這個是一個很好的問題。這是很多中層領導遇到的困惑，既需要對上負責，也要對下管理，所以很多時候會在這個過程迷失方向。

中層領導的管理工作分為兩個部分：

第一、向上管理，要能扛得住事兒。從上級領導的角度來看，一個好的下屬非常重要的一個能力就是要扛得住事兒。凡是那些按部就班，凡事都找領導的下屬，領導是不喜歡的。因為領導讓你擔任中層領導，就是為他分擔工作，分擔壓力。如果有你沒你，壓力都一樣。那你不是一個稱職的中層領導。

第二、向下管理，要能扛得住壓力。作為中層領導，上級領導把工作任務安排給你，不管你承擔多大壓力，都不能在下屬面前表現出慌亂的情緒。你在你所管轄的團隊中，需要承擔一個定海神針的角色。一個團隊指揮官亂了，這個團隊一定會亂套。

中層領導最容易犯的錯誤：

第一、充當“傳話筒”。這種情況常常出現在一些對業務不熟悉的中層領導身上，甚至連“傳話筒”都做不好。因為他對業務不瞭解，對下屬的工作進展、工作效果無法進行客觀評估，尤其是無法發現工作中存在的問題，所以對上和對下都只能原封不動的做傳遞。

第二、欺上瞞下。這種情況常常出現在跨單位、跨區域的中層領導身上。對上彙報工作時，喜歡報喜不報憂。對下部署工作時，喜歡在下屬面前隱瞞高層領導的真實意圖。這種遲早會為此付出沉重代價。

所以，華哥認為，做好中層領導，做好公司決策層與員工之間的橋樑。當面對問題時，能在職權範圍內解決的問題，儘量把問題消滅在可控的範圍內，並與上級領導做好及時溝通，彙報處理情況。當處理衝突時，需要站在上級領導的角度，站在公司的高度去全域性考慮問題，找出對公司和員工最優的方案來解決問題。

企業的組織結構中，一般分為三個層次：決策層（領導層），中層（執行層）和基層（操作層）。中層領導如何當好“夾心餅乾”？首先，你需要真正知道自己的定位，理解自己的職責；其次，你需要學會帶領團隊，打造高效團隊，使得你的團隊工作卓有成效；最後，你必須有執行力，使得領導層的決策真正得以貫徹執行。

認識你的定位

“認識你自己”（know yourself），相傳是刻在德爾斐的阿波羅神廟的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。

作為中層，你必須首先知道自己的定位，你被賦予的責任，才能做到有的放矢。

中層管理者的角色定位：向上，中層是領導層的代言人；向下，他是基層員工的管理者，教練員；橫向，他是其他部門的夥伴，供應商，客戶。

01，中層是領導層的代言人

A，你的職責是替身和橋樑

作為中層領導，一般來自於基層，大多數既懂技術，又懂管理。

你需要能夠理解領導層，從戰略層面上的意圖，又能結合操作層面的實際情況，加以轉述和加工。從另外的角度來說，你來自於基層，深諳操作層面的實際，可以透過向上管理，合理的管理領導層的需求。

透過你的上傳下達，上下溝通，使得整個決策和具體活動達到一個平衡點，使得對上有交待，對下能負責。

B，你需要注意不錯位和不越界

作為中層，你是上級的代表，當你對你的下屬進行評價和處理的時候，你的權力來自於上層。你不代表你自己，你需要對高層負責。你是管理者，也是被管理者，你需要有自己的想法，也需要堅決執行上司的安排。必須在自己的職權範圍內做事，不錯位，不越界。

02，中層是基層的管理者和教練員

A，你是管理者

彼得·德魯克說，所謂管理者，就是憑藉職位和知識，對該組織的整體績效和經營能力產生影響的人。

你需要重視你個人的影響力，適當的運用職權來進行管理。具備一定權威的管理者，是來自於你自身的影響力。

可以是透過你精湛的業務技能，做到以技能服人；也可以透過你的個人魅力，透過尊重他人，獲取別人的信任，以德服人；也可以透過建立目標，並且掌握你下屬的內驅力，透過合理的分配任務，達成共贏，以理服人。

在確保某一項是你的長處的同時，注意發展你其他項，來幫助你產生影響力，合理的管理下屬。

B，你是教練員

一項調查表明，下屬工作能力的70%來自中層管理者的培訓和輔導。

作為中層管理者，你需要培育下屬，你不能成為問題的解答者。雖然直接回答你的下屬，短時間內讓你節省了時間，但是長此以往，必然會讓你的下屬喪失自我解決問題的能力。更糟糕的是，其他的下屬將會參考，導致你的團隊整體解決問題能力的喪失，最終讓你疲於應付。

你需要做一個循循善誘的導師，一步步引導你的下屬去找到問題的切入點，找到解決方案。正所謂授人以魚不如授人以漁，透過你的努力，打造一支善於解決問題的團隊。你需要在實際工作中，不斷的訓練和輔導下屬，而不是讓下屬自己去摸索，等著他們在實踐中自我學習。

03，中層是其他部門的夥伴，供應商，客戶

在企業內部，很多工需要各部門共同合作，你所在的部門跟其他部門可能互為客戶與供應商的關係。沒有哪一個部門能夠獨立完成所有的任務，這就要求你能妥善處理相互之間的關係。

A，杜絕各部門之間的推諉

部門之間相互合作，難免會有權責不明晰，界限不清楚的地方。這樣的現狀很容易造成部門之間互相推諉的現象。作為部門的管理者，你要學會透過高效，有力的溝通，使得各部門之間能夠更好的相互合作。

B，杜絕本位主義

一定要學會培養自己的大局觀念，站在更高的角度去考慮問題。只關心自己部門的利益，或者抱著“事不關己，高高掛起”的理念，就會很容易造成嚴重的後果。學會將對方當作客戶對待，一切以大局為重，以公司的整體利益為先的原則，就可以讓你的工作更加卓有成效。

會帶團隊，打造團隊

管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，團隊就是由兩個或者兩個以上的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

作為中層，你需要會帶團隊，會打造團隊。你需要做的主要是兩點：培養團隊精神和打造高效團隊。

01，培養團隊精神

團隊精神，就是團隊中所有成員都認可的一種集體意識。團隊精神是高效團隊的靈魂。透過注意三個方面來培養團隊精神：容納下屬個性；發揚協同合作；提倡奉獻精神。

A，容納下屬個性

90後00後是極具個性的兩代人，他們不僅僅有著個體差異性，很多人更是具備極其獨特的個性。而對於下屬員工的不同，你要善於去觀察，並且利用好他們的個性，長處，將他們安排在最適合的崗位上。任何的壓抑個體特性，以要求犧牲下屬個人來達到一致性的管理都是極其粗暴，而且不可行的。

不要因人設崗，但是要學會根據不同崗位，安排最適合的人。這就需要你在平時注意觀察，做個有心人，同時要與你的下屬多溝通。當你對你的下屬有了足夠的瞭解，透過高效的溝通，達成共識，從而實現崗位的匹配。只有將你的下屬，安排好他們最適合的崗位，才能讓他們的積極性更高，工作更加積極主動。

B，發揚協同合作

團隊中的所有人，透過相互協作，達成優勢互補，可以讓工作效率提高，績效得到明顯提高。協同合作，不是簡單任務平均分配，各自完成好各自的任務1+1=2的合作，它更加強調發揮各自的優勢，幫助別人來彌補不足，從而更大的發揮團隊的整體工作能力。

比如員工甲善於思考，不善於表達。而員工乙善於表達，工作技能一般。那麼透過兩個人的合作，可以達成合力，使得每個人的工作既能做得好，又能表達傳遞得好。因此，共同完成任務，就是要達成優勢互補，發揮每個人的長處，使得產生協同效應。

C，提倡奉獻精神

沒有一項工作是可以一帆風順的，工作中，我們難免會碰到困難。當面臨困難，整個團隊表現出一種勇於面對，積極進取的態度，還是開始全員退縮，踟躕不前呢？做為管理者，應該要大力提倡奉獻精神。透過合理，適度的獎懲措施，鼓勵和同事一起努力奮鬥，積極進取。懲罰那些面對困難，選擇逃避，甚至於幸災樂禍的員工。

02，打造高效團隊

中層管理者的工作是否有效，很大程度取決於你的團隊是否高效。打造高效團隊可以從以下兩點入手：目標清晰，方向明確；建立可執行的制度。

A，目標清晰，方向明確

高效團隊一定是對自己的目標有足夠清晰的瞭解，並且堅信這一目標能夠達成。每個個體的目標與團隊的目標達成高度一致，能夠讓所有人不僅更加清楚的知道和了解團隊目標的意義和價值，更能透過實現自己的目標，來使得團隊目標得以事項。

每位團隊成員，透過SMART原則，設定一個合理的目標，可以有助於整體目標的實現。

SMART即：目標必須是明確的（Specific），目標必須是可衡量的（Measurable），目標必須是可以實現的（Attainable），目標必須是具有相關性的（Relevant），目標必須是有時限的（Time-based）。

B，建立可執行的制度

每一個團隊都應該有一套人人樂於遵守的，公平的，完善的工作準則和規章制度。只有透過制度管人，才能讓每個人的行為得到正確的規範，而且還能充分調動和發揮團隊成員的積極性，制度是團隊建設的最可靠保證。

用制度來約束人，才可以讓員工的一言一行有法可依，有據可考，從而讓中層管理者從繁瑣的管理中解放出來。

必須有執行力

著名管理大師傑克·韋爾奇曾經說過：“中層管理者最重要的角色有兩個，管理者和執行者，兩者缺一不可，後者尤為重要。”

提高執行力，可以透過三條路徑來實現：堅決執行，毫無藉口；全力以赴，盡職盡責；善於思考，不斷創新。

01，堅決執行，毫無藉口

很多人在碰到問題，或者接受任務的時候，總是推三阻四，藉口一堆。只有對安排的事情做到堅決執行，才能最終取得成功。服從就是在執行的過程中，不問為什麼，充分發揮自己的聰明才智，做到一定能夠達成。

堅決執行，也是一種勇於負責的表現。成功的人找方法，失敗的人找藉口。只有勇於承擔責任，想盡一切辦法將上級安排的任務完成好，才能不斷的提高自己的工作能力，進而提高自己的執行力，成為一個值得信賴的人。

02，全力以赴，盡職盡責

態度認真，一絲不苟，確保自己能夠將任務做好，做紮實就是執行力高的一種表現。執行必須講究實效，不能只是表面的努力。你需要講究方式方法，找到解決問題的正確途徑。

全力以赴不是要你完全不思考，只會使用蠻力，透過大量的重複無效勞動去堆積。你不僅僅是要努力工作，更要學會聰明的去工作。

透過給各項任務分類排序，按照輕重緩急，採取不同的策略和應對方法。要事優先，把握住主要矛盾，才能讓你的工作更加高效。有些人，分不清事情的優先順序，眉毛鬍子一把抓，最終就導致了工作的混亂，效果不明顯，落實不到位。

03，善於思考，不斷創新

當今社會是一個創新的時代，執行不僅僅只會按部就班，不折不扣，你還需要學會思考。透過不斷的思考，去做必要的創新。具備創新思維，可以讓你的工作更加卓有成效，也可以為下次的任務積累寶貴的經驗。

有一天，一個人在一條馬路邊上看到一個非常奇怪的事情，一個工人拿著鏟子在路邊挖坑，每兩公尺挖一個，而且坑挖的非常的整齊，他幹得也非常的認真，但是另外一個工人卻跟在他的後面，把他剛挖好的坑立刻就填回去。這個人覺得很奇怪，就問為什麼一個人挖坑，一個人填坑。那個人回答：我們在負責綠化道路，根據規定，我負責挖坑，第二個人負責種樹，第三個人負責填土，但是第二個人今天沒有來，所以我們該幹什麼，還是幹什麼。

這個故事看似是一個笑話，其實也反應了我們的一些現實。我們很多人在工作的時候，只會機械的工作，並不會去思考工作中的問題。這樣的執行，還不如不執行。執行不是一項機械重複，照搬照抄的活，更是需要我們進行思考，並且加以創新的。

小結：我們從中層管理者擔任的不同角色開始，認識其不僅僅是領導層的代言人，也是基層的管理者和教練員，最後還是合作部門的夥伴。總結了中層必須透過培養團隊精神，打造高效團隊兩方面入手去學會帶團隊。最後論述了作為中層，透過具備較強的執行力。

做好三點：

居上不驕

居下不倍

做好橋樑

中層領導好比家中的頂樑柱，可謂上有老下有小。你上面有領導，好比家中的爺字輩兒的，你下面也有下屬，好比家中也有孫子輩的，中層領導既是爺的兒子又是孫子的爹，更麻煩的是很多公司都存在越級彙報和越級指揮的情況，就是孫子有事直接去找了爺，爺有事直接找了孫子，把你中間這個爹給架空了，可是你又不能直接把孫子交給爺帶，因為你怕爺把孫子給帶偏了。總之，“夾心餅乾”不好當，好在凡事都能找到一些規律性的指導原則。下面就略說中層領導的三個原則，希望對你有用。

居上不驕

居上不驕是《中庸》裡的話，意思也明白，就是作為領導，作為人上人，不能驕傲自持，說直接一點就不能把自己太當回事，就像家中的爹一樣，你就不能端架子拿大，因為你上面還有爺呢。你把自己搞的太隆重，讓上面的爺情何以堪，再說，你一旦翹尾巴，孫子也待見你，孫子心理在想：你咋比你爹還爹。

居下不倍

居下不倍也是《中庸》裡頭的話，意思是做下屬的要不卑不亢。不卑不亢是做中層領導的應有的基本態度，也是做人的基本態度。這個不卑不亢是一個很難拿捏的姿態，火候很不好掌握，火候過了就亢了，火候欠點就卑。有個故事說女孩讓以男孩在太陽底下站100天就跟男孩好，男孩第二天就開始傻乎乎的站太陽，可是男孩站到第99天的時候突然消失不見了。故事的結尾是說：堅持99天代表那男孩在意那女孩，最後一天消失代表男孩的尊嚴。所謂不卑不亢，就是要有底線，有原則，要守住最後那一天。不和稀泥、不以為遷就退讓。

做好橋樑

作為中層領導，跟多時候起到的是一個橋樑的作用，就是要做到上通下達。負責把上面的指導意見落實給基層，同時把基層的心聲反饋給上面。好的中層領導永遠在做疏導的工作，只有那些愚昧的中層領導才會整天要麼在向上面告基層的狀，要麼在揹著上面制裁基層，這樣的中層就成為基層和高層之間的隔閡和堵塞，早晚會被清除掉的。

首先，你需要真正知道自己的定位，理解自己的職責；

其次，你需要學會帶領團隊，打造高效團隊，使得你的團隊工作卓有成效；

最後，你必須有執行力，使得領導層的決策真正得以貫徹執行。

認識你的定位

“認識你自己”（know yourself），相傳是刻在德爾斐的阿波羅神廟的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。

作為中層，你必須首先知道自己的定位，你被賦予的責任，才能做到有的放矢。

中層管理者的角色定位：向上，中層是領導層的代言人；向下，他是基層員工的管理者，教練員；橫向，他是其他部門的夥伴，供應商，客戶。

01，中層是領導層的代言人

A，你的職責是替身和橋樑

作為中層領導，一般來自於基層，大多數既懂技術，又懂管理。

你需要能夠理解領導層，從戰略層面上的意圖，又能結合操作層面的實際情況，加以轉述和加工。從另外的角度來說，你來自於基層，深諳操作層面的實際，可以透過向上管理，合理的管理領導層的需求。

透過你的上傳下達，上下溝通，使得整個決策和具體活動達到一個平衡點，使得對上有交待，對下能負責。

B，你需要注意不錯位和不越界

作為中層，你是上級的代表，當你對你的下屬進行評價和處理的時候，你的權力來自於上層。你不代表你自己，你需要對高層負責。

你是管理者，也是被管理者，你需要有自己的想法，也需要堅決執行上司的安排。必須在自己的職權範圍內做事，不錯位，不越界。

02，中層是基層的管理者和教練員

A，你是管理者

彼得·德魯克說，所謂管理者，就是憑藉職位和知識，對該組織的整體績效和經營能力產生影響的人。

你需要重視你個人的影響力，適當的運用職權來進行管理。具備一定權威的管理者，是來自於你自身的影響力。

可以是透過你精湛的業務技能，做到以技能服人；也可以透過你的個人魅力，透過尊重他人，獲取別人的信任，以德服人；也可以透過建立目標，並且掌握你下屬的內驅力，透過合理的分配任務，達成共贏，以理服人。

在確保某一項是你的長處的同時，注意發展你其他項，來幫助你產生影響力，合理的管理下屬。

B，你是教練員

一項調查表明，下屬工作能力的70%來自中層管理者的培訓和輔導。

作為中層管理者，你需要培育下屬，你不能成為問題的解答者。雖然直接回答你的下屬，短時間內讓你節省了時間，但是長此以往，必然會讓你的下屬喪失自我解決問題的能力。更糟糕的是，其他的下屬將會參考，導致你的團隊整體解決問題能力的喪失，最終讓你疲於應付。

你需要做一個循循善誘的導師，一步步引導你的下屬去找到問題的切入點，找到解決方案。正所謂授人以魚不如授人以漁，透過你的努力，打造一支善於解決問題的團隊。你需要在實際工作中，不斷的訓練和輔導下屬，而不是讓下屬自己去摸索，等著他們在實踐中自我學習。

03，中層是其他部門的夥伴，供應商，客戶

在企業內部，很多工需要各部門共同合作，你所在的部門跟其他部門可能互為客戶與供應商的關係。沒有哪一個部門能夠獨立完成所有的任務，這就要求你能妥善處理相互之間的關係。

A，杜絕各部門之間的推諉

部門之間相互合作，難免會有權責不明晰，界限不清楚的地方。這樣的現狀很容易造成部門之間互相推諉的現象。作為部門的管理者，你要學會透過高效，有力的溝通，使得各部門之間能夠更好的相互合作。

B，杜絕本位主義

一定要學會培養自己的大局觀念，站在更高的角度去考慮問題。只關心自己部門的利益，或者抱著“事不關己，高高掛起”的理念，就會很容易造成嚴重的後果。學會將對方當作客戶對待，一切以大局為重，以公司的整體利益為先的原則，就可以讓你的工作更加卓有成效。

會帶團隊，打造團隊

管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，團隊就是由兩個或者兩個以上的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

作為中層，你需要會帶團隊，會打造團隊。你需要做的主要是兩點：培養團隊精神和打造高效團隊。

01，培養團隊精神

團隊精神，就是團隊中所有成員都認可的一種集體意識。團隊精神是高效團隊的靈魂。透過注意三個方面來培養團隊精神：容納下屬個性；發揚協同合作；提倡奉獻精神。

A，容納下屬個性

90後00後是極具個性的兩代人，他們不僅僅有著個體差異性，很多人更是具備極其獨特的個性。而對於下屬員工的不同，你要善於去觀察，並且利用好他們的個性，長處，將他們安排在最適合的崗位上。任何的壓抑個體特性，以要求犧牲下屬個人來達到一致性的管理都是極其粗暴，而且不可行的。

不要因人設崗，但是要學會根據不同崗位，安排最適合的人。這就需要你在平時注意觀察，做個有心人，同時要與你的下屬多溝通。當你對你的下屬有了足夠的瞭解，透過高效的溝通，達成共識，從而實現崗位的匹配。只有將你的下屬，安排好他們最適合的崗位，才能讓他們的積極性更高，工作更加積極主動。

B，發揚協同合作

團隊中的所有人，透過相互協作，達成優勢互補，可以讓工作效率提高，績效得到明顯提高。協同合作，不是簡單任務平均分配，各自完成好各自的任務1+1=2的合作，它更加強調發揮各自的優勢，幫助別人來彌補不足，從而更大的發揮團隊的整體工作能力。

比如員工甲善於思考，不善於表達。而員工乙善於表達，工作技能一般。那麼透過兩個人的合作，可以達成合力，使得每個人的工作既能做得好，又能表達傳遞得好。因此，共同完成任務，就是要達成優勢互補，發揮每個人的長處，使得產生協同效應。

C，提倡奉獻精神

沒有一項工作是可以一帆風順的，工作中，我們難免會碰到困難。當面臨困難，整個團隊表現出一種勇於面對，積極進取的態度，還是開始全員退縮，踟躕不前呢？做為管理者，應該要大力提倡奉獻精神。透過合理，適度的獎懲措施，鼓勵和同事一起努力奮鬥，積極進取。懲罰那些面對困難，選擇逃避，甚至於幸災樂禍的員工。

02，打造高效團隊

中層管理者的工作是否有效，很大程度取決於你的團隊是否高效。打造高效團隊可以從以下兩點入手：目標清晰，方向明確；建立可執行的制度。

A，目標清晰，方向明確

高效團隊一定是對自己的目標有足夠清晰的瞭解，並且堅信這一目標能夠達成。每個個體的目標與團隊的目標達成高度一致，能夠讓所有人不僅更加清楚的知道和了解團隊目標的意義和價值，更能透過實現自己的目標，來使得團隊目標得以事項。

每位團隊成員，透過SMART原則，設定一個合理的目標，可以有助於整體目標的實現。

SMART即：目標必須是明確的（Specific），目標必須是可衡量的（Measurable），目標必須是可以實現的（Attainable），目標必須是具有相關性的（Relevant），目標必須是有時限的（Time-based）。

B，建立可執行的制度

每一個團隊都應該有一套人人樂於遵守的，公平的，完善的工作準則和規章制度。只有透過制度管人，才能讓每個人的行為得到正確的規範，而且還能充分調動和發揮團隊成員的積極性，制度是團隊建設的最可靠保證。

用制度來約束人，才可以讓員工的一言一行有法可依，有據可考，從而讓中層管理者從繁瑣的管理中解放出來。

必須有執行力

著名管理大師傑克·韋爾奇曾經說過：“中層管理者最重要的角色有兩個，管理者和執行者，兩者缺一不可，後者尤為重要。”

提高執行力，可以透過三條路徑來實現：堅決執行，毫無藉口；全力以赴，盡職盡責；善於思考，不斷創新。

01，堅決執行，毫無藉口

很多人在碰到問題，或者接受任務的時候，總是推三阻四，藉口一堆。只有對安排的事情做到堅決執行，才能最終取得成功。服從就是在執行的過程中，不問為什麼，充分發揮自己的聰明才智，做到一定能夠達成。

堅決執行，也是一種勇於負責的表現。成功的人找方法，失敗的人找藉口。只有勇於承擔責任，想盡一切辦法將上級安排的任務完成好，才能不斷的提高自己的工作能力，進而提高自己的執行力，成為一個值得信賴的人。

02，全力以赴，盡職盡責

態度認真，一絲不苟，確保自己能夠將任務做好，做紮實就是執行力高的一種表現。執行必須講究實效，不能只是表面的努力。你需要講究方式方法，找到解決問題的正確途徑。

全力以赴不是要你完全不思考，只會使用蠻力，透過大量的重複無效勞動去堆積。你不僅僅是要努力工作，更要學會聰明的去工作。

透過給各項任務分類排序，按照輕重緩急，採取不同的策略和應對方法。要事優先，把握住主要矛盾，才能讓你的工作更加高效。有些人，分不清事情的優先順序，眉毛鬍子一把抓，最終就導致了工作的混亂，效果不明顯，落實不到位。

03，善於思考，不斷創新

當今社會是一個創新的時代，執行不僅僅只會按部就班，不折不扣，你還需要學會思考。透過不斷的思考，去做必要的創新。具備創新思維，可以讓你的工作更加卓有成效，也可以為下次的任務積累寶貴的經驗。

有一天，一個人在一條馬路邊上看到一個非常奇怪的事情，一個工人拿著鏟子在路邊挖坑，每兩公尺挖一個，而且坑挖的非常的整齊，他幹得也非常的認真，但是另外一個工人卻跟在他的後面，把他剛挖好的坑立刻就填回去。這個人覺得很奇怪，就問為什麼一個人挖坑，一個人填坑。那個人回答：我們在負責綠化道路，根據規定，我負責挖坑，第二個人負責種樹，第三個人負責填土，但是第二個人今天沒有來，所以我們該幹什麼，還是幹什麼。

這個故事看似是一個笑話，其實也反應了我們的一些現實。我們很多人在工作的時候，只會機械的工作，並不會去思考工作中的問題。這樣的執行，還不如不執行。執行不是一項機械重複，照搬照抄的活，更是需要我們進行思考，並且加以創新的。

上有領導、下有員工，中層領導如何做好“夾心餅乾”？

首先我們看中層領導的作用，根據我多年的管理經驗，中層領導的作用主要有三個方面：人際關係方面，資訊傳達方面、做出決策方面。

1、人際關係方面：中層領導在人際關係方面主要涉及外部人際關係與內部人際關係，對外部的人際關係展現在企業的領導或部門的領導，對內部的人際關係方面主要涉及對上級、平級及下級的溝通協調。

2、資訊傳達方面：對企業內部重要指令資訊的中轉橋樑，務必保證上傳下達準確通暢。

3、做出決策方面：突發事件要有應急計劃、應急方案，時刻要有接到指令或自行判斷後，誰來做?怎麼做?什麼時候做？

其次，我們從中層領導的角色表現來看，中層領導有做下屬的角色，也有做上司的角色。中層領導作為下屬的角色扮演的是上司“管理代表”的角色，需要對上司負責，執行上司的決議，在職責許可權內做正確的事，過程中發現問題，務必及時彙報，牢記四個字可令上級領導滿意，那就是“遵守、彙報”。中層領導做上司的角色時，工作中體現4種職能：管理者、溝通者、領導者、績效管理，下面我來逐個講解。

1、中層領導作為管理者，要制定部門年度、月度重點計劃，建立部門制度與流程，職責劃分，分解績效目標，檢查與改進下屬員工工作。

2、中層領導作為溝通者，要做好資訊的傳遞，具體包括向上級傳遞、平級傳遞、向下級傳遞

3、中層領導作為領導者，要了解下屬，發揮其優勢，施展影響力，凝聚團隊意志，解決衝突，杜絕抱怨

4、中層領導的績效管理，與下屬全員績效考核，在制定績效計劃時，要平等協商，良好溝通，制定改進計劃，提升下屬績效。

最後，我們也要注意一下中層領導的幾種角色錯位：

1、完全代表員工，看問題只從員工角度，

2、部門裡我說了算，沒有從企業的角度出發，

3、自己的言行是個人行為，而非職務行為。角色錯位就會導致您作為中層領導者，最終做成了“夾心餅乾”。而不是上傳下達的橋樑。

往上看全是屁股，

往下看全是臉。

管理是一門學問

好的管理者，肯定有相關專業知識依託。

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總體要達到“上對得起領導，下無愧於員工”的效果。

中層管理者時常處於兩難境地

中層領導既不能像高層領導那樣，直接拍板，也不能像普通員工那樣，作好自己的工作就可以了，其它的不用操心。而是既要成為高層領導的得力助手與幫手，又要成為員工的樣板與參照。

領導好了，不能向高層領導賣好，那是爭功的表現；領導不好，也不能盡說不屬的不是，那會被認為躲過，沒有擔當的體現。

因而，中層領導時常會被歸為“幹好得到好，幹不好，跑不了”這種“幹”與“不幹”都難以得好的尷尬境地。因而，稱為“夾心餅乾”或者說，兩頭受氣，也就不足為奇了。

為什麼會出於兩難的尷尬境地

一是權力所限。中層領導有一定的權力，但這種權力用起來，時常處於尷尬的境地。一方面不能決定下屬的進退去留，也就是說沒有制人於“生死”的“殺手鐧”；另一方面，對員工的發展與成長進步，又會多多少少產生一定的影響，可以說，用狠了不行，用輕了也不行。

二是崗位所限。中層領導既是管理者，也是帶頭的落實者，有時需要替領導分擔管理上的壓力與負擔，防止讓高層領導說，作用發揮不充分；有時也需要作員工在工作落實上的榜樣，同時，還要及時反饋員工工作、生活上的困難與想法，防止讓員工說脫離群眾，不為下屬利益著想。

三是人際所限。中層領導更多地還是處於一線員工當中，也同樣面臨著個人的進步升遷問題，因而，不能過於唯上，會讓員工感覺除了跪舔上層之外就不會幹點兒別的，由此帶來自身群眾基礎的損傷；同時，也不能過於護犢子，否則的話，也同樣會讓高層領導覺得，站位不高，沒有大格局。

總之，中層管理者做事的度，難以把握，過了不行，不到位也不行。

如何擺脫中層管理者所面臨的尷尬局面

一是搞好站位。做為一名中層管理者，要想盡快擺脫當下的尷尬局面，就必須要站在高層領導的角度去思考問題，這樣對於員工的一些合理或是不合理的想法，處理起來就相對簡單了。

比如，一位優秀的員工因違犯勞動紀律面臨著取消績效工資的處理，甚至，那位員工還可能因此而辭職。

如果，僅從員工角度出發，可能會出於保留骨幹的角度出發而網開一面，但若從高層領導這一角度考慮則必須要公平公正處理，因為，從公司的角度出發，處理公平公正，可能會走一個優秀員工，如果沒能做到公平公正，則可能會走掉一批優秀員工。

中層管理者越是做到站位與高層領導保持一致，問題的處理辦法就越會符合實際情況。

二是學會獨立。中層管理者，雖不是大官，但也有一定的管轄許可權，這裡不提倡凡事不請示、不彙報，擅自做主。但一定要有自己的主心骨與獨立的想法，也就是說，不用過分地考慮高層領導的信任度與員工的滿意度，而是要形成一套自己解決問題的思路與打法。

否則，就很容易出現這邊取悅了領導卻得罪了下屬，很難避開左也不是，右也不是的囧境。

三是重在理順。就是說對於高層領導而言，要將必要的請示放在前面，這樣才等於擁有了落實工作的尚方寶劍，在實際開展工作中，遇到的阻力會小很多；對於員工面言，要將必要的溝通與調研放在前面，就員工當中出現的實際問題而提出合理的解決辦法或者能夠將相應的訴求反映到公司高層領導那裡，得到員工的理解與支援，就能較好地融洽自身與領導、員工三者之間的關係。

四是堅決落實。有一句話叫做，領導永遠是對的，即使不對，做為下屬也要想法將其變成對的。這不是厚黑，而是職場當中一條預設的定律。

做為一位中層管理者，雖不能唯上，但也不能犯上或者逆上。職場中，有些事情或者說面子問題，只能有一面，留給了員工，就沒了高層領導，經過前期必要的請示與溝通後，既然公司高層領導已經做出決定，那麼，做為中層管理者就千萬不能再顧及員工的情面，當起了擋箭牌，甚至做起了“腸梗堵”，這樣就會顯得中層管理者非常地不成熟而難堪大任。

總之，做為中層管理者，成為“夾心餅乾”是常態，關鍵是懂得處理技巧，才能化難為易，趨利避害。

朋友小王前兩天跟我訴苦，在公司好不容易熬到了部門管理層的位置，但日子還不如小職員時好過。公司有嚴格的編制，不會少一人，也不會多一人。

崗位上都是一個蘿蔔一個坑，前面的人走了，你才有晉升的機會。這熬啊熬，好不容易熬到前面的經理離職，自己彷彿看到了曙光。又恰逢疫情，公司效益不好，進行了縮編，原本是年後鐵定升職的，現在又要等公司政策。放棄吧又很可惜，堅持吧又不知道啥時候是個頭。

就這樣幹著經理的活，沒有經理的話語權，還拿不到經理的工資，又堅持了半年才算好一點。現在部門裡，發號司令掌握實權的是上頭的總監，接到任務根據情況安排給下屬的卻是他。

平時扮演的就是黑臉一個，得罪了不少人，讓很多員工感覺才上位沒多久就開始趾高氣揚，弄得下屬也不服氣。每天加班到九十點，下屬交上來的工作，自己還得修改半天才能上交。

自己感覺糟透了，不知道哪裡出了問題，也不知道下一步該如何繼續。

其實中層管理就像個漢堡包一樣，兩頭夾著，這也不是，那也不是，處理不好又兩頭不討好。對於這個問題，老夏說說看法。

一、中層管理者的尷尬

中層是企業中最尷尬的一個群體，上有老闆，下有員工。所以中層可以說是同時兼具了老闆和員工的雙重身份。

中層管理者不僅承擔著業績實現與執行目標的重任，還要管理好下屬，保證他們的方向不能有偏差，提高他們的戰鬥力，同時還要做好基層管理者和高層之間的溝通工作。

稍有不慎，就會出現岔子，所以這活不好乾。位置和處境也很尷尬，上層的決策接觸不到，更別說參與制定，看到一些問題也不敢去越權。

下屬又沒辦法完全融入進去，畢竟還要有領導的威嚴在。老闆對員工都是笑呵呵，執行處罰任務的都是中層管理者，你說員工會更喜歡更排斥誰？

二、怎麼樣做好中層領導

怎麼樣才能做好一箇中層的管理者呢。對上的話，一定要保持跟領導的溝通，讓領導知道自己目前的工作，會得到更多的理解和支援，也可以就某些問題提出自己的看法和建議，積極貫徹高層戰略，讓領導知道自己一方面是執行者，另一方面也是個管理者。

中層管理者，其實很多時候都會缺少一種決策權，需要爭取我們的話語權。

對下的話，要了解每個人的優勢劣勢，發揮他們的長處，多關係下屬的心理變化和情感訴求。管理上恩威並施，才能多去激勵和提醒員工。

不要對下屬抱怨，可以跟上級抱怨，這也是職場的大忌。總之，作為中層管理，要對高層不諂媚、執行力，對團隊多團結、抓落實。

三、中層管理需要具備的能力

中層管理的職責決定，需要做中間上傳下達的工作。而這些工作的傳達，就需要懂得老闆的意思，瞭解公司的發展戰略和佈局，領會到公司下達命令的目的是什麼，才能更好的貫徹執行下去。

下達的工作內容和指示，是經過中層管理者的思考和理解的，所以，傳達不能出現偏頗。同時，宣貫的同時，要檢查落地執行的情況。否則作為管理者，沒有一個結果，也就代表沒有完成任務。

這個過程中，需要具備分析問題的能力，懂得做有效的工作計劃和安排，讓大家清晰的知道整體工作目標和時間節點，再拆分成一個個小的任務，要有全域性觀念和視野。另外，還需要有不打折扣的執行力，有計劃還要有讓它落地的能力。

其次，需要具備良好的溝通能力。上傳下達，很多時候需要透過語言的方式進行傳遞。

在對上時，你要跟領導去溝通工作的部署和安排，有時還需要跟領導提出你的看法。對下時，要跟下屬去溝通事情的完成情況，並針對結果做出總結。

為什麼經常會感到處在夾縫中，是因為缺少溝通的技巧，缺乏經驗，可變通的沒有變通，能協調的沒有協調，結果處在夾縫中。其實，在不違背原則的情況下，能變通的都可變通。即使因執行不力而使領導產生不滿，變通好了也能挽回損失。

另外，要自己主動承擔責任，不要一遇到問題就做甩鍋俠，自己一定擔當都沒有，會影響自己在領導心目中的印象。

還有，中層管理者需具備培養下屬的能力，知道每個人的優缺點，然後安排在合適的位置上或加強培訓。讓他們快速成長，為公司積累經驗和人才資本。還需要具備良好的人員管理能力。最後，中層管理者要有強大的心臟。

中層管理者像“夾心餅”一樣被老闆和下屬夾在中間，上面管，下面頂，左右都難辦。面對這樣的情況，要知道這是職場的常態，也是中層管理者必須得過的坎。

心態上無需自責和給自己過大的壓力，接受現實，控制情緒，對上坦然，對下坦誠，提高自己的管理能力，才能變得更輕鬆。

中層管理者其實就是公司的中流砥柱，是執行階層，也是管理階層，要有開放、開明的心態和強大的執行力，才能讓自己走得更遠，接觸到更多。

中層領導角色十分重要，是單位的“四梁八柱”，起著承上啟下的作用。中層領導做好了，部門工作有聲有色，轟轟烈烈；中層領導做不好，那就真成了“夾心餅乾”。以我多年的經歷，做好中層領導工作，要把握一下幾個方面。

1、注意溝通，掌握上情和民意。作為中層領導，崗位職責必須搞清楚。除此之外，首先上級領導對本部門各個階段的工作會有不同的要求，必須掌握清楚。其次，必須對下情掌握清楚，比如，每個員工的優勢、特長，對工作的態度，他們最關心的問題是什麼，他們最困難的事是什麼，工作中急需解決的問題是什麼等等。工作中遇到特殊的情況，也要及時和上級溝通，及時得到上級的指點和理解。

2、高度重視、正確領會領導安排的工作任務。中層領導是幹事的，不論你和領導的私人關係怎麼樣，不論你以前有什麼過人的成績，工作上絕對不能馬虎，決不能怠慢，決不能因為你的部門的工作上不去而影響全域性。

這可是你的安身立命正本。

3、保質保量地完成好領導安排部署的工作任務。中層幹部要有很強的理解力、執行力、落實力，這“三力”決定著你的工作成效。在落實過程中，如果遇到阻力，要多做宣傳、說服工作，特別是做好業務骨幹的工作和工作滯後的個別員工的工作，要知道，上下同欲者勝。

4、和員工交朋友。一個好漢三個幫，你和員工肯定沒有什麼深仇大恨，但心裡只要工作，只有上級的任務，不懂得關心愛護下屬，時間久了，難免出現離心離德的情況。要和員工交朋友，多關心他們的疾苦，多幫助他們解決生產、生活中的問題，真誠待人，將心比心，以心換心，讓員工在工作中享受到快樂。否則，即便是你能力很強，在風暴來臨的時候，說不準就會發生牆倒眾人推的可悲局面。

5、堅持依法管理，依照單位的規章制度管理。要求員工做到的，你自己先做到，多做思想政治工作，樹立起法律和制度的權威，堅持賞罰分明。要弘揚正氣，大力踐行社會主義核心價值觀，大力表彰和獎勵政治強、本領高、作風好、業績突出的員工，增強員工的凝聚力、向心力和創造力。

總之，部門工作要做好，必須努力打造有戰鬥力的團隊，上下一致，才能產生力量，走向成功。

祝你成功！

在職場，中層領導，是最難做的，面對上司的壓力，以及下屬的不配合，如果掌握不好平衡，在管理之中，就會很難，導致很難做下去的局面，那麼如何當好中層管理呢？方法以後很多，這裡我們介紹幾種方法

核心問題，必須以公司利益為重

在大是大非問題上，一些核心問題，比如產品質量等，一定要以公司利益為重，如果下屬在這方面沒做好，就會直接影響整個部門，或是公司的運營，在這個方面，我們不能手軟，如果這方面手軟了，那麼就是嚴重失職的，所以遇到這種問題，一定要處罰，而且要重罰

個人小毛病，睜一隻眼閉一隻眼

只要是下屬，都有令領導滿意的地方，如果領導想什麼都抓，到最後，就會什麼都抓不好，上司不滿，員工抱怨，所以做管理，我們只需要抓住一些重要的事情即可，比如公司規定員工上班不能聊微信，如果你看到員工在聊，走過去即可， 什麼都不要說，就當沒看見，員工都是有自知之明的，當你過去沒說他，他也明白，就會改掉，類似諸如此類的小問題，睜一隻眼，閉一隻眼，恰恰是一種人性化的管理方式

權利範圍內，小恩小惠，培養心腹

在一個團隊之中，只要有一部分人，是自己的心腹，在一些問題上，支援你，就可以了，其它人，也會跟著支援你，而讓別人支援你，你就必須給予一定的恩惠，所以在自己的權利範圍內，能給予一點，就不要少給，比如加工資，一些對自己服從性較好的，你就可以多申請一點

恩威並施，一張一弛

做領導，一定要有處罰或是批評員工的記錄，如果在你的管理經歷內，沒有批評過一個員工，那麼相信，你是不合格的，也做不好，有時候在一些典型事件中，一定要處理一些員工，做到殺雞儆猴，一邊打壓，一邊施以恩惠

定期開會

一個不會開會的領導，可以這麼說，很難服眾，很難管理好下屬，這也就是越高層，越經常開會的原因，因為你開會，別人會對這件事重視，但是在開會的時候，不要點名，不要有針對性，可以說一些子虛烏有的事情，而後批評，比如就說經常看到員工上班時間聊天，看電影等，沒有針對性，但是每個人，有知道領導在關注這些事情

以上是幾點經驗，至於如何才能做好中層管理，這個是一門學問，多學習，提高自己的技能，才是重要的

我們都知道中層領導的位置比較特殊，即缺少對下屬的制約權力，又要把大領導交代的事情辦好。說實話，想要做好確實不是件容易事。

這個位置如果做不好的話裡外不是人

那如何做好這塊夾心餅乾呢？

1.上情下達要到位

大領導佈置任務了，或者傳輸了決策和思想。那中層領導要不打折扣的傳達給下屬，不能簡單的傳輸，定要使得下屬明白上層的意圖。

2.下情上傳要合理

中層領導不能夠太自私和一切以自我為中心。有空時要與下屬多談談工作，或者其他方面，從而瞭解下屬的需求，必要時向大領導去爭取。

3.具備影響下屬和領導的能力

作為中層領導，你說的話要有人聽，佈置的工作有人樂意去做。下屬犯錯了，敢於擔當。沒有那能力，領導這位置形同虛設。

作為中層領導，除了做好本職工作之外，對公司有利的事情一定要有主見，有思想，創新。同時還要做好在大領導面前實事求是的彙報下屬的工作，不能因為不喜歡某人而誇大。

總之，中層領導要以身作則，公平公正。做好這兩點，想必夾心餅乾不會那麼夾心了。

●首先，中層分什麼性質職場的中層領導，如果是職權部門的中層領導，還是非常不錯的，只要隊伍沒有站錯，就能夠做到如魚得水，承上啟下，恩威並施後收穫成績。因為手中有權利，即使在上面受了委屈，也會在下集那裡找補回來，所以精神壓力不會太大。

●其次是國營企業的中層領導，雖然不及職權部門中層的油潤度，但畢竟在企業打拼多年，對上下都比較瞭解。只要不出大的事故，責任一般不會太大，更不會有什麼閃失。至於處在上下級之間，也應該不是問題，畢竟資歷在哪兒，就算處理問題不太得體，也會一筆帶過，不至於有什麼大的影響。

●第三個，就是私企了，也就是你說這個漢堡上這塊炸雞塊型的中層領導了。雖然決定著漢堡的價格和口味，但上下都隔著東西，怎麼也不能融合為一體，稍不留神就會分體，弄一手芝士。但也沒辦法，誰讓你處在那個位置呢。只能多留心注意，對上不可言盡，對下不可做絕。既能在工作中堅持原則，又能生活上做到體恤下屬。時間久了，自然會收穫你應得的結果和成績。

當然也是最難做好的一類崗位，在這期間不但要不停的提高自己的工作能力，還要處理繁多的工作細節，不僅要做到面面俱到，更要考慮多方面的因素是否讓公司的高層滿意。那如何做好這個塊“夾心餅乾”呢？建議從以下三點出發：

第一：認清自己的地位和處境，做好本職工作

中層管理在高層管理眼中其實就是一個工作的執行者，所以我們要清楚的認識到自己在公司的定位，不能認為自己已經是個管理了，就可以按自己的想法做事。這樣不僅會讓上司反感，也會讓員工討厭。

1：中層管理對待高層管理的態度和定位要放低姿態。

任何一個上司都喜歡執行力強的人作為自己的下屬，因為這樣他們的安排能夠在第一時間得到處理，這樣不僅提高了公司的效率，也為上司增加了功勞。作為一個高層管理最需要的就是對公司的貢獻度，因為這決定了他們在老闆面前的話語權，所以他們需要一些執行力強且絕對服從的中層管理。

那我們作為一箇中層管理就應該明白這一點，必須對上司的安排服從並有效的執行，把工作的結果及時的反饋給上司，這樣才能得到上司的青睞。

2：中層管理對待基層員工一定要有親和力。

員工都喜歡人性化的管理，特別是和員工接觸最多的中層管理，應該把自己放在員工堆裡，不要擺領導的架子，因為你所承接上司的安排都靠這些員工來幫助你執行，所以對於員工要親和。

其次爆發矛盾的一般會是員工，如果作為一箇中層管理沒有第一時間處理好矛盾，導致最後要公司的高層出面處理，我們會被公司認為沒有能力。作為接觸一線員工的我們，在平時和員工的交往中以同等身份相待，有利於我們處理這些矛盾。

3：中層管理要善於學習和總結，豐富自己的經驗。

我們作為一箇中層管理最欠缺的是管理經驗和處事方法，也許我們可以做好基層的所有事情，但是對整個局面的掌控還欠缺火候。所以我們在平時的工作中要及時的學習上司如何管理整個部門的營運，其次不懂的一定要請教上司，只要我們虛心的請教，任何一個上司都願意培養一個親近的下屬。

對於每一項工作的完成最好做一個自我的總結，從執行到檢查再到彙報，把這個過程記錄下來，這樣不僅能夠讓自己更加清楚知道執行的過程，也能讓自己在下次工作中有寶貴的經驗。

第二：切勿貪功，功勞歸上分下。

中層管理最忌諱的一點就是貪功好利和出風頭，這樣不僅得不到上司的提拔，也不會得到員工的愛戴，最後會處在一種上不理下不聽的尷尬局面中。

1：遵循職場法則，把功勞留給上司

我們之前說到，公司高層最注重的就是自己對公司的貢獻度，所以每一項工作完成後，我們只要把所有的功勞歸到上司身上，我們就會得到上司的賞識和信任。比如我們在彙報工作的時候，儘量多提上司的指導和幫助，讓公司知道這項工作是有上司親力親為的監督而完成的。這樣不僅把風頭讓給了上司，也讓自己在上司的心中留下了一個好的印象，為我們今後的晉升打下了基礎。

2：切勿獨吞獎勵，及時的分配到一線員工身上

每個部門如果在完成工作後，都會有相應的表揚和獎勵，那在這個時候我們要第一時間想到我們的員工，因為上司是看不上這些獎勵的，但是對於員工來說，這是一種額外的收入。同時這也是提高員工工作積極性的最有效方式，所以獎勵我們自己可以不要，但是絕對不能少了員工的那一份，這關係到以後工作執行時員工的態度。

我們不能因為一時的利益，而失去了員工的愛戴，這樣會讓我們在今日的工作中舉步艱難。

結語：綜上所述，中層管理首先要認清自我，既是管理也是員工，這雙重的身份決定了中層管理做事要兩面性，對上司能夠保證政令暢通、執行有力，對上司負責，其主要問題是執行力。上司評價中層是否稱職，看重的是結果，不管客觀條件如何，結果的好壞往往就是中層是否稱職的第一砝碼。與上司的恰當溝通與交流，恰當發表個人意見，恰當地讓上司接受自己的看法，這都需要技巧。有時候，即使上司內心接受了你的提議，但礙於面子，當場可能還是會反駁掉你。這時就應懂得適可而止，相信上司會有正確的決策能力。

同時作為一箇中層管理者，對下應該寬容、大度。要尊重員工。人與人之間都是平等的，始終保持平等的心態，更多強調員工的重要性，強調員工的主體意識和作用。要正確對待員工。中層以什麼樣的態度對待員工，員工就會以什麼樣的態度對待工作，員工的工作態度是積極還是消極，全在領導的“藝術”水平。工作中出現問題，領導不要一味埋怨員工，推卸責任，而應該儘量安慰、鼓勵員工，幫助他們渡過難關。如果一味地指責員工，無形中隔斷了領導與員工之間的溝通與交流，聽不到了基層最真實的聲音。要多為員工謀福利。企業在為員工謀福利的同時，其實也是在為自己謀福利，員工和企業會更加“心連心”，當公司在最困難的時候，員工才會心甘情願與公司共度難關。

中層領導處於企業的中間地帶，既是執行者，又是領導者，就像企業領導層的“腰”，是企業的中堅力量。

他們承上啟下、溝通協調，一方面是面臨著如何管理、協調好下屬的工作，另一方面卻是如何能很好地完成上司交給的任務。毫無疑問，中層領導必須具備多種能力才能遊刃有餘地做好這個角色。

推薦一本書《中層領導必備的七種能力》:

1、業務能力——嚴於律己，做下屬員工的表率

2、用才能力——讓自己的屬下都是優秀傑出的人才

3、協調能力——讓全體成員和諧地朝同一目標前進

4、激勵能力——將每一個下屬的潛力激發到最大

5、執行能力——打造用業績說話的高績效團隊

6、溝通能力——做獨當一面的一線領導者

7、形象能力——打造優秀中層領導者的形象

這樣，在任何環境中你都會是一個優秀的管理者

如何當好中層幹部，大有學問。這個”夾心餅”的角色，絕不是簡單的”上傳下達”、”承上啟下”的問題。而是一個如何在矛盾漩渦中，處理好領導決策與職工利益之間矛盾衝突的問題。以往經驗證明，只要做到以下“四點”，就能當好“夾心餅”。

一是，不當“傳聲筒“，而作“加工器”。

為什麼領導做出涉及職工切身利益的決定，都要先跟中層幹部溝通。

就是希望中層幹部，首先要消化理解領導意圖，然後，再往下貫徹落實。

在涉及到職工切身利益問題上，職工的期望值往往會高於領導的決定。這就需要中層幹部從中做工作。

如果中層幹部只是做個“傳聲筒”，對領導決策中，未滿足員工期望值的理由，不做拆解，直接傳達公佈下去，很容易引起員工的不滿情緒。若引發波動，自己也會上下不夠人。

所以，遇有這種情況，中層幹部必須設法找出充分的理由（也可以說，是能夠擺在桌面上的理由），來說明領導決策的正確性，確保員工心甘情願地接受領導決策。

這就是“轉化器”的作用。遇有下屬犯錯，惹怒了領導，要求你做嚴肅處理，你也沒有必要把領導的態度轉告員工，以免引起員工對領導的不滿，只是就事論事地處理一下，防止此類事情再次發生就可以了。

二是，要站在上級領導角度考慮和處理問題。

協助領導做好工作是中層幹部的首要職責。你必須想領導之所想，急領導之所急，這是中層幹部的價值所在。如果處理問題違背了領導意圖，既行不通，也做不到，還得罪了領導。站在領導角度，不是要你站在員工的對立面，而是要你思考，如果領導在場會怎麼處理。進而，使自己在解決問題時，不至於違背領導意圖。中層幹部是執行者，而不是決策者，這一特殊地位，決定你必須這樣去思考和處理問題。

三是，要當一個的標準的“泔水缸”。

什麼叫“泔水缸”，就是要像農村裝洗菜、洗碗水那種缸一樣，好的、壞的、髒的、餿的都得裝進去。誰發個牢騷了，下屬向你發洩對上面領導的不滿，領導因對下面不滿而跟你發脾氣，等等，不管上邊來的還是下邊來的，你不僅要受著，還得給瞞著。這不是受氣，就是化解矛盾，避免激化的一種方法。你是中層幹部，不衝你來，那還能衝誰呢！矛盾到你這兒就化解了，說明你做對了。“泔水缸”當好了，情商會提高一大節，距離更高的領導崗位又進了一步。

四，要打好“感情牌”。

與員工朝夕相處，一起摸爬滾打，感情自然會加深，這也是中層幹部的獨特優勢。遇有下屬對上面領導不滿而衝動時，你完全可以站在兄弟姐妹的角度來做工作。很多人就是吃軟不吃硬，你如果從領導角度硬往下壓，效果反而不好。打出感情牌，很多事情可以大事化小，小事化了，減少矛盾的發生。