那是因為所謂績效考核就可以理解成化簡單為複雜，努力幫助企業以最低成本達到利潤最大化的工具而已，不用吹噓績效考核的神奇，說白了就是剝削剩餘價值的工具！都是人啊，何必雲山霧罩呢……

在人力資源傳統6大模組中，人們常常覺得績效是最有難度的一個模組，因為績效涉及到全員切身利益，員工的敏感對很高，而在績效實施的過程中，因為公司管理水平、發展階段、以及人員管理中存在的一些問題，常常讓績效流於形式，沒有發揮它原本的作用和價值，所以造成員工對績效的敵對態度，認為公司開展績效管理就是為了考核員工、處罰員工、監控員工。這一現象非常常見，出現這種現象的主要原因有以下幾個方面：

第一，推行績效的目的不清晰，或者績效導向錯誤。績效管理和績效考核的區別不再贅述，績效考核只是績效管理的一個環節，然而在企業中往往直接把績效考核當成績效管理，只是為了考核而考核，沒有績效目標的確認，沒有績效過程的跟蹤輔導，更沒有績效結果的運用和麵談，提升。這是績效管理最常見的錯誤。

第二，績效管理的理念沒有宣貫到位。員工並不懂得績效是什麼，他們只看到老闆和人力資源部考核我們，扣我工資，罰我款，並沒有看到自己透過績效得到了什麼，比如對本質工作的清晰定位，對公司管理水平的認可，對工作效率的提升，工作能力和要求的差距認知等。這是績效理念宣貫不到位造成的認知差異，和對績效的理解誤區。

第三，是績效實施過程中的走偏。很多時候，老闆最初的想法是美好的，預期也是美好的，但是往往現實很骨感，績效是個長期的系統工程，時間長，投入大，見效慢，所以做一段時間之後，高層的熱情冷卻了，公司又有了其他重要專案，大家的注意力和精力轉移了，沒有人再去跟蹤和督促了，績效還沒有成為一種文化和習慣的時候，就被擱置了，只能流於形式。

所以，正確的開展績效管理，必須從一把手抓起，全員參與，重視管理，建立從上到下的績效文化，形成正確的績效導向和風氣，讓全體員工對績效有一個正確的認識，這是績效管理開展的必備條件之一。

其次，根據企業的業務模式、發展階段、管理水平和文化氛圍，選取適合本公司的績效管理工具，對各級管理人員進行績效管理相關理念方法的學習培訓，讓管理層對績效管理有一個更深層次的認識，才能更好的在績效管理的實施階段做好執行跟蹤。

最後，績效結果的運用，是績效管理形成閉環的重要步驟。每一個考核週期結束之後，必須對本週期內員工的績效表現作出評價，找出差距和優勢，揚長避短，改進提升，才能不斷提高我們績效迴圈的速度，發揮員工的主管能動性，認識到績效管理的作用和價值，從而更好的配合和參與績效管理的各個環節。形成良性的績效文化，提高公司的經營管理水平，建立良好的企業生態平衡，打造有競爭力的組織。加油吧~~

其實很簡單，績效也好管理規定也好。領導是想獎勵先進也好懲罰落後也好，在員工眼裡永遠是緊箍咒，一個永遠不遲到的人看到加大力度處罰遲到的時候，他心裡也是不爽的。反過來一樣，大部分人想的都是不好的

一般出現這種情況有以下原因造成的：一、宣傳工作沒有做到位，

二、管理者高高在上和員工心的距離太遠，

三、績效考核方案是關門制定的，

四、績效考核方脫離雙贏的宗旨，

由此看出，員工反對的不是績效本身，而是對管理的牴觸體現，管理者的功夫還要加強！

績效這東西很慢實施好，我去了3家企業，第一家國企改制的領導給你個A你每個月多500多塊錢，領導要抽水的300給他～不給可以喔，你都幹不下去！第二個企業是三一有一個C名額輪著來，A基本上固定在關係好的人那，有時做出特別貢獻的會有次把子機會，總體還算可以吧！第3箇中型私企，完全就是領導樹立權威的工具～感覺這績效這個東西是企業的一個懶惰的做法，好的領導基本都對下屬做的事，多少十分清楚，只有那種中層不作為的公司才要依賴績效考核

因為績效會成為剋扣工人工資最好的藉口。這個月生產10000件商品能賺2000大洋。下個月就未必，或許是12000件也許是15000，才能賺2000大洋，美其名曰挖掘職工潛力。

我們要從非理想反對和理想反對來考慮，理性反對是員工認可績效，但績效不具備激勵性；非理性呢，就像我們小時候在班裡成績排名一樣，工作後，公司會給員工的業績表現評分。績效管理的本質是一種激勵工具，而根本目的是建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優勢。但是從人性而言，沒有人喜歡考核，自己將要被評價時，會產生莫名焦慮感，焦慮引起牴觸和迴避心理。這時候，考核的目標是否明確，考核的標準如何，考核的結果與績效反饋面談也會影響牴觸心理。

首條@香草紫蘇回答得不錯，但是講的時候故意忽略了最重要的一點，那就是戰略，績效是為了達成企業戰略的，可惜現在大部分企業連清晰的戰略目標都沒有，更不要提行動計劃和績效指標了，沒有戰略的績效註定失敗。

首先，華人都有不願意被人考核的情節在裡面。你看看一家民企的老闆，在公司的時候，可能上下班時間自由（正常出差除外），那些跟誰老闆打江山的功臣，也有尾大不掉的德行，自以為是，不要說你HR不放眼裡了，就算客戶來了，他都不一定鳥你！聽說過店大欺客的嗎？就是這個道理！

其次，就是老闆小氣惹的禍，老闆不願意發錢。企業管理不好，老闆不敢跟那些元老撒氣，就和HR哼哼唧唧的，要求你考核這個，考核那個，又不同意請外部的諮詢公司操作績效管理，那HR只有做吃力不討好的事情了。

第三，是部門經理不會管理惹的禍。為何企業日常的管理會出現鬆懈？而部門經理視而不見？也許是部門經理再利用員工的懶散，與公司老闆爭權奪利呢？誰願意做一個待宰的羔羊？你願意嗎？

假設你是某公司的銷售總監，現在老闆命令你的團隊，在今年2016年要完成5000萬的銷售額，去年2015年同期銷售額是1000萬，你作為銷售總監來講，你完的成任務哪？你肯定罵老闆有神經病。等於說，銷售業績以5倍的速度增長，是大羅神仙都不一定做得到的。這個我們是從正面去分析的，那麼我們從反面去思考呢？也就是員工的自身素質是達不到要求的，也就是說員工的工作能力是欠缺的。

可能有HR說，那我們不能實行末尾淘汰制嗎？淘汰不合格的，再換新人過來。如果你是HR的話，你換了試試看呢？

所以，為何大家都要反對績效考核，除了多罰少獎之外，我們應該從人的本性深層次去分析，就是大家不願意被考核！

好的績效設計需要把員工利益與公司利益統一起來，充分激發員工的能動性和潛力，在公司獲得業績增長的同時，員工也同時獲得回報！這裡的回報可以分為兩部分1）經濟性報酬，績效考核不能只是責和罰，而要有一套良好的機制，員工一起和公司分享業績增長帶來的超額利潤，這樣員工才有動力才能做到雙贏 2）非經濟性報酬：文中也說了績效考核只是績效管理的一個環節，完整的績效管理過程是可以讓員工發現自己的短板，同時獲得輔導、培訓然後獲得成長的，績效管理也是員工個人能力成長的一個助推器！

首先明確的觀點是：企業一定要做績效考核。企業是一家以盈利為目的的一個組織，不是福利院。既然目的是盈利，那就是為結果負責，每個人天生具有惰性，如果都靠自覺和人情，肯定是不行的。

一.績效考核的定義：績效考核是透過一套科學的考核辦法來衡量員工工作的質量和數量的標準。

二.績效考核的目的：是透過一套科學的考核辦法來提升員工的勝任力，而不是扣工資的依據；透過考核修正員工的行為和方向，提升團隊的勝任力，調動員工的積極性和創造性，讓員工緊緊的圍繞著公司的戰略目標，高效率的完成工作任務。

三.績效考核的作用：

績效考核是人力資源的核心命題之一；

績效考核可以有效的將企業的年度戰略目標分解到月度並監督階段性達成的工具；

績效考核是衡量一個員工工作的數量多少質量好壞的標準和依據；

績效考核也是見證一個員工由低階崗位走向高階崗位的成長脈絡，讓員工清晰的知道自己的勝任力變化；

績效考核是員工晉升降級標準的參考依據；

績效考核可以有效的檢核出同樣一個崗位不同員工勝任力的問題；

績效考核可以用在幹部的評級，公司進行股改時對相關人員進行對比和篩選。

其實大多數老闆都是願意成就員工，渴望員工能夠在公司這個平臺收入增加，收穫成長的。公司實施績效考核，初心是好的，但是為什麼員工排斥，原因大致如下2點：

1.思想宣貫沒有到位：員工和老闆處的位置不一樣，理解自然會有偏差，老闆考慮的未必是員工想的。很多員工簡單理解為考核就是變相扣工資，再加上公司沒有做好文化滲透和思想宣貫，沒有把實施績效考核的真實目的和能夠給公司和員工帶來的好處講清楚。

2.考核方法不科學，指標設定不合理：績效考核是系統工程，和公司戰略目標，員工薪酬，晉升都是緊密掛鉤的。很多公司沒有系統學習科學原理方法，也沒有請專業的機構輔導，只是憑感覺或者在網上搜集一些資料，最終導致考核流於形式。

你是想培養出人才，一起發展呢還是股東老闆賺錢就可以？如果想繼續培養出核心競爭力的人才，績效方案無疑是對年輕一代的抹殺，主要還在培養的人群裡年齡的問題，以績效去管年輕人，這很難行得通，畢竟現在市場與過去不一樣，需求也就不一樣，淘汰是自然的事，但沒核心人才，這企業也做不了多好，能活下去也算是厲害。很多企業家跟我說，一定要績效考核，不然哪管得好，我們要賺錢才能更好的運轉。這點是正確的，但是但是現在情況完全不一樣，越搞績效考核離職率越高。像我年前管基金時，跟我說要績效考核，不能回報給投資人心裡過不去。聽完我就沒繼續幹了，現在這情況，不投資就是給他們賺了錢，所以現在有很多基金都不賺錢的另一個原因，亂操作，越賠越厲害，反正賺了有分紅賠了一樣還有管理費，只能按照你們說的去做，完全沒什麼成本。有些東西有績效考核那是要命的事情。

你提的這個問題在企業裡帶有一定的普遍性。績效考核做得好，就牽住了管理的“牛鼻子”，能讓員工自動自發工作；績效考核沒有做好，不僅會成為管理的“痛點”，導致企業整體績效下降，而且會造成有能力的員工大量流失，“劣幣驅逐良幣”。

一、考核的動機不合理。有不少企業企圖透過考核來降低人力成本，這屬於短視行為，員工排斥也就在情理之中。

二、很多企業不會做績效考核，績效方案不合理，績效並不能真實、準確反映員工的崗位貢獻，考核下來，真正做事、對企業有貢獻的員工的收入反而沒有那些“規規矩矩”按績效方案做事員工的收入高，反而挫傷了員工的積極性。

三、考核增加了員工額外的工作量。有不少的企業不僅考核頻繁，而且考核的時候要填寫大量做表格，有寫不完的總結，有一個接一個的績效考核會議，有一輪接一輪的績效面談，每天有三分之一，甚至更多的時間浪費在績效考核，不僅員工苦不堪言，而且這樣的績效考核反而把企業的整體績效降低了。

一、績效考核能解放員工，提升員工工作的自主性，而不是套在員工脖子上的枷鎖。

二、績效考核能全面、客觀地反映員工的崗位價值和對企業的貢獻。

三、績效考核能提升員工收入，改善企業績效，實現企業與員工的雙贏。

因此，企業在推行績效考核一定要有成熟可行的方案，並在執行的過程中對方案不斷進行最佳化升級。（劉飛洲）

#大部分績效考核都是文職搞的，不瞭解大多崗位內容#考核本意：工作量化，獎罰分明。很多考核指標，因為考核系統設計非內行，指標設計不合理，這樣很難到達預期效果。另外量化資料收集也是績效考核執行中的一大難點，公司資訊化沒達到一定水平，很多公司就依靠工作彙報，日報，週報，月報，季度報，無形增加員工工作量，這是產生抵制一個原因。另外所謂績效考核，都是部門領導說了算，缺乏透明公平，所以績效考核成了權謀工具。

其實還是要看行業看崗位的，你的工作能夠用指標來衡量，那就可以用指標來考核，所以指標的設計很關鍵，比如你一個寫程式碼的，簡單程式碼不值錢，產量再高也沒用，而核心程式碼你又不能按產量來核算。一般軟體公司，工資最高那個程式設計師就代表了公司的水平，能力比他強的如果工資不能儘快到位，那麼這個能力更高的要麼就走人了，要麼不想走就混日子了，這才能顯得老闆給的工資合理，畢竟給多少錢做多少事，同事之間最清楚各自的能力水平了

因為掉入了績效考核的誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

01

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這麼認為。那麼這種認識深層次的原因是什麼呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期蒐集考核資料資訊，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由於還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理迴圈各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的物件（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那麼績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

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2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司啟動績效管理專案的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，透過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支援採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的迴圈，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，並不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支援，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

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3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定並做出承諾的績效計劃進行考核。對於出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價並會獲得獎勵，對於沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因並幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支援關係。一方面，個人的績效計劃支援部門的績效計劃，部門的績效計劃支援組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴於部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴於個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，透過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

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4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，透過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支援、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在於：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支援

第三、必要時對績效計劃進行調整

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5、過於追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

定量指標在績效考核指標體系中佔有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什麼不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對於什麼是“關鍵人才”如何鑑別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什麼重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，資料資訊準確可靠並且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告資料尚有很多“處理”空間，那麼很多定量資料的可靠性、有效性的確會受到質疑。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

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6、忽略績效考核導向作用

績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對於這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那麼開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那麼業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是儘量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無鉅細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某製造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造專案”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

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7、績效考核過於注重結果而忽略過程控制

公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋後算賬，透過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

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8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恆

績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關係，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望透過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對於促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發紮紮實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

談到員工排斥，我們應該分析一下企業員工績效不好的主要原因：

1. 心態、觀念不好；

2. 工作思維存在侷限；

3. 相關崗位知識欠缺；

4. 專業技能與綜合能力不足；

5. 受家庭因素的影響無法專心工作；

6. 受社會對行業或者專業評價偏見的影響；

7. 企業用人不當（做不擅長的事）。

在員工自身的角度分析完，看看

企業績效管理與考核目前存在的主要問題

1. 企業對為什麼搞績效的目的沒弄清楚、定位不清；

2. 企業高層的領導沒有真正重視績效，都讓人力資源部門來抓績效；

3. 企業各級管理者（主管）都怕得罪人，都應付績效工作；

4. 員工不理解為什麼搞績效，一說績效就認為是要“扣工資”，就很抗拒；

5. 沒有及時收集、分析各級幹部、員工對績效管理與考核的意見建議，出現問題沒有及時調整。大家都認為這是人力資源部門的專業不行；

6. 績效考核的指標設計不科學、不合理，主要是指標太多、指標的目標值員工不認同、指標不好記分、指標統計工作很複雜等等；

7. 管理人員只是到月底、季末和年底給員工打分，缺乏平常對員工的輔導和跟進。領導成了員工表現的“法官”或“裁判”，而不是“導師”和“教練”；

8. 績效考核結果沒有與員工利益有效掛鉤，幹好幹壞差不多，對好的沒激勵、對差的沒鞭策，最終就是走形式；

9. 沒有進行區域性試點就倉促地全面推廣搞績效，很容易導致半途而廢。

在很多人的理解中，績效評估就是個發獎金、升職加薪的憑據，如果員工是這麼理解的，那當績效管理就純粹成為管理者手中的“大棒”，當然會對它產生排斥心理。

想要員工接受績效評估，一定要充分強調，“績效評估”對於員工本人的好處。

舉個例子，上淘寶買東西，你本來只打算買一條180元的牛仔褲，忽然發現店裡有活動，滿200減20，於是你又買了一件T，共花了230元。

你有沒有想過，為什麼店家定的滿200剛好比你的預算高一點呢？這是因為，店家在設計促銷方案時，是根據本店消費的客單價、爆款單價來設計滿減額，目標就是為什麼提高促銷的客單價，讓你多掏錢。

“績效評估”也是一樣。

假如員工平時的狀態是70分，沒有績效評估時，員工只按70分給自己下要求。

那麼，如果你設計的績效評估檔是60、80、90、100四檔，這樣，員工就有了動力把自己的狀態提高到80分這一檔。

實踐證明，在有了明確的績效評估標準後，大部分員工都會把目標放在高自己目前水平的一檔上。

這樣一來，“績效評估”就不只是管理者手上的“大棒”，而是員工自己給自己喂的“胡蘿蔔”了。

但有人要問了，我怎麼知道我是多少分呢？我怎麼知道評價的標準是否公平呢？

對了，這就是好的“績效評估”和走過場的“績效評估”的差距，一個好的“績效評估”至少要有以下幾點要求：

第一、員工的工作目標是否清晰。常常出現的情況是，“績效評估”搞了一年又一年，大部分員工都不知道真正想要的東西，就會產生“這個東西跟我的發展有什麼關係”的想法。

所以在設計“績效評估”之前，一定要和員工充分溝通，瞭解他們的真實目標，並提現在考核標準的設計中。

第二、指標本身是否能夠代表結果。包括，指標是否是涉及員工的主要工作行為；是否區分了個人工作和群體工作；主觀評估和客觀評估是否有合理的搭配，等等。

第三、誰來做評估。

做績效評估還有一個容易被忽略的地方，就是提供績效反饋。因為有研究表明，75%的人認為自己高於平均水平，而這在統計上是不可能的。這就導致了必然有相當多的評估者對評估不認同。

所以好的績效反饋需要評估人與被評估者一起坐下來，就結果一項項的分析，不但讓被評估者知道結果，而且能理解別人為什麼這麼認為，以期做出改進。

在許多企業，總喜歡把績效管理作為提升企業管理的抓手，喜歡把全員績效叫得震天響，但實際運用過程中，卻因為各種問題，導致員工反對，效果不好。究其原因，總與以下幾個方面有關：

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上，確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，並透過人員管理和人員開發，使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。許多人把績效管理簡單理解成績效考核，於是只注重月末或季末對員工和部門的績效評價，側重於判斷和評估事後考核的結果，特別是各級領導，把自己當成了裁判員，只管打分，不問原因，不幫助下屬分析、解決問題。

績效管理是源自西方的管理工具，在引入到國內時，不同的人在不同的場合進行了不同的解讀，特別是一些人員的培訓、宣傳，把績效管理說成是老闆把應給員工的100元薪酬福利，拿出來40元做為績效工資，只給員工50元，然後把這40元進行績效考評，根據考評結果予以分配，這樣的後果，就是不管員工做的多好，他最多也只能拿到40元，另外的10元被老闆拿走了。

其實績效管理的基本原則，不是要減少員工薪酬福利，是引導員工提升自己的績效，從而提升為公司創造的價值，公司再從新增的價值中拿出一部分給員工，讓員工共享發展的成果。如此一來，在員工的心目中，績效管理就變成了老闆減少員工收入的一個工具，又如何要求員工積極擁護並執行績效管理呢？

正因為績效管理來自西方，對於許多員工來說，究竟什麼是績效，如何運用績效管理方法，都是一問三不知。在企業管理的實際中，負責宣傳的部門對績效管理瞭解不透徹，對宣傳的重點內容把握不精準，對員工的需求針對性不強；負責績效管理的部門只會做不會說，或者說只知道做卻不屑於說，導致績效管理成了個別部門、部分人員的事，大家不知道所以不願意配合，不理解所以不願意支援，特別是當一些關於績效管理的負面言論出現後，如果不能及時予以正面的宣傳、引導、解疑、釋惑，員工出現負面的抵抗情緒也就自然而然了。

績效管理的方法一般有幾種，平衡計分卡、關鍵績效指標KPI、目標管理考評體系、360度考評體系，但實際工作中，企業管理者為了自己的目的，會對績效管理的方法與內容進行針對性的修改，但受專業能力、個人性格、員工配合等因素的影響，最終導致設計初衷與實際情況的背離，原計劃的激勵先進變成了鼓勵後進，原計劃的鼓勵創新變成了獎勵保守，員工不認同也就可以理解了。

正常的績效管理，一般分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節，從目標設定開始制定績效計劃，圍繞目標實施組織績效輔導，依據目標考核實施績效考核，根據考核結果予以績效反饋。

正常的績效管理流程有四步，一是上級領導和員工共同討論最近一段時間內需要實現的工作目標，並將員工的個人發展目標融合於該目標中，以此來制定員工需要達到的績效水平。二是在員工工作期間，領導和員工根據環境的變化對目標進行調整，使目標切實可行。三是一段時間工作結束後，管理者和員工共同討論目標實現程度及失敗原因。四是結合實際制定下一期的工作目標。這樣就形成了一個迴圈，但不是簡單的重複，而是迴圈一次，目標的制定就更有利於員工進步，有利於組織目標的實現，所以說這是一個螺旋式上升的迴圈過程。

但實際工作中，許多企業把目標管理用成了計劃管理，最開始由企業老闆制定年度目標，然後將工作任務強行分攤到各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

實施績效管理的最終目標，就在於透過績效管理的結果，獎勵公司需要的，懲處公司不需要的或違反公司制度的。所以大家對績效考核的結果很關注，但更關注的是績效的運用。一般來說，在績效管理結果出來後，對每個員工來說，會面臨四個方面的結果，主要是培訓管理、績效分配、工資管理、晉升與調配，那麼如果企業某個員工的績效得分高，但實際獎懲運用中卻不獎勵反受處理；某個員工的績效得分低，卻僅僅因為領導的喜好、個人的家庭背景等原因，被大力表彰、晉升提拔，如此一來，員工又如何相信績效管理，如何支援績效管理。

當企業管理者不能對所有員工出於公心，維護公開、公平、公正的績效管理制度，那麼員工不理解、不支援、不配合績效管理也就可想而知了。

績效管理是企業綜合管理中的重要部分，企業具有良好的績效管理能力，可以提高企業整體的綜合管理水平，提高企業的經濟效益和社會效益，對企業的發展和社會的進步起到了至關重要的作用和意義。企業要想更好地進行績效管理，首先必須瞭解績效管理的概念和深化績效管理的理念，為績效管理的發展提供理論基礎和發展動力。其次，要善於分析和總結以往績效管理中的問題和不足，吸取以往績效管理的經驗教訓，透過不斷髮展和探索，來不斷提高企業的績效管理水平。本文主要從企業績效管理的概念和企業績效管理的作用，當今企業績效管理存在的問題，以及提高企業績效管理水平的策略四個方面進行論述。

當今時代，隨著改革開放的不斷深入，企業的管理能力對企業的發展起著尤為重要的作用。如今，很多企業在企業發展過程中，不斷引入新的管理理念，如知識管理、跨方位管理、柔性管理等優秀管理理念，來提高企業的管理水平和促進企業更好地發展。但是，大多數企業對績效管理的認識不夠，並且受到傳統觀念的影響，導致績效管理在當今大多數企業中得不到更好的應用，從而影響了企業的生存，阻礙了企業的發展。

1 企業績效管理的概念

績效管理，是企業的管理人員和員工積極地參與到績效管理的過程中，包括計劃的制定和績效考核以及設立績效目標等方面，從而促進企業更好更快地發展。企業的績效管理分為激勵型和管控型，前者是為了激發企業員工的工作熱情和工作積極性，後者是為了規範管理企業員工的行為活動。切實地提高企業的績效成績是績效管理的工作重心，真正意義上讓企業的績效管理促進企業的健康發展。

2 企業績效管理的作用

企業進行績效管理，對企業的發展幫助很大，對企業的生存和發展有著重要的意義。企業的績效管理不僅可以提高企業的績效成績，更加提高了企業員工的個人業績，同時最佳化企業的管理模式和業務流程。企業的績效管理為企業的發展目標提供了強有力的保障，改善了企業生產經營的管理模式，推動了企業的健康發展，總體的提高企業的工作業績和經濟效益，使企業的發展促進社會的發展，推動社會經濟的增長。

3 當前企業的績效管理存在的問題

當今企業的績效管理模式跟不上時代的發展潮流，直接影響了企業的順利健康發展。由於傳統的管理模式理念在企業管理者心中根深蒂固，導致當今大多數企業的績效管理模式得不到創新和發展，在新時代的企業競爭中失去了核心競爭力。企業績效管理中出現的種種問題，阻礙了企業的生存和發展，這些問題的解決迫在眉睫。

3.1 企業績效管理意識不高

當今社會的大多數企業中，無論是企業的領導還是企業的基層員工，對績效管理不夠了解，對績效管理的意識不夠深入，企業領導和企業員工沒有清楚地認識到績效管理的好處和對企業發展的重要意義。由於企業的領導和管理者對績效管理的認識不夠深刻，管理力度不夠強大，企業員工也沒有很好地落實績效管理，導致企業的績效管理工作不能切實地發揮作用，不能促進企業的良性發展。由於大多數員工對績效管理的認識不夠深刻，致使員工盲目地重視績效考核，忽略了績效管理中計劃的制定和績效目標以及績效管理中的交流和溝通。企業領導和企業員工的績效管理意識差，直接影響了績效管理的效果，阻礙了企業健康發展，降低了企業的經濟效益。

3.2 資訊交流較少，溝通不到位

在企業的績效管理中，及時地資訊反饋和較多的交流溝通是績效管理的重要環節。因此，在企業進行績效管理的同時，必須建立健全資訊反饋機制和交流溝通機制，打造暢通的資訊交流渠道，以保障企業績效管理的順利進行。然而，在當今社會絕大多數企業的績效管理中，並沒有完善的資訊反饋和交流溝通機制，各個部門的績效管理都是單獨進行，缺乏部門與部門之間的交流溝通，影響了企業績效管理的順利進行，也沒有發揮績效管理在企業健康發展中的重要作用。

4 提高企業績效管理水平的策略

當今社會的大多數企業，在績效管理工作中出現各種各樣的問題，解決這些問題是加快企業發展步伐的重中之重。為此，我們有必要探究如何提高企業的績效管理水平，從而讓績效管理更好地服務於企業，讓企業獲得最大的經濟效益和健康順利的發展。

4.1 加大對績效管理的宣傳力度

加強企業領導和相關管理者以及基礎員工的績效管理意識，不僅是績效管理順利進行的有力保障，還提高了員工的工作積極性和創造性，讓員工有了工作熱情和工作動力，切實有效地促進了企業的績效管理，推動了企業的發展。因此，對企業領導和員工大力宣傳績效管理理念，加強領導和員工的績效管理意識，是十分有必要的一份工作。

4.2 設立科學明確的績效目標

企業在績效管理中，績效目標的設立一定要經過嚴格的分析和廣泛地交流溝通，並且結合企業的實際發展狀況和員工的技術能力，制定出既符合企業發展策略又調動員工積極性的績效目標。有了切實可行的績效目標，使員工工作有了動力，有了方向，企業也能得到更好的發展。員工在提高個人的工作業績同時，促進了企業的發展，達到了企業的戰略目標。

5 總結

總而言之，績效管理對企業的整體管理作出了不可磨滅的貢獻，發揮了重要作用。在今後的企業發展中，切實地不斷加強績效管理，是企業實現戰略目標不可或缺的一個任務。在如今的績效管理水平的基礎上，不斷探索和實踐，不斷改進和創新，讓績效管理在今後的企業管理中發揮更重要的作用。