管理者，顧名思義重在管理。檢驗管理成敗，評判管理優劣則看結果。優秀的管理者重心放在過程中，一環抓一環，步步抓落實。成功的管理者眼晴盯在每個環節上，適時協調運作，確保有出色的結果。

謝邀 個人認為 管理無非是人和事 管人有制度 管事有流程 大部分的領導更偏重看結果吧 不管是基層中層 高層 可能基層管理不會給你太多機會沒有完成結果的原因 因為基層管理壓力也挺大 中高層你覺得可能會看過程是因為你只是基層員工 還沒有被他管 一樣也是看結果的 沒有結果的過程是無意義的 當然為了結果而不擇手段也是不可取的

但從問題來說，我認可管理者應該只關注結果這個說法，關注結果不是要製造後果，結果應該是關鍵目標和關鍵因素，控制好這些足夠了，既調動員工積極性，發揮員工的專業，也同時控制好各個節點的結果。

無論多強大的人，都不可能把一畝地的秧苗同時插好，確保全部保收，所以事情攤成面去管理，效率低下且無助於快速響應解決問題；確定各個關鍵點，確保關鍵點間連成價值鏈，控制各個終端即可實現點線面的拓展管理。

過程控制，只能說專業的事情給專業的人去做，給予機會和鼓勵，讓員工產生自我價值認同，別事事插手裝專家，一個專家在做技術加工，一個領導永遠說：你理論正確，但是做法不對、想法不對、邏輯不對、情商不對，這種是要結果嗎？

第一，管理是門藝術！

第二，管理需要方法！

第三，結果對於管理是為了更好的管理！

不要求結果的管理都是耍流氓！因為經營者為企業實現利潤最大化而奮鬥！管理是實現目標必不可少的工具！同時，管理能力，也是生產力！是經營的核心，就像人的大腦思考方式一樣！管理者看重結果，注重過程細節的把握，才是合理的方法！單純只看結果，而不知道產生結果的原因，是無法對症下藥，為企業的後續經營解決問題的！

真正的管理者當然只看結果不看過程的。

不過這裡的過程不是前面有人答題中提到的過程管理，過程管理哪個管理者不重視，難道任務剛下達就能一下蹦出結果？！

請仔細審題。這句話是針對人說的，不是針對管理流程製造流程來說的。

我擔任總經理時，召開全體員工會議時，就這麼說：我是結果主義者。我只看你做的結果，我不看你在過程中流了多少汗，加了多少班，配合度多好，提了多少建議。只有結果是完成了目標，你的建議你的良好表現才是好的，才是有效的。那麼在拿到滿額工作獎金的同時，我會針對你們其他的好表現好建議再加發獎金。

也就本著這種思想，我設計了一套獨特的業績評分標準。在我管理和諮詢過的公司，直接把學院派的所謂業績考核計分標準拋到垃圾桶，朋友們都笑稱“周氏計分法”給力。我的計分法核心就是，達成率100%計100分為中軸線，上可加減，下只減不加。有心的朋友，真正在企業當過管理和老闆的，稍加琢磨應該都能推得出來，這裡就不細說了。

這種計分法之所以迅速得到老闆們的認可，就在於它充份體現了以結果論英雄。

也許有朋友會說，你這樣管理太粗暴了，人家辛辛苦苦沒功勞也有苦勞。對不起，不是我粗暴，是市場太慘酷。現在傳統生產企業毛利都不足10%，稍有不慎延誤交貨，下個月工資都沒地方找。

不是很多朋友討厭愛巴結愛說話不幹實事的人嗎？你討厭他又能怎樣？只有結果管理法最直接區分出優劣。一個人老愛巴結的模樣，如果目標未達成，照樣打入冷宮。而又能說會道，向來又都能完成任務的，不提拔他提拔誰？而一位遠離視線默默地工作的員工，連續幾個月都100分以上，你還能不發現他？

順便吐槽下學院派不切實際的所謂百分制業績考核計分制。達成率和態度丶配合丶安全丶品質等等攪在一起，總分計下來，完成任務因為其他項扣分可能只有85分，而任務沒完成，卻因為其他方面表現好，得了90分。這樣的考核結果你在鼓勵什麼？公司請人來不是要你做好人能表現天天圍著上司提建議，是讓你把工作做好完成任務。

再說，對於完成任務的人，用我的方法不僅能拿到滿額提成獎金，表現好有貢獻的，安全有保障的，還能往上加。而學院派的計分法，完成任務的，還可能被扣。你說，員工喜歡哪種方式？

所以我堅持說，企業文化是做出來的，不是吹出來喊出來的，在分配激勵考核設計上，最能體現公司倡導的價值觀。在一個結果主義管理者下面工作，你幹就完了，完成了，什麼都有。工作幹不好，天天爭表現的，要麼回爐再造，要麼有多遠走多遠。

管理就這麼簡單，看結果！

做企業不是過家家，沒有結果要麼就是不用承擔責任，要麼就是結果定得不合理，下屬輕易完成，然後就交上去了。很多時候定目標要定到下屬伸手去拿才能完成的程度，並非定在下屬的能力範圍內輕鬆易得的。同時我認為大家對這話有個誤解：只看結果不看過程強調的是結果的重要性，並非是過程一點都不看，如果作為管理者的你，只需要接到公司給你下派的目標，然後分給對應的下屬，就等下屬拿結果回來，如果下屬不用你培訓和指導，甚至不需要向你要資源，直接就可以完成了，要麼就是目標很簡單，要麼就是公司放阿貓放狗坐你的位置，這目標都能完成，為什麼要你來當管理者？這就相當於公司在市場裡面是接近“壟斷”——客戶非常想跟你合作，也許市場就你一家有獨特的滿足客戶價值的企業。可在放在現在的市場環境裡面，你覺得現實嗎？

結果導向對我們員工一點都不陌生，很多員工認為只要完成上司下派給自己的季度或年度目標，就是給到結果了，自己就能留在這個團隊裡面工作，如果完不成怎麼辦？

要麼找藉口，博取上司對自己的同情；

要麼就是承認自己能力夠不著，願意接受扣績效工資或被打折；

要麼就負起相應的責任，辭職或調離原崗位；

這種是最常見的結果——員工工作結果，除了員工結果外，還有很多結果：客戶結果（價值）、組織結果（組織能力）。

1.客戶結果——客戶要是認為企業交付的結果對其有價值，就會為此“買單”

做企業並不是為了創造工作崗位，而是在經營顧客——企業有自己提倡的企業價值，透過各種各樣的渠道接觸潛在客戶，從這裡面篩選出自己的目標客戶，深度服務好，讓顧客為企業輸出的價值付款，並且你服務的不是一兩個客戶，是多個這型別的客戶，那麼就得透過企業的價值鏈來交付價值，而一個人根本沒可能完成所有的工作，唯有根據整個業務流程來分工，定崗位，然後聘請具備專業化技能和知識的人，且具備一定的素質，透過精細化的分工和協同合作，在合理的時間內用合理的成本，交出讓客戶滿意的產品/服務，從而產生價值交換這個動作。這也是為什麼員工工作產出的結果重要的原因——企業直接產出價值，員工的工作績效結果決定了客戶對企業的滿意度，但你打算滿足所有客戶嗎？這個想法也不可能，更不現實，所以在選擇客戶服務的時候，一定要先問自己以下問題。

1.1客戶不是上帝——不是所有的客戶都值得你服務

1.2傾聽客戶的個性化和新需求的傾訴——他為什麼要提出這樣的要求來？

無論企業做得多大，你都要認真聽聽客戶對他需求的理解和描述，讓其參與到你公司經營中來，多提他們的新的想法和個性化想法，綜合自己的技術研發方案和服務最佳化方案，看看有沒有一些創新型的服務/產品誕生，客戶一定不知道他自己要什麼，這就要源於你對其需求的理解和洞察，而客戶需求是動態變化的，同時會受到市場競爭對手的影響，員工的工作結果卻沒變化這麼快，你瞭解客戶需求，才有可能讓員工早點調整他們的行為和工作結果，從而能更快地適應變化並滿足好客戶，這事才有價值，不然就是無用功。

1.3客戶為什麼要跟我合作，而不是跟競爭對手合作？

這就要回到企業提倡價值上面，客戶對速度、質量、服務、成本等方面，最看重哪個？它們之間的排序是怎樣的？而你的企業主張是質量和服務高但價值貴，還是關注提供價效比高的服務/產品？

成本不僅是購買的成本，更包含了使用成本——客戶用起來困難還是容易？如果容易，那麼證明你的產品成本低；

速度並不僅是你的交付價值快與慢，更是客戶用在他身上時的速度：拿來即用，效果明顯，讓客戶覺得這很爽。

服務不僅是售前售中的服務，還要看你售後的服務——出了問題後，你們是怎樣跟進問題並把問題及時地處理掉，為客戶排擾解難的？

質量不僅是指產品或服務的質量，更是讓人感覺到這很值——超出客戶預期期望的感覺。

目標客戶追求的價值並不是一成不變，它會隨著時間推移、資訊科技變遷、人生經歷而改變的，同時會有不斷的新年輕客戶湧現，這都需要把你的目標客戶拉近點來觀察，使得更早點獲得企業對新年輕客戶的洞察，從而能更好地讓員工交付結果，產出有效價值。而員工結果肯定是圍繞著客戶結果來開展的，如果不是這樣，要麼就是客戶給企業付的款就要打折扣，嚴重者甚至不會跟企業合作，若企業再按這狀態走下去，遲早會在市場競爭中被淘汰。

2.管理者只要給下屬安排工作，下屬就能交出讓客戶滿意的結果了嗎？

從傳統的企業管理角度上看，企業為公司提供薪水，而員工交出讓企業主滿意的工作結果，大家銀貨兩訖。企業不缺員工，最缺的是認同企業價值觀且有能力的員工，畢竟這些人才可讓企業在不確定性的未來市場中站住腳跟，甚至能擴大企業影響力和市場份額。人才也不缺工作，為什麼要追隨著你這個管理者幹活，而不是找其它人合作呢？這也就是為什麼管理者不能用阿貓或阿狗來替代的原因——管理者要招有能力、有潛質和能拿到不錯結果的員工進來工作，而這些不會因為你的職位權力、提供的薪水等輕易被你折服，更需要你擁有不錯的領導力。

2.1找對人才能辦對事，人不對，事永遠不會做到位

管理者是透過他人去拿結果，並且對整個團隊的結果負責，所以找對人才非常重要，你怎樣知道招聘的員工有能力？這就要管理者去關注員工在應聘職位上的知識、技能、動機、人際關係技巧、溝通能力和個人價值觀。

員工價值觀與組織的價值觀有大沖突嗎？

價值觀不同但能力強的員工，是個隱患，遲早會給組織帶來大麻煩，建議不用；價值觀相同但能力一般的員工，算是人手，湊合用，但會拖慢企業發展的進度；價值觀高度認同並能力強的人，才會有機會拿到不錯的結果來讓企業加速發展，管理者你招的人屬於哪種？

員工具備知識不代表行動上能做到

員工知道不等於他能做到，知與做還是有一段距離的，那麼你怎樣培訓和指導下屬，讓其能用行動和結果來證明他做到了所想的知識？何時採取員工過去的成功經驗和技巧總結，何時提醒他們把成功的過去放下，不依賴過去的成功方法，尋找適合當下甚至超出的方法來做事，解決的問題？這些都需要管理者在過程中去點醒員工的。旁觀者清，當局者迷，帶隊的更要重視過程並給予員工反饋，早點改善執行的動作。

單兵作佔的時代已經過去了，現在更重視團隊協作

這就需要員工要有良好的溝通能力和合作能力，識別他人的情緒並說出恰當的話來打動他人，讓同事認同他的觀點並執行相關的改善建議，從而大家力出一孔地把事情幹完，拿出預期的工作結果交差。如果一個人能力很強，但與他人合作不了，團隊不能用他的智慧和經驗產出成果，還不如把他請出團隊，這些都需要管理者親自解決衝突的。

2.2員工的忠誠度也會影響了結果的輸出

只有把人才留在團隊裡面，才有可能持續地交出理想的結果，而不是缺乏穩定——一時交出的結果不錯，一時交出的結果又讓人失望。管理者要從工作機會、團隊氛圍、薪水待遇、團隊成員關係、員工能力成長速度入手。

薪水待遇——不僅僅是把錢給到位這麼簡單

薪水一方面是提供行業內有競爭的工資，另一方面可以是期權和股票，還可以是行業資源等，都可以用來給人才一個保障和期盼。

工作機會——獲得被認可和自我實現

留下來工作不僅是自己所喜歡的工作，並且富有挑戰性，員工在這裡面能達到自我實現的工作狀態，做出來的結果被認可，感覺到有成就感。

成長速度——結果就是他成長的里程碑

成長的速度不僅取決與管理者提供的資源、機會和人脈，更取決於員工自己的努力，他要也很努力去拼，證明過去成功知識和方法的失效過時，與在執行中獲得新的知識和該當，在小範圍探索和犯錯中找到適合的工作方法，從而拿到一個個結果證明自己，這些結果就是他成長路中的里程碑。

團隊成員關係——管理者是真心關心下屬嗎？與同事間互相幫助嗎？

不得不提的是，管理者也要發自內心地關心下屬，要用自己的親身行動去做到，同時讓團隊內提倡互幫互助，讓各自的能力都互補，讓人感覺到團隊氛圍不錯，自己又能發揮自身所專去拿結果，自然會對管理者付出忠誠和努力去做事，這就不用管理者每時每刻監督下屬幹活，放手讓其去做，會交出讓人滿意的結果。

3.管理者與員工都在組織裡面——組織也會影響員工結果的產出

不管是大公司病，還是部門牆，都是組織結構病——這些在限制員工能力發揮，最終會影響工作結果的作出，這時管理者敢於站出來，為下屬掃清組織上的障礙，讓員工的工作效率更高效。

3.1讓員工有責任感

有組織紀律：認真對待工作，不觸碰公司和法律的紅線，要用正當的方法去開展工作，制定相應的工作計劃並兌現自己的承諾。

高效的工作流程：考慮效率、成本、結果三個維度，減少不必要的支出，沒必要的步驟和層級，做到“精兵簡政”的工作流。

主人翁意識：員工並不是為了公司和客戶才做，而是為了他自己：無論日後在工作上和創業上，都對員工有大大的幫助，用公司的資源來練就自己的一身本領，到了自己升到更高的崗位和創業時就會得心應手，職場路或創業路走得更順暢一些，很多時候工作真的是為了自己而做，你做好了就積累了個人口碑，還有能力提升，並且會贏得更多的做事的機會，公司資源和政策的傾斜。而主人翁意識也不會計較這事是你的問題還是我的問題：反正這個問題要解決，因為從整個鏈條上看，不解決後面會更麻煩，一環扣一環的，這就把部門牆給打破了，同時也鍛鍊了員工不服輸、想做得更好和全面解決問題的思維。

3.2讓組織運轉的速度提上來

以前你把你自己的那部分做好了，然後認為完美了，實際上，在組織裡面有某個環節沒做好，卡住了，都會讓價值交付體驗不好，甚至失敗——客戶都沒收到你的結果，員工又說他交了，問題出在哪裡？

在某個交付環節卡住了，特別是在業務變化超快的行業裡面，原有固化的工作要求和流程，開始僵化，不能滿足客戶的新需求，難道只有死守了？過程都沒做好，結果又怎樣能好呢？員工也是人，並非神仙，怎樣辦？

管理者給下屬開“綠色通道”——放手去幹，要拿出預期結果來說話，而這些捆綁著員工手腳的組織框框條條就由管理者暫時放一邊不管，用採取行動後的資料來證明其過時，同時制定新的規則，使得組織運轉的效率更高效。

同時帶著下屬加快自己行動的速度——早點在行動中發現新的資訊和方法，制定新的行動解決方案，去掉不必要的流程，節省時間和精力，行動果斷，同時關注未來和目標客戶需求，採取新的工作方法產出結果，使得公司能持續得到客戶的認同和合作。

3.3加強經驗內部分享和學習——在組織內快速複製

當一個方法被新證實可行時，應該將其在組織內部分享，加快其裂變的速度，一開始肯定是全盤經驗的分享，為的並不是全盤照抄地執行，而是提升了新的眼界和操作方法，讓組織其它的人眼前一亮，尋找這裡面有價值的、有邏輯性的思考點，回去後根據自己地域和文化的特點，因地制宜地做複製執行，肯定會有發動的，甚至會發現新的不同的執行方法，從而也能拿出不錯的執行結果。

真正的管理者是既參與過程，又以結果導向，它兩並不是割裂的，而是緊緊地合在一起，缺一不可，光強調結果而不注重過程思考和管理的，必定不是真正的管理者，算是新手上路管理者或差勁的管理者，不會得到人才的追隨，而企業因此原地打轉，發展不起來。

這是一種誤讀。

誠然，從工作分工看，管理者對結果負責，員工對具體工作負責，因此好的管理者，肯定是結果導向的，但不代表他完全不看重過程。

且，沒有良好的過程管理，哪來的結果？

以下公子從三個方面，來分析題主的問題。

1.甲乙員工都給出了符合要求的結果，但過程中，一個經常彙報進度，一個不問就不說

這兩種情況下，如果你是管理者，更喜歡甲還是乙？

毫無疑問，一定是甲。因為，他過程中的不斷主動彙報，讓你對他所做的事始終有種掌控感，也能夠及時發現問題和隱患，兩個字概括，叫踏實。

甩手掌櫃式的上級當然有，但這要麼是你已經多次證明過自己的能力，並有突出的業績背書，他對你100個放心，因此樂得省心；要麼是這個上級本就是個混日子的老油條，奉行當一天和尚撞一天鐘，多一事不如少一事。

如果是後者，下級是難得有出頭之日的，不如早做打算。

而真正成熟的管理者，除了要結果，一定不會忽略過程管理。

2.注重過程，才不會觸及“禁區”和“紅線”

影視劇中，我們或許經常看到某老闆咬牙切齒對下屬說，我不管你用什麼方法，三天內，必須給我搞定某人或某事！

講真，真實職場環境中，這樣講多半要壞事。

比如，為了拿單，老闆如果鼓勵手下的銷售可以不擇手段，有些心思不正的，就很容易突破底線走邪路。

工作有流程，做人有底線，若只片面強調結果，而根本不顧過程中員工具體用的什麼方法，難免不小心就觸了紅線，徹底砸了自己和公司的口碑。

3.注重過程，上級才知道你是不是真的“盡力了”

有的人沒完成工作目標，或者完成得不盡如人意，習慣用一句“我盡力了”來替自己開脫。

可所謂“盡力”，不是一句沒有功勞也有苦勞，也不是天天加班累死累活，你得有相對客觀的衡量標準。

如果你跟上級說，您讓每週發五篇，我也按照規定更文了，但就是沒人看，我也沒辦法，我盡力了啊，這大機率是不被接受的。

但如果你每天研究至少十篇你們相關領域的爆文，發動所有能發動的人轉群轉圈，每週分析文章資料找共性問題，建立素材庫以提升後續寫文效率……這一切都做了依然達不到，你這句“盡力了”，上級或許接受的可能性就大得多。

而上述這些，就是過程展現。

4.主動些，不吃虧，即便你的上級真只看結果

最後多嘮叨一句，身在職場，我們要明白一個道理，你的上級和老闆，永遠都比你事多。

他只看結果，或許是結果導向，或許是因為忙，或許是因為放心，或許就是個甩手掌櫃……無論是哪種，都與你無關。

做事過程中，主動呈現階段進展，讓上級明白一切始終可控，讓他真正踏實放心，這才是一個職場人，真正職業的表現。

這是一種誤導，比較盛行的實在前幾年的一本關於執行力的書：請給我結果。結果當然重要，但過程同樣不可忽視：

2、結果是事後行為，在看到結果的時候，事情已經板上釘釘。對過程不控制，最後只要好的結果，那就不會有做事差的員工了。我們都很清楚一個道理：產品生產一個至關重要的環節就是質檢，他就是對生產過程的控制。沒有好的過程控制，最終出來的還是廢品。

3、在管理經典理論上，有一個PDCA 迴圈，就是告訴管理者要從計劃的制定到過程控制，然後不斷的檢查改進，而這套系統對應的結果就是結果的不斷最佳化，所以，結果只是許多環節後的一個表象。真正的管理者，一定是一個好的計劃者、督促者、監察者和對結果的把控者。

如果不瞭解管理者，更沒當過管理者，就不要用管理者口吻提問。

知道手心與手背的作用和功能與價值關係後。就會基本瞭解管理者“一張報紙，一懷茶”的作用了。

不要在管理與被管理之間選邊站看問題。

倆者不是水與火的關係。而是魚和水的交融。

謝題主！哈哈。請恕直言，在此先‘略’去‘真正’二字，本人在三十餘年的管理中，一直是負責生產製造一線的管理。數條百餘米生產線，主裝置近四層樓高，車間員工五百餘人。我的管理工作重心，完全是在‘過程控制’中完成。按工藝要求的每道工序‘嚴防死守’。實踐證明，只有控制住過程中的每道工序，其結果自然是‘水到渠成’。反之，任何一道工序在過程中被忽略，將影響整個流程，其結果也定會受到影響！當然，企業的老闆，他們不會‘理會’這些什麼‘過程’，他們只要結果！最好是兩個結果，一個是‘產出’了多少。另一個是‘投入’了多少。

關於管理者是隻看結果不看過程，還是結果與過程同時同等同樣來關注來考慮來衡量，這是管理學領域有共識也有仁者見仁，智者見智的話題。

首先，什麼是看？看的字面意思是觀察並加以判斷。管理者的看，指的是評判，是結論。

管理，是為實現目標而進行的組織活動。戰爭管理，是為了戰果；經濟管理，是為了效益；行政管理，是為了效率。一切管理的出發點和落腳點都是為了實現明確的目標。以問題為導向是過程的控制，以結果為導向，是管理成效的檢驗。

管理者只看結果不看過程，是事業和工作發展倒逼的管理動機和行為。其理由是：第一，沒有結果就沒有終結。結果永遠是在第一位的，沒有任何團隊在一件事情上是不要結果的。在結果的路上要求有完整的制度，公平的懲罰，要求將制度流程化、明晰化、操作化。第二，完成任務或應付了事不等於結果。任務是一個執行假象，對結果負責，才是對工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程式負責。完成任務不等於結果！第三、結果導向必須透過具體途徑落地。目標管理和績效管理是結果導向具體落地的基本途徑和保障。提升團隊執行力，必須以結果為導向，要有目標管理意識和能力，以績效管理作支撐。

只看結果不看過程的管理，把複雜問題簡單化。在對過程與環境因素的關注度方面，“結果導向”對過程和條件並不關注，通常強調“以完成結果為標準，一切憑業績說話，沒有理由和藉口”、“在目標面前沒有體諒和同情可言，結果只有一個：yes or no。在目標的挑戰性與延續性方面，“結果導向”注重預定指標的客觀完成情況，對挑戰性與延續性則並無特別強調。雖然只看結果不看過程的目標導向管理有點強勢，但如果把過程也考量進去，那一但達不到目標，就有一千條一萬條理由。而激烈的市場競爭是隻看效益不講道理，完不成競爭目標就必然被淘汰。

當然，任何管理模式都有利弊，只看結果不看過程，在戰略上是有利的，是激勵和鞭策下屬千方百計完成目標，沒有任何理由，有條件要上，沒有條件創造條件也要上，完成目標就是好樣的，完不成目標說什麼都沒用。這種只看結果不看過程的目標導向式管理，在戰術上是可能是有缺陷的，結果導向型評價方法的缺點主要體現在以下幾個方面：一是由於績效的多因性，最終工作結果不僅取決於個人的努力和能力因素，也取決於宏觀的經濟環境和微觀的工作環境等多種其他因素，因此，以結果為導向的績效考評很可能缺乏有效性；二是可能強化只重結果而不擇手段的傾向；三是團隊工作的組織中，把個人的工作結果作為績效考核的依據會加劇員工個人之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協作和相互作用，不利於整個組織的工作績效。因此，要在具體執行時，精準施策。

管理既是一門科學，也是一門藝術。做好管理工作，既需要遵循一些基本的規則和規矩，也需要有高度的應變能力，具體到每項工作怎麼去管，需要根據具體情況，採取不同的管理方式。管理能力的提升既需要從書本上學習，更需要從實踐中去總結、體悟，因而管理者究竟只看結果不看過程，還是透過控制過程來管控結果不可絕對而論。

針對具體的管理工作，究竟是隻看結果不論過程，還是緊盯過程，要具體問題具體分析。筆者曾長期從事企業管理工作，對此感悟頗深。根據不同性質的工作領域，有的強調只要結果，不管過程，比如向政府部門跑批文，不可能制定具體的工作流程，就向經辦人員指示，在合法的限度內怎麼辦自己想辦法，我要的就是結果。還有對銷售人員也主要強調結果，要業績，具體怎麼創造結果除了公司給予必要的資源幫助，其工作過程一般不予干涉。而對生產系統，筆者更傾向於管控過程，和他們一起制定工作流程、操作規則、逐日分析產量、質量、成本，生產排程會每日召開，雷打不動，因為只有生產過程控制好了，結果才有保證，不能空喊只要結果，不管過程。不關注生產過程，等不好的結果出來了根本沒有挽救的餘地，會造成巨大的損失。另外，是否只管結果，不管過程，還和人員素質狀況有關。筆者曾臨危受命，接手一個工廠的廠長，那時工廠人心不穩，管理混亂，生產線極不順暢，瀕臨停產關閉的窘境，到任後，筆者緊急調研，發現該廠存在的問題主要是廠級領導過於干預車間的具體工作，多頭指揮，工人無所適從，而事實上車間主任、副主任一級的生產骨幹非常勝任，要實現生產恢復良性執行，只需要排除廠級領導的干擾，放手讓他們幹就可。於是我宣佈，一切決策下放車間，只是車間主任每週要向我彙報生產恢復情況（產量、質量、成本），要求一個月內初步轉入正常，結果一個月後果然生產恢復正常，全廠士氣大振。筆者也曾在一個公司做總經理，該公司人員素質較差，工作不得力，基於特殊原因人員無法調整，此時我只好事必躬親，事事介入，全程參與並跟蹤。還有遇到應急事務時，管理者必須親臨現場，管控過程，此時斷不可再講什麼只看結果不看過程的爛調。

管理無定式，管理者究竟是隻看結果，還是緊盯過程，不可一概而論，具體問題具體對待。

只看結果的管理者，不算是管理者！個人走不遠，團隊帶不穩！

優秀的管理者，要打磨過程，交付結果。

唯結果論，通常會帶來短期效益上升，但長此以往，會使團隊個體形成“不擇手段、你死我活、成王敗寇”的企業文化，團隊中會充滿“陰險、狡詐、互相猜忌防範”的氛圍，客戶對企業會有“不誠信”的認知，退單退貨、專案遲遲不能收尾。

舉個例子，

比如一個銷售團隊，為了把訂單拿回來，可能會出現：

1）我這個月不出單，我就是個loser，捱罵扣錢走人，沒有尊嚴。

出單才是王道，不論什麼手段。自己的客戶不會讓任何人知道，生怕別人搶了去，同時在巨大的心理壓力下，也會去窺視別人的客戶，不論是誰的客戶、誰先談的，我拿下才是結果。這樣的團隊何談協作和互相鼓勵。

這是一個協作型社會，現在的銷售專案不是一個銷售人員單打獨鬥就能拿下的，難度普遍都很大，大專案沒有3-5個人的合作是很難在既定時間內拿下合同的。

2）只看結果，導致不能及時發現下屬存在的問題，不能幫助他們成長，他們也不會找管理者去求助，因為那句話“我只看結果”，彷彿過程中出現問題，是一件見不得光的事情、是一件恥辱的事兒。最終受傷的還是企業，個人也沒有得到有效的引導和成長，這不是管理者的失職嗎？！

3）只看結果，導致不能及時發現公司產品或服務中出現的問題，因為沒有過程反饋，即便反饋了管理者也不愛聽，沒有一線人員對市場的反饋，這個企業能走遠嗎？！

4）有些銷售在巨大壓力下，會向客戶“過度承諾”，明明服務清單中沒有的服務和服務效果，誇下海口，明明訂單中沒有的優惠政策，當場許諾，為的就是趕快簽下合同成單。結果呢，超出了公司的服務範圍、超出了產品的功能範疇，客戶就會抱怨、投訴，使公司形象口碑變差，使公司蒙受經濟損失。

一個管理者，如果只會拿著“要結果”的大棒到處揮舞，不去培養、引導、培訓下屬，就算不上是個管理者，充其量就是個無能的管理者、名片上多印了一個抬頭而已。

所以，如果只需要告訴員工“我要結果”，僅僅靠牆上的“制度檔案”就能把員工管理好、把企業經營好的話，那豈不是所有人都是優秀的管理者，所有企業都是世界500強了嗎！

只看結果不看過程絕非真正的管理者，如兩人的結果都是得到一個雞蛋，一個是雞生下來的，一個是殺雞取卵得來，能不管過程嗎？

任何試圖用一句話來總結、概括管理者核心工作的想法都是一種徒勞！如果真的那麼簡單，做好管理工作不就成了一件極其簡單的事情了嗎？現實是：優秀的管理者永遠是少數。一、題主的這種提問方式說明了：很多人忽略了管理本身就是技術與藝術結合的一門功夫

如果管理者只看結果就好，那隻需要定好各種明確的資料性任務指標就好了，其他的都交給下屬去幹，幹好了就用、就獎勵，幹不好就罰或者辭掉——這管理者也忒好當了吧！

你見過哪個企業的管理者是這麼幹的？

因此，不要簡單 機械的去思考“是不是隻看結果”，是或者不是，都不能讓你理解管理工作的核心工作包含哪些要素。更不能讓你理解管理的內涵與精髓。

管理的最終目的一定是為了達到經營或者管理的目標，一定是為了企業最終效益的達成而實施管理行為的。因此，企業中無論任何部門、崗位的管理者，一定都是圍繞最終目標（企業產生效益、收益）而工作的。

任何部門的管理者，在工作整體經營目標的基礎上，分解各自的工作責任、目標，透過各個部門的協調運作，最終實現經營利潤。

而要產生最終的經營利潤，一定需要各個部門有其工作職責、工作標準、資料化的人物指標等等。

各個部門無法達成各自的經營目標、工作指標、工作標準，無法保證企業最終的盈利！因此，以目標作為管理導向是不會錯的。

這個問題，我們連換位思考都不需要！你只要問一問身邊的朋友就能找到：如果誰遇見的領導是那種“只會分配任務的領導”，這個領導一定會被員工罵死的！員工對那些只會分配任務的領導幾乎沒有任何好印象。

如果一個管理者整天只是充當甩手掌櫃，整天宣揚“我只看結果、你能幹就幹、不能幹走人”的思想，這個管理者在下屬心目中的印象會爛掉的。

說的直白一點：身為管理者，你得制定目標、分配任務指標啊！如果自己不會制定目標、分配工作，員工哪裡知道自己該幹什麼、幹多少？

如果管理者不具備這個技能，你“看”個鬼啊！

沒有幾個企業可以做到：招聘進來的所有員工都是素質、能力、技術水平、文化素養、思維方式、價值觀念等等最優秀的人才。也不要做這種指望、奢望！

這也是需要管理者管理團隊、帶領團隊的原因。如果所有的員工都是優秀的，那管理者也就“不值錢”了。

管理者在日常 的管理工作中，需要同時重視並且實施的工作非常多，老鬼隨便羅列一些供朋友們參考、思考吧：

識人、用人是管理者非常重要的能力；

培養下屬也是管理者需要重視、提升的能力，更是日常需要做的工作；

團隊氛圍、文化的塑造，團隊凝聚力的提升等等，也是管理者需要重視的一個課題；

團隊目標設定、部門工作計劃規劃的設計與籌劃、各種任務指標的劃分與下放等等也是需要極強能力的；

日常員工心理問題、個人問題、工作失誤、錯誤、員工之間的矛盾協調.....大量看似不重要的工作，都是管理者需要做的，否則這些“小事”往往會導致自己部門的不穩定甚至工作目標無法達成；

日常會議、工作溝通、上傳下達等等，也是管理者必須要做的；

與關聯部門、上級領導等等的日常協調、溝通、資源整合等等，也是需要管理者十分重視的；

......

要想成為優秀的管理者，需要全方位的自我提升，需要在各個版塊綜合發力，才能讓自己成為優秀的職業經理人哦！

以上供參考。

真正的管理者是結果導向，但是關注過程。過程決定結果，沒有好的過程，怎麼會有好的結果呢？

1.只注重結果的管理者，不是負責任的管理者。

領導經常掛在嘴邊的一句話就是：我只要結果。其實這是一種不負責任的說法，或者說領導在推卸責任。因為過程是下屬來把控的，出了問題，領導可以把責任推到員工身上。

2.過程和結果同樣重要，兩者是相互依存關係。

一個好的結果是由過程中的每一個細節決定的，過程中任何一個環節出了問題，都不可能有理想的結果。所以真正的管理者應該指導、關注過程。

3.作為下屬應該養成結果導向的思維。

不管領導怎麼說，作為下屬養成結果導向的思維是高執行力的體現，同時也是在培養自己的擔當精神。

真正的管理者是不是隻看結果不看過程的？這個表述非常的不準確，如果一個管理者只看結果不看過程，那他一定不是一個優秀的管理者。

我們很多人總是聽到結果導的說法，在我們看來，好像領導從來就只看結果，而不看過程似的。

事實卻完全不是這樣的

領導很多時候不可能只看結果，他一定會有留意過程的時候，只不過你的任務是做出結果來，所以他對你來說看的是結果，但你的過程其實他在大多數時候也看在眼裡。

真正聰明的領導都知道，結果很重要，過程同樣也很重要，有時候結果好，並不代表這個員工是一位優秀的員工，有時候結果不好，並不代表這個員工不是一個優秀的員工。

要想用人用的更好一些，一個聰明的領導必須看結果，還要花時間去看過程。

舉個例子，我有一個朋友，他是做銷售的。

剛開始前兩個月他都沒有開到單，按道理來說，領導肯定是對他有一定建議的。

但他領導恰恰是看過程的領導，仔細派人留意了我這朋友的兩個月經歷，發現其實我朋友之所以出現這樣的情況是因為不看重短期利益，而是在打長期的算盤。

所以短時間內沒開到單，並不代表他沒有做出什麼貢獻，看上去結果不好，其實是是在做鋪墊，在3~4個月之後，朋友一開就開了一個大單，這一單就抵得上一年的收益的。

如果領導因為朋友這前兩個月沒結果就把他否定掉了，那也不會有後面那一個大單，這就是看過程的好處，讓咱們讓領導把員工看得更加清楚。

只有徹底確定了一個員工的狀態之後，才會更少的去看過程，更多的看結果。

並不完全贊同管理者只看結果不看過程。個人認為管理者應以結果為導向，並全面把控過程重要節點和節奏。

古語有云:千軍易得，大將難求。好的管理者必須以結果為導向，並監督執行過程才能真正達成目標。

試想一下，一位管理者如果不以結果為導向，整個團隊在完成任務過程中很容易迷失方向。

lily曾親見隔壁部門的一個運營團隊，常年不設定拉新、活躍、留存等結果目標，導致整個部門猶如一團散沙，成員做事也沒有激情。

不以結果為導向的管理者一定不是好的管理者，因為基本上這樣的領導都缺乏進取心，也就很難取得成功。

lily曾在的一個優秀團隊裡曾親眼目睹過一場驚心動魄的目標達成過程。

在一次專案中，離時間節點僅有三個月，仍有70%的員工未能達成提前設定的目標。

於是團隊長開始核算個人目標進度，並針對性的一對一輔導下屬，下屬也會一對一輔導自己的成員。而對於工作過程他們還有陪訪制度，一方面瞭解員工的工作情況，另一方面會就員工工作中存在的問題予以輔導。

於是我們親眼見到了員工們激情高漲，以每天5倍工作量去完成任務。最後終於在時間節點來臨前完全目標。

所以，個人認為優秀的管理者一定是心中既要有目標感，更有實時檢查目標進度，依據情況調整目標和激勵措施。

管理者最忌說“我只看結果”，因為這樣你既不瞭解員工執行過程中會遇到什麼問題，也不知道執行有沒有偏離原有的軌道，最後只會寒了員工的心。

好的管理者必然心中有目標，眼中更要盯過程。

以上，供參考。

這裡普遍是看結果。但是，不同國家的文化決定了公司治理的理念。相對來講，美國的企業更注重結果，而北歐一些企業比較注重過程與結果平衡。

做事、管事、管理

我把日常工作分為做事、管事、管理三個層級，不知這樣界定層級是否能把管理說的透些。一般員工是在做事，按崗標或操作手冊做即可；一般管理者在做事和管事，提供基礎的管理資料，供決策者參考使用；管理者要能掌握做這些事的規律，提前佈置工作，使管事、做事的人按部就班工作。

真正認識到管理本質的人會抱著敬事的態度去修訂崗標和操作規程，管理的目的是為了更好的做事，做事好的標誌就是讓工人做簡單的事；把最基礎的、簡單的事做到極致。敬事的人有知之者、愛之者、樂之者之境界。

管理上多去發現共性的東西，管理是有規律可循的，簡單化你才能發現規律。

日常我們說的管理，大部分是在管事，離管理差很多，大部分企業也是以管事當管理使。認識不到這裡面的區別，你就不會真正的管理。