“績效”基本涵義是“成績和效果”，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。

績效就是結果，就是收穫，就是進展情況，是投入了要素之後的產出，付出了成本之後的收益。凡是有活動，就會有結果，即績效。績效有大有小，有好有壞。按照活動參與主體是個人、團隊還是組織，可以分為個人績效、團隊績效和組織績效。

對於一個組織內的關聯活動而言，個人績效、團隊績效和組織績效既有區別又有聯絡。一方面，三種績效的層次不同、大小有別；另一方面，三者又聯絡密切，團隊績效取決於個人績效，組織績效決定於團隊績效。

績效的特徵是：

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。

績效的選擇：

㈠績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

㈡績效考核指標應突出重點。

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，透過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

㈢績效考核指標應素質和業績並重。

重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關係，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥倖心裡，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

㈣績效考核指標重在“適”字。

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

健康指標分析

由績效實施健康指標可見，主要問題表現在考核主體、考核資訊、績效輔導、投訴反饋機制四個方面。

績效輔導題得分偏低是績效實施指標整體偏低的最主要原因。這方面的問題一般表現在績效管理的過程中，員工對績效目標有疑惑或者遇到實際困難，卻沒有得到上級的任何幫助等，從而影響了員工績效的提升。有效及時的績效輔導能明顯提升績效管理效果。因此我們建議考核者應時刻關注被考核者的績效狀況，為其提供必要的幫助和輔導，以改進和提升員工績效。

考核主體方面，可能存在最主要的考核者不是對被考核者的工作最瞭解的直接上級或者對考核者缺乏基本的考核技術的培訓等問題，這些都會導致績效結果的不準確。我們建議應明確界定主要考核者為被考核者的直接上級，並對他們進行績效考核流程、績效管理技術方法等方面的培訓，使他們能夠達到作為一個考核者的基本素質要求。

此外，考核資訊的評分也較低。折射出企業往往存在評估資訊零星散亂，缺乏有效記錄和蒐集等問題。從而影響了員工績效評估的準確性，並對績效考核的組織過程造成很大影響。我們建議應加強對考核資訊源的重視程度，運用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等科學方法記錄與蒐集績效資訊，降低暈輪效應、近因效應等因素的影響，以提高考核結果的準確性和真實性。

投訴和反饋機制的欠缺也導致績效實施指標的整體偏低。這方面的問題一般表現在沒有績效跟蹤的手段和反饋意見的徵集過程。導致的結果是聽不見員工的聲音，無法瞭解績效管理體系實施的真實效果，績效工作固步自封，停滯不前。我們建議根據P—D—C—A迴圈理論，建立一套完善的績效管理工作流程，對績效管理的效果進行跟蹤和反饋，並根據結果不斷調整完善納入到績效工作內迴圈中，這樣績效工作才能得到不斷的改善和提高。

影響績效的關鍵因素

主要有以下五個方面：①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；企業績效管理系統 ②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協調、組織在內的工作方法； 　　④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境；⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。

正在載入績效

其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等於也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。 　　績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。 　　但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利於可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事.。

問題解決

需落實問題

企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。

企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：

一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;

二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理;

三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。

其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。

但績效管理應有所側重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，著重於過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處;另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在於績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。最主要的是企業的效益。

策略

解決策略要領：

1、如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人許可權範圍內，最大限度地排除它們，或儘可能減少其影響。

2、如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。

3、如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題

注意：

1、不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。

2、發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。

指標設定原則

2、端到端。不要為了便於考核就切分流程，而應該直接設定端到端指標。

3、客戶導向。要時刻問自己，並確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情願。

4、少而精。一個流程設定3個指標並能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

你好！

績效的性質:是工作職責完成的結果體現，是管理者對職員工作完成結果，進行考核的標準!

影響員工個人績效的因素，只有兩個問題、包括個人技能、工作態度!

① 員工個人技能優秀，執行力強，完成的結果質量自然會高一些!

② 工作態度!有一個良好的工作態度，是職業人基本的素養，工作態度不端正，做事就會心情浮躁，不能下沉到工作的深處去發掘問題，不注意工作中每個特殊環節，往往會引發一些工作漏失，而導致部門，公司利益受損!

總結:對員工的工作技能培養，工作態度宣導要求，是管理者需要落實強抓的部分!

翻了好幾個職場問題，覺得你的這個問題相對專業一些，我來談談我的看法！

1，績效，大多數做hr和管理的經理人應該都知道，從企業端他的正確理解應該是激勵措施，有效的透過激勵措施和手段，刺激經營核心要素點，有效的在關聯要素上聚焦，而獲得的經營提升，簡單來說也可以理解成為幫助公司實現經營點提升，幫助員工提升能力，實現個人價值的一項激勵工具！這是對績效和績效性質的個人理解！

2，影響員工個人績效的因素，相對理解起來也不復雜，但是相對系統！大概有幾個方面。

a，員工的績效一般和崗位的關鍵指標有關，也就是kpi，一般情況下，他的提煉是有關崗位工作的核心經營資料指標提煉出來的，因此，提煉的準確度和精度會制約，同時，相輔相成的過程對績效指標的資料核算的支撐也是對指標因素的影響。

b，績效前邊說了，他是和經營資料和結果相關，那麼實現績效就是從總目標拆分成若干個小目標，所以，在預算目標的分解上一定伴隨著過程控制和實現方法，如果，在制定此類預算的可靠依託性差，資料可參考性差，自然也是影響因素。

c，企業的績效體系尤其關鍵的就是流程，制度，表單的完善和支撐，他是體現一個公司工作效率的反射，因此，在績效機制下部門和部門之間存在著內部市場化，也就體現了上有服務支援部門，下有業務客戶部門，因此，流程，制服的執行，表單的完善都會影響著每一個崗位的經營體成員，自然，績效也會被影響！

編寫績效管理培訓課件

根據公司的績效管理制度，編寫績效管理培訓課件，讓課件內容完全能夠反映績效管理制度的精髓和內涵。課件內容包括績效管理意義、目的、績效流程、考核方式、考核指標設定、考核結果運用等內容。

選拔績效管理培訓講師

基於公司績效管理現狀及績效管理制度的要求，選擇績效管理培訓講師人選。要求講師人選熟悉並精通績效管理制度與績效管理流程，有具體的績效管理實踐經驗，同時在講師的呈現技巧、培訓方法等方面具有較豐富的經驗。

透過績效管理培訓活動的組織，結合績效管理培訓現場的訓練、互動等學習，在績效管理培訓後，要及時地對本次培訓活動進行總結，包括對培訓課件、培訓講師、培訓組織、培訓現場紀律、現場互動性等方面進行總結，同時提出改進建議，以保障績效管理培訓工作的效果。

【藍色寶寶觀點】績效通常也被稱為業績，績效考核是企業用來衡量員工工作能力的管理手段之一，績效評估的結果是決定人員晉升、獎金髮放的關鍵因素。

企業的績效管理由三部分構成，分別是評估體系、激勵機制和輔導反饋。

評估體系是績效管理的基礎工具，關注的是結果層面。

激勵機制與評估體系相輔相成，管理者的管理水平高低也體現在這個方面，重點是提高員工的潛能，在過程中對員工的工作進行激勵從而促使員工達成目標。

反饋輔導則避免績效考核流於形式，透過對員工進行反饋促進員工思想和行為的改進，從而實現績效提升。

績效管理的首要任務是目標確定，目標制定必須遵循SMART原則。

• S（specific）：目標必須是具體明確的。

• M（measurable)：目標是可衡量的。

• A（attainable）：目標具備可實現性。

• R（relevant）：目標之間必須有關聯性。

• T（time-based）：目標要有截止日期。

以上五個要素缺一不可，目標制定的有效性必須符合這個原則，也是績效管理是否有效的判斷基礎。

舉個例子：

截止2020年6月30日，人力資源部小金需要招聘到崗財務部主辦會計1人、市場部經理1人、檢驗部初級檢驗員5人，並透過試用期考核。

我們再來看影響員工個人績效的因素有哪些呢？包括以下五點。

1、專業知識：主要指任職資格里面提到的崗位必備知識。

2、崗位技能：也稱崗位勝任力。

3、工作環境：是否具備有利於員工發揮創造力和獨立思考的空間。

4、過程公平：領導對事不對人，評估過程中做到公平公正。

5、激勵手段：是否符合員工的心理需求，能否

最大化激發工作動力。

還有一個簡單的公式：績效=能力—干擾

什麼意思呢？如果管理者懂得增強員工能力、減少他們的干擾，員工的績效自然就能獲得最佳表現。

• 增強員工的能力可透過在崗培訓、輪崗、師帶徒、績優員工分享工作經驗等方式提升。

• 減少干擾可透過讓員工學會專注，一次只達成一個目標、減少會議頻率和無效溝通時間、降低過程控制等方式來實現。

總之，績效管理是一把“雙刃劍”，做得好可以撬動企業業績成倍增長，做得不好有可能事倍功半，阻礙企業的發展。

希望以上回答能幫到題主！