企業空降高管與國家空降高官是同屬一個性質的問題，稍有不慎，就會帶來許多麻煩。老闆既然相信，本人首先就要充滿自信，破釜成舟，只要有了此信心，在難的事都可以解決。首先，要解決自己初來咋到，不熟悉人事問題；其次在工作上制定短期目標，讓你的下屬知道你的真本事。在此期間不要急於求成，進行雙重工作。第一爭取觀望者，第二瓦解對立骨幹。只要能在短期內，做好以上工作，接下來的工作應該是順水順舟了。當然，要完全鞏固自己的位置，還需要對頂替人做好安排，最好同上司(老闆)商議，恰當安排工作置位(千萬不要做傷害人的事一一開除)，一是顯是自己的度量，二是顯是自己重情重誼，讓大家佩服自己的為人。這樣，今後的工作也就水到渠成了。

私以為和“空降”與否關係不是很大。老油條就是老油條，只要不是他坐上這個位置，誰來了都一樣！

公司制度不改，老油條就有機可乘！

展現自己的實習，瓦解對方的聯盟，加油！

這個問題看似複雜，其實分析下原因不難理解，所謂的老油條不服管理大部分是在公司呆的時間不短各部門都混的臉熟，對所處的崗位駕輕就熟，捨我其誰？還有一小部分就是各種關係安插的關係戶，這樣是老闆考慮的 空降來就先不做理會吧。

針對前一種空降來的高管被排斥也是正常現象。如果恃才自傲型那就先用捧，交朋友的態度真心客觀分析他的長處和優勢，下屬要求被關注的目的達到了基本也就沒什麼問題了。如果還是我行我素，那就加大捧的力度，應該叫捧殺更準確，捧得越高時摔得越狠。

如果只是待得久沒什麼業務能力那就是空降高管想要立威的一個靶子了，這麼說你懂的，但最好讓別人感覺到你不得不這麼辦，更有利於以後的順暢通行。

當然如果你就是大棒政策，那一定確定絕對權威不會有變化。

管理是個很微妙的藝術，一定要因人而異，忌理論滿嘴跑，實際運用時候生搬硬套。

強龍難「壓」地頭蛇。空降百日內想辦些大事，ㄧ來不熟程式；二來雙手難支天，你怎能先想「壓」？

》我是單兵的專案經理，每一個專案起始多數是「套」入廠裡的現有團隊，在PMP的潛規則：白馬非馬，專案經理不是經理。短時間內「整」合團隊，完成任務，依賴的是「整」、「套」兩字而已。

》套，指的是一個規章，或有人稱之「佈局」，讓團隊清楚大大老闆是誰、具體的目標任務以及時間的限制，PMP的專用術語chapter and SoW。

》整，指的是一個表格，或有人稱之「功過簿」，在專案推進的過程中的好好壞壞都會被紀錄在案。

》專案定期依據原訂的「佈局」審查實質程序，程序若順利，中間的磕磕碰碰就像牙齒咬到舌頭，有什麼好計較的？程序若推展無力，大大老闆問責，你自然也就拿出「功過簿」，白紙黑字的證據，讓大大老闆秉公處理！

空降全新單位擔任高管，這本身就是一個高危行為，既然是高危行為，就必須做足功課，以防陣亡。

如果我們準備工作完全到位了，那麼諸如“如何管理不服管的下屬”這種問題的應對與處理也就會手到擒來，下面具體分析一下：

一、 既然空降至新單位是高管，那麼直接彙報的物件一定是企業老闆、總經理、常務副總等，那麼在入職之前就應該談及這些問題，入職之前的溝通談及這些一定會發生的問題，只是為了取得上層的支援。

二、 空降落地後的入職之初，應該在完成了對企業、對崗位、對分管工作項以及團隊有了充分的瞭解之後，立即就提交一份相對完整的可執行工作推進計劃，這份計劃應該讓上面審批簽署。

這個基本動作的目的是告訴上層：空降下來的我們即將怎麼幹？用多久幹成？幹成之後將是什麼狀態？將對企業產生哪些積極的正面的影響？這麼幹需要哪些方面的支援？需要動用一些什麼資源？

這份工作計劃非常重要，簽署之後就拿到了背書。

拿到了背書之後，如果出現了一些軟抵抗、硬對抗的一些部屬，那麼就只能請出去了，請走了1-2個領頭羊之後，後面的潛在的軟硬抵抗者就會權衡一下，是繼續抵抗還是開始積極配合？

此時此刻，那麼空降高管所需要的就是：睜大了火眼金睛，識別出團隊中的潛力股，捧出胡蘿蔔，該用的用，該升的升，該加的加。

當然，這一動作也是需要前提的，這個前提就是：空降者的工作局面已經基本開啟，上面對空降者基本信任，基本相信最終可以達成企業所策劃的期望值。

三、 作為空降一族，我們也有諸多的基本方法和技巧，很重要的一條就是：避免獨自單槍匹馬前往，稍稍立足之後，就應該開始組建類似於“萬歲軍”這樣的嫡系部隊，千萬別夜郎自大，天真地認為自己超強，三頭六臂地可以充當救火隊長，啥都可以自己搞定。

四、 空降是否會陣亡，能否最終立足打下陣地，其最為根本的因素往往不在於上述的一切，而在於空降者是否手握金剛鑽？

所以，空降之前務必評估一下自己手裡面的金剛鑽有沒有？如果有，那麼是否與企業所渴望的那種相吻合？

然後再問問自己，有沒有影響力組建嫡系部隊？如果可以，那麼也請注意低調一點，潤物細無聲地把事情給做掉就行，得瑟是大忌。

看了一下幾個回答，不能說有問題，但都是理論，沒有給出具體方法，我補充一下：方法很簡單，給他一個任務，設定明確的完成時間和標準，如果沒按時完成，就詢問清楚原因，並詢問為何期間不彙報並尋求支援？如果期間彙報並尋求支援了，就告知他要多種途徑嘗試，發揮自己的能動性，否則他在公司的價值在哪裡？；如果按時完成了，就在完成質量上和你給的標準對照找漏洞。一般來說，這種事做過2件後，要麼這個人認識到問題並自己糾正態度，要麼你就有了足夠的理由開掉他。

其實職場中不管是公司內部提升上來了的領導或是空降的領導，在剛上任的時候，總會遇到一些囂張的員工，畢竟林子大了，什麼鳥都有！

對於空降的領導來說，最忌諱的就是上來立刻三把火，尤其是針對囂張的員工，他覺得他是你很好的一個立威突破口，想拿他來殺雞儆猴，然而你卻忽略的企業背景。

空降領導，最新做的不是立威，而是儘快花時間去了解公司情況，尤其是人事這一塊，以免踩到地雷。

首先：瞭解情況。

公司的裙帶關係嚴重嗎？內部晉升機制如何？管轄的部門內有沒有特別需要自己注意的人？比如，誰和誰關係很鐵，誰和誰是校友，誰又和哪個領導有一定的關係等等。

同時瞭解這位舉止囂張的老員工有何背景？是有人事背景，還是過往的貢獻背景，或是能力特別出眾，一直沒有被提拔，所以憤憤不平。

其次：對症下藥。

瞭解了這些情況，就知道該如何處理這樣的員工了。

如果沒有任何的背景，工作能力也一般，只是看不清形勢的囂張，可‘殺之’！

如果有一定的人事背景，自我感覺良好，這樣的人可‘供之’！簡單來說就是讓他閒著，不讓他接觸核心工作範疇，晾到他自己沉不住氣或動用背後關係為止。

如果有一定的人事背景，能力又特別強，這樣的人可‘用之’。怎麼用呢？給他最難的專案，同時安排和他最不對路的人做他的下屬，讓他在這場耗時耗力好心神的工作環境中自行消耗。同時，儘快培養自己的核心下屬圈。

最後：職場如戰場。

某種程度上來說，雖然沒到不是你死就是我亡的地步。但能否繼續立足，也不是那麼容易的！職場就是一部厚黑學，學著學著，大家也就黑了。

換句話說，職場中面對囂張的員工，更容易處理一些，而最難處理的是那些表面很忠厚，卻在背後耍手段，捅你一刀的人，你認為呢？

職場中空降兵受排擠看這裡，三招讓你如魚得水

前兩天一個朋友加我的QQ,說他空降到一企業做經理，想做出一番成績證明自己的能力，結果做了一段時間他處處受到掣肘，上級因為擔心被取代，千方百計要找他毛病，甚至是打壓排擠，下級因為佔了他們的位置，交代的工作敷衍了事，故意的和他作對，他很困惑不知道該怎麼辦，在這個企業中他做好了上級會感受到威脅，沒做好在這個經理的位置上坐不長，遲早得走人，其實作為一個空降兵來說，他們往往會受到上級的壓力和下級的彈力，要是團隊文化沒融合好，就像一滴水掉到油鍋裡，所以作為一個空降幹部，必須要融合到團隊文化，具體來說要做到一下三點：

一、對於下屬要進行分化。空降兵常常把下屬當成一個整體對待，當你把下屬當成整體時，他們就真的會團結成整體，反抗你，冷落你，最後你會被下屬打垮，所以對待下屬拉的時候同時拉，打的時候同時打，分化他們的勢力，如果你樹敵太多的話，你很容易被大家當成公敵來對待，如果說他們所有人都不支援你的工作，這個企業肯定會考慮換人，這就像鬥地主，雖說小三、小四的不大，但是這些人聚在一起，雖然不足以炸死你，但足夠將你炸傷，讓上級對你的能力產生懷疑，也給了他們除掉你的藉口，所以你要對下屬們進行分化，拉攏親近你的人，打壓反對你的人，越是親近你的人越要拉，要讓所有人都看到，你對自己人是怎樣的，總之不能讓下屬鐵板一塊，必須瓦解小團體，這樣你的位置才穩固。

二、對於上司要聽話。空降兵由於不熟悉企業的文化，所以有點時候一些想法上級並不支援，甚至是空降兵的想法觸犯了上級的利益，所以造成上級不信任空降兵，一方面不希望改變，因為改變會觸及他們的利益，甚至是觸犯他們的權力範圍，所以職場中如果出現空降兵，很可能會亂套，如果空降兵想在職場中生存，必須要聽上司的話，甚至是言聽計從，徹底讓上司放心讓他們感覺到你對他們無威脅，他們從你身上能獲得更多的利益，只要他們在心裡面有一點接受你，這一步就算成功了，否則的話你在職場中什麼想法上級都可以給你否掉，這就像鬥地主，小王一出大王立馬拍死，所以作為空降兵你必須要聰明一點，大王說什麼你聽什麼，千萬不要亂髮表意見，先站穩腳跟才是做重要的，否則一切無從談起。

三、對於工作先穩住。空降兵很想證明自己的能力、想盡量做出成績，但是要知道你做出的成績會不會傷害上級的利益，要知道很很多事情雖然對公司有利，但是往往會傷害上級的利益，所以你創新，一方面會打破權力的平衡，另一方面也會觸犯別人的利益，要知道空降兵初來乍到、根基還淺，如果說得罪了上司可能會立馬走人，所以在職場中你必須在拉車之前先看路，否則的話工作成績做出來了，衝撞了上司的利益，你依然沒有好果子吃。所以當空降兵新加入一個公司，首先要考慮的是站穩腳跟，摸清公司的情況，等有了自己的根基，就可以提高工作成績，而不會觸碰權力暗礁，職場中空降兵想要做好，必須要經過一段潛伏期，否則還沒有混熟，已經被老人們趕走了，你什麼都得不到，只有黯然離開。

職場是社交場所和工作場所的結合，雖比不上戰場，但是卻真真切切的充滿了競爭和暗算，空降兵要想在職場中生存，就必須學會潛伏，偽裝自己、隱藏自己，在你埋頭幹活之前，請先抬頭看路，看清楚自己要前進的方向，看清上司需要什麼，看清自己的利益所在，然後才朝著目標前進，只有這樣才能在職場中獲得最小的阻力，最後達成你的目標。

很好的問題，第一感覺，這種狀況看上去火藥味兒十足，但其實不必大動干戈，理性五步同樣可以和平解決：一觀察、二記錄、三懷柔、四規章、五制衡。

一、觀察：

第一步，先按兵不動、觀察最重要；空降到新的公司，切忌不要按照固有模式、不瞭解公司的情況下，急著新官上任三把火，時代不同了，這樣做很可能燒毛了員工、難為了領導、還傷到自己；對於老員工來說，你是“新的入侵者”、威脅到了他們的利益，這時，只能展現親和力、瞭解公司環境狀況，消除老員工的心理敵意和防備，尤其是敵意大的、態度囂張的；所以，要低姿態與員工多交流、多聽取他們的真實想法和建議、多瞭解現有的工作流程、辦事習慣，也要多留意同事之間的關係，一定要多觀察、瞭解管理上的要點、難點、重點。

二、記錄：

首先，整理記錄觀察期的所見所聞，記錄跟公司所有人的談話內容與反饋，找規律，梳理重要的人和事，尤其是管理層、部門主管間的配合與協調，包括人際與情感關係；

其次，熟悉現有的工作流程和規章制度，包括部門、上下級之間的管理流程，瞭解清楚，再進行查缺補漏；

再者，分析囂張老員工的情緒、矛盾點來自哪裡，哪些合理，哪些不合理，重點記錄主要原因、個人的強硬之處、主張、優勢與弱點等；

最後，依據員工建議彙總、關係脈絡、工作流程、完善管理制度等來制定對策，進行可執行性管理改革與演練，對整個過程中可能發生的問題、矛盾、後果進行預測。

三、懷柔：

先嚐試與囂張老員工進行談話，一定要真誠、以禮相待，聽取內心真實想法和不滿之處，本著共同解決問題的原則，強調實際情況已經發生、協商如何解決和麵對才是重點，並找出矛盾集中點，真誠的幫助與分析、安撫情緒，同時，表明自己的觀點，希望對方支援理解、予以配合；無法解決的地方予以明示、拒絕，並委婉告知後果，“懷柔政策、先禮後兵”。

四、規章：

根據前面三部分的整合和對公司的瞭解展開行動，不帶個人感情色彩的實施；修訂現有管理制度與規章、增減或重新擬定工作流程、保持“兩害相權取其輕”的原則、召開管理部門會議宣讀，保證責、權、利清晰，注意執行細節，公示管理制度、工作流程、公司紀律、獎懲規則，其中，當然要包括一些專門針對態度囂張老員工的約束性條款，比如言論行為、做事準則；公示中要有錯必究，能平衡則平衡，不能協調則處罰、淘汰，這時的三把火才燒的合時、合理、明確。

五、制衡：

前面四個方面是有的放矢，環環相扣，最後一個方面是轉移囂張老員工的火力、採取制衡的方式，進行對其長期管理；依據囂張員工的性格、職位、公司內的工作關係與崗位職能等特點，設定製衡政策，轉移、降低其敵意，對於空降領導，站在囂張員工的對立面上，遠不如站在法官的位置有利，不但突顯管理上的寬容、不與員工針鋒相對，也很好的控制了局面；

透過上面五個部分，空降領導可以掌控全域性、解決問題、避免囂張員工的挑釁與難堪；同時，也要自知空降的難度、對老員工造成的不安全感，所以行事要果決、真誠、運用智慧；再有，空降領導最終憑的是實力征服員工，要帶來新的管理模式、提高績效，靠真本事為大家謀福利、事業上新臺階，才能從根本上解決老員工的不滿、並最終得到認可。

職場中，空降領導如何管理囂張的老員工？

這不是一個簡單的公司內部員工矛盾問題，有很強的邏輯規律。涉及到企業運營管理的方方面面。所以，需要每一步都要分析到位才行。

正好疫情期間，我有很多的朋友，同事都選擇了離職。跳槽到一個新環境，成為了空降兵。他們遇見了很多問題，其中就包括題主提的問題。我呢就把這些問題彙集起來，做個全面分析，留給更多的空降兵朋友，一個參考路徑和經驗指引。

首先“空降”兩個字

想一想：什麼叫空降呢？咱們做個比喻吧，比如說：人家的老員工們可以說是爬雪山、過草地，辛辛苦苦跟著公司一路走來，才有了今天。

而這個時候呢，恐怕是很多公司會出現的一種情況，就是管理滯後。於是，從外面請專業人士過來，這種情況居多吧。

那麼呢，你的到來，是不是多少有一點坐享其成的感覺？想象一下，你作為一個空降兵，來了以後，你要領導人家，管理人家。

人家已經習慣了現在的這種企業運轉方式，你一來，恐怕就要打破人家的習慣。也就是說，很多人必須要適應你，為什麼這樣講呢？因為人家用你做空降兵，就是希望你帶來與眾不同的地方，對吧？

那麼呢，你有那麼容易“著陸”？

此時，擺在你面前的第一個最重要的問題：人家憑什麼服你啊？服你的根本在於哪裡呢？我們可以找一找啊，比如說：

你有很高的學歷

他們沒有你這樣的高學歷，你令他們仰望。國際知名大學畢業，甚至有些名字大家都沒聽到過，就是全英文那一串的那種大學。

你有很強的履歷、戰績

在行業內，假如很多人聽過你的大名，你有著光鮮的履歷和優秀戰績，讓人崇拜。

經驗之談：不管怎麼樣啊，一開始作為一個空降兵，老員工對你不服很正常。這是新兵、老兵的一個迭代關係，沒辦法，誰都一樣。

空降兵要先了解哪些呢？

作為一個空降兵，我們首先要看什麼呀？

企業文化，比如這家公司的氣氛：

積極向上，勃勃生機組織臃腫、一潭死水，都在混日子人際關係複雜內部鬥爭，咱們在電視上經常看到。比如高管之間爭權奪利，還有內部小幫派。

這四種情況，是比較常見的型別。你必須要馬上搞清楚，這是熟悉大環境。

正面戰場：面對老員工

我們永遠避不開的一個事就是：老員工。

很多人覺得老員工是最麻煩的，最不服你的就是老員工，而且最囂張的也是他們，大家會這麼想嗎？

實際上，這樣想的話就比較狹隘。咱們說一說老員工啊，他們在公司有他們的優勢，你發現了嗎？

1.他比你更熟悉這裡的工作環境。

大家想一想：作為職場上的老兵，這些老員工們，你需不需要透過他們，快速的瞭解這家公司的情況呢？這是他們的優勢。

2.話語權

雖然說你是管理者，你是領導。但是大家陽奉陰違，表面上配合，私下裡頭出工不出力，你能怎麼辦？

而老員工在底下，隨便幾句話，就能煽動員工情緒。那麼這些情緒呢，是好的當然開心；如果不是呢？就會增加你的管理難度。

所以說，真正的話語權，還真就不是掌握在你手裡。你呢一開始去啊，無非是個花架子，具體的實權還是老員工這邊。

3.老員工更容易團結人心。

在公司呢，無論是資歷還是關係，老員工都要比新員工要強，這點大家都知道。

他們有著很強影響力，你用好了，他們幫你說話，用不好就會形成對立面。

所以呢，如果你作為一個空降兵，想要做好管理，做好領導，這些老員工們，你們能忽視嗎？

4.協調關係

一家公司啊，不論多大，都有一種錯綜複雜的人際關係。這些人際關係，構成了職場一個特別的現象。

尤其是在國內企業，人際關係是很巧妙的，比如說：

你不知道原來公司財務是老闆的小姨子，商務部總監是老闆的二舅啊，還有某些不正常關係，簡直是一個生態系統。

如果你不理清這些關係的話，說不定踩雷了。老員工他們是最清楚的，不用說，明白怎麼回事了吧？你需要藉助他們的眼睛。

因此，在公司當中，老員工的價值，作為空降兵的你，是否要格外重視？

老員工很囂張，為什麼？

我們希望老員工發揮積極正面的作用？往往事與願違，總會有一些老員工非常的囂張，處處跟你做對。

針對這種情況，我們不能操之過急。以下結合我多年經驗，總結歸納，囂張的老員工，我們要了解他們的特點，他們無非有這幾種特點：

1.天生的刺兒頭

他不光對你，他對誰都這樣，就是令公司頭痛的這些刺兒頭。他們有能力，但是呢也，能製造麻煩。

2.覺得你搶了他的位置

第二種囂張的老員工，他之所以在你面前囂張，很可能是覺得你搶了他的飯碗。

我們經常會看到，有些公司的老員工，大家都覺得：哇！這個位置非他莫屬，結果你來了，沒他什麼事了，老員工肯定不服氣。於是和你明爭暗鬥，因為你觸到了人家的利益。

3.民意代表

說白了，這家公司就這個情況，誰來找誰茬，就不想外來的人，就想自己搞。

我們自己人，憑什麼讓外來的人當我們老大呀？咱們看過水滸裡有一段：

盧俊義進梁山，宋江推舉他做第一把交椅。那大家當然不願意啊，憑什麼不讓宋江哥哥坐第一把交椅啊，你算什麼呢？

4、感性直覺，就是不喜歡你

這種是最有意思的，大家看你，怎麼都不順眼，就要跟你作對。也沒有別的理由，就跟男女處物件一樣，我就是看你不順眼，我看你就是不對眼，你能咋樣？

怎麼“降服”囂張的老員工

針對這種情況呢，我引用了孫子兵法和三十六計。和大家說一說，這個順序不能變。看一看我當年做空降兵的時候，我是怎麼做的。

第一個叫“以逸待勞”

切記：到一個新環境的時候，他們怎麼鬧是他們的事，他們怎麼囂張，是他們的事，切不可一開始就宣戰。你那新官的三把火，恐怕未必燒到他們身上，搞不好燒到自己。

此時，以逸待勞是最好的方式，躲在暗處去觀察、蒐集證據。

什麼叫蒐集證據呢？

他們跟你囂張，跟你作對，你可以記錄下來。平時一笑而過，該幹啥幹啥，讓他們摸不著北。

他們一開始恐怕氣焰囂張，你不理他們，他們覺得好奇怪，慢慢的自己內部就產生了一個瓦解。他們覺得這個人好神奇，完全置之不理，到底怎麼回事？大家慢慢的興趣點也就少了。

第二個叫欲擒故縱

在員工面前適當的示弱，你可以跟他們講：公司發展到現在，離不開老員工們的發展。老員工是公司的寶貝。所以你們的意見，我一定會聽取。

大家看一看，這招欲擒故縱啊，你讓他們鬧，而且表示示弱，他們會覺得你也沒兩把刷子嘛，原來是個慫包，不敢把我們怎麼樣。

第三個叫遠交近伐

“遠交”是指那些強勢的，你暫時你“搞不定”的人，你要想方設法跟他們成為朋友。

假設公司除了老員工以外，二號人物、三號人物是誰？可以跟他們推心置腹，跟他們相處，讓他們瞭解到你的真實情況，用真誠去感動他們，讓他們發現：原來你這個人是很有胸襟，很有氣量。原來是跟我們這群人不一般見識，慢慢的在公司培養自己的口碑。

那“近伐”啥意思呢？就是針對公司的小情況，偶爾也要殺一儆百，立威。這個立威的最好方式，就是針對於公司常見的。比如遲，這種事情大家公認的，所以抓抓遲到。還有晨會的時候，對於一些大家工作不努力呀，發表一些自己的的不開心。

總之啊，不痛不癢就，完全不影響自己的領導力，也不會把大家關係搞的很不舒服，搞得很緊張的這些小事。說白了就是在小事上，讓人覺得你不是啥也沒做。

第四個，也是最後，釜底抽薪

找到一個好的時機，徹底解決問題

當時我是怎麼找到時機呢？在公司的一次大會上，這個元老啊很囂張。時機到了，我就拿出了曾經咱們“以逸待勞”蒐集的證據，把他最近經常找碴的事情，一五一十的回憶下來。

大家一看，哇，這麼多次啊，確實有點過了。

那麼“遠交近伐”，此時大家就明白了吧。二號人物，三號人物呢，不一定為我說話，起碼不會出現站隊了。甚至覺得咱們是不是有點兒過了，此時等於剪掉了這個囂張老員工的黨羽啊，讓他周圍的人慢慢的能夠替我說話。

我的處理過程如下：

早期我容忍你，是因為你是老員工，我相信你能起到積極正面作用。可是你一而再、再而三的這樣。現在你已經破壞了公司的運轉，沒辦法，適可而止。要麼你給我個說法，要麼你趕緊走人。

就這樣，對方連反擊的能力都沒有。

以上總結

大家發現沒有，空降兵，一開始最主要的是什麼呀？適應環境，爭取人心，真到那個時候才是大刀闊斧，把你的想法付諸於實踐的過程，大家知道嗎？

當進入一家新公司，作為一個空降兵，當你完成了過渡期。無論是環境、人心、還是大家做事的方式等等，你都實現了無縫對接。這個時候你再放那三把火下去，才管用嘍。

結束語

針對囂張的老員工，我們要以點帶面，看到企業的整個經營管理層面問題，我們要把這其中的邏輯和原理搞清楚。

以上這些經驗無償的分享給大家了，如果有一天，無論是你公司需要空降兵，還是你自己當了空降兵，希望本篇給與你們一定的幫助。

同時，本篇內容，也是幫助你們留下空降兵人才，別讓“水土不服”折損公司大將。

對於這類事情在職場中經常發生，空降領導有優勢，但也有明顯的劣勢。如果想站穩腳跟，就不能急躁。

要知道“木強則折”，過早的“短兵相接”雖然贏面較大，畢竟在職位上有優勢，但容易造成“傷敵一千自損八百”的狀況，甚至搞不好自己翻車，這裡有“八字真言”，基本可以解決這樣的問題。

看，以旁觀者的視角看

以旁觀者的角度去看所謂囂張的老員工，看他們表演，只有充分讓他們表演自己的，才能發現他們的問題所在，因為如果沒有任何動作，就不會出錯，不會出錯就沒法下手，應該讓他們盡情的表演，來判斷分析跳出來的小丑。

知，瞭解人、流程、事

瞭解人與人之間的關係，能力，性格，特點；瞭解原有的辦事流程，以及原有流程優點，以及存在的弊端；瞭解不可控或者難以控制的事情範圍，客觀存在的事情對於解決問題有著很重要的作用，所以一定要了解到這些。

拉，拉攏願意靠攏的人

職場就是名利場，人與人之間的關係不會那麼牢靠，不是鐵板一塊，總有人會為了自己的利益會向現有管理者親近，拉攏這些願意靠攏人，使工作向正常的方向推進，不能因為任何人影響對事情推進，這樣才能有更好的話語權。

離，使人與人關係發生變化

有靠攏的人，就會與那些給想給空降領導“下馬威”的人產生分歧，甚至是矛盾。而且作為空降領導有一定話語權，使自己傾斜願意服從管理的人，使願意服從管理的人，能做到發揮自己的能力，創造更多的價值，畢竟每個人都希望自己升職加薪，職場中求財、求權的人多，求氣的人少。

打，打擊跳出來的小丑

在一定範圍內形成做事的人多，看熱鬧的人少時，在滿足工作正常向前推進的前提下，打壓這些“跳樑小醜”，讓其知道話語權在自己這裡，資源的傾斜已經對工作的支援，會讓願意做事的更進步，讓“跳樑小醜”更被動，打壓不能太過，讓其還有惹禍的能力，這樣才透過犯錯來樹立自己的威信，達到“殺雞儆猴”的作用。

籠，籠絡被曾經打壓的人

在被打壓過後，知錯，認輸的人，可以拉攏，團隊由人組成的，在不影響總體工作進度與業績的情況下，示好與曾經被打壓的人，已經知錯，認輸，那再給點甜頭，應該可以為自己所用，如果不能忽略合，直接跳到放這個階段。

合，把團隊凝聚在一起

在對方知道自己屬於弱勢的時候，不再搗亂的時候，哪怕他“憋著壞”也無所謂，因為這時已經形成明顯的競爭，自然有人可以制衡，儘量不放棄每個人，能凝聚在一起，共創業績、價值的人，可以加以利用，凝聚團隊創造更多的價值。

放，放棄不吃“敬酒”的人

在籠失敗的情況下，那麼就直接放棄這些不服從自己的人，利用人性的弱點：懶。每個人都有惰性，只要讓他閒起來就好了。做事沒有資源的傾斜、領導的支援他很難做事，具體的工作分工讓他儘量邊緣化，閒一段時間，自然就把這個閒廢了，根本不需要自己刻意為之，培養一個人難，放廢一個人很容易。

總之，空降領導總會遇到各種的困難，遇到無所謂，對於管理人上，不能急，儘量不去放棄，但如果“敬酒不吃”那麼“罰酒”奉上就好了，職場中誰也不任人拿捏的，作為管理者更要有管理者的自覺性，服從大家一起共創佳績，一起進步，不服從拿下也毫無二話，不能因為個別人影響自己向上的路。

不同公司性質,不同崗位性質採取的實際方法需要酌情選用。

崗位性質一般分三類，銷售類，技術類，綜合支撐類。

在私企中，相對應的人員任免權利是大的。

空降的領導，首先要求是能有真正的本領，否則是沒法起到帶頭作用的，這樣會被囂張的老員工虐到吐血。

空降的領導，要有真才實學，同時要有壓過囂張老員工的地方。銷售類，要有更強的銷售資源，更高明的銷售管理。一般囂張的老員工，如果是銷售類的，起碼銷售能力不能差了，否則分分鐘囂張被打擊到懷疑人生。所以空降的領導，必須銷售能力要強，否則老員工不會付你的，甚至別的人也不會服你。等本領夠了，剩下的就是多多觀察，仔細的分析，誰可以發展成自己人，誰可以爭取一下，可以設定哪些管理政策，就可以慢慢的來處理囂張老員工了。技術類的那就更需要專業技能見真章了，只要確實是技術大牛，我相信老員工很快會服從的。綜合支撐類的話，可能需要更多的是規則方面的碰撞，其實在私企，這類的工作是最容易被頂替的，所以我覺著這類的老員工一般都沒什麼性格很強勢的人，應該都會很好相處的。

在國企中，相對會麻煩一點。因為首要的是沒有任免權。就算是調動權都不是輕而易舉能使用的。所以更講究規則內的策略性。

先觀察，在拉攏一批打壓一批，這屬於慢刀子割肉，急不來。沒誰能一棒子打死對方。當然了，一般這樣單位的老員工看問題都很實際，只要空降的領導不會故意整些問題出來，大家還是表面上和和氣氣的。畢竟也是有考核的，還有相關政策。雖然領導不能開人，但是在規則內叫員工做起來很難受還是能辦到的，所以一般情況下，員工也不會故意頂撞領導。

我們先來看三個歷史上的空降領導的事例。

當年的孫武，應該說是空降到吳國的領導，也是空降領導的先驅。那時候，儘管吳王對於孫武的兵書讚不絕口，但也知道那些畢竟是理論，是否能運用於實戰總要測一測。於是吳王便問孫武帶兵之法。孫武答曰：傑出的將領的作用很重要。即便是弱兵，他也能把他們訓練成很厲害計程車兵。吳王為了驗證“弱兵成強兵”，驗證孫武的本領，就召集了宮裡一百八十名宮女、妃子交給孫武訓練。這有點考驗孫武的意思。在召集的妃子中，包括吳王最寵愛的兩名妃子：夏妃和姜妃。夏妃和姜妃很像當今公司裡“囂張的老員工”。孫武告誡宮女、妃子們要聽從號令，否則要軍法處置。那些被寵壞的妃子們哪裡在意什麼軍令、號令。孫武這裡發出前進的號令、後退的號令，在宮女、妃子們的眼裡不過是一場兒戲，而且還嘻嘻哈哈，覺得好玩，和過家家一樣，根本不把號令、軍令當做一回事。讓他們向前，他們偏偏後退；讓他們後退，他們偏偏向前。孫武為了維護軍令的嚴肅性，將夏妃、姜妃以違反軍令罪斬掉。自此，宮女、妃子們不敢再戲弄，真正做到了令行禁止，步調一致。這是歷史上空降領導對待“囂張的老員工”的經典案例之一。

戰國初期的吳起，儘管不是空降的領導，但在含義上也幾乎無二。一下子被提拔上來的吳起為了服眾，則採取了另外一種方法：同甘共苦。吳起被威望任命為主將之後，便跟下等兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不騎馬，親自揹負軍糧，為士兵親吮毒瘡，由此而獲得了將士們的信賴，士卒也願意為他肝腦塗地。就連李悝也讚歎：吳起帶兵打仗，司馬穰苴也超不過他。

與孫武有著相同經歷的人，還有一位：韓信。韓信基本上也是無寸土之功被舉薦到大將軍一職的。韓信則採用了與以上兩人不同的策略：以謀略服人。當時劉邦的漢軍在彭城敗退之後，齊國和趙國背棄劉邦。劉邦命韓信和張耳帥兵突破井陘口去攻擊趙國。在進攻之前，韓信先挑選了兩千名士兵，手裡都拿著漢軍的旗幟埋伏在一座山上。等到第二天漢軍攻擊趙軍的時候，韓信等人佯裝敗北逃跑，趙軍全軍追趕。埋伏在山上的兩千名漢軍，帶上旗幟衝進趙國的軍營中，拔了趙軍的旗幟，插上漢軍的軍旗。其他趙軍撤回趙營時發現軍中全是漢軍的旗幟，以為軍營被漢軍佔領。趙軍大亂，紛紛落荒而逃，韓信命令追擊而大敗趙軍。這一戰，讓那些“老同志們”佩服得五體投地：“將軍的謀略不是我們所能及的。”諸葛亮作為另外一位空降到劉備大軍中“高管”，也同樣使用了這樣的方法制服了老將關羽和張飛。

不知道大家能否從這幾個歷史上“空降領導”的做法中悟到什麼。我們可以整理一下歷史的事例，結合當代的一些管理方法，得出以下一些心得和策略。

空降到一個公司當領導，對於囂張的員工，或許會因人而異。我不太能肯定“囂張”這個詞在題主的眼裡和我的眼裡是否有著同樣的定義，所以我只能根據自己對“囂張”的定義來給出一些建議。

基礎策略：觀察和了解後做決定。

導致一個人囂張有很多因素。或許是天生如此，或許是因為周邊的人放縱了他，或許是因為自己有常人沒有的本事，或許是因為自己有後臺，或許因為自己的資格老。對囂張的人進行觀察和了解也許會了解到其成因。觀察和了解的途徑有很多，比如他原來的上級、公司的其他管理者、同事、檔案記錄、老闆等。在這樣的基礎上，衡量一下自己的“能量”與囂張者之間差異程度，衡量一下采取的決定帶來的優劣和可能的影響，以及如果將負面的影響降到最低。

行動一：“收買”。

任何人都有自己的弱點，即便他有囂張的一面。發現他的弱點和軟肋，不動“刀槍”，而是透過非正式的頻繁交往拉近關係，把他看成“自己人”，形成一種聯盟，把所管理的工作做好。這個行動的宗旨不是為了“讓他變得不囂張”，而是為了讓他能夠配合工作、完成任務即達到了管理的目的。只要不對自己的工作業績造成威脅，囂張就囂張。這種人說不動在某個時候還能替你出頭呢。能夠把囂張的員工“收買”掉，後續的很多事情會順利得多。

行動二：狐假虎威。

絕對的囂張不存在。囂張都是相對的。他也看人，也看情勢或態勢。張飛夠不夠囂張？見了劉備也會叫大哥，見了關羽也會叫二哥；李雲龍夠不夠囂張？見了旅長低頭哈腰、笑臉相迎；和珅囂張不囂張？見了皇上要下跪......所以空降到一個公司，要找一個靠山，他可能是老闆，可能是囂張者的冤家，可能是囂張者懼怕的某一個人。找個能支撐自己的人，讓囂張者不敢輕舉妄動。

行動三：踢出隊伍。

先禮後兵是一貫的策略。如果軟的不行，狐假虎威也沒用，告誡也不管用，最終的辦法就是踢出隊伍。至於是踢到其他部門，還是直接踢到場外，那要看具體的情勢、情況。如果人家有後臺，估計也踢不出場外，只能踢到其它部門。但終歸不能讓他在部門待著。他去界外囂張或者在其他部門囂張，那就不是自己管理範圍內的事情了。

行動四：留著重用。

如果囂張是因為的確他有點本事，能夠處理他人處理不了的問題，囂張就囂張，只要不影響績效就好。因為管理者管的不是囂張和態度，而是部門或職能的績效。只要不影響績效，那就留著重用。誰讓他有其他人不具備的本事呢。說不定他的囂張還是他人的自我感覺呢，其實他並不囂張，只是傲慢而已。我記得德魯克說過一句話：不要在績效評估時試圖去評價他人的態度、動機，那些因為影響績效的不是態度，也不是動機，而是行動。所以，他只要在行動上能夠做出績效，那就留著。我們總不能把一個績效很好但總是一副苦瓜臉的人趕出部門吧。

行動五：道高一丈。

中國的古話說得好：魔高一尺，道高一丈。在囂張者解決不了高難度問題的時候，自己出個招把問題搞定，他服你，囂張也就自然消失了。這個策略適合於有本事的囂張者但空降者要有兩把刷子。如果空降的領導在解決問題上總是磕磕絆絆，萬事不成，只會放空炮而full of hot air，那就自己抬腳走人吧。自己不行，卻怪別人囂張，是不是有點不合適。讓囂張者自愧不如，囂張自然會消失。

空降的領導新到一個組織裡，先觀察、先了解、先融入，再逐步處理棘手的問題，也許是最佳的選擇。剛來就想燒三把火，往往會把自己燒死。空降兵成功的不多，就是因為太著急，太急於拿出成績來證明自己，結果都沒做下來。心急吃不了熱豆腐，這句古話也許對空降兵來說是最應該牢記的。其次要牢記的幾個原則是：讓子彈飛一會，以毒攻毒，以柔克剛。

我的身邊有這樣的例子，首先第一步，摸清部門情況，我說的摸清是瞭解部門所有的業務，同時透過閒聊的方式瞭解每個人的大概個性以及人際情況。第二步就是以身作則，關於工作上的事情一定要自己上手同時要和他人協作，千萬不要一上來就真的像領導一樣指揮這個指揮那個，在協作的過程中建立同事之間的情義，同時在小事上指揮，比如影印紙張或者搬東西什麼的，慢慢確立自己的位置。第三部要搞團建，不用太高大上，一起吃飯，KTV，有條件的週末去周邊的景點什麼的，大方一點自己付。第四步，沒事就叫其他同事（除了你說的那個囂張的人）到自己的辦公室談話，慢慢他自己就會感覺到被孤立，時間長了要麼自己服軟要麼自己就要申請調部門。所以總的來說就是把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的，最後你就立於不敗之地，進可攻退可守。

講個親身經歷的案例。

表哥一起學廚的師弟開了個酒樓，開業沒一個月，問題一堆，師弟怪罪女經理，準備把她辭掉，表哥就引薦我和師弟認識，想請我去幫他打理一段時間，我答應趁休假時幫他理一理。

到了酒樓後，我約了經理溝通，瞭解了各方面情況，發現問題不少，經理反映是親戚太多，小舅子管採購和海鮮進貨與殺生（把魚禽等宰殺好），小姑子管倉庫，表妹管收銀......我問經理，哪方面問題比較突出，她說主要是倉庫物資有過期，海鮮和肉之類不新鮮，還有些高檔酒有假貨，例如五X液酒瓶裡發現蟲子，客戶品嚐後才知道是假酒，海鮮送來時有死的，扣肉中發現母豬肉，我問原來出現這個怎麼處理的，她說，客戶這邊發現問題就打折或免單，再把供貨商叫到現場處罰。

透過溝通，發現女經理很有責任心，業務也熟，只是有心無力，好多事她說了沒用，女經理特別說到負責海鮮的小舅子，有一次因為客人吃到有異味的鱸魚大鬧後，她提醒小舅子以後一定要注意時，小舅子還差點打他，於是，我跟經理如此這般地溝通了一番，表示我來協助她理順。

同時，我找到老闆夫妻倆，我說，酒樓的問題很嚴重，夫妻倆說是啊，經理不會管啊，剛開業本來生意很好的，如果不快點改好，很麻煩的，我說，經理還是不錯的，不著急換經理，打蛇打七寸，我來幫你一段時間。

於是，接下來幾天，我帶著老闆全流程參與採購、出品、餐中服務和收銀工作，檢查干貨倉庫和酒水倉庫，把發現的問題一一記錄備案，同時，製作詳細的工作流程和檢查、監督工作操作標準，先給老闆夫妻講解一遍，提示現存的問題最有可能在哪個環節會有漏洞。雖然我沒明說最可能是採購人員吃裡扒外拿了供貨商好處以次充好，但估計他們明白了，因為後來，聽說老闆娘特意找了小舅子溝通，而小舅子此後看到我都一臉仇恨（哈哈，我得罪了人）。

再接下去，我提示經理組織全員培訓，她來講流程和標準，我來協助分析餐飲服務最可能哪些環節出問題，併案例分析，最後，宣讀老闆簽字的獎罰制度，同時，建議老闆把供貨商統一約到酒樓，重新簽訂規範協議，明確責任，並附懲罰措施。

沒多久，又出現一次差點把死的小龍蝦當活蝦端上餐桌的事故，還好，廚師怕擔責任（因為此前制度規定再有這種問題，從端上餐桌前最能發現問題的環節開始往前推，每個相關人都受罰，舉報人重獎），把問題及時反映給了老闆，最後，小舅子被換掉了。

酒樓蛀蟲挖掉了，投訴明顯減少，經理得以留任，老闆夫妻倆也沒為小舅子的事出現矛盾，畢竟生意和事業更重。

回到問題，對待囂張老員工的處理，提供9個字供參考：

1、懂專業：專業才能發現問題並找到對策，這種囂張的老員工可能有點能力，但毛病一大堆，隨便抓個尾巴就夠他受的。

2、行得正：自己作為管理人員，行得正才能做得穩，又正又穩才能立威，讓人無從挑剔。

3、善借力：有些老員工之所以囂張，可能自己有點能力和資源，老闆拿他沒辦法，也有的是老闆的親友，覺得自己關係特殊，這時適當向老闆借點力，不難搞定。

我就屬於一個空降兵。去年年初入職一家公司負責技術管理。剛到公司各專案調研。就有老員工給我挖坑，給我彙報假資料，（如果我認可他的資料，他就會認為說明我不懂）。好在被我看穿，陰謀未能得逞。自此以後，開始四處散步謠言，說我不懂，組織一幫人搞對抗。一些對抗簡直就是無腦，比如我提出的節能降耗措施，經過理論分析及實際執行效果很好，這也反對。在我的努力下，到公司不到半年，不正常的專案都已恢復正常，工作成績得到公司認可。即使這樣，他仍然搞對抗，把你小小的失誤或缺點無限放大，把你的成績輕描淡寫。在公司群裡討論工作時，不注重場合，公然出言不遜。私下聯絡幾個人故意不按我出臺的制度執行。影響非常惡劣。公司領導幾次找他談話，但沒有作用。最後老闆惹無可忍，把他降職為員工。

在我的工作經歷當中就遇到過這樣的情況，而且當時的下屬基本上都是以前的老領導。確實會壓力比較大，但是總的來講也還是有跡可循。

第一點就是自己不要生起見外之心。

不管自己是不是空降，要把自己作為團隊的一份子，不要在心裡面預設這些人，就跟自己是對立面。只有真心把自己融入這個團隊，也才能得到別人真心的接納。

第二，強迫自己要在最短的時間之內熟悉情況。

空降兵最大的難題就是對於情況不熟悉，容易被人在背後使絆子。這種時候語言都是虛的，你必須把所有的情況做得了如指掌，洞若觀火，這樣才能提出自己的工作意見建議 ，透過工作平臺展現自己的實力，無論是職場還是生活，實力才是一切最好的說明。

只要你有兩三件事兒，做的特別漂亮，能夠拿出工作業績，下面的很多人也都會逐漸瞭解和服氣的。

第三，要採取各個擊破的原則。

在工作的過程當中，你會看到哪些人對你是比較擁護，哪些採取中立的立場，有哪些是堅決不服管的？總體原則肯定還是要把擁護自己的人搞得多多的，反對自己的人搞得少少的。擁護自己的，該感謝的感謝，該獎勵的獎勵，反對自己的該懲罰的懲罰，該敲打的敲打。

當然，在這個過程當中，你也不需要對所有的人如此，抓住各種力量當中的代表人物。擒賊先擒王，把握了核心人物，這些人自然會透過他們的影響力，在自己的團隊當中為你做好服務工作。

第四，作為空降兵，也要運用好自己的人力資源優勢。

這個運用好是兩方面的意思，第一是要慎用，本來對於空降兵的背後資源，底下的人都是，又畏又怕又不屑。除非不得已的情況，不要輕易動用背後的關係，以免引起別人的反感。但是在那種殺雞儆猴的關鍵時刻，就必須利用背後的人力資源，做得乾淨利落，絕不拖泥帶水。

一說到空降領導這個詞兒，對於當事人來說其實是非常具有挑戰性的，職場就是戰場，所以空降領導和傘兵非常相似：先小心謹慎降到“敵方中心”然後還要拼盡全力“殺出重圍”。所以剛剛新到一個公司當中，無論是公司文化還是原有團隊的工作方式等等，對於一個新領導來說都是一個個不小的挑戰。這時候如果再來一個“刺兒頭”老員工，無異於是雪上加霜啊。

1、知彼知己，百戰不殆

想要解決問題，先要分析問題。所以對於囂張的老員工，我們先不要打草驚蛇，也不要直接用權利高壓去和他硬碰硬，一來這是一個非常簡單粗暴的手段，二來你這麼做也很容易導致其他下屬對你的反感。這樣做非常不利於你剛開始地位的鞏固。

所以最開始的時候，我們應該先打造自己的“後援部隊”，先和其他對你沒有敵意的員工搞好關係，讓他們對你產生認可和信賴，比如偶爾的私下談話，或者對於他們的工作進行一定有幫助的指導等等。隨著你在大家心中的形象地位已經樹立好之後，再和關係不錯的下屬那裡，具體地瞭解一下囂張老員工對你產生敵意的主要原因到底是什麼，這樣才有利於解決隱患。

比如對方是因為不服氣，感覺自己能力不在你之下，那麼你就做出幾件讓他佩服的事情，順便還能夠收服人心；又或者他和之前的領導關係非常好，而你取代了之前的領導，所以才把怨氣發洩在你身上，那麼你可以找時間和他談談心，說一下自己的真實想法：大家都是為了工作，以後彼此互相配合，爭取升職加薪等等。

2、制定標準，人員篩選機制

如果你發現之前的辦法你都試過了，可是他還是油鹽不進那該怎麼辦呢？剛柔並濟，既然軟的不要，那麼咱們只能來點兒硬的了。給他安排一些比較有挑戰性的工作，安排工作的目的並不是要讓他難堪，而是讓他知道自己在整個部門處於什麼樣的能力水平，本事不大脾氣就不要太大，讓他懂得收斂收斂。

同時為了公平起見，涉及到工作的內容要採取獎罰制度，對於表現優異的員工，要給與獎勵起到模範帶頭作用；對於表現不好的員工，採取適當的懲罰，讓他們意識到自己的問題嚴重性。同時這麼做更有助於領導的前期立威。

其實話又說回來，領導的本質就是引領和指導，想成為一名優秀的領導，能否處理好同事之間的關係，能否帶領大家成長，這些問題都是不小的挑戰，也是每一個立志想要成為優秀領導的必經之路。

老員工之所以囂張就是覺得自己勞苦功高又有人脈，新領導想要治住這樣的人，就要各個擊破。

1.學會抓住人性的弱點

金無足赤人無完人，空降領導想盡快掌控局面，首先可以藉助那位囂張的老員工的勢力。就是一上來先不要跟他對著幹，在沒搞清楚局勢之前，不仿先順著他，重用它，把他的人脈擴充套件到自己麾下。讓他先幫你穩住局面，然後暗中觀察你所有手下，尋找真正能幫你做事的人。老員工既然敢那麼囂張，那他肯定樹敵也不少。那就儘快提拔一個能與他抗衡的對手，讓他們相互制約，讓你有時間去發展自己的勢力，做自己的業績。

等你自己的勢力擴充套件到足以跟囂張的老員工抗衡時，你就可以不斷削弱他的勢力了。根據他的能力大小選擇不同的處理方式：或者強制讓他執行你的政策，給他戴上緊箍咒，真正為你所用，或者把他邊緣化。

2.空降到一個新地方，想迅速征服刺頭下屬，就要學會展示你的能力，讓他真正服你，為你所用。

在空降到一個新地方之後，你要做好功課，最好跟他們之前的領導打聽清楚，搞清楚所有下屬的性格和優缺點，對於肯定會出來刁難新領導的下屬，要做好充分應對策略。

你的目的就是用自己的表現充分征服挑刺兒的人，讓他們無話可說。讓他感覺到你是能為大家辦實事做好事情的能夠勝任的領導。

比如，如果囂張的老員工不善於溝通，你卻能輕鬆搞定與客戶的糾紛；囂張的老員工不擅長跟上司談判，你卻為他爭取到了一些他應當享受的權利等等。

一位同事跳到另外一個廠，初期雷厲風行，可能觸及一些人的利益，在老闆面前打小報告，恰老闆也是一個無主見的人，否定了一些新推出的動作，導致我這朋友心灰意冷，銳意全無！有沒有好的建議幫他？

答：

1.這個問題其實是如何做好變革管理，對變革者的心態、定力、溝通等等要求都很高，特別是定力，凡是變革成功的，都是定力非常高的人，這個需要在過程中同老闆保持高頻次的溝通，取得老闆的信任和授權。首先，對於推行的動作，要做好推行前的溝通、宣傳工作，過程中碰到問題，及時的同老闆反饋和溝通；第二，對於新動作的推行，要定期的召開總結會，抓住推行過程中的亮點，用業績說事，樹立大家對變革的信心，這個會上老闆要參加，並要在會上對當前所推行的事進行表態和支援；第三，任何一項改革活動，都不是一帆風順的，要做好充分的心理準備，要做好打持久戰的準備，更要提前將可能出現的問題同老闆溝通，取得老闆的支援，過程中更要同老闆保持頻繁的溝通；總之，變革不是一帆風順的，但要懂得堅持，要定得住，要有一種“咬定青山不放鬆”的精神，才能做好變革

2.

你這朋友第一步就走錯了，一個新人進入一個新的環境新的團隊，首先要做到（多看、多問、多瞭解），做到低調、優雅、有內涵，讓新的團隊能接受你這個人、這是站穩的第一步、第二步、儘量在不影響大家實際利益的情況下，做一些改善動作、讓老闆實實在在看得到、認可你這個人、第三步、按你的思路做出一份詳細的報告交老闆，讓老闆支援並簽名，第四步、簽名後開全廠管理層會議把這報告公佈出去，讓大家知道並制行、最後強調一下，你這報告必須寫得很實際、很易懂、很有內涵、最重要的是不需要花太大成本、否則你們老闆不接受你的報告。工廠有問題 找歐博 13316131427 譚老師