作則，行為規範，重新打造積極的企業文化，才能有效推動企業的創新發展。

中小型企業，要想打破自身的發展瓶頸，就要先練好內功。否則，即使外部環境（例如：政策、融資渠道等）變得越來越優越，企業也是一個“扶不起的阿斗”！

一、砸鞋狀元～上市就“突破發展瓶頸”神仙派，前幾年上新三板上Q板最熱火朝天的時候，磚家叫獸說得似乎只要一上市，企業發展的瓶頸立竿見影解決，就有了資金研發創新出新技術新產品，有了資金拓展市場拓展訂單，然後企業利潤暴漲，再然後？……，沒了，鞋子已砸過來，磚家叫獸已躲起！

二、砸鞋榜眼～消滅家族化“就突破發展瓶頸”抨擊派，企業只要解決了家族管理問題就突破了發展的瓶頸，家族化有時候的確是阻礙企業發展的瓶頸，但只是少數，所以砸鞋的都是非家族化情況的大多數企業。

三、砸鞋及第，解決融資“就突破發展瓶頸”融資億能派(超越萬能的億能)，只要解決企業融資就突破發展瓶頸，能貸款融資的企業早已落地銀行貸款，不能貸款的企業，講千句百句也貸不到款，貸到款的也是接近高利貸的成本，如果說融資可以不還，可能沒鞋砸過來，否則“趕快低頭！”。

四、砸鞋老四，網際網路電商“突破發展瓶頸”的“救世主”，網際網路電商是企業營銷拓展的其中之一個戰術渠道，如果企業產品沒有創新性，在電商平臺介面上同樣是幾十家幾百家同行競爭對手，殺價惡性競爭比傳統線下展會更加激烈，這十年八年真正在電商掙到錢的企業不超5-10％，還敢說電商萬能“看鞋！”。反而用線上網際網路作為線下營銷的補充則是非常靠譜的。

五、砸鞋老五，品牌戰略“突破發展瓶頸”派，註冊一個商標就開啟品牌戰略之路，企業沒有創新驅動的支撐，沒有技術研發設計創新，產業發展質量不可能優質，吃飯都成問題，沒等品牌註冊完企業已收攤，“看鞋！”

六、砸鞋老六，“突破發展瓶頸”戰略傾桶暴雨，但怎麼做的戰術如病人打點滴的空洞派，自認書本理論武裝對著身經百戰的企業家講戰略，企業反問怎麼落地什麼戰術無言以對，……，反應慢了，鞋已砸頭上。

一二三四五六，鞋基本砸完了，下面的“突破發展瓶頸”的說法基本沒有什麼鞋砸過來，能否說明對“企業突破發展瓶頸”有幫助？

七、創新精益管理“突破發展瓶頸”，幫助企業透過提升管理質量，直接創造經濟效益，比較乾貨，關鍵是投資風險小，效益見效快，有料的專家教授不用太擔心鞋砸過來，當然磚家叫獸除外。

八、創新戰略思維“突破發展瓶頸”，良木公上篇悟空解答評價過郎鹹平同志的水平，估計“相聲”筆法和“X濟學”理論沒學透，被X掉。一分為二，還沒出郭XX、廖XX、金XX瑕疵之前，良木公堅信郎旋風演講從來不會有砸鞋發生，臺下百千企業家是發自真心的鼓掌認同。特別是郎旋風的“中國製造6+1”，是中國中小企業“突破發展瓶頸”的至關重要的戰術！

九、建立創新驅動系統，實施創新戰略用科學的創新戰術“突破發展瓶頸”，包括，企業如何建立戰略創新系統？企業如何建立技術研發和設計創新戰術系統，企業決策層如何參與與支援，如何用設計價值貫穿企業研產銷三個環節協同推動整體產業創新，搭建前至市場買家，後至產業製造的產銷聯動創新體系，……等，這些實實在在幫助產業界企業創新的戰略戰術，不僅永遠不會被“砸鞋”，更受到企業的高度認同。(下圖香港理工大學劉曦卉博士的產業升級轉型分享會。)

從企業“砸鞋”反應，良木公發現，企業關注並認同的“突破發展瓶頸”問題是創新驅動，創新系統、戰略和戰術，包括建立創新驅動，提升產商發展的戰略方向判斷的準確性，提升產業及產品創新能力，提升市場議價能力，……，如何從OEM代工製造型，向ODM產品智造型及ODDM產業價值智造型的升級轉型。

題外話，政策研究制訂者如把“群眾路線”實踐應用到產商經濟領域，廣大產商業界是產商經濟智慧的海洋，深入這片智慧海洋裡面虛心學習調查，才能找到真正服務企業，幫助企業“突破發展瓶頸”的方法！

良木公

市場瓶頸每一個企業都會遇見到，在這個時間段落只要做到這幾點就好。

早點轉型，多元化資產組合

已經到瓶頸期切勿再大規模用錢，慢慢改善產品環境

嚴把產品供應鏈，削減人員配置，最佳化公司內部，做好內部最優

同行業合作，開發新的賺錢模式

關於這個問題，我從資料、問題、轉型三個方面加以分析：

從資料開始

先說資料 根據2017中國統計局資料顯示，目前我國的中小企業總數量超過四千萬家，佔全國企業總數超過 99%，其中規模以上超過40萬家，中型超過5.5萬家，提供就業崗位超過 80%，創造的最終產品和服務相當於國內生產總值的 60%，上繳利稅佔 50%。我國發明專利的65%、企業技術創新的 75% 以上和新產品開發的 80% 以上，都是由中小企業完成的。中小微企業成為我國經濟新動能重要源泉之一，是我國經濟結構最佳化和產業升級的重要支撐，也是保障和改善民生的重要依託。

再說問題

上述這個資料充分說明了中小企業在我國經濟中的地位和作用。但是自2008年以來，伴隨著國際環境的風雲變化，我們中小的企業所面臨的問題也逐漸顯現出來：

一是成本問題。這主要表現在諸如原材料上漲、用工成本逐年增加，成本增加也意味著企業利潤減少，很多中小企業日子開始變得難過或是不易。

二是融資困難。不得不承認我國的銀行系統抗風險還是比較薄弱，在中小企業與大型企業之間區別對待。同時，金融機構對中小企業扶持力度不夠，普遍存在貸款難、融資難的問題；甚至出現影子銀行，高額的利息和融資成本，都限制了中小企業進一步做大和生存能力。

三是技術問題。因為成本考量，我們發現大部分的中小企業還是處於產業鏈的底端，技術落伍、人才儲備不足，也同時限制了進一步創新，也成為產業轉型一大痛點。

四是創始人本身的問題。這十年來，我們的中小企業利潤在下降，但是我們的房價在倍增，也吸引了大量的中小企業資金湧入，“辛苦賺錢一年，不如投房一套”是常常掛在這些企業家嘴邊的一句話，以至於企業家精神缺失，學習動力不足，心態扭曲直接推動者中小企業陷入被動。

轉型方向

未來 對於中小企業面臨的問題，我建議三個方面：

一、加快網際網路融合發展

當前隨著網路科技行業的發展，雙創政策不算深化，這也為企業轉型提供了一個非常好的平臺。例如在生產環節上，大部分中小企業從事的是產業鏈的後端，如何連線前端、終端，形成整個產業，透過網際網路進行採購銷售以及技術交流，善於利用網際網路降低管理成本，不斷構建自己的新模式、新思維，把自己的產品與客戶做好融合，形成自己所特有的產業鏈條。

二、敢於在技術創新上尋求突破

我們都知道技術對於生產企業來說是企業的核心，而技術創新形成，需要構建良好的學習文化，以及組織創新氛圍，這本身也需要人才隊伍的完善，這也是企業創始人、管理人基本素養。對於這方面，企業要有勇氣做出改革。但很多中小企業在這一環節上突破不足，一方面受困於資金問題，另一方面覺得即使創新，也未可能給企業帶來顛覆性的變化。然而樹苗終要長成大樹，需要培育和時間，如果不能突破這點企業也無法取得未來成功。

三、圍繞品牌的商業模式創新

有人說“中小企業的問題受困於網際網路，同時也受益於網際網路”。我認為這句話沒有錯誤，受困是因為覺得網際網路阻礙了自己發展；而受益於是得益於網際網路帶來的機會。如今，移動智慧化、人工智慧以及接下來的5G推動網際網路向物流網轉型，我們中小企業要抓住這次千載難逢的機會，一方面要積極深入，構建自己企業商業模式，這裡商業模式不一定要很高大上，要能落地，要能結合自己的核心能力；另一方面要學會利用網際網路平臺來打造商業品牌，提升企業的影響力和產品附加值，這是無形資產，更是企業價值。

上述三個問題是從企業本身的層面提出一些思路，但是作為中小企業的創始人，我們肩負民族復興的精神不能丟棄，我們初始創業那種刻苦精神不能拋棄，我們在企業發展中優秀品質不能捨棄；拿出再次創業的勇氣，我想一切都不會很難。

必須加速對企業的轉型與創新，這是為貫徹落實建設全面小康社會與和諧社會的戰略選擇。加快企業資訊化建設；提高自主創新能力，立足長久發展；加大對高新技術企業和具有發展後勁的品牌企業之扶持力度。

中小企業的瓶頸只有一個，融資難，即將落地的科創板，實行註冊制，就是解決這個問題的，這是決策層面的事情，眾所周知銀行貸款大多數貸給央企，民間借貸成本太高，且監管正在清理。

還有個渠道是吸引PE投資，只不過這並不適用所有中小企業，因為市場還不是很成熟，且自身團隊核心競爭力很重要，企業必須要能上市，專業性強。

其實目前正在產業結構升級，所以中小企業的發展，就是升級的重點，改革的重心。

 

這個問題非常綜合！

市場瓶頸，卡著企業的營業收入，卡著企業的利潤，卡著企業的規模！

中小企業如何突破市場瓶頸，本質是怎樣驅動企業營業收入，怎樣做大企業，這是董事長最關注的問題之一，這既是中小企業的命題，也是大企業面臨的命題，近期日本索尼虧損63億，關閉在中國北京的工廠，其實也是遇到了市場瓶頸！無論是中小企業，還是大企業，要突破市場瓶頸，根在管理，根在突破管理瓶頸，突破市場瓶頸需要內求，特別是董事長自身的瓶頸，董事長就是企業的瓶頸，董事長就是企業的天花板！

在我們近20年的管理諮詢中，我們為眾多客戶突破了營收瓶頸和盈利瓶頸，我僅從五方面分享：突破瓶頸的六大思維、主要有哪些瓶頸型別、怎樣找準企業的瓶頸、突破瓶頸需要用到哪些專業工具、突破瓶頸的主要流程！

一、突破瓶頸的六大思維。

董事長自身的思維不到位，很難突破市場瓶頸的。

1、人性思維：商業的本質是人性，董事長需要提高營收和盈利，客戶需要物超所值，員工需要豐厚的薪酬待遇和尊重榮譽地位，董事長在突破市場瓶頸時，需要考慮企業、客戶、競爭對手和員工團隊四角關係，企業一定會面臨質量戰、服務戰、價格戰、人才戰，其本質都是管理水平和能力的競爭！

2、定位思維

（1）產品定位：做什麼；

（2）客戶定位：為誰做；

（3）功效質量定位：做成怎樣；

（4）價格定位：價格區間；

（5）競爭定位：競爭策略；

3、需求思維

（1）客戶有哪些核心需求；

（2）要識別沒需求、低需求、偽需求的專案；

（3）滿足客戶需求；

（4）滿足的程度：強、中、弱；

4、物超所值思維

（1）功效過硬；

（2）質量過硬；

（3）價格合適；

（4）便利快捷；

5、傳播思維

（1）要驅動收入，需要傳播；

（2）大收入，要廣傳播；

（3）要專業的傳播設計；

（4）最好的傳播是口碑，最好的廣告是產品本身；

6、內求思維

（1）做什麼：找準需求，滿足程度，競爭優勢；

（2）做得怎樣：做到極致，競爭優勢；

（3）價格合適：高性價比，競爭優勢；

（4）收入要內求，內求重於外求，董事長自己要做好內功；

 二、企業主要有哪些市場瓶頸？

要突破市場瓶頸，首先要知道主要有哪些市場瓶頸？主要有12類市場瓶頸：

1、需求瓶頸：沒有找準客戶的需求點，客戶不需要這個產品，沒有客戶。李總在南方人聚居的小區，開個山西面館，很可能就沒客戶，他們是要吃飯，但不一定喜歡吃麵食。

2、市場規模瓶頸：天花板低，小眾市場，目標客戶太少、難增長，定位有誤，要調整定位。李總的山西面館，只有幾個山西老鄉經常來吃，客戶太少。

3、功效瓶頸：沒有功效、功效差，功效低，購買的客戶少。陳總在這個小區開了個湘菜館，符合這個小區的客戶口味，但炒出的菜，味道不行，客人吃一次就不來了。

4、質量瓶頸：沒有質量、質量差，購買的客戶少。客人在陳總的湘菜館，經常吃到帶異味的紅燒肉、帶異味的剁椒魚頭，菜品原料差，不新鮮，客人吃一次不來了。

5、服務瓶頸：服務差，客戶體驗不好，越做客戶越少。陳總的湘菜館，服務員服務態度差，客人進門不招呼，說話生硬，拉著個臉。

6、傳播瓶頸：沒有傳播，沒有廣告宣傳，或無效低效傳播，導致沒有快速大面積傳播出去：沒有形成影響力；

7、價格瓶頸：產品好，但價格高，價效比低，限制了營收快速增長，不能快速做大市場份額。陳總湘菜館的價格偏高，菜量又少，客戶感覺不實惠。

8、生產規模瓶頸：產品好，受生產規模限制，不能快速放大；

9、資金瓶頸：技術過硬，產品功效好，受資金限制，不能及時快速擴張；

10、競爭瓶頸：同質同類產品，同行競爭激烈，分流了大量客戶，甚至被迭代替代，限制了營收增長；

11、模式瓶頸：商業模式限制了產品質量、客戶群、營銷擴張；

12、誠信瓶頸：欺詐客戶，一錘子買賣，越做越沒客戶；

三、董事長怎樣找準企業的瓶頸？

核心是問題導向：第一、客戶抱怨和提出的問題，第二、營銷部門或其他部門抱怨和提出的問題，市場瓶頸就在這些問題當中。主要的問題有：

1、功效問題；

2、質量問題；

3、價格問題；

4、供貨速度問題；

5、包裝問題；

6、廣告問題；

7、環保問題；

8、安全問題；

9、售後問題；

10、服務問題；

11、競爭問題；

12、模式問題；

13、誠信問題等等

董事長經常面臨的可能不是一個問題，是一堆問題，這時要找出根本問題，要找到最核心的問題，從這個點爆破。

四、突破瓶頸需要用到哪些專業工具？

1、預算：這是突破瓶頸的起點、是總衝鋒號，要圍繞預算配置資源和展開突破工作。

2、規則：專業人性的規則系統，是企業發展的基石，更是突破市場瓶頸的核心推動力，

3、分析：在突破過程中，實行事前、事中和事後的專業分析，在動態中找出風險點、採集風險、分析風險、進而控制風險，形成資料採集、分析、診斷、鎖定解決責任人、提出解決方案或措施、實施業績考核和激勵的閉環管理。

預算、規則和分析，是管理的金三角工具，離開這個金三角，高層憑什麼決策？中層基層憑什麼執行？員工憑什麼賣命？離開這個金三角，就沒有管理！建立不了這三大專業控制工具，不執行這三大專業工具，市場瓶頸很難突破，營收很難增長，更難盈利！在我們的管理諮詢中，很多董事長最不重視這塊，也最不擅長這塊，他們喜歡憑感覺，打口水戰，那麼多虧損被ST的上市公司，大都是缺少專業人性的規則，缺少有效的預算和分析系統，ofo小黃車戴威如果能建立和執行這三大工具，很可能不會是今天這個樣子！突破不了自己，突破不了市場，就突破不了盈利。中國的老總，說啥全明白，上知天，下知地，就是不盈利；中國的老總，聰明，但不專業，這是中國企業的死結！

五、突破瓶頸的主要流程。

1、設定營業收入目標：

（1）設定收入目標，即鎖定收入金額；

（2）設定銷售量目標，即設定銷量預算；

（3）設定銷售單價，即銷售價格預測；

2、提出實施方案：

（1）以問題為導向，找出問題；

（2）明確的責任人；

（3）責任人提出措施；

（4）明確的解決時限；

（5）明確的考核指標和指標值、考核週期、考核時點；

（6）明確的激勵和懲罰；

3、鐵腕執行方案：

（1）措施堅決到位；

（2）嚴厲兌現考核；

（3）嚴厲兌現獎懲：在這個環節，董事長千萬不要賴賬，按規則應該獎的，一定要獎；董事長一定不要講人情，按規則應該罰的，一定要罰！

 董事長突破了市場瓶頸，另一手必須鐵腕控制得住成本費用，企業營收10億，成本費用可能12億；營收100億，成本費用可能120億；營收1000億，成本費用可能1200億，我們近期的一個客戶，2017年營業收入705億，淨利潤僅3億，2018年營業收入約500億，在上交所釋出的公告預期虧損約70億，沒有盈利，鉅額虧損，董事長壓力山大！突破市場瓶頸重要，突破盈利瓶頸，更重要，營銷不是目的，更不是終點，盈利才是董事長的目的，對於上市公司，盈利是支撐市值的最直接支柱，沒有盈利，市值一落到底的，若連續虧損會被ST以至退市，我們的結論是：盈利為王！

中小企業可以從思維突破、分析瓶頸型別、找準自己的瓶頸、設計突破瓶頸的專業工具、制訂突破瓶頸的流程等五個方面下手，五管齊下，快速突破自身瓶頸，突破市場瓶頸！