感謝邀請。我認為這個問題，首先要在一定程度上肯定這個下屬的做法，現在敢於擔當的人越來越少，有這個勇氣提出就非常不錯了。其次要看下屬提出錯誤的方式和時間，是在錯誤剛形成之前還是既定事實之後，是正常給領導指出還是越級上報，這樣可以判斷這個下屬到底是出於公心還是私心。出於公心的話，我認為這種下屬是可以以重用的，人人都會出錯，及時指出，會避免更大損失。如果出於私心，那就不能重用了，這種人到什麼時候什麼位置都是不安定因素。

如果不是政府官員而是企業領導，作為員工有好的建議或舉措有利於企業管理或能提高效能的必然會被重用。但必須注意態度和方法，用詞有講究，糾正領導錯誤這詞義已凌駕在領導之上，不僅是傲慢更是猖狂，其必然會招致與意願相反的結果。

這個員工能夠直接糾正領導的錯誤。說明這個人他是一個勤于思考而且比較剛正不阿的一個人。他透過這種直接的方式其實也是幫助領導挽回一些不必要的損失。說時間呀恭喜呀，流程這方面其實都是需要嚴格把控的嗎？他能夠直接的提出這些錯誤有人是可以重用的。透過這個其實也可以看出這個人對待工作非常的仔細認真的。他也能夠看到別人看不到的東西，而且能夠有自己的見解。是非常棒的一種工作態度。

針對這個問題，我覺得重不重用還是得看領導和員工各自的態度和出發點。

領導的態度。

有的領導對員工提出的意見，都是抱著感恩和學習的態度，聽取員工的建議；這樣，員工會發自內心的提出認為好的建議，從而促進領導和員工的關係和睦，營造一種良好的公司氛圍。

但是有的領導，就是自己天下第一的態度，就算員工糾正領導的錯誤，也沒有任何意義，因為領導根本不會在意別人的想法；長此以往，以後就算員工有好的意見也不會給領導提出。

員工的出發點

員工給領導糾正錯誤，出發點無非是以下幾個目的：

1、與領導關係較好，出於朋友的幫他指出問題並糾正。

2、關心公司，認為不應該由於領導的失誤而影響公司的利益，這類忠心的員工公司應該注重培養。

3、因為私人原因找領導的不足，這類員工其實是很危險的。這樣的員工肯定不能委以重用。

當然，員工給領導糾正錯誤的時候一定得注意方法，稍不注意，就會適得其反，反而好心當成驢肝肺。

領導者畢竟也是凡人，不可能事事正確。

　　面對領導的失誤，

　　如果您是老闆的二把手，您該怎麼辦?

　　”

　　

一個成功的領導，離不開一個好的下屬

　　正確的下屬

領導者畢竟也是凡人，不可能事事正確。面對領導的失誤，下屬(尤其是副手)應多替領導思考問題，勇於提出自己的看法並糾正領導的錯誤。在大多數企業中，對領導點頭稱是的人太多，如果副手也是如此，錯誤的決策就無人敢於糾正，這是相當危險的。

敢於對領導說“不”的管理者是難得的人才，能夠糾正領導錯誤而不攬功的人更是人才中的人才，因為他懂得維護領導的尊嚴，懂得給他人面子和臺階，甚至為了集體的利益甘願做無名的英雄。這樣的人實際上離成功就已經不遠了。

　　錯誤的下屬

工作中，我們也常聽到一些反對意見：有的人血氣方剛，自己的意見未必成熟，但為了爭得“眼球”總喜歡慷慨陳詞，一吐為快;

有的人自以為是，不留情面地當眾指出領導的不足和失誤，讓領導下不了臺階;還有的人企圖以攻擊他人的行為來樹立自己的影響，一旦抓住一點別人的不是，他就會在領導面前說三道四，甚至添油加醋，巴不得以此來扳倒對方，讓自己來補位。

這種種說“不”的方式都是不值得提倡的，因為它們都以自私為動機。真正的懂得為人處事的人，他一方面能夠以大局為重，為了公司和集體的利益及時糾正領導的錯誤，另一方面他還會給領導留足了面子，以維護領導的尊嚴和威性。

　　舉例

　　例如，當他說服領導實施一項重大改革措施時，他會讓領導者釋出命令，讚揚領導者高瞻遠矚的能力;當他為自己的下屬爭取到更多的利益，他會站在公司的立場告訴員工，這是領導對他工作的肯定，希望他做出更大的貢獻等等。

　　感悟

　　採取適當的方法糾正領導的錯誤，同時維護領導的尊嚴和威性，這是一種高超的學問，也是一種做人的美德。

　　晏嬰這樣做，是故意把“賢名”讓給君王，把“惡名”留給自己，這樣既糾正了君王的過失，又使百姓感受到了君王的仁義。這種大智慧和大氣度是值得我們每個人學習的。

這個問題很有意思，試著交流下。

這其實是個情商問題，要看在哪個場合說了。

錯誤誰都會，這是定律。不要把領導當成神仙，總不犯錯。

場景一

如果是在私底下，和領導交流，向領導反饋工作中的失誤，無可厚非。敢於諫言是一個好的特質，領導也許會覺得這個人比較正直，可以重用。

場景二

如果是大庭廣眾下，直接說領導，你錯了。這就有點愣頭青的感覺，這樣的人一定不會得到重用，誰敢用，萬一哪天自己犯錯，這愣頭青會讓自己下不來臺的，多尷尬。

場景三

如果是私下議論，被別人傳到領導耳朵裡。那問題還是嚴重了，背後議論人，且被別人可能添油加醋的說給領導聽，那小鞋是穿定了的。

同一件事，如果在不同的場景下，採取不同的方式處理，結果會不一樣。

職場情商是需要修煉的，不能急，不能逃避。為啥有的人在職場中混的好，除了工作能力外，情商有很大影響。

唐太宗李世民和魏徵的故事想必大家都耳熟能詳，一個能夠聽得進逆耳忠言，一個敢於糾正領導錯誤，兩人攜手，成就了“貞觀之治”的壯舉。

官員歷來只分忠奸，直到有了魏徵，才出現新的提法。魏徵獨創了良臣概念，並將良臣與忠臣之優點合二為一，為政壇留下了一個神話，傳頌至今。

一、敢於糾正領導錯誤就是忠臣，只因心正敢於面對。

古往今來，像魏徵、李世民這樣的上下級關係有多少？有多少人能夠敢於糾正領導的錯誤？到今天能夠聽進不同意見的領導又有多少？

有人說做任何事情都要把握一個度，這是個限制，說話也是，逾越過這個度，就觸犯他人的利益，就會被冷漠或者憎恨。

現實中，我們可以透過很多例子看出，直性子的人總是能夠贏得下級或者平級的喜愛，但大部分都不會受到領導的喜歡和重用，所以魏徵也是個例外。

為何真話要加個度？我非常不贊同，難道真話還需要定個框框，分個一、二、三級嗎？給真話定個度作何用心，是不是要視領導而定，領導喜歡聽真話就說真話，反之就要假話連篇，阿諛奉承？所以真話沒有度，更不需要限制。

我覺得只要心正，只要是為單位利益，為領導著想的人，都是值得稱讚的人。如果到處都是明哲保身的人，那估計一個單位就完了，領導也不會有進步和發展。

作為領導者，能夠遇到敢於給自己糾正錯誤的下屬，也是自己的幸運，如果不是忠於領導的人，如果不是忠誠於工作和事業，誰會幹這種得罪領導的傻事兒。所以說，敢於糾正領導錯誤的下屬，是忠誠的下屬、正直的下屬，是值得領導依賴和重用的下屬。

二、敢於糾正領導錯誤就是良臣，只因想幹事想成事。

想幹事想成事總是需要冒點風險，沒有膽量成功只能更加茫然。當前，許多當下屬的不敢講真話，主要還是出於保護自己，明哲保身就是這個道理。

但時間一長，隨波逐流，講真話的人也越來越少，大部分都認為說幾句好話，領導高興，自己也無損失，所以何必要為之較真。

且翻閱諸多歷史，像魏徵這位幸運兒的寥寥無幾，很多都因自己的忠言之舉而落下悲慘下場，所以說真話的代價非常大，小則被批鬥處理、打壓牢獄，大則斷送性命、失去名節，所以大部分人都選擇隨領導的喜好說話，跟領導的愛好前行，機械聽令，決不發表不同見解，這種人反而什麼都好，領導重用，前途似錦，所以誰都不願意做良臣進良言。

正如有些領導聽取下屬意見時：“大家有什麼問題都可以提，我會盡量改正”，但愣是一些人指出“我感到領導每天加班加點工作太不注意身體健康”等變相拍馬的問題，至於領導本身存在的問題，大家都不敢提，而且怕提了得罪了領導。

作為領導，如果你的身邊都是這種不講真話、溜鬚拍馬之人，整個單位都是你好我好大家好，那誰還來想事幹事？哪裡還有業績或政績？這樣只會形成惡性迴圈，最後反而害了領導、害了單位。

三、敢於糾正領導錯誤需要鼓勵，做一個願聽實話的領導。

歷史上魏徵若不是很榮幸的遇到了耿直的李世民，估計早都要被某些小人害死，拋屍野外了。許多人都渴望向魏徵學習，但願能夠遇到像李世民一樣能夠聽進忠言的人。

“兼聽則明，偏聽則暗”。惡意阻斷言路的行為，絕對是愚蠢的行為，這樣既害了領導自己，更害了所在單位，更別提什麼長遠建設和發展。

為何要鼓勵下屬糾正領導錯誤？為何要鼓勵講真話？秤砣雖小但能壓千斤，胡椒雖小但能辣人心。為了單位的發展，為了集體的榮譽，我們到底應該怎麼辦？

作為下屬，就要有擔當意識，如果每個人都從自己做起，用進步的眼光看待問題，都能夠寧肯把話說過頭，即使惹上面不高興，也要提出有益於建設的意見，那必然能夠更好的推動單位建設。作為一個對單位認真負責的人，行得正坐得直，有義務和責任指出領導存在的問題和阻礙單位進步的瓶頸。

作下屬的都學習魏徵，各級領導都來學李世民，堅持“事有必犯，知無不為”的原則，都說為單位發展有益的話，都提有益於單位進步的意見，積極營造知無不言的清正之風，上下皆為實，發展更健康。

總之，從領導角度而言，被下屬糾正錯誤是很沒面子的，但這只是個人心態問題，不能因為沒面子就完全怪罪下屬。敢於給領導糾正錯誤的下屬都是好下屬，都是忠誠、正直、幹事的下屬，遇到這樣的下屬是領導職業生涯的一種幸運，值得你重用和培養。

這個是個大事兒，還真要說道說道。

第一個問題就是什麼是正確？任何一個問題的解決方案，都有兩面性。

比方說，公司今年側重支援研發部門，有人就會批評領導不重視銷售。今年側重知識營銷部門，有人就會批評領導不重視研發。何為正確？選擇而已！

這就帶來了，第二個問題。你都不知道是不是正確的。你卻敢於說領導是錯誤的。還竟然敢於用糾正這個詞。這個人就是有問題的。或者說很可能有問題。

心平氣和地反映問題可以。說出自己的想法和思路可以。不但可以而且非常有必要。但是直接來一個敢於糾正領導錯誤。不可以！

第三個說說為什麼不可以？有些單位在衝鋒陷陣的時候，執行力就非常關鍵。大家如果養成了去思考領導說的對不對的時候。執行力就被打折了。執行力被打著的錯誤。甚至比錯的錯誤還大。

結論:可以心平氣和的提意見說想法。不可以以糾正領導錯誤的心態說話。

從親身體驗來講，領導們喜歡被下屬糾正的不多。大多數都是感到不適，尷尬，丟臉，惱羞成怒。他們會感覺你糾正他是在挑戰他的權威。比如像特朗普那樣的領導，恐怕不太會有人敢糾正他。少數英明的領導，在經過討論驗證後，會欣然接受下屬的糾正。這樣的領導會鼓勵員工有獨立的思維，希望他們直言不諱，認為這樣才是真正體現了員工的最大價值。像奧巴馬，應該就是比較開放和英明的領導。我個人肯定是更欣賞英明的領導。如果你是個創業的老闆，那你真的應該努力做一個英明的領導，才能博採眾長，讓生意越來越紅火。反倒是那些層級很多的大中型企業中的各個領導層更傾向於維持自己的權威。當然，也不能一概而論，還是要看具體個人。

一、領導是否真需要‘說真話’的人才？

題主的問題代表了一群對領導寄予人情和前程希望的朋友的‘赤城’夢想。他們想競爭的方式不是靠專業能力，而是要體現高水準社交能力！

為啥說是高水準社交能力呢？

因為敢在領導身邊說真話的人，如同封建王朝帝王身邊的‘言官’。雖然是皇帝想成為好皇帝而專設官職，請人‘講真話’！但，絕大多數情況下，言官下場都不太好！

因為他們太相信皇帝對自己功能的認可度。以至於在實際工作中，不分時機和分寸的‘死命說真話’！不斷挑戰皇帝的忍耐底線。

最後才發現，那些自稱‘真龍天子’的人，也和普通人一樣，狂妄自大不願意聽忠言真話！

於是，等他們發現人性弱點的共性時，已經上了‘斷頭臺’了。

可見，即便是皇帝聘請的專職言官，都有如此悲涼的下場，更何況現代職場壓根沒有‘說真話’的職位呢！

想要對領導‘講真話’，必須依靠說、聽雙方的默契度來維繫平衡！

所以，如何將‘真話’說得恰到好處，讓領導受用又能感覺到你的合作誠意，這中間就考驗說話之人的高情商社交能力了。

一旦尺度把握不好，你就會體會到什麼叫‘伴君如伴虎’的恐懼感。你會為自己說錯話而整天患得患失。

一般有兩類人選擇這條高難度賽道：

第一類：想提醒領導，表達忠誠。

初入職場就受到領導物質和精神幫助的小白。這類人最容易感情用事，已滿足‘湧泉相報’的想法。當他發現領導決策失誤時，就會管不住嘴，總想提醒領導。

第二類：想糾正領導，表達狂妄。

認為自己的能力高於領導，所以鄙視領導的‘不專業’做法。這類人很適合用‘糾正領導錯誤’來形容。他即使提的是正確建議，也會給人居高臨下的感覺。一旦發現領導的問題，才不會瞻前顧後，肯定會直接說出來。這是讓領導非常不爽的一類下屬。

【分析】這兩類人不管是從人情角度把領導當成恩師或摯友，從利益角度把領導當成‘梯子’、還是想靠制衡領導來彰顯自己的強大。都很容易從主觀視角出發，按照自己的想象行事。卻時常忽略領導重視的3點問題：

第一：領導如何看待“說真話”的下屬？

對於很多領導而言‘說真話’的下屬都是讓自己又愛又恨的角色！

他們存在的主要價值是：防止自己輕敵時讓競爭對手鑽空子，導致自己失敗。

但，這僅與競爭對手決戰的關鍵時刻。風平浪靜時，領導就非常討厭他們，甚至忌憚他們。

因為他們知道自己太多的秘密和短處。在他們面前，自己高大上的領導形象早已蕩然無存！

所以，別看領導表面上重用‘說真話’的下屬，實則隨時準備榨乾價值後除掉這塊‘心病’！

第二：是否需要和重用‘說真話’的下屬？

答案都是：看情況而定。

請注意：領導並沒有把這類‘掏心掏肺’的人才當成幫助自己升職加薪的重點人才。而只是在危急時刻抵禦敵人的棋子而已。

還有一些天真下屬在無意間說破領導的問題，領導為了防止秘密外漏，才勉為其難把你當做‘心腹’培養。這種情況下，你越積極向領導說真話，領導越會想辦法把你踢出局。何談重用呢？

但，當領導與強敵競爭某職位的關鍵時刻，他會考慮重用敢於糾正領導錯誤的下屬哦！因為這是大敵當前，他要的是最終勝利。所以，可以暫時忍耐‘說真話’的下屬讓自己下不來臺。

而一旦渡過危機，你還傻乎乎的去糾正領導，那你就等於主動給領導一把‘殺自己的刀’！放心，領導肯定不會和你客氣！他會逐步清洗掉所有知道或看破他秘密的人！

這就是人性！

因為想與領導‘講真話’的人，很大程度上都是主觀意思很強烈！他們認為與領導合作的誠意就體現在及時糾正領導工作偏差上！這樣對團隊共贏有促進作用。

這個大方向是沒錯！但，根源問題在於，這是想‘說真話’的人的一廂情願！而不一定是領導需要的！

我們都知道，良好的溝通一定是建立在你願意說，對方願意聽的基礎上，最終才能達到彼此共贏的目的。

那如果只是我們想糾正領導各種低階錯誤、而領導不需要，那他就會自以為是的時候強烈否定你！因為人天性狂妄自大！

捫心自問一下，當父母在不考慮我們面子的前提下，強行糾正我們的錯誤，我們會高興嗎？肯定不會呀！我們只會向父母大發、特發脾氣。以此來宣告我們才是強大、正確的！

更何況是有地位和權力的人！他們會更相信自己已經掌握的只是和判斷，憑啥要聽基層新人瞎指揮呢？而領導的自我認知程度也很大程度上決定了一個團隊的‘命運’！

領導要是善於聽取忠言，那這個團隊還有希望。如果拒絕聽取建議，那團隊只能跟著他一起進入深淵！這根本不是靠你一廂情願‘說真話’就能解決的！

所以說，判斷領導是否會重用‘說真話’的下屬，要看以下條件：

重點：領導對自身發展有嚴格要求，那他肯定需要‘說真話’的人。而且他會對‘說真話’的人很尊敬。這時你說的話才有用。

魏徵不辱使命，確實幫助李世民糾正了很多不足。李世民雖然心裡不爽，但還能忍得住！但，當大唐走向穩定繁榮時，李世民對魏徵的容忍度就變得越來越低了。

為啥？因為皇帝覺得已經出成績了，就開始驕傲自滿了！自己是九五之尊，憑啥要聽魏徵這個‘鄉巴佬’指手畫腳！於是，想找個理由殺了魏徵。

長孫皇后及時勸阻李世民：“主明臣直！魏徵冒著生命危險就是為了讓皇帝成為明君，這是古今難得的好臣子。皇帝要是殺了他，就真的成為昏君了。”

李世民這才清醒認識到自己的狂妄和不足！險些釀成大錯！

從此，李世民把魏徵當做良師益友，治國瑰寶。

兩人真正實現了共贏合作的目標：一個成千古明君、一個成一代名相。

【分析】魏徵的例子告訴我們，想要在領導身邊‘講真話’，必須有幾個成熟條件:

1、 領導有高遠的職業目標！

領導的職業目標越長遠，他越需要PK各種強敵勁敵。所以，他必須要挖掘和善待身邊敢於說真話的忠心人才。如果你的領導只想做好眼前工作，那勸你還是不要多嘴為妙。人家根本沒想法，你就不必多管閒事了。

2、 必須是一位有格局、胸懷寬廣的好領導。

說真話，意味著你總要讓對方認識到自己不足！這等於總讓領導‘沒面子’。如果領導心眼小，那你還有好日子過嗎？

所以，想說真話前，一定要先看領導的品行和格局。

3、 說真話要掌握時機和分寸！

職場上說真話的人少，不是因為大家看不到領導不足，而是因為彼此存在利害關係，才不敢說。

所以，如果你想說真話，就等於是拿自己在本公司的前途為賭注，來獲得領導的信任。

既然賭注這麼大，我們一定要保證最大限度降低風險。

於是，說真話的時機和分寸，就成為取勝的關鍵。

何為時機？

注意：這是特殊情況下的做法。你主動幫忙做的事情一定是符合領導需求，不要給他擅做主張的感覺。

何為分寸？

說真話，傷自尊。所以，用詞一定要謹慎。不要給領導居高臨下、教育人的感覺。你提的永遠是建議和多種優良方案的選擇。這樣他才容易理性反思，接受你的建議。

如果自己經驗尚淺，又沒得到領導信任，不建議自告奮勇和領導說真話，甚至糾正他的錯誤！他會覺得你是在有意冒犯他，彰顯自己！這樣反而會適得其反！不僅會把你罵得狗血淋頭，還會從此結下樑子，想辦法把你踢出局。

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【問題分析】

在職場管理領域，有一個著名的伯恩斯定律。

關於這個定律的解讀，千奇百怪：有的人說，領導不能想當然強行命令下屬，有的人說，下屬要保持工作的自覺性。其實，都沒有客觀全面的反映這一定律的真正內涵。

伯恩斯定律強調的，是領導與下屬在工作上的關係處理問題。可以從兩方面解讀：

其一：從領導角度來看，伯恩斯定律可以標識為：E=f(C.P)

就是說，員工的工作效率（E），取決於其個人能力（C）大小與個性（P）開放程度。因而應當創造有利於員工能力發揮的條件，並儘量尊重員工的個性表現。在對於員工工作的干預或者參與上，要點到為止，在尊重個體個性的基礎上塑造團隊的能力與個性。只有這樣，才能夠保證團隊的活力與組織的效率。

其二：從員工角度來看，伯恩斯定律可以標識為：E=f(C.P.TM)

就是說，個人要想有理想的工作效率，必須具備優秀的能力，至於個性的發揮，要在團隊管理（TM）的規則範圍內進行。如果能力不足，個性發揮的空間就不足，如果不注意自己個性與團隊的磨合，即便有能力，也未必有真正的工作效率。

以上兩點，是基於伯恩斯定律基礎上，領導與下屬相處的基本原則，也是解讀“下屬糾正領導錯誤”這一行為與“領導如何任用下屬”的基本邏輯依據。

基於此，要想明晰題主問題的答案，需要明白以下幾個問題：

其一，如何認知或者判斷“糾正領導錯誤”這一行為？

實際職場中，糾正領導錯誤有兩種基本的行為傾向，一種是基於工作效率的目的，理性的個性表達；另一種，則是脫離能力與效率基礎的完全個性表達，甚至是針對領導的無端指責。性質有巨大的差異。

其二，糾正領導錯誤的員工是怎樣的員工？

對於員工的任用，要以員工的能力與個性為基礎。如何對待糾正領導錯誤的員工，先要明白這種行為的員工到底是怎樣的人。

其三，不同型別的員工如何任用？

表面上都是在糾正領導的錯誤，但背後的能力與個性屬性不同，不同的員工應當得到不同的對待或者任用。

職場上，不同員工都有自己的個性與能力特徵。一個員工能夠站出來糾正領導的錯誤是好事，作為領導要有容人之量，能夠客觀理性對待不同員工的表現，原則上應當肯定員工的行為，也應當重用這樣的員工。但是員工態度必須端正、目的必須純潔，不以工作為基礎的惡意攻擊只會引發不良後果，更不可能得到重用。

首先，我們先看一下員工“糾正領導錯誤”這一行為應當如何解讀。對於這一行為的正確認識，是後續應對的基礎。正如伯恩斯定律所展示的一樣，以工作效率為基礎的員工個性釋放應當得到尊重與認可，否則便會抑制效率的達成，更不利於員工能力的發揮。但是，脫離這一基本前提的行為，是沒有道理和意義的。

1.解讀一：以工作效率為基礎的實事求是

對於職場人來說，工作效率意味著速度快、效果好。但是如何才能夠保障這一基本目標的實現？一個基礎的前提，就是要減少工作過程中的阻礙與問題。這些不利於工作完成或者不利於工作效率提升的因素多種多樣，其中非常重要的一點，就是個人思維或者行為不當造成的不利影響。

員工以此為依據，在發現領導的思路或者行為因為影響工作開展而出現問題的時候，站出來進行糾正是合理的。但需要保證兩點：

A.有客觀事實依據

以解決問題為基礎的行為是好的，也是當事人作為團隊成員應盡的責任。但是這一行為如果能夠起到效果或者發揮作用，必須以事實為基礎，必須符合所在職場的基本行為規則。

以事實為基礎則說服力強，以所在職場的行為規則為依據，則實際效果好。有理有據，即便領導也無話可說。這樣的“糾錯”值得支援，值得肯定。

儘管我們強調領導要平易近人，強調領導要尊重下屬，但是領導與員工一樣也有個性，也有自己對於工作的效率理解，也有自己的能力優勢。如果不能以事實為基礎，很容易引起誤會或者引發沒有必要的矛盾，弄巧成拙。

B.措施方法得當

給領導糾錯不是一件容易的事情。不但要有理有據，讓領導無話可說，更重要的，是要能夠讓領導接受，認可並支援你的思路與觀點。只有這樣才能夠達到自己糾錯的目的。才能夠真正幫助自己或者團隊清除工作上的障礙。

方法得當需要溝通的技巧、態度的尺度以及清晰的問題解決思路，需要糾錯者展示自己真正的實力與能力，以能夠說服並贏得領導支援為目的。不是吵架，更不是態度強橫的硬剛。否則就不是糾錯，而是矛盾爭執，不僅領導未必接受，就是自己的同事都未必理解。

2.解讀二：以有利工作為基礎的觀點表達，但存在認知錯誤

一個非常實際的問題，就是職場上講究資訊互動，但不同崗位、不同層級之間的資訊存在一定的不透明性，或者說存在不對稱性。比如，領導與下屬之間。一方面領導的思路與工作的目的，下屬未必清楚；另一方面，領導某些行為背後到底遵循怎樣的效率邏輯，下屬也未必理解。但是，下屬會根據自己的理解進行解讀，並在自己認為“錯誤”的情況下，進行勸導或者“糾錯”。

A.下屬所認為的“錯誤”其實並沒有問題

人與人之間因為閱歷、思維、知識、技能等方面存在差距，所以，對於事物或者問題的認知是不同的。領導認為正確或者合理的舉措，一些下屬未必贊同，甚至表示反對。當他們認為領導的某些思路或者觀點存在“錯誤”時，也會站出來“糾錯”。但這種糾錯未必有好的結果，因為這些員工在認知、思維、視野與能力等方面比不了自己的領導，壓根無法說服自己的領導。

案例：某公司領導給新入職的員工小王安排了一個讓她無法接受的工作：每天抄寫當天的行業報告。小王覺得自己是一個名牌大學的高材生，到公司來是做大事的，怎能做這些婆婆媽媽的工作。於是，找到領導溝通，說明自己的看法，甚至義正言辭的表達了自己的立場，希望領導改變這一決定，但遭到了拒絕。小王只好“忍氣吞聲”地堅持了一個月。當她覺得自己已經忍無可忍，決定爆發的時候，領導給她安排了另一項工作：參與公司的行業分析月會。當她坐在會議室裡，聽到大家討論的問題，感覺非常熟悉。一回想，這不就是自己整天煩得要死，不願意抄寫的那些檔案嗎？這個時候，她才真正明白了領導的深意。

B.希望糾正領導錯誤並無惡意，初衷是好的。

儘管一些員工因為誤解領導或者認知偏差，造成“糾錯”失敗。但這不能說這些員工有問題，他們以工作為基礎、以有利工作為目標，敢於提出自己不同建議的行為沒有問題，出發點也是好的。

這樣的員工有想法、敢作為，只是能力有所欠缺，但是責任心到位。能夠，也應當得到領導的理解與認可。

3.解讀三：沒有意義的批評指責

還有一類“糾錯”行為，其目的不是針對工作，也沒有真正的事實依據，更沒有應有的效率擔當。僅僅因為看不慣、不喜歡或者日常工作中的一些小恩怨，對領導心懷不滿，形成不良的負面情緒，在某個特定情況下進行洩憤式表達。這種人的所謂“糾錯”，實際上就是毫無意義的指責，甚至是蠻不講理的爭吵。

A.無中生有

何為無中生有？本來領導在某方面沒有錯誤，也沒有問題，但是一些人看不慣、覺得生氣，硬要從自己主觀思維或者習慣的角度將其認定成“問題”。透過不同場合途徑表達自己的不滿，甚至在大眾面前“義憤填膺”、“抱打不平”，嚴肅指出領導的“錯誤”，並提出自己“改正”的建議。

案例：按照慣例，公司每週開週會，分析計劃推進中的影響因素，並進行相關問題的解決與方案的調整。但是，一些員工覺得不喜歡，認為沒有用，覺得領導“純屬胡搞”。於是在某種特定情境下，表達自己的不滿，並提出強烈的抗議，要求領導取消這種“沒有意義的會議”。週會是計劃執行過程中的關鍵節點控制措施，是計劃目標達成的重要保障，領導當然不會取消。於是，這些人便以各種消極甚至負面的言行來進行應對，成為團隊工作的破壞因素。

B.無端指責

無端指責是在無中生有基礎之上的行為。是指一些員工出於自己特有的目的甚至私心，透過不正當途徑，指責領導的“錯誤”，並希望採取極端措施進行改變的情況。這種員工心懷不軌，是團隊的破壞者，更是麻煩的製造者。

案例：某部門主管閆某覺得自己能力不次於領導，覺得自己應當成為該部門的負責人。為了這一目的，他必須設法“搬掉”眼前的“障礙”。怎麼辦呢？閆某透過自己的觀察，專門尋找領導的“問題”或者“短板”。終於有一天，他發現了一個“大問題”：領導連續三天沒來上班，也沒有請假。於是，急吼吼跑到隔級領導那裡，添油加醋地進行情況“彙報”。當他得意洋洋，準備看領導笑話時，發現領導回來了，而且什麼事都沒有。經過了解，他才知道，領導這幾天不在，是經過公司特批，去幫董事長辦事了。

小結：基於工作效率的目的，給領導糾錯沒有問題，但是糾錯要以事實為依據，要在自己的能力條件下進行。總體上來說，只要以自己的職責擔當為基礎，以幫助團隊為基礎的行為值得肯定，但挾私報復或者無端指責的“糾錯”是毫無意義的，更不值得提倡。

糾錯表現各不相同，那麼進行糾錯的這些員工到底怎麼樣呢？這些人到底有什麼特徵？以糾錯行為為基礎，進行員工特徵的分析，是後續任用的關鍵條件。糾錯行為既是員工能力的表現，也是員工個性的表現，可以反映出不同員工的不同特徵。是領導進行下屬管理的依據。

1.“糾錯”員工類別一：能力型員工

能力型員工，也稱實力型員工，個人專業素養、思維水平、格局視野以及溝通與協作技巧都表現不錯。這些員工不但能力優秀，而且對於本崗工作也比較認可，願意透過自己的積極努力獲取較好的職業發展。為了個人職業目標的實現，他們將工作效率放在第一位，即便面對領導，也儘量爭取對自己有利的條件。當領導的某些行為或者觀點出現問題時，他們能及時指出，並透過合理適當的溝通，達成雙方的默契與統一。

這樣的員工有兩個基本特點：

A.思路清晰

所謂思路清晰，有兩層含義。一方面，是指個人思維能力較強，對於問題或者事物有較為客觀、深刻的認識；另一方面，是指個人目標、行為、思維的整體脈絡清晰，知道自己做事的尺寸與目的，能夠拿捏好個人行為的尺度。

這種員工，極容易被領導認可與喜愛，成為自己的得力助手。至於幫助領導糾錯，更是再常見不過的事情了。

B.舉止得當

舉止得當，用專業的管理術語描述，就是“行為尺度”合理。行為尺度是績效管理或者績效評價中的一個專業維度，用來描述員工外在行為與標準要求之間的差異情況。對於能力型員工來說，有兩層含義：

其一，個性控制得當。每個人都有自己的性格與個性，都有自己特定的行為習慣與內在標準，同時也習慣以自己的內在標準來指導自己的行為並評判企業的要求。而員工之間一個明顯的差異，就是控制自己行為的能力，使得自己以績效標準與工作效率為指向，行為更符合要求，更能夠起到有效作用。

其二，情緒控制合理。他們明白，自己不能意氣行事，必須保持合理的心態，才能夠有利於工作的開展。尤其在面對自己領導，進行“糾錯”的時候，更要不卑不亢。

2.責任型員工

並不是說能力型員工不負責任，而是責任型員工的突出特點是責任心強。職場上存在這樣一批人，價值觀正確，對人對事盡心盡力，對待工作也一絲不苟。能夠清晰認知並擔當自己應盡的責任。這些人的能力未必突出，但責任心是毋庸置疑的。

總體上來說，責任型員工有以下兩個特徵：

A.價值觀正確

嚴格意義上來說，價值觀並沒有明顯的正確與錯誤之分。但是相對於所在職場的企業價值要求來說，存在符合與不符合的差異。這裡，把符合企業價值標準與需求的價值觀，叫做正確的價值觀。

價值觀正確的員工，對企業的規則、規範、價值追求與管理要求比較適應，並保持高度認同。

也正是因為這個原因，在日常，他們對於與公司整體利益或者價值標準要求不一致的現象比較敏感，能夠準確感知一些“錯誤”的思想或者行為。比如，阿里公司專門設定的“聞味官”就是基於這個邏輯。

B.責任心強

對於職場人來說，所謂的責任心，是指基於個人情感與信心的責任心態。一方面，這些員工對公司持有好感，存在情感粘性，另一方面，他們對公司持有高度的信任，願意為了公司的發展盡到自己最大的責任。

正因為此，看到領導某些表現不合理或者不正確的時候，他們能夠挺身而出，勇敢糾錯。不管結果怎麼樣，初心沒有問題，精神可嘉。

3.對立型員工

所謂對立型員工，是指與領導或公司存在敵視、矛盾或者衝突的員工。一方面，雙方互不認同，另一方面，雙方相互對立。這樣的員工，不會站在公司、工作或者領導的角度合理考慮問題，更不會為了提升績效而盡心盡力，甚至無視自己應有的擔當與責任。只是片面地站在不同立場瞅別人毛病，揪別人問題。其目的不是為了發展，而是為了破壞。

這樣的員工，有兩個特徵：

A.價值觀不符

價值觀代表了個人判斷是非對錯的基本標準。是一個人與他人、與環境進行配合或融合的關鍵影響因素。一旦價值觀出現差異，無論如何，雙方都很難有一致的看法，很容易存在根本性分歧或持續性衝突。

價值觀不符的員工，與公司或者領導很難有統一的認知，更不可能有默契的配合。對於他們來說，公司或者領導的問題與錯誤到處都是，數不勝數。他們的所謂糾錯行為，無非是強調自己認知的正確性，否定別人的觀點與行為，不但強烈而且持續。根本不是解決問題的方法與途徑。

B.製造矛盾

因為從根本上對公司不認可，對領導不屑一顧，他們將製造問題或者矛盾當作自己工作的主流。將自己格格不入的言行進行拼命擴大，並試圖造成最廣泛的影響。這種行為一旦得到許可，就不是對領導糾錯的問題，而是工作風氣與氛圍的破壞。

以強調自己不同觀點、標準為目的的糾錯，根本不是一種有助於工作的正當行為，是工作秩序與效率的破壞。

小結：同樣是糾正領導錯誤，表現形式各不一樣。不同的表現形式背後，反映的是不同員工的能力、性格、價值特徵。一些敢於糾錯的員工有能力，一些敢於糾錯的員工有擔當，但還有一些敢於糾錯的員工則是不利於工作的麻煩製造者。

量才而用，人才沒有重用不重用的說法，因才適用才是最好的選擇。同樣敢於糾正領導錯誤的員工，實際特徵各不相同，其任用方式也應該有所差異。敢於糾正領導錯誤，總體上值得肯定。但是具體的任用方式，還取決於個體的特徵。

1.能力型員工的任用：鍛鍊提拔為主

能力型員工有思想、有膽略、有能力。因為其本人有較理想的思維方式，有較好的自控能力，基本不用擔心或者不用幹預其個人的實際工作，只在背後提供儘可能的幫助就好了。這樣的員工需要尊重與機會。

A.提供鍛鍊的機會

為了讓這些員工的優勢能夠得到最大可能的發揮，有充分展示能力的舞臺，領導應當給其提供更多的鍛鍊機會，甚至鼓勵他們在工作中敢於承擔重任或者扮演重要的角色。

對這樣的員工，一方面領導要放開，給其能力與個性釋放的空間，從而提升工作效率；另一方面要有足夠的尊重與支援，在關鍵時候施以援手，幫助其更好的發展與成長。領導要扮演伯樂的角色，要甘於讓這些員工踩在自己肩膀上發展。

B.優先提升任命

越是能力強的員工越有想法，越有清晰的職業規劃。這不是哪一個人可以擋得住的。基於此，處於對團隊效率與公司利益的考慮，領導不僅要給其足夠的鍛鍊豈會，更要為其提供優先發展的條件。

一方面，主動尋找更適合其個性與能力的好機會、好崗位，不要成為這類員工發展的障礙；另一方面，根據其實際績效以及工作中的綜合表現，優先提拔任命，讓其職業發展更為順利，能夠更好地達成自己的職業目標。

成人達己，成就這樣的員工，就是在幫助企業，也是在幫助自己。

2.責任型員工的任用：信任與培養

責任型員工，其閃光點在於責任心強，履責自覺性高。在日常工作中，根本無需別人催促或者吩咐，能夠主動積極地擔當自己職責範圍內的工作，在態度與思想上讓人放心。對於這樣的員工，應當做到兩點：

A.保持最大程度的工作信任

領導可以質疑他們做事的方法或者能力，但是絕對不能質疑他們的態度或者擔當。很多事情，不是他們不想做，也不是他們不積極去做，極有可能是因為能力不足而無法做好。

一方面，要在包容的心態下，讓他們在能力範圍內去做自己最適合的事情；另一方面，要給與足夠的信任，讓他們沒有做事的後顧之憂，可以放開膽子工作。這樣，他們就能夠有最好的工作效果，最大的工作效率。

B.創造有利環境，進行適當培養

一個員工有一份敢於負責的擔當是好的，但是這還不夠。要想真正發揮其價值，需要提升他們的能力。有能力又有責任心的員工才是公司的真正需求。為此，領導要做到兩點：

其一，積極創造有利於這些員工順利開展工作的環境，儘量幫助掃除他們工作上的障礙，以規避其能力不足帶來的問題；其二，提供足夠的學習、培訓、鍛鍊等機會，讓他們在知識、思維與能力上得到有效提升。以便後續更好的任用。

對於責任型員工，用一句話來說，就是“就是揚其長、避其短、提升其能力”。

3.對立型員工的任用：最佳化清除

對立型員工，因為“道不同”，很難進行合作，甚至很難讓其認可公司的標準與要求。面對這樣的員工，儘可能在條件範圍內發揮其長處，儘量維持合作的關係。但是，如果其言行與公司標準差異太大，或者對於組織形成的破壞過於惡劣，要毫不猶豫地清除出隊伍。

主要有兩方面：

A.進行崗位調整

這裡的崗位調整，並不是一些職場人所說地打擊報復。而是根據團隊效率要求與其個人優勢發揮兩個基本原則進行最恰當的工作安排。

一方面，要做到差異性最小、破壞性最小，儘量使其工作或者崗位職能保持在差異允許的範圍之內；另一方面，也要有利於其個人優勢的發揮，儘量保障其個人收益與公司利益的平衡，實現雙贏。

B.依規清除出團隊

當其指責、攻擊等不良行為持續不斷，無法保障崗位職能的行使與工作目標的達成時；當其行為嚴重違反公司正常工作秩序的許可，破壞團隊工作效率時，絕對不能任其繼續下去，不能放任不管。否則，影響會越來越不好，甚至給領導個人或者公司帶來負面影響。

面對這種情況，要做到兩點：

其一，果斷辭退。不要抱有任何沒有意義的想法，價值觀的差異是根本性的，無法彌合。

其二，要依法依規進行。不要意氣用事，更不要盲目處理。要在法律和有效規章許可的情況下，合理合法的進行。保障公司，也保障對方的合法權益，保持對於勞動權益的應有尊重。

總結：作為領導，應當對於員工敢於糾正自己錯誤的行為喜聞樂見，並從中辨識和發現員工的可塑優勢與潛在亮點，在自己職權範圍內進行應有的包容、培養、鍛鍊與提拔。當然，總會在一些時候，出現一些貌似糾正領導錯誤，實則攜私攻擊的個別員工，不要與他們一般見識，能用則用，不能用依法清退即可。

伯恩斯定律強調員工能力、員工個性與工作效率的統一，作為領導要看到尊重員工個性、培養併發揮員工能力的重要性。但是，必須站在團隊的角度，顧全大局，且不可因為個體與特例而影響了組織效率的有效性。

敢於糾正領導錯誤的下屬，如果動機是正常的，是可以重用的，而且需要重用。領導犯錯誤可能引起非常嚴重的後果，有一個人敢於糾正領導的錯誤，是一種為工作考慮的表現。除非他有另外不可告人的目的，否則不重用是一種損失。

有一個能夠和敢於糾正領導錯誤的下屬有多重要？赤壁之戰中曹操倉皇而逃，在逃出生天之後，不禁發出感慨：“若奉孝在，不使孤至此！”。

赤壁之戰時，曹操麾下智謀之士無數，相信很多人能夠看見曹操的錯誤，但是所有人心存疑慮的同時存在僥倖心理，更多的人迫於曹操的淫威而不敢去糾正，造成兵敗赤壁，形成了三分天下的局面。

如果郭嘉在，首先一定會看出來曹操做出的決策的錯誤，第二肯定會指出曹操所犯下的錯誤。而郭嘉英年早逝，曹操身邊沒有這樣一個人勇敢的站出來指出錯誤，讓曹操悔恨終生。

縱然這些人在曹操面前沒有郭嘉說話有分量，但是並沒有人敢於範言直諫。這並不是智商問題，而是敢於不敢的問題，也是曹操性格問題所決定的。

在職場上，領導的決策會決定很多方向性的問題。而且領導也並不是萬能的，也會犯錯誤。如果大家都把心思放在集體利益上，領導能夠重用敢於範言直諫的下屬；下屬發現領導的錯誤，能夠站在公司的利益的角度上敢於糾正領導的錯誤，這樣就會形成一個良性的和諧環境，會在關鍵時候減少集體利益的損失。從而保證集體之中大多數人的利益。

結語：

總之，在正常環境之下，作為領導能夠重用敢於提意見、糾正自身錯誤的下屬，在管理上是一種好事兒，這樣並不一定會降低領導的威信，而且會形成一種群策群力的良好氛圍，反而會讓領導樹立更好的形象。職場如江湖，且行且珍惜！

敢於糾正領導錯誤的員工能不能重用？

敢於糾正領導錯誤的員工我們來分析一下

一，該員工一定是對工作非常認真和仔細，才能發現領導的錯誤。

二，敢於糾正，說明他很有勇氣和膽量來承擔事件的結果，不怕得罪領導。

三、對公司有一定的忠誠度，才會有發現一些不利於公司的事情。

證明該員工是有一定的好的品格和職業素養。

看下第二個問題，能不能重用？

能重用，要看你的標準是什麼？你更看重是忠誠度還是他的能力，還是忠誠度加能力值得你去培養，還是說他辦事的能力、技能、學識、人品？我覺得重要一個人的標準呢麼？就是人品要好，然後呢？能力要強，這就是公司重要人的一個標準吧？

敢於糾正領導錯誤，他展現了一部分好的品格可以給機會再觀察，如果他符合這兩項標準我認為是可以重用的。