很簡單，Q12。選育用留。對上管理、平級管理、對下管理

管事不管人。

審視自己團隊在Q12的哪一個級別。

選：對工作意願強烈

育：降任務拆解為體力活，分級教

用：給任務時，稍微超過一點點應有的能力

留：提高個人人格魅力，提高團隊凝聚力

三級管理要做好，只對事情不對人。

如何做好一名中層管理者?

做好一名中層管理者不易。不易在它的地位上，承上啟下;不易在它的角色上，兵頭將尾。不易在它的作用上，穿針引線;不易在它的職能上，一崗多責。

【承上啟下，是連心橋】中層管理者，上對著領導，要下情上傳;下對著員工，要上情下達。一肩挑兩頭。弄好了，上下一心，步調一致，和諧發展;弄糟了，上下不滿，內部不和，制約發展。自己兩頭不是人。因此，中層管理者，是團隊的橋樑和紐帶。聰明的中層管理者，做放大鏡和過濾器。對下，放大領導的關懷和肯定，同時過濾領導苛責的批評和指揮的失誤;對上，放大員工的優點和成績，同時過濾員工不滿的意見和一般的失誤。把問題擔下來，下面做工作。既維護了團隊，減少了麻煩，也成就了團隊，成就了自己。

【兵頭將尾，是實幹者】中層管理者，對上是"兵"，要握"顯微鏡"，立足一線，親力親為，把工作幹到實處、細處，成為業務的行家;對下是"將"，要抓"望遠鏡"，站在高處，謀事做事，把決策落到實處、細處，成為管理的專家。中層管理者，不是二傳手。不能任務領到手，工作交下去。問題往上交，責任往下推。優秀的中層管理者，首先應該是有力的執行者，其次是合格的管理者。肯於實幹，敢於擔當，當兵有勇，當將有謀，是基本的履職要求。

【穿針引線，是協調者】中層管理者，上下左右可能要與許多人員、部門和單位合作，大量的協調成為工作很重要的一部分。穿針引線，理順關係，既是對組織領導能力的考驗，也是對人際交往能力的檢驗。協調能力強，完成任務、實現目標就有了保障。協調能力弱，不僅辦不成事，還有可能增加解決問題的難度。協調能力是心態、學識、閱歷、方法、智慧等綜合素質的體現，是制勝的法寶。

【一崗多責，是多面手】中層管理者，責任重大。不僅要抓業務，還要抓團隊;不僅要促發展，還要防風險;不僅要管工作，還要管思想。要成為優秀的管理者，履行好一崗多責的要求，成為管理的多面手。就要加強學習，加強實踐，加強總結，加強提升。

總之，中層管理者，使命光榮，責任重大，機遇眾多，前途光明。步入中層崗位就進入了領導階層。從精力體力上看，中層最優;從辛苦程度上講，中層最累;從夯實基礎上說，中層最實;從發展進步上想，中層最快。只要保持初心，克服浮躁，注意積澱，砥礪奮進，就會有所建樹，就能有所進步。

作為企業管理人員提高領導力是必須修煉的一門課程，必須具備勝任管理職位的工作能力，必須培育非履行職權的人格魅力，必須擁有健康的體魄和心裡，透過正確履行職權和人格影響，吸引部署主動跟隨，有效調動部署的積極性、主動性和創造性，帶動部署完成各項工作目標，推動企業不斷向前發展。

一、真誠信任，團結合作，要有建設運作高效團隊的工作能力。

在團隊建設的核心是信任合作，企業領導不管身處哪一個層次，都要有明確企業的發展戰略目標，並有為該目標實現而不懈努力的信心和決心。

二、堅持學習，以身作則，要有吸引下屬主動跟隨的人格魅力。

在現代企業中，領導的領導力不在於能夠下命令，機械地管理一班人，而要讓下屬員工對其敬佩，信服，在員工心中形成一種磁鐵般的向心力，讓員工願意跟隨你客服困難，艱苦創業。敢於負責，從不推卸責任；公平做事，做到獎罰分明；真誠待人，與下屬做朋友。

【大牙嘟嘟】給你解疑答惑：中層管理者可以說是“上有老，下有小，左右有兄弟姐妹”，可以說中層管理者處於中間的位置，是承上啟下、連線左右的重要位置。而中層管理者大部分都是從基層員工晉升來的，而提升的標準肯定就是業務骨幹、技術骨幹、或者是表現突出的員工，而因為第一次成為中層管理者，對於如何做好中層管理者都是充滿疑問和困惑的，如果解決這個問題不可能是馬上就有答案的，也不會馬上就能成為專業的合格的中層管理者，這是需要時間積累的，要找到方法和思路，按照其逐步成長為合格的中層管理者。

沃頓商學院管理學教授莫里克撰寫過一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”的研究報告，文中，莫里克教授給公司的忠告是：“請重視公司的中層管理人員，因為和其他任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。”在研究報告裡，莫里克教授將中層管理者成為“循規者”，看到“循規”聯想到的就是“循規蹈矩”，而作為中層管理者就要儘量的離開避開做一個循規蹈矩者。一、做好角色定位，找到自己的位置。

企業管理要管理的就是“人”和“事”，事是固定的，是需要人來做的，因此最難管理的就是“人”，而中層管理者更難，是因為管理的不但是下屬，還有上級，還有同級，就要去處理上下左右的各種關係，中層管理者是企業的中層，處的位置就是承上啟下、連線左右的位置，這個位置很重要，就像是“米”字交通的重要，他們不但要承擔相關的管理和分配工作，還要顧及其他複雜的人際關係，比其他崗位的壓力要大的多。

中層管理者“上有上司”“下有下屬”“左右有同級同事”，這就需要中層找到自己的角色定位，面對不同的物件就要扮演不同的角色，切記不可出現角色錯位的現象。

第一：在上司面前，你是下屬。

中層其實就是代表公司和上司，在上司面前，你就要做好服從上司的準備，做好上司的輔佐者，很多中層在上司面前都擺不正自己的位置，在上司面前出現“角色定位錯誤”的現象：

①有的中層將自己當做為下屬伸張正義的代表

②有的中層將自己當做上司的朋友，替上司做決定

④有些中層不關注客戶，只關注下屬

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出現這些“角色定位錯誤”的現象，都不是合格的下屬，在上司面前要避免出現這種情況，否則你就離合格的管理者越來越遠。

在上司的面前做好輔佐者，作為下屬，你要為上司積攢業績，這是在上司面前最主要的工作，否則一切都是空談，再者就是組建隊伍，帶領團隊，因為團隊的業績就是你的業績，而你的業績也是上司的業績。

第二：在下屬面前，你是上司

中層管理者在下屬面前要扮演的就是上司的角色，而上司就是下屬的領導者管理者，是團隊的領袖，更是團隊的決策，當然也是團隊的教練。

①有的中層沒有放棄員工的工作，還是做著一線的工作

②有的中層對於團隊的任何事都事必躬親，弄得自己身心俱疲

④有的中層把自己的位置放得很高，用權利壓制下屬

⑤有的中層對於決策朝令夕改、規定計劃變化無數

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當中層在下屬面前有這樣的情況出現，同樣沒有做好角色扮演，在下屬面前就不是合格的中層管理者。

在下屬面前，同樣找到屬於自己的角色，幫助下屬成長，在工作中給下屬更多學習和成長的機會；給下屬發展的機會，比如升職加薪、或者幫助下屬得到更多專案；調節團隊的工作氛圍，幫助團隊解決遇到的問題以及解決團隊個成員之間的摩擦協調之間的矛盾，保證整個團隊可以有計劃的完成工作。

第三：在同級面前，你是合作者

中層管理者不止你一個，還有其他的同級，他們也是中層管理者，你們要做的就是合作，這樣才能順利的完成上司安排的工作，才是中層應該有的態度。如果中層不能做到彼此的相互理解、相互合作、相互尊重，那何談為上級做業績呢？

①有的中層之間為了一些小事相互扯皮耽誤工作

②有的中層面對重要工作相互“踢皮球”，不願承擔責任

④有的中層以自我為中心，不配合其他部門的工作

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當中層在同級的中層面前，不能很好的配合彼此之間的工作，長期以往就會導致其他中層對於你的不滿和意見，影響以後的工作關係。

針對內部的合作關係，一定要重視，因為部門與部門之前的工作都是相互聯絡和銜接的，而你如果得罪了其他的同事，難免在以後的工作中不能完成工作的合作關係。因此在和同事相處時，以合作、誠懇的態度去面對同時，做好相互的“合作者”。

小結：作為中層管理者，要找到自己的位置，針對不同的物件要知道怎麼做，一旦出現角色錯位，不但會影響工作，還可能會給自己的職業生涯帶來負面的影響。

二、做好相互配合，發揮橋樑作用

中層是公司的中堅力量，是公司高層和基礎員工之間的溝通橋樑。對上，瞭解公司的決策和意義所造，對下，傳達公司的決策，並且收集員工的反饋和意見。

麥肯錫公司的一項調查表明：那些能夠保持持續發展和改革，實現更高業績的公司，關鍵並不在於高階管理者，而是擁有一批具有卓越才能的中層管理者和專業人才。那些企業未來發展不好的原因可能就是因為中層管理者不給力。

中層管理者有三種境界，只有達到更高層次的境界，才是完成承上啟下的橋樑作用。

第一層次：工作中充滿負面情緒，只會發牢騷，對於工作本身沒有任何幫助

第二層次：不懂得協調，僅僅就是上下傳達任務工作而

第三層次：是公司的中流砥柱，能擔當起橋樑的價值，擔當公司大任

拋開第一層次和第二層次，逐步走向第三層次，充分發揮自己的橋樑作用。

1、提高層次境界，具備全域性意識和統籌能力

大部分中層都是從基層晉升上去的，然而基層員工雖然崗位得到了提升，但是管理思維卻沒有隨著崗位的提升而有所變化，而是依然停留在基層員工的思維模式上，這樣的思維明顯沒有達到中層管理者的要求，這樣就會讓中層的工作很難進行，而導致工作一團糟，這就驗證了“彼得原理”。

彼得原理正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗例項的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好，就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

該如何擺脫這種尷尬的境遇就是中層管理者的問題所在，答案就是“提高層次境界，具備全域性意識和統籌能力”。拋開自己的利益點和績效，關注整個團隊的利益點，要用員工的利益取代個人利益，根據上層領導的戰略和意圖，傳達給團隊，並幫助團隊建立起能夠實現上層目標的戰略方案。

2、找到和下屬的最佳距離

剛晉升的中層不知道如何掌握和下屬相處，糾結是該和原來一樣的近距離相處還是為了顯示威信拉遠距離，近距離的相處不利於日後的工作管理和安排；遠距離的相處不利於日後員工工作的配合，因此要找和下屬的最佳距離，不耽誤建立威信，也不耽誤建立溝通關係。

那麼最佳的相處距離就是下屬喜歡和你相處，但是在相處的過程中對你也有一絲的畏懼，提醒到下屬你是公司的中層領導，對你產生一定的敬畏，維護你的威信。

3、分解工作，並監督實施

中層還要負責將工作分配給合適的人，將公司的戰略發展方向、最終目標、具體行動等告知員工，並且要跟進、監督實施工作的過程，遇到問題還要幫助下屬解決或者指明方向，這樣才不會使原有的目標和方向出現偏差，直到完成最終的目標為止。

因此中層要學會將工作分解，使建立一套完整的監督實施體系，這樣才能將使基礎工作得到完結並且有更充足的時間去做更重要的工作。

4、多維度管理

多維度管理指的是對上司、下屬、同級、其他部門同事等等多重關係的管理，針對每個關係都要採用不同的處理方式，要善於從多個維度處理和協調好上下左右級的管理。

a、對上司要服從

上司站在比你高的位置，看待問題的高度是不同的，因此服從才才是最佳的選擇。但是要知道服從不是盲目的順從，在上司對工作有了一定的決策，而決策明顯的有一定的偏差，那你也是要提出自己的想法，但是為了考慮上司的面子問題要私下對上司分析該決策的正確性。假設你的意見並沒有被上司採納，那就只能按照上司的決策執行，因為對方是上司。

b、對下屬要關心

現在你作為中層領導，對於下屬要關心，當下屬工作遇到錯誤，要學會幫下屬解決；當下屬工作完成很好，要懂得誇獎，這就是關心，並且要懂得為下屬推功攬過，負起領導的責任，這樣才能展示出領導的魄力和格局。

c、對同級要尊重

同級之間需要的是相互合作，但是又有一定的工作利益衝突，這就導致同級之間形成一種複雜的而又難以處理的關係，處理不好可能就會導致團隊之間的衝突，進而影響整個工作的進度。

因此和同級相處要謹慎，不能擺低自己的位置，也不能抬高自己的位置，要站在平等的位置去理解對方，尊重對方，並且站在對方的角度去分析問題 ，這樣你們之間的工作才能達到順利的對接，從全域性出發、多為對方考慮是一個成熟管理者的標誌。

三、逃開“瞎忙戰區”，莫讓猴子在自己背上猴子其實就是工作的代表，本來工作在下屬背上，但是當下屬彙報工作時，無意中就將“猴子”轉移到管理者身上，這個時候管理者不但管理原本屬於自己身上的“猴子”，還要照顧下屬身上的“猴子”，這就是背上的猴子的場景，而你作為中層管理者，要看看自己身上背了多少猴子。

比爾翁肯的有趣的理論——背上的猴子，該理論是在提醒職場管理者，應該將時間放在最重要的問題上面，而不是幫下屬們照顧他們自己的猴子。

出現這個問題的根源就在於管理者做事總是事必躬親，對於任何工作都放在自己身上，不懂得將工作分配給下屬，最終的下場就是管理者“累死”、下屬“閒死”，因此請管理者拒絕讓自己背上下屬的猴子。

1、明確上下級的工作職責

“猴子”之所以能夠在上下級之間跳來跳去，主要的原因就是工作職責不夠明確，本該有下屬承擔的工作責任，卻被中層領導攬了過來，這就導致猴子從下屬跳到了中層領導的背上。

下屬在工作中遇到問題正常，向你求助也正常，但是要注意你可以給予幫助，但是不能把工作攬過來，指明工作方向，剩下的就是下屬自己去完成。另外工作中要學會界定責任人，該誰的工作誰去做，該誰的責任誰擔著，不要亂了章法，這樣“猴子”就不會出現亂串的情況。

2、培養下屬獨立自主的工作習慣

有些下屬對於工作總是被動的接受，當接受到工作之後總是不停的追問工作怎麼做、這樣做行不行、那樣做好不好等等，這樣無形之中就將“猴子”轉移到中層背上，不但會佔用了中層的時間，也不能使下屬的工作能力得到提升，這樣演變下去，中層會感覺越來越累，下屬會感覺越來越閒。

要培養下屬獨立自主的工作習慣，讓“等著做”轉變為“主動做，主動思考解決問題的答案”，從小問題到大問題，逐步聯絡下屬的思考習慣，而不是一出現問題就找領導尋求幫助。

3、授權和控權

要知道每個人的經歷都是有限的，如果你接過下屬身上的“猴子”，必然會影響你自己的管理工作，因此優秀的管理者要學會將權力授予適當的人，這樣才有經歷專注於自己的管理和領導職能。

授權和控權有三項基本策略：a、越級檢查，不會越級處理；b、臨時授權，不會臨時處理；c、能聽取彙報，不會越級下命令。

在“授權和控權”的策略中，要警惕越權的現象，當你越級處理下屬的時候，那下屬就成為了傀儡，原有的授權就變得沒有意義和價值。

當然授權之後離不開控權，不可以因為授權就放任不管，還要學會必要的控制，德魯克在提出“成功的管理來自充分授權，但是授權不等於放任，必要時要能夠時時監控”。這才是授權和控權該有的境界。

總結：

企業的中層管理者是比較困難的，要兼顧上下左右的關係，有一種關係不能維繫好，就不可能成為優秀的中層管理者，在什麼人面前要擺正什麼樣的形象，不要搞錯角色，否則你就會得罪你說面對的物件，在整個管理維度中，做好橋樑作用，也就是建立起上級和下屬的工作橋樑，將上級的遠景分類細化給下屬，完成企業目標，這就是中層管理者的最終目標。

對於企業的中層管理者而言，做好自己的本職工作，起到承上啟下的作用，服務好老闆，帶領好團隊，就能讓自己的價值得到體現，那麼，中層管理者如何做好工作呢？

中層管理者做好工作需要：

1、首先心態上要保持平和。

同時積極樂觀向上。作為企業的中層管理者，個人的心態很重要平和會讓我們發揮出自己的優勢，積極樂觀向上會讓我們得到更多的機會，保持信心。

2、認真研究公司的戰略、方針和政策。

並且熟記於心，這些是基本的要求，是做好自己本職工作最應該做到的一件事情，只有瞭解和熟悉公司的戰略、方針和政策，才能更好的在它們的指導下做好工作內容。

3、保持良好的工作習慣，注意合理安排自己的時間。

對於企業管理者而言，工作習慣和時間的有效安排都是很重要的，關係到一個人的能力是否可以最大化施展出來。

4、和老闆及高層保持密切的聯絡。

做到上面的指令立刻執行，能夠做到這一點就可以把自己的工作做到位，並且要理解和消化老闆的意思。

5、和團隊成員保持密切的聯絡。

能夠及時將公司的戰略、方針和政策傳達給自己的下屬，並且安排下屬做好自己的工作內容。

6、保持一顆學習的心。

不管是普通員工，還是中高層管理者，都應該有一顆學習的心，堅持看書和學習，讓自己能夠及時的吸收知識，掌握技能，更好的提升個人能力。

7、堅持職場原則，嚴格要求自己。

也是中層管理者做好工作的時候需要做到的，畢竟職場中有很多利益誘惑，作為管理者，還是需要嚴格要求自己，堅持一些原則的。

8、和領導或者下屬分享榮譽。

作為中層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。

作為中層管理者，如果能把思想從制度上轉變到思想上來，從強迫員工完成工作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發展上來，它的收益將是巨大的。

中層管理者一旦進行了思想的轉變，他便會在部門工作中站在一個更高的高度來處理各種事情。而對於這樣的變化，員工將產生積極的反應—從被動工作轉變為主動工作。

促進團隊發展不是一個口號，它的實施將從根本上解決部門辦公室政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工作效率有一個質的提高。

如何做好企業中層管理者，需要從明確中層管理者正確的角色定位著手，扮演好下屬面前的管理者角色，最後進行管理者職業化改造，成為職業經理人。

首先，我們來了解一下目前企業中層管理者存在哪些問題。

管理者的角色認知困惑

案例：某老闆的困惑

我在給企業做諮詢服務時，曾經有個小房地產公司的老闆向我訴苦：拿地皮是誰去拿？沒有地，一切都無從談起，老闆說是我們自己；誰去跑銀行？這錢拿不到，房子還是沒法蓋，老闆說是我們自己；誰去跑規劃局？是老闆；最後誰去和建築公司談判？建築工程承包這一塊水分很大，如果經手人從中弄點貓膩，企業肯定是賺不到錢的，結果呢，還是老闆去跑。

我當時問了句：從老闆您的角度看，目前企業裡中層存在哪些問題？

老闆回答：問題比較多

第一個問題，就是中層不替我著想（當然這裡面有老闆的原因）。我花了那麼多錢請了中層，他反而不替我著想。實際上，大多數的老闆對中層是不太滿意的，有些調查的分析結果是30％的滿意，70％的不滿意。老闆覺得，我請你來了，花了那麼多的錢，你就應該給我幹活。可中層有他自己的想法，我來你這兒是工作，又不是把人賣給你了，這麼點工資，能現在這樣幹已經不錯了。

第二個問題，就是部門和部門之間為什麼不好好配合，為什麼將一些小事情整天扯來扯去、推來推去的。

第三個問題，中層經理帶不好隊伍。比如，老闆聘請了一個銷售部經理，他整天在那兒自己忙，把一屋子的人扔在那兒，於是經常有一些下屬來找老闆，反映這個問題、那個問題，老闆又不完全瞭解情況，不表態不行，表態更不行，弄得老闆很煩。

由案例可見，中層管理者沒有建立對自己角色的正確認知，企業的管理出現混亂是必然發生的事情。

管理者的角色錯位表現

管理人員的位置確實非常特殊。對下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業準則，嚴格執行上級決定。

很多管理者不能把握好自己的角色，出現各種“角色錯位”現象。這種情況在中國很普遍，有多種表現形式。

1、民意代表

一些管理者，常把自己看作是民意代表，往往要代表群眾，代表基層和上司對話，當下屬有什麼抱怨的時候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。

很多中層認為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領袖”，因為你的職務是被任命的，不是被選舉的。

員工有話願意同你講，並不是因為你能代表他們，而是你被任命在這個職位上。實際下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向公司抱怨，而不是在向你這個人抱怨，你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。

而有些管理者往往說這是公司定的，上面就這麼要求的，或者你去問公司。實際上這就是沒有履行自己的職責，從而出現角色錯位。

管理者應當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。

2、領主

這種角色錯位比較常見，這類管理者將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置於自己的“勢力範圍”之內，誰也動不了，碰不得。

3、向上坐（錯位）

有些管理者往往自己的一畝三分地還沒有種好，偏偏替上司或老闆操心。有句醜話叫“屁股決定腦袋”，實際上你坐在什麼位置上想什麼位置上的事，說什麼位置上的話；結果有些管理者往往天天替上司老闆操心，而忘記自己的一畝三分應該怎麼來種。

我們說：不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些管理者往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯誤的，因為當你這麼想的時候，你已經向上錯位了，你把自己當法官去判別你上司的決定是正確還是錯誤。

其實作為下屬你無權評判你上司的對錯，你上級決定的對錯最終只能由結果來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些管理者認為上司不對就不執行或者打八折執行或者拖延，這樣企業的目標、戰略怎麼能夠得到貫徹呢？

4、只代表個人意見（自然人）

在公司裡，經常會看到或聽到有的管理者說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是管理者的角色誤區之一。

但對同級或下屬說只代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務意見，而不能是個人意見。

對客戶和供應商，更沒有什麼“個人意見”，只有“職務意見”。

企業從上到下是一個委託代理關係，很多管理者正是對他自身作為經營者替身的角色認識不清，導致了這樣一些問題。

管理者角色不稱職表現

1、業務員

由於很多管理者從業務崗位上提拔起來，走上管理崗位後，沒有完成從業務員到管理者角色的轉換，主要表現在以下方面。

1）以業務為主

本來管理者，應該作計劃、組織、協調、控制，透過他人來達成組織目標。但很多人忘記了自己是管理者，一些做業務或者技術出身的管理者常常把自己仍然當成業務員或技術員。工作中身先士卒，衝在前面，這樣的管理者往往事必躬親，大事小事一起抓，事無鉅細自己很辛苦，但往往越幹越被動，結果“這個經理特別能幹，但是大樹底下寸草不生”。

2）不懂管理

特別值得注意的是：這類管理者可能學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什麼，總認為“只要你業務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你乾的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業經理馬上就進入了狀態，從業務和技術的角度考慮工作怎麼做，考慮得十分仔細，並且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什麼樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。

2、官僚思想

中國有著悠久的“官本位”歷史，企業更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在於：我是經理，就是官。

官僚思想在某些管理者身上非常突出，表現為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩的就事論事。

3、“老好人”

有些中層往往當老好人，誰也不得罪，為了維護關係，犧牲原則，犧牲目標，你好我好大家好，這種老好人錯位也是很常見的。

4、個性化

有很多企業中層的個性化管理很嚴重。個性化管理也就是隨意性，自己想幹什麼就幹什麼，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計劃變來變去，往往還振振有詞。

管理者角色的正確定位

管理者角色的正確定位主要有以下三方面。

1、作為管理者就是經營者的替身

經營者由於時間和能力的限制，無法顧及企業的全部大小事務，於是將自己的部分權、責委託給管理者，這就是管理者的由來。

因此管理者是經營者的替身。既是替身，當然要站在經營者的角度去思考公司如何經營，所以管理者應有經營者的自覺和意識！

2、管理工作是實現上級思想的過程

管理好壞的最終評價標準就是能否體現上級制定的工作目標，因此，管理工作就是實現上級思想、完成上級指定任務的過程。

3、管理者必須遵守“四項準則”

四項準則主要是對管理者用權方面的要求。

準則一：你的職權基礎是來自於上司的委託或命令，你對上司負責

準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為

準則三：服從並執行上司的決定

準則四：在職權範圍內做事

管理者在下屬面前的角色

1、管理者

所謂管理者，就是“透過他人達成目標”的人。公司對於經理的要求，就在於需要透過他去管理員工。假如一個管理者不能透過他管轄的部門來達成工作的目標，那麼，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者的首要任務就是如何讓下屬去幹好工作。

2、領導者

通常人們將上司稱為“領導”，最好把領導理解為行為方式，而不只是職位概念。

裝置、材料、產品、資訊、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業做事，大企業做人！經理人的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協調，而關鍵在於發揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰鬥力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的衝突，幫助下屬提升能力。這是經理人十分重要的角色。

3、教練

一項國際調查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也就是說70%與你有關。

如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。

如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。

有些經理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是經理人至關重要的角色之一。

4、遊戲規則的制定者和維護者

經理在本部門遊戲規則的制定和執行中，發揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規章制度感到不滿意，如果經理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是透過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規章制度時，經理要告訴他們遵守公司規章制度的重要性，或者告訴他們要透過正常的渠道向公司的高層反映。

在現實中，存在類似這樣的破壞公司遊戲規則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，經理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬於不維護公司規章制度的現象，由於經理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執行任務，必然會帶來極大的負面效應。

規章制度只是一種規定，是否見效的關鍵就在於執行，經理與基層的管理人員及普通員工的關係最為密切，對於公司的規章制度的維護起著極大的作用。

5、績效夥伴

績效夥伴的概念，是現代國際企業中非常流行的一個概念。可以說，經理是下屬的績效夥伴，雙方透過共同的努力，實現下屬的工作目標，進而實現經理的目標，最終實現公司的目標。

經理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效夥伴的關係。

管理者必備的職業化能力

完成管理者角色的正確定位，能夠扮演好管理者角色後，還必須讓自己具備職業化能力，即按照職業經理人的要求來掌握和運用職業化能力。

職業化能力，稱為KAS。

K：指的是擁有充足的專業知識，例如商業知識、政府法規、產品行業知識、科技知識、管理知識等。

A：指的是敬業的態度，例如積極熱情的工作態度，負責守法、保守業務機密、不從事與公司利益相違背的工作，能與他人合作，願意栽培部屬等。

S：則是指純熟的工作技能，包含四個方面，思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業風采。

只有透過以上這些能力的組合，才能使管理者有效的完成任務，換句話說，具有這些能力才稱得上是職業經理人。

從工作技能來看，具體表現為12項管理技能。

1、從思維能力來看

作為經理人頭腦清楚，這樣才能做好事情。管理大師彼得·杜拉克說“要做對的事，再把事情做對。所以培養經理人的思維能力是最重要的事，也是最抽象、最難培養的。思維技能表現在三個方面，分別是：擬定計劃、制定決策與解決問題。

第一項修煉：擬定計劃

管理工作的第一步便是擬定計劃，孫子兵法第一篇”始計篇“，說明所有的作戰開始於計算與計劃。品管大師戴明博士的管理迴圈PDCA，也是從Plan計劃開始，因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃。這其中的關鍵技巧是分辨三種不同型別的計劃，即有特定目標非例行性的專案管理計劃，例行工作的日常管理計劃與處理問題的處置計劃。工具方面要有目標樹的應用、SMART法則、優先順序排列法、心理影象法、甘特圖、PERT圖等

第二項修煉：制定決策

經理人的職責便是制定決策與領導執行,英特爾的Quattroporte葛洛夫曾說”我們並不特別聰明，只不過在激烈競爭中，比對手做出更多正確的決策“。決策的技能包含前提假設、推論能力，資訊收集、整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、搏奕競局理論、面對壓力的心理素質、如何避開心智模式與錯誤的系統思考等；工具有矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演、加權指數、邏輯原理、潛意識原理以及系統模型等。

第三項修煉：解決問題

拿破倫說”困難只是在印證一個人偉大的程度“，這句話說明了解決問題是經理人重要的任務，也是考驗一個人能力的最佳方式。邱吉爾說”所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題“。解決問題需要的技能是界定問題、收集資料、分析問題、找出問題根源，以及運用創造能力找出解決方案來。輔助工具有問題樹、魚骨圖、帕雷多圖、V型迴路、KJ法、腦力激勵法、創意思維法等。

2、從組織能力來看

美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字”這裡躺著一位善用比自己能力更強的人“，就一語道破職業經理人應有的組織技能。

第四項修煉：團隊建設

要有三方面的要素才能稱得上是團隊：一是目標要集中，二是關係要和諧互助，三是工作方法要保持一致與適當彈性。團隊建設的技能主要有建立共同願景與目標的能力、調和與應用成員差異的能力、制定共同規範、整合新進人員、從經驗學習、引導團隊找尋正面方向、促進健康的衝突等。具體工具有：深度會談、探詢與辯護、團隊動力、TA活動，問卷調查以及內部行銷等。

第五項修煉：領導能力

領導技能主要是分辨部屬的特性與現況、選擇適當的領導風格、情緒的認知、控制與調節、激勵能力、塑造共識、堅定的信念與意志力。工具有部屬準備度分辨法、關係行為、指示行為、EQ調節、壓力緩解、信念重塑等。

第六項修煉：培養部屬

未來學家約翰·奈斯比的書中提到：”未來經理人將從監督者轉變成教練與指導者“。培育部屬的能力包含評鑑培訓需求、制定培訓目標、編寫培訓教材、各種教學方法、應用教學工具以及評鑑培訓成果的能力。工具上則有各樣的調查法、目標樹、心理影象法、教學技法、教學器材、破冰技巧等。

3、從績效管理能力來看

經理人領取薪資與享受福利，回報給企業的是績效。因此作為經理人如何協助企業提高績效，是最為核心的技能，其中制定標準、成果管制與績效考核是三種關鍵技能。

第七項修煉：制定標準

制定標準的具體技能是判別需要標準化的專案，工作分析，作業研究，評估與制定合理標準，形成書面材料，以及培訓等，用到的工具有流程圖、管制圖、檢查表、分類法、動作研究等。

第八項修煉：成果管制

如何有效的管制質量、成本、進度與服務水平，有賴於職業經理人的高度技能。促進部屬自主管理的意願與能力，由外部控制逐漸演變為自我管理，工具方面需要運用QC七大手法、新QC七大手法、任務交叉法、看板管理等。

第九項修煉：績效考核

績效考核的技能包含從戰略的高度打出關鍵績效指標(KPI)，將績效指標轉換成為員工行為標準，制訂績效標準與評價成果的面談溝通技巧，績效檢討與指導修正的能力，以及不同型別性格員工的激勵策略，工具方面需要應用平衡考績法，加權指數法、傾聽技巧，觀察法，諮詢技巧等。

4、專業人士要展現專業風采

第十項修煉：主持會議

彼得·杜拉克說：“經理人不是在做事便是在開會。”如何分辨會議的型別、會前的準備工作、議題的選定、參與會議人員的確認、場地的佈置、座位安排、以及主持人如何控制場面與時間、如何作會議記錄、如何處理爭議、如何引導發言、如何作成結論、會後如何跟進、未盡事宜的協調等，都是職業經理人應有的技能。

第十一項修煉：溝通表達

培養清晰、精準有效的溝通表達能力，是每一位職業經理人的必備功夫。表達技能主要在於目的的確認、瞭解接受物件、清晰的邏輯、修辭能力，以及聲調、肢體語言以及表情的搭配。

第十二項修煉：個人管理

彼得·聖吉的《第五項修煉》，開頭便是“自我超越”。孟子曰：“行有不順，反求諸己”，也是談到從反省自己來突破困境。如何有效運用時間，是個人管理的首要任務。

其次是終身學習，彼得·杜拉克說：“未來的企業學習將取代經驗，變成組織中最重要的事，……特別是系統化的學習”。

傳統管理者與職業經理人

上面，我們談到了管理者還必須讓自己具備職業化能力，即按照職業經理人的要求來掌握和運用職業化能力。現在，我們進一步指出傳統管理者與職業經理人的區別，以便我們對照找到管理者離職業經理人差距，從而更好規劃我們的職業化提升路徑。

什麼是職業經理

1）以企業經營、管理為職業的社會階層；

2）在道德和專業兩個方面具有較高的水準；

3）以合同為依據，接受投資者聘用，透過經營、管理手段使企業盈利。

所謂職業經理人就是將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，並掌握企業經營權的群體。

真正的職業經理人必須符合以下的條件：

1）純淨的職業心態，對股東負責，對市場負責，不做左右逢源的投機分子。

2）職業素養，追求品質，不犯自己專業領域不該犯的錯誤，保持工作品質的穩定性。

3）職業良心，不惜犧牲職業生命。如果這幾點都無法作到，就跟本談不上職業，只是一個機會主義者而已。

下面進行傳統管理者與職業經理人的簡單比較。

比較之一：職業精神

傳統管理者：

1）將工作當作謀生的手段

2）關注個人的眼前利益

3）將自己的下屬當作通向仕途的跳板

4）缺乏韌性，沒有原則

5）職業態度、敬業精神較差

職業經理人：

1）將自己從事的職業當作事業

2）關注職業聲譽、形象和地位

3）強烈的責任感和使命感

4）非常執著，從不輕言放棄

比較之二：職業能力

傳統管理者：

1）缺乏管理知識及技能，管理主要靠經驗

2）辦事憑感覺、悟性、個人才華

3）不具備基本的經營管理訓練

4）職業訓練靠摸索、自學及傳幫帶

職業經理人：

1）接受過系統專業的管理訓練

2）管理知識及技能紮實、系統

3）善於藉助管理技術及工具來經營和管理

比較之三：管理手段

傳統管理者：

1）重視人際協調、講究人情管理，原則性較差

2）重視權力、喜歡順從

3）多親力親為，事必躬親，親自操刀上陣

職業經理人：

1）重視制度、體系、組織，講原則、計劃、控制

2）善於透過下屬完成工作，善於指導與幫助下屬

3）十分重視團隊建設和管理

比較之四：工作風格

傳統管理者：

1）按興趣做事，對自己喜歡的工作樂此不彼，比較隨意

2）對所從事的工作缺乏以職業及角色的深度理解

3）大多是能人

職業經理人：

1）按工作職責做事，一切用職業原則、職責要求來規範和指導自己的工作

2）即使是不喜歡、不感興趣的工作，只要是職責要求的，也會忠實地去完成

3）是個好教練

做好企業中層管理者，就要將自己打造成為一名合格稱職的中層管理者，才不會在激烈的競爭中落敗。

首先，要認識到管理者角色錯位和不稱職的種種表現，完成管理者角色的正確定位和扮演好在下屬面前的管理者角色。

其次，有意識地、逐步打造自己的職業化能力。包括必備的專業知識、職業素養和純熟的工作技能，其中工作技能包含四個方面：思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業風采。

管理者只有將自己進行職業化的打造，成為一名職業經理人，才能真正適應時代的要求，才能在自己的崗位上做出優異的業績。

公司中層管理者60%的工作時間是組織與協調。因此，公司的中層管理者在公司起著承上啟下的作用。

承上主要是指對接公司的決策和戰略部署。啟下是對接自己的支數，下級或所在部門的工作的落實和目標的達成，其中包括年度工作計劃，年度重點任務和專案的達成。

如何做好公司的中層領導者的管理和培養，是企業的頭等大事，我覺得可以從以下幾個方面入手。

第一，企業應該建立完善的導師制度。

公司應該建立良好的幫傳帶的氛圍。特別是中層管理者，應該有更加成熟和權威的中層領導或者高層領導進行幫傳帶的指導。也可以透過完善公司的中層骨幹培養制度和培訓制度，建立起一對一的導師制度。

明確高層與中層領導的培養的考核指標，把中層領導的培養納入高層領導的考核範圍。

第二，建立中層領導輪崗制度。

很多企業有管理培訓師，這樣的崗位招聘要求。但是沒有在中層領導上面實施過，我認為這是一個創新點。特別是對於集團公司有很多分公司子公司的公司應該建立完善的中層領導能上能下，能進能出，還能夠派遣和調動到其他崗位或者分子公司地區進行任職的體系和制度。

根據某人力資源機構指出，中層領導的培養應該60%放在工作崗位上去實踐，10%可以用到書本上的學習，30%可以用在會議或者其他有經驗的人之中學習借鑑。

也可以透過定期改變中層管理者的工作部門或者崗位，讓他們到其他的部門或者崗位上去豐富自己的工作經歷。也認識他們充分的瞭解公司其他部門的工作職責和經營情況。

第三，建議把公司的中層領導，特別是各個部門的負責人納入公司戰略決策會議和月度周度經營會議之中。

這樣可以鍛鍊他們的決策能力，思維能力，戰略統籌意識，還有大局觀，全域性觀。

同時可以從他們發言，思考和表現之中，鍛鍊他們的能力。也可以透過觀察判斷來了解中層管理者的能力素質，品德以及才幹。發揮他們的優勢和特長，同時也能避免他們的不足。

第四，公司領導應該合理的授權分配任務。

中層領導的培養應該在實踐之中鍛鍊成才。因此，在一些重大的專案或者任務上，可以適當地給中層管理者以鍛鍊和提升的機會。

只有經歷真正的鍛鍊和成長，才有可能才未來更高的職位上發揮重要的作用。同時，人才的落地才能真正的施展出來。

第五，公司中層領導的培養還需要360度的反饋評價。

這是不斷改進成長的驅動器，也是公司對經理級別領導的激勵和鞭策。透過他人眼中的我，上級領導眼中的我，下級眼中的我，同級跨部門領導眼中的我，能夠更加清晰地認識到自己的優勢和特長，以及存在的缺點和不足。

比如說聯想集團一年一度的360度反饋評價，就是針對聯想中層管理者的評價形式。它是透過中層管理檢測身邊的上級，下級同事對其本人的評價，挖掘他們自身的優勢和劣勢，幫助他們認清自我，以便在未來的工作中加以改進。

這也是不斷提高中層領導者勝任力的鞭策和激勵。

中層管理者在企業起著承上啟下的作用，相當於企業運營的樞紐，公司決策要貫徹，基層情況要上達，位置非常重要。實事求是的說，作為一箇中層領導挺難的，既要讓領導滿意，又得讓下屬認可，還得需同級支援，否則，工作很難開展。那麼，如何才能做好一箇中層領導呢？

一，對上司，要恭敬。敬重上司，既是工作需要，也是職業素養。在職場，挑戰上司、蔑視權威是大忌。沒有領導的支援，是很難做出成績的。

二，對下屬，要尊重。對下屬，切忌管理粗暴，武斷命令，那樣只會適得其反。俗話說，人心換人心，黃土變成金。尊重別人就是尊重自己。

三，對同級，要溝通。與其他部門主管打交道，不能有本位主義，而應該站在全域性的高度去協調溝通。多一點理解，少一點指責，多一點謙讓，少一點爭執。

四，對工作，要嚴謹。對工作不能馬虎懈怠，而要嚴謹認真。工作中要注意細節，絕不能粗枝大葉。工作嚴謹，就會少犯錯誤。

五，對處事，要公平。管理一個團體，處事一定要公平，團體成員之間不要分親疏遠近，而要一視同仁。如果厚此薄彼，就會影響團結和士氣。

六，對成績，要分享。取得了成績，不要獨攬，而要學會與領導、同事和下屬分享。懂得分享，既是做人之道，又是管理之要！

七，對責任，要擔當。工作中出現錯誤，作為領導要勇於承擔責任，而不是想方設法摘乾淨自己。一個沒有擔當的人，是很難有什麼領導力的。

八，對正氣，要表揚。對團隊中的好人好事，一定要及時表揚，旗幟鮮明地表揚好事，團隊才有正能量。如果對好事不聞不問，就會冷了大家的心。

九，對歪風，要批評。團隊中的歪風邪氣，要堅決批評和制止，絕不能姑息縱容。如果對壞事漠視不管，就會像病毒一樣傳染整個團體，最終影響軍心士氣。

十，對團隊，要表率。火車跑的快，全靠車頭帶。一個團隊有沒有執行力和戰鬥力，領導的表率作用非常關鍵。作為一個部門領導，身先士卒是最好的管理！

領導不需要端架子呢，這把椅子就夠了

這是個什麼邏輯，怎麼端架子與做好中層領導掛鉤了呢。如果有這麼一個認知，很有可能是舊時代的官本位思想遺毒太深。

一個好的領導，先不論是否中層，如果想有權威，需要管控住的無非幾個條件，一是人事，二是財務，這兩點如果把握住了，基本上就能夠確立自己的權威了。如果想透過這兩個點擴充套件開，還可以按照公司、部門、團隊的實際情況，比如企業，將核心的專案抓住，就夠了，比如事業單位、政府單位，將核心的人事變動管住，估計也就夠了。

我本身就算箇中層領導，也因為工作關係，見過一些其他的中層領導，主要是企業的，政府單位較少，這些人往往比較年輕，思路活躍，踏實幹事，真正的去耍政治手腕的，還比較少。唯一的一個在崗位上端架子的領導，也是說，必須要端著，他一個80後，管理一大堆70後（老油子），沒有威嚴，震不住場子。

按照倖存者偏見，估計一部分稱為高層領導的人會有要把架子端起來的經驗，或者有要保持與下屬距離的想法，但是，成為了中層領導，本身就是體系對於一個人的肯定，保持本心，學習一些團隊激勵、管理方法，就好了。

還有一種可能，總覺得需要端架子才能領導下屬的話，有可能需要向高層領導申請一些權力，可能你的權力還沒有匹配到中層領導的位置。

第一，要有過強的業務經驗才能服眾，必要的時候給下屬指導，下屬能從領導身上學習到更多的東西，才會更好的服從領導的安排。

第二，要學會適當放權，每個人都有自己獨立處理事情的能力，把權利給他，處理的好，本身就是對下屬能力的提升有幫助，同時會讓他覺得跟著你做事能更好的鍛鍊並且充實。

第三，獎罰得當，對能力強的員工，適時爭取物質獎勵，加工資，對犯錯誤的員工，及時給予處罰，扣獎金，甚至開除。

第四，團隊建設很重要，多聚會，旅遊，增加團隊凝聚性。

中層領導，既是高層領導的任務執行者，又是所在部門下屬的領導者。這種雙重身份，經常會讓中層領導陷入兩難困境：既要完成好高層領導交代下的任務，還得知道如何管理下屬，協調好工作。

中層領導作為一個管理者，在某些情況下，必須要透過“擺架子”來樹立威信，指揮和管理他人執行目標任務。

只是當領導端起架子，下屬通常會認為領導不近人情，沒有親近感，很多事情可能只會默默執行，缺乏有效溝通。

然而，如果因為天生性格不愛端架子，沒有樹立起領導的威信，則可能會讓下屬覺得領導沒有魄力和影響力，潛意識不願聽從安排；高層領導也會將你視為“基層”，認為你沒有領導管理能力，並且與同一職位的人相比，氣場更顯劣勢。

所以，中層領導必須對自己的角色有清晰的認知，並且努力提高自己的綜合管理技能，才能做好中層領導這一職位。

一、擺正位置

當做到中層領導位置，代表著自己擁有高層所賦予一定的人事、報酬及強制管理權，透過這些權利來去支配、貫徹執行高層的決議，起到承上啟下的“橋樑”作用。但是這並不意味著中層領導可以越位，依仗職權“唱高調”。中層領導必須擺正自己的位置，做好自己的本職工作。

二、提高綜合管理技能

作為中層領導，要想讓下屬員工信服、上級領導滿意，自己必須有足夠的本事，具備高情商高效率的溝通能力；優秀的組織和協調綜合管理能力。

在堅持公司制度原則的前提下，實現人性化管理，多組織一些團體活動團結下屬，起到良好的溝通效果，同時在工作上要跟下屬保持一定距離，給下屬表現的機會，下屬才能各服從管理，做好各項工作。

與此同時，還要與各部門相互協調、相互服務，制定出有效的執行方案，順利完成高層交代的任務。

中層領導是企業的中堅力量，“端架子”與否要看場合，這也並不是判斷一個領導好壞的基準，關鍵是要認清自己的職場角色，學會如何管理，協調溝通，才能做一個好領導。

中層其實夾在上下級之間很尷尬，既要完成上級安排的任務，還不能和下級產生衝突。我覺得中層領導首先要積極瞭解員工的需求和需要，知道員工在工作中有什麼難處，及時處理員工工作情緒，積極給員工謀取適當的福利。要有自己的立場，不能上級一壓就沒脾氣了，這樣很難在員工心中樹立影響力。積極和上級領導溝通，但要注意語氣，畢竟只是一名中層。要讓上級領導切實感覺到一些事情。

上面的領導需要做的就是制定計劃，然後交給下級去解決，最基層的員工所需要做的也就只是看好自己的一畝三分地罷了。至於說誰的工作是最難乾的呢？

就是中層領導

下級出了情況，中層領導要擔責任，上級交代的任務落實不好，捱罵的也是中層領導。工資雖說加了點，但辛苦的程度比起以前當普通員工的時候是有過之無不及。那這麼說當中層就是不好的了嗎？

恰恰相反。

在剛加入工作的時候，我們需要做的是熟悉業務，能夠解決自己分內的工作。而在你能夠勝任工作，並且還能為新加入的同事解決問題的時候，就說明你已經擁有了一定的相關潛質，這時如果你還能其他同等級的同事中保持優秀，那麼上層領導就會試著給你分配一些權利，讓你領導一個小組，乃至一個部門。這個時候鍛鍊的就是你的領導能力了。身為領導者，你要能夠帶領下級提升業務能力，並且盡你的能力讓下級的同事們能夠一心一意為公司服務，還得能夠處理解決同事之間產生的矛盾，讓下級對你的工作態度和處事方式都表示認同。除此之外，你還要儘可能的去為更上級的領導排憂解難，讓他們瞭解到你是公司真正需要的人，這樣你才能成為一名真正優秀的領導人才。儘管會很辛苦，但在這個過程中積累下的閱歷和經驗，會讓你一輩子都受益無窮。

不說了，這又來了一車石灰，我得幹活去了。

有才有德，有眼有嘴，有才就是你得有技術，有才華，有德，你得心理有個普，不能做些傷害別人利於自己的事，有眼你得會察言觀色，你的眼中還要有老大想到的事已經被你做完了，有嘴，你得會說，正所謂會做的不如會說的，這裡會說的也不是指一味的溜鬚拍馬屁，會說就是你說出來的話得能說服大家，說服你的下屬，招兵容易養兵難，現在的人是做的不開心第一個想到的就是換工作，所以不管多大的官有時候你的一言一行都會對你的前程有很大的改變……個人意見，不喜勿噴

層次不是問題，關鍵是關心員工，愛護下屬！

一、嚴管與厚愛，才是有負責任的領導所為！為什麼有的“中層”不敢管，說白了，就是“低層次”的相安無事！這樣的管理是互害模式！

把員工的提升與企業發展想到一處，工作中培養員工的技巧技能，提高員工的服務意識，形象意識，敬業精神？！成為員工心目中的輔導員角色，師長（帶兵）角色！

二、員工服務無小事，給人愛護的感受，就是從細節中體現！學會把關愛體現在員工最需要的時候。這是關乎全體員工的感情需求！

四、創新管理模式，改變管理方法，以平臺的思維去管人，更是遊刃有餘。從資料中看趨勢，動態中調整，科學的合理地下達任務，讓人口服心服，讓資料管人，以人性化管理留人！

我們也出現過資料不準帶來的麻煩。資料不科學採集，就會成為借“資料壓人”，基層生怨氣，這是要求中層要更具科學精確的管理！

1、效率是基層和中層管理必須具備的職業修養，

2、要想做到要分期思路

3、明確放心

4、部署妥當

謝謝邀請，要想做最高效的中層，一是領會領導意圖，明確工作思路，抓住工作重點。二要貫徹落實，真抓實幹，不折不扣執行上級領導意圖。三要以身作則，率先垂範，採取有效措施，激發下屬工作熱情，確保工作任務按時完成。以上為個人觀點，不當之處敬請批評指正。

在IT圈，管理崗算是程式設計師的職場三大出路之一，下面我以軟體測試工程師為例，談幾點看法：

軟體測試工程師職場晉升圖譜

1.以修煉好自我IT職場技能為基礎

沒有過硬的職場技能，沒有過身居一線的經歷，想要做好一名中層管理，結果只會是紙上談兵，不切實際的想法和命令，只會讓下屬疲於奔波，且拍腦袋決策最終也站不住腳。（典型如靠關係上位的某一類人）

現實中往往這種管理者在IT職場中也是最最讓下屬難以信服的；試問，搞IT的程式設計師，但凡有點技術實力往往多少都是有些自負的心理在作祟——你比我牛，OK，我服你；你比我菜，sorry，我不服~~~

2.以一定的專案經驗來賦能

當然了，光有紮實的基本功還是不夠的，想要成為管理崗的絕佳人選，你還需要藉助任何經驗機會來提升自己的專案實力。

須知，任何企業組織內部都有科學的晉升機制，當個人的職場技能修煉到近乎爐火純青的地步，那麼接下來必然會透過組織交付的使命擔當來逐漸構築自己的知識理論體系（典型如專案負責人），並且基於這種知識理論體系在不同專案執行過程中做不斷鞏固和調整最佳化。

打個比方來說，基本功算是一棵樹的茂盛枝葉，偏向於最終形態的維持，能夠在狂風暴雨的重壓之下經受住一次次實時考驗；而專案經驗則是這棵樹的主幹，偏向於最終形態展現，它決定這樹能開多少分支和樹杈。

你將逐步接觸立項論證、組織分工，思考如何在規定工期內、如何高效圓滿完成既定目標...這背後涉及的是環環相扣的集人力/物力/財力於一身的有機組合式工作邏輯。

對一名優秀測試開發工程師的能力象限剖析

3.以充分的心理思想準備為前提

（如上圖中所示的“帶隊能力”）這一階段也算是明顯的角色轉換了，團隊目標開始取代個人/專案目標，部門達成也將成為工作重點（且以KPI結果為導向），此刻你將逐漸告別一線的基礎性工作，透過放權委派和指導培訓，立足於啟用部門/團隊的價值活力。

正如上述兩點，一方面，你需要有足夠的技術實力服眾，還需懂得對下屬及協同部門察言觀色，在這個以人為單位的組織內部，協調/說服各方參與人員，心往一處想，勁往一處使；（胡蘿蔔加大棒恩威並施）

另一方面，你需要對上層領導的命令負責，接受既有目標之後考慮如何在部門/團隊既有現實的基礎上做好指令下發，並且對結果和KPI負責，整個過程期間但凡出現問題和紕漏，你這個第一負責人自然也要妥妥的背鍋~~~（在上述第二條中的比喻中，管理能力相當於整棵樹的脈絡，負責對各枝幹、各枝葉輸送營養，以確保整棵樹健康茁壯成長）

由此可見，作為高層管理的預備梯隊，中層管理者這種被夾在當中的壓力還是相當大的，且絲毫不亞於自主創業；這也是中層管理者跳槽頻發/自主創業心思蠢動的原因之一——背後或許有對團隊成員的不滿意、有對領導不賞識的懷才不遇式遺憾...

所以這裡我要建議：在沒有做好充分的心理思想準備之前，寧可乖乖堅守技術崗、產品崗！（當然了，如果是衝著對領導下屬的快感和可觀的薪資水平，那就另當別論，欲戴王冠必承其重嘛）

退一萬步來講，倘若衝擊管理崗失敗，那麼也並不會影響前述的產品崗和技術崗兩個突破口，你仍可在大齡職場瓶頸期（臭名昭著的35歲門檻）到來前實現平穩過渡，不是嗎？

一、企業的中層管理者，起著中流砥柱，承上啟下的作用，肩負無與倫比的重任。俗話說，幹部強則企業強。其重要性自是不言而喻，但是在民營企業很多的中層管理人員都是欠資格上崗，加上老闆對於中層培養與培訓重視度不足。導致民營企業中的中層管理者普便存在以下四方面問題。　　

① 角色轉換速度慢，管理能力差　　

② 危機意識淡薄，學習力不夠　　

④ 缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事　　

二、如何當好一名企業中層的管理者：　　

1.信念力。一個沒有堅定信任的人，是不可能成為偉大企業家的，因為到達勝利的目標或者終點的路上，是不可能一帆風順的。因為在通往成功的路上，有可能會碰上這樣、或者那樣的問題或者阻礙，這時如果沒有堅定的信念，是很難戰勝困難，勇往直前的。　　

2.影響力。一個偉大的企業家，必須具備強大影響力，否則還難成為偉大的企業家，因為要改革、要推進新的管理措施，必然會引來強大的阻力或者是不和諧的聲音，這時，企業家如果缺乏對他人的影響能力，必將使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的貫徹和實施。　　

3.人際力。作為領導者的你，是否經常思考這樣的問題：自己該與什麼樣的人交往，並與其發展什麼樣的關係?如何進一步處理好、利用好這種關係?譚老師表示，企業家要願意投資在建立與保持人際關係上，有能力讓團隊成員信服，帶得動工作團隊，而且需要的時候，找得到人幫忙。　　

4.包容力。對我們自己而言，有時候舌頭和牙齒也會“打架”。更何況是企業的人，身為企業的企業家，有時候也會被下屬、客戶、供應商，甚至社群等誤會。作為企業的企業家，是繼續衝撞對抗，還是停下來找出口?企業家得有包容能力。正所謂宰相肚中能撐船!否則，企業就很難運作下去了!　　

5.溝通力。對管理人員來說，想要在自己的公司裡躋身領導之位，領導溝通是首先必須掌握的技能。譚老師表示，溝通是一種自我推銷能力，是一種良好的口頭表達能力，作為一個偉大企業家，須具備卓越的溝通能力，因為只有溝通才能消除隔閡，消除不理解，最終達成默契，最終在執行的過程中，大家步調一致、統一行動。　　

6.協調力。企業領導者的協調力涉及部門協調、利益協調、工作協調、環境協調和人際關係協調等項內容。其中協調人際關係的藝術是重點，包括處理好與上級、與下級及與同事的關係。對上級要尊重，要服從，要配合，出力而不越位。對下級要多服務，多支援、多關心、多溝通，寬嚴有度。對同事要多通氣，多協作，相互配合，互相促進。實踐證明，一個班子內部能否做到關係順暢，心情舒暢，在很大程度上取決於一把手的協調作用。領導者只有提高協調藝術，才能充分發揮組織內各要素的作用，使組織產生“系統放大”效應，極大地提高組織的整體功能。　　

7.決策力。成功的領導者的另一個要素是決策水平高。近年來，“決策”成了商務人士的日常用語，很多企業的高管，特別是一把手，往往以“決策者”自居。全球最有影響力的管理大師之一柯林斯，稱他們為“適合的人”，韋爾奇稱他們為“明星”，已故的杜拉克把他們描述為“運籌帷幄的指揮大師”，這些管理專家所談到的是那些真正決定企業興衰的人。作為領導者，在其綜合素質上，有三方面是屬於核心才能的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：對於領導者來說，最重要的是決策，佔47%;其次是用人，佔35%，專業只佔18%。　　

在殘酷的市場競爭環境下，許多企業因為沒有決策型的領導者而陷入危機，江河日下。問題在於，即使佔據著領導者的位置，也不一定就能成為名副其實的領導者，因為領導者的偉大在於關鍵時刻能做出正確的決策。決策關係重大，決策是領導工作的關鍵環節，決策才能體現的是領導者的基本功，這就要求我們每一個領導者要在實踐中不斷提高自己的決策才能。　　

8.協作力。做一個成功的領導，要透過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之採取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的才能。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。透過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地瞭解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。　　

企業面對企業發展的新形勢，各種挑戰非常複雜，以核心管理層的領導力在企業的運營決策中的作用越來越重要，提升核心管理層的領導力，成為企業迫在眉睫的重大課題。需要高層領導重視及中層領導自我提升。

任何事情都是這樣你懂了就會覺的簡單，最主要的就是要學會思考，去找出問題所在然後一個個去解決，管理是一門藝術這個世界上最難的就是和人打交道，管理人更是要時間的累積慢慢去摸索，有少部分人有天賦學的非常快天生帶著一種處事不驚的態度，這是做管理非常重要的一個優點，處事不驚的一個態度會讓你有一種威嚴，這是一個管理者一定要有的氣質，這種氣質會讓你的手下重視你下達的命令，心中會有一份壓力讓他不敢不從。

我們就拿一個銷售經理來說吧，我本人第一次做管理就是從銷售經理開始的，所以會有更多的故事可以分享，我呢是從主管升上去的，做主管的時候是沒什麼事情的也就早上點個到，主管的權力也不大我也不想去得罪大家，畢竟我們都是拿業績說話的，我更多都是把精力放在業績上面，所以那時對管理也是不太懂，後面因為經理的離職升上去做經理，一開始我本著大家都這麼熟也是管的不嚴有什麼事情也是好好和大家說，但這樣時間一長我就發現不對，我是一個喜歡聊天的人和大家也都混的熟，我以為這樣會更好管理但事實告訴我這是多麼的愚蠢。

事實是人們不會聽從自己所熟悉的人，他們認為我和他們沒有差別只是掛名的經理所以對我的命令視而不見，這樣下去我安排的事情沒人聽那一定是不行的，人往高處走.水往低處流，我可不希望這個經理的位子還沒坐熱就下來了，所以我要做出改變才能好好做下去，首先我要做的就是不再和他們走的太近聊的太歡，和手下太熟是做一個管理者的大嫉。

管理者都是孤獨的，一開始我和大家走的太近下達的命令沒人聽，為什麼，因為都覺的和我這麼熟了沒事我不會找他們麻煩不會罰他們款的，業績好的到是沒事他們有自己的壓力會想著賺錢去開單，但那些新來不久的呢他們是要你給到一定壓力才會有十足的動力去搞業績啊，我一開始就是做這個經理沒有什麼威嚴所以我定的目標給不到他們一定的壓力業績也都有所下降，管理者定下目標一定要讓對方覺的一定要完成不完成就會怎麼樣怎麼樣的一種感覺，這樣他有壓力才會有動力這也是書中所說的慈不掌兵的原理所在，威嚴怎麼來呢這就要從平時的言行舉止就要做到了，首先你一定要有成熟的表現，有一種你可以掌控一切的自信才能鎮往對方，總之慢慢來先提高自己各方面的能力你才會變得越來越自信，才能練就那種處事不驚的態度