現如今，核心員工儼然成為了眾多企業爭奪的資源，許多本身穩定度很高的核心員工也因為外界的各種誘惑而紛紛跳槽頻繁，現在已經沒有一家企業能將封閉起來阻止外來競爭的侵襲，企業內高質量的員工始終不斷地接收者來自外面提供的工作機會。

對於核心員工離職，經過資料統計，其實經過深思熟慮要求離職的只佔40%，也有一部分是由於盲目性的從眾效應影響，想在市場上看看自己的定位，而還有一種是介於兩者之間，他們有的離職的原因和動機，但去不太強烈，內心都表現為猶豫不定，因此這種時機下，企業HR可以及時做出一些積極的反應，儘可能的挽留這批核心員工。如果採取消極或冷漠的對待，則更讓那些本不想走的員工下定了決心離開企業。

1.要立刻做出反應，但要嚴密封鎖訊息。

這是很多企業沒有做到的一點，企業管理者在收到核心員工離職報告之後，就採取消極對待的情緒，不管不顧，這是最致命的，也很容易讓核心員工失去希望，最佳的辦法就是在5-10分鐘內立即作出反應，要知道任何延誤都會員工離職的心態加強。

這樣做的目的就在於讓核心員工瞭解到自己在企業管理者的心目中是比較佔重要地位的，而最為主要的目的是能讓員工在真正離職之前，逆轉他的想法，把主動權掌握在管理者的手中，而且要注意的是，在這期間，千萬要將訊息嚴密封鎖起來，這對員工日後改變主意消除了障礙，也避免了尷尬，而另一方面也可以挽回員工離職後，給企業帶來的負面影響。

對於企業本身來說，在離職訊息公佈之前，都有迴旋的餘地挽留核心員工。而也有這樣的情況發生，很多員工在提交離職報告的時候，通常會對很多同事和公司其他人員告之這一訊息，因此企業人力資源一定要制定好員工的離職流程，對辭職的流程進行管控，制度化規範辭職。

2.立即通知高層，制定挽留方案

企業中有些中層管理者不願將部門中的員工離職向更高層的管理者報告，有的人認為這並不光彩，有的則認為相信自己可以處理好員工辭職的事件，甚至可以說有能力把他挽留下來，這明顯是不恰當的，企業高層要確保哪些核心員工在提出離職後要立即通知他，透過共同商討做出及時挽留的方案。

一個核心員工要離職，肯定存在著潛在動機，一方面可能是由於內部企業自身造成的，也有一方面可能是外部企業的挖掘，因此一個有針對性的挽留方案就必須包括兩方面的內容，只有找到合理原因儘可能的給予切實的解決，從溝通和交流中分析下一家企業的與自己企業的強項與弱項，增強其留下的決心。

3.傾聽員工心聲，解決員工問題

一般在挽留階段，一定要找一個環節比較幽靜的地方進行交流，並透過仔細聆聽和記錄找出員工離職的原因，在這方面上要做一個建議者而不是強烈挽留者的角色，還是要透過循循善誘，糾正員工心猿意馬的問題，改變員工離職的念頭。

在整個挽留過程中，態度必須要誠懇，並且具有長期性和遠見性，對已經承諾過的條件要如期兌現，維護企業聲譽，提升員工心目中的地位。

先說一個發生在我身上真實故事，曾經剛到一個公司兩個星期，一個質量經理提出離職，理由是另外一個部門經理不走他就走，奇葩吧！後來瞭解到，這個經理和另外一個經理在我來之前PK 的相當厲害，為的就是能上位補我之前的空！誰知道來了我這個程咬金！我來這個公司，很顯然，是非常不受他們二位待見的，可以肯定的是他們二位得跟我槓上一槓了！攤上兩個核心職能部門經理跟你槓，這事情處理不好，恐怕我很快就得捲鋪蓋卷兒走人了！簡要說下我的處理結果吧。我非常爽快的答應了他的辭呈，好像有點出乎他的意料！這個時候有趣的事情發生了，說什麼以前加班什麼要公司賠償，我直接交給人事處理去了！幸好啊！不然遇到這麼難纏的主怕是有得搞了！雖然他走後短時間我得苦一苦，身兼二職，但同時一面抓緊指導和培養下面的人，一面趕緊物色新的人選。

說一下我為什麼這麼做吧！

其實也就是兩害相權取其輕了，擺明了是要給我這個新人一個下馬威。我是這麼想的：

若兩個都留下來，我恐怕什麼事兒也別想幹了，如果兩個人幹來幹去，遲早把我給搭進去了！好多事需要部門間配合，最後死的不是我？指不定兩個人為了利益又合起來欺負我這個新人，那就更難應付了！還有一點，我要告訴另外一部門經理或者公司其他人，這個公司離開了誰照樣轉的妥妥的！

好吧，上面算是一個特定例吧，通常員工離職的原因有有這麼幾點：

1. 員工自己覺得錢沒給夠

2. 員工覺得學不到東西

3. 自己的想法變了，追求變了

4. 感覺利益分配有問題

5. 感覺自己沒有得到公平的對待

6. 外面有更好的機會

如果你想要試著挽留這個員工，最重要的是：溝通！

不過在溝通之前，你的做些調查瞭解。這個員工在這裡做的開心嗎？他想走的原因僅僅是因為錢嗎？他要去的是哪一家？大概是什麼樣的公司？那邊給他的崗位是什麼？和現在的有什麼不一樣？你知道他個人的職業生涯規劃嗎？他現階段有什麼個人的計劃？等等，瞭解清楚，做得有的放矢，然後拿出針對性的解決方案！

最後，重要的工作還是要從平時做起，這裡給些個人的建議供參考：

1、合理用人，把適當的人放在適當的位置上，要為員工提供儘可能好的條件。給員工希望，給員工成長的機會。做了這些，對於個人原因要走的，天要下雨，娘要改嫁，誰又有什麼辦法

2、搞好團隊班子建設，核心人員一定要有替補，不然天要下雨你就被動了！

3、提升個人魅力，建設團隊氛圍，不說靠個人魅力和團隊氛圍就能把人攔住，但至少可以增加跳槽成本。平等，互助，友愛，大家成為朋友。團隊最怕的就是小圈子和各種內鬥

4、只要身在職場，就永遠有解決不完的問題和矛盾，關鍵是怎麼樣去平衡心態和一個有一個的解決問題和實現自我的增值和成長，毛主席不是說過嗎，只要思想不滑坡，辦法總比困難多!要淡定！

這時候辭職都能想到，不管是對公司和還是對方都是不利的，可以說是兩敗俱傷。我覺得對方應該知道這個道理。所以，這時候對方無非是想要很多，研發經理職位在我們公司已經算很高了，，幾乎可以說是一人之下萬人之上，說個例子，我來我現在的公司聽說研發經理懟過老闆，不知道真假

所以職位已經沒得考慮了，那剩下的就是錢了。

所以我覺得可以從以下來考慮 ，1.專案前景和資金這一塊，雖然公司和對方這些都很清楚，該說的還是要說 2.辭職原因，這個不用說，看是不是真的有必須要走的事 3.普通員工辭職都要一個月交接，何況研發經理，這一塊我覺得可以直接說，沒有兩個月到哪都有理

好吧 實際情況太複雜了，這上面很難有個答案，只是把我的理解說出來而已……

這個問題問得很好，一般職場“老斯基”都會碰到這樣的問題。核心員工離職在非常時期離職對企業的影響是比較大的，輕則影響工作進度，重則影響公司的生存發展。而公司的應對方式又會加重或減輕這種影響。

出現這種情況主要還是公司管理不規範，管理制度不健全，企業文化不健康不造成的。在管理規範的公司，員工離職應提前一個月告知，以便人力部門找到合適的替代人選。

其次，公司的激勵機制有問題，核心員工的利益與公司的利益不一致造成。

解決了上述兩個問題，核心員工在關鍵時期離職的問題自然消失。

華人一般都比較含蓄，喜歡給人面子，員工離職也一樣，一般會給公司一個檯面上的理由，而真正的理由只有他自己知道。因此，公司摸清員工離職的真實原因很重要，瞭解員工是因為公司的原因還是員工個人的原因離職。只有找到了病根，才能對症下藥。

如果是公司的原因，大多數是與他的主管不合，這時候應把核心員工的工作獨立開來，讓其協同其他人組建工作小組或部門獨立開展工作。如果是因為薪酬待遇問題確實不合理，應協同人力部門重新調整薪酬績效方案。

當然，員工離職還有很多奇葩的理由，但只要找到病根，就能找到解決辦法。

好處理，關鍵是要找到離職的真實原因。如果員工確實因個人原因離職，看個人原因公司能否幫助解決。如果公司解決不了，但離職時間有彈性的，可與員工商量把手頭重要工作完成後再離職。

不管員工因為什麼原因離職，都應該讓公司成為他職場中的一段好的記憶，絕不可讓員工懷著抱怨與不滿離開。

離職就是乾的不爽或者錢沒給夠，別指望員工能站在領導的高度上，他能成為核心人員，那麼證明，他的能力和素質都不差，你就是換了新員工，以後還是這樣的結果

怎麼辦？答案其實也很直接，第一，就是想盡一切辦法來挽留。第二，就是不挽留了，直接想辦法，彌補他的離去所帶來的波動。

我在這裡，並不是很想回答，核心員工在非常時期要離職，作為專案負責人，應該要怎麼辦這個問題。

我這裡更加想關注的是，怎麼樣預防核心的員工突然提出離職的請求。作為專案的主管，或者說是公司的人力資源部門的同事，你應該要經常性地關注，這個員工工作的滿意度。如果你明明知道這個員工平時在工作當中滿意度非常低，但是又完全不採取任何的措施來提高他的滿意度，這個時候，事情肯定會朝著員工提出離職這個方向惡化。

一個員工在公司裡面，他所追求的東西，或者說他所重視的東西呢，是四個字：名利情義。

名，就是他在公司的職稱。

利，就是他所拿的年薪，或者說福利待遇。

情，就是他對公司的歸屬感強不強。

義，就是老闆或者說他的主管，給他的承諾，又沒有及時地兌現。

員工已經萌生了想要離開公司的念頭，其實呢他還要經過很多思想鬥爭，還要費時費力地去實際地去找工作，他還要解決這一系列的麻煩事，才能最後提出離職申請。那麼在這個過程中呢，他實際上，也是在等待公司，等待公司給他想要的東西。他在這個等待的過程中呢，一般來說，會找機會跟他的主管，或者說人力資源方面的領導，去做一些溝通，或者說表達一些意願。不過，作為含蓄的華人呢，他這種溝通可能並不是很直接，表達出來的意願，比如說要求升職或者加薪，或者要求做更加喜歡做的事情，他這種意願表達有時候並不是很直接很清晰。這個時候，他的主管或者說人力資源的領導，在跟他做完這樣的溝通之後呢，就應該分析得出這個員工，他的離職的意願大不大？然後採取一定的措施，在這個員工真的找到新的工作之前，在這個員工提出離職請求之前，給他一定的安置，或者說給他一個讓他能夠更加滿意一點的方案。那麼這算是在他提出離職請求之前所能夠做的一些預防措施。

那麼在這種預防措施之前呢，還有更多的在公司平時就應該做好的更加基礎性的預防措施。比如經常性的分析和評估所有員工，他的目前的工資是否跟他的工作的年限，他在專案中的貢獻相匹配。如果不匹配，那麼就要及時的，給他調整他的工作的待遇，和他的工作的職稱。這個動作呢就是解決員工在名和利的期望的問題。那麼在增加員工在公司歸屬感這一方面呢，肯定要持續的來進行團隊建設，比如說一起公費吃吃飯，一起組織一些生動有趣的團隊活動，讓大部分的同事能夠在工作中，找到一種，跟同事之間互動，還有相互協作的感情。讓我們每一個同事感受到，這一份工作的感情是其他公司很難提供的。那麼這就解決了員工在情方面的期望的問題。最後怎麼樣解決員工在義方面的期望的問題呢？那就是作為主管或者說人力資源方面的領導，你要了解這個員工，他的職業發展的目標，甚至跟員工一起制定他的職業發展的目標。然後呢，監督員工在他的日常工作中一步一步的去實現，這個職業，或者說業績方面的目標。當員工達到了他的業績上的目標，那麼就要及時的相應的，給予他，待遇上或者職稱上的一個提升。那麼我們在實踐當中呢往往就是看到，員工已經完成了他業績上的目標，但是公司因為種種理由，擱置或者延遲了他在待遇或者職業發展上面的一些期望。第一次，員工可能願意相信你的理由，她會選擇等待。第二次員工可能也會繼續選擇等待，但是他的內心，已經失去了對你的信任感。你的權威，在他的心中，也被削弱了很多。那麼如果你一而再再而三的發生，這種領導給員工的承諾遲遲沒有辦法兌現，或者說拒絕兌現的情況，那麼員工終將會完全透支他對於你的權威的信任，或者說對你的誠信的信任。那麼，作為領導，你就沒有辦法再挽回，員工對於你的分數了。

幸福的員工，她幸福的理由都是一樣的。悲傷的員工，他悲傷的理由，也會大同小異。一個員工，本來對公司充滿了熱情，但是他慢慢地，對公司產生了抱怨，最終選擇了離開公司。這個過程，並不會在很短的時間裡面就發生。但是這個過程為什麼一步一步地，朝著不愉快的結果而發生，真的是值得公司的每一個員工，每一個領導，每一個老闆，深思。

緊張時期的緊張狀況，首先作為核心部門的管理人員，關心則亂，越是緊張當前，越要審時度勢，讓自己慢下來，這裡的慢不是置之不理，完全不作為，而是抽絲剝繭，找到關鍵對策。

作為主管專案的核心工程師，他應該非常清楚目前公司大局的狀態，選擇此時提出離職，背後的原因無外乎以下幾種：

被競爭對手高薪挖角。人為財死，面對巨大金錢職位的誘惑，考慮自己的前程也無可厚非，如果是這個原因，面對現在的特殊時期，公司是否能夠高薪留人，關鍵看員工對公司的整體情感投入，一般情況下，做熟不做生，畢竟人是環境群體，離職面談是需要技巧的，就看HR的功力了。

希望藉機加薪升職。關鍵期有關鍵幫助，如果此人非留不可，只能聽其條件，進行談判，當然，專案上市後，又可另行打算，畢竟在特殊時期這種“敲詐”行為，是公司最討厭的一種方式了。

家庭原因導致離職。瞭解實際情況，是不是一定需要離職才能解決問題，這時候多關注員工的家庭狀態，有利於清楚員工接下來工作走向的原因，作為管理層要多關心下屬，才能在關鍵時刻，快速找到病根，藥到病除。

必須離職，無法挽回。如果有必然要走的理由，此時要做的就是快速物色本部門能接手的員工，儘快交接全部工作，同時HR配合招聘，這時核心資訊和資料，都要做好監視準備，尤其是電腦部門的核查，及時止損。

先安撫試試吧，不要透漏出他很必要的資訊，關係關心，以朋友的角度出發，問問是不是家裡有需要經濟幫助什麼的，然後畫下大餅給點兒刺激動力，吧啦吧啦吧啦

說說我的經歷，我也不知道HR怎麼想的，或者說老闆怎麼想的(可能老闆根本不關心)，我所在的公司，幹了近六年時間，工資大家也都猜到的，內部加薪就是不痛不癢的，新員工工資比我高了一下截，卄，我的工作主動性，工作激情絕對無話說的，不像大家想的混日子。最後一年，負責公司上市的工作，可以說正用人之際，而我原本也計劃如果加薪不滿意就離職的，就一邊找工作一邊上班，又一邊寫加工資申請，可以說是多手準備。後來工資申請批下來，加500，心都涼了，人事部經理和我說你要一下加二千不可能的，我也就沒說什麼了，而這段時間面試了二家單位，開出工資大家猜，一家給我的工資，翻一翻，而另外一家給我翻二翻，自己都不敢相信自己這麼值錢，工資還是他們開的不是我開的，我就一打工的，肯定選工資高的了。回來就辭職，HR不讓走，反正交了報告了，（計劃立馬走，或者最多一個月走的）和財務總監聊了下，好說，把工作交接好，幫忙帶二星期下面的，再走，同意了，(原本想立馬走的，如果是HR那鳥樣早走了)。哥在新公司已上了近半年了，工資還是跳出來的(前提要有相應資本)。大家共勉

我們首先來分析一個問題，就是為什麼這個工程師要突然走人？

我相信這個工程師應該不是職場小白了，他也很清楚在這個節骨眼走人意味著什麼？在知道後果的前提下為何還是要提出離職呢？我想，原因有三。

第一，公司相關管理制度有問題。

一般來講，提出離職都需要15天—30天，而絕不是今天提出明天就可以走人的。另外，對於一些在專案上有重要決策和影響的人，即便要離職，也應該要把專案完結後才能走人的。而現在，透過你的描述，似乎這個工程師馬上就準備走了。那為何對方可以這樣來去自由呢？究其原因肯定還是公司制度的問題。

第二，公司的薪酬體系是否有競爭力。

說一千道一萬，員工要離職，多說情況下都跟薪酬有關係。說什麼其他原因都是表象，真正的根本還是在於薪酬體系。我認識一家做境外遊學的公司的三個總監，5年前就在我面前把老闆罵得一文不值，把公司說得一無是處，但多年過去了，他們依然還在那家公司上班。他們一邊狠狠的批判者公司的問題，一邊又開心的享受著公司的高薪資高福利。這家公司的管理極其不正規，裙帶關係複雜，但人家的薪酬獎金絕對是給力的，就連前臺的年終獎都可以拿到2萬元。所以，只要薪酬體系是OK的，其它的都好說。

第三，員工在公司是否受到尊重，是否充分體現其價值。

有時候，公司在工作佈置和專案安排的過程中，會出現一些問題，就是沒有充分尊重某個重要成員的意見，然後繼續推進專案。那在這個時候，那個重要成員就可能謀生去意。因為他絕對他的價值沒有得以體現。

出現這樣的問題。同時也暴露出公司在人才的備選方面沒有後手，沒有做到“未雨綢繆”。對於公司裡重要的員工，也沒有及早觀察和發現不對勁的地方。這也表明公司在員工的關注方面是做得不到位的。與此同時，公司人事部應該馬上快速做出反應，馬上啟動招聘。而你，要做的就是趕緊協調。一方面看能否挽留這個工程師，一方面也要物色其他人選來跟進完成該專案。

先彆著急，員工要離職一是心受委屈了，二是各項工資福利沒給到位，作為人力資源部可以先和這位員工溝通一下或者老闆找員工簡單溝通一下是因為什麼員工要離職。如果一個優秀的核心員工一般對企業還是有感情的，找出原因對症下藥。也許加點工資或者滿足他覺得沒有滿足的福利他也許就不走了。但是如果員工覺得在你這確實沒什麼發展前景了。工資福利各項又不到位，那麼留住就難了。

民營經濟發展異常迅速的今天，員工流動已成為常態，如何讓核心員工提高忠誠度已成為好多公司難以破解的課題。有能力，有水平的已成為人力資源市場上的香餑餑，成為獵頭公司的目標，如何破題，我認為：1、要做好員工的職業生涯規劃，讓員工有目標；2、要有正常的晉升通道和階梯計劃，只要認真乾的員工都會正常晉升；3、企業要持續發展，要有一隻強有力的管理團隊，要有一隻讓員工有信心的團隊；4、要有員工流動也是正常的思維，做好員工的培訓計劃。

《孫子兵法》雲"知此知彼百戰不殆"。職場如戰場。首先要查清員工要離職原因。不外乎兩個原因"名"與"利“。古人云"君子曉於義，小人曉於利"。你作為主管，必須熟知了解你員工的個人情況，甚至應瞭如指掌，應該知道他最需要的是什麼？是名？是利？你應該知道職場中“千軍易得，一將難求"。你的員工好象掌握了你的軟肋七寸，正想與你談條件，才會出如此下策，來與你作交易，看來你的這位員工十分了得，掌控了你的計劃，你真是缺他不行。否則正常情況下不會發生類似情形。

你自己可以衡量利弊，量力而行。是否有人能代替他？又是否能更好的勝任？如果不能，那也只好滿足原來那位員工的需求了。那就看你自已的實力與能力表現了，一般的員工離職，都會有好的意向，不然不會冒然辭職，尤其是技術工人，在哪都是勞力者，出力賺錢。大多數因為名譽或薪酬而辭職，我想這對一個公司的部門主管心知肚明的小事一件。也不是什麼太大的難事。封官加薪，恩威並施是人事部門的"老生常談"並輕車熟路。只是不到最後，迫不得已不會高調使用罷了。

我又在插蔥裝象…別了，我該撒出休息了。

謝邀請！企業都有自己的核心人才。也許老闆或主管不以為然。人才多得是！但要知道，成為一個棟樑之才，非一日之功。尊重人才，不能停留在口頭上，招聘上，報告上，切實做好人才的各項服務，讓其無後顧之憂為企業做貢獻。話都會說，可層層管理者做得到嗎？深思啊！

核心員工跟事業單位和工廠企業公司有區別，事業單位屬核心領導層，身居要職不是想離就離的，不管有沒有能力捧著金飯碗也是難得的。在企業公司裡或個體私人企業，核心員工就是管理層，也稱著高管部門經理，他們的去留有選擇的空間。這是一個人緣很複雜的一些部門，在核心工作的員工，並不完全是靠能力支撐，要有人際關係，二者缺一不可，不然得不到領導的賞識，你覺得錢拿的少了，還有一個群體觀念，老闆不可能單獨給你開小灶為你加薪。核心管理層員工，有的也確實是自身問題，被有能力的人擠下去了；有的是因單位生產不景氣，經濟效益滑坡，錢發的少了；再就是人緣出了問題，沒必要再呆下去，或者在別處有比這更好的位置，該可以跳槽了。核心員工有一個共同點，錢要拿的多，工作要舒心。公司或企業要留住人，對這些員工一般是很不錯的，把他們看成是推動公司發展的棟樑，最好的人才。在公司最需要他們的時候，有人突然提出來要走，老闆肯定認為這是一種叛逆行為，當然不會挽留，隨他的便，多一個或少一個地球照樣轉。你走！走了就不要回來！當然，好馬是沒有吃回頭草的。

說說我自己的經驗吧。

遇到這樣的情況。

1，溝通。

看看對方遇到什麼問題了，你能不能解決。還是因為發生了什麼事情導致情緒不好。如果是發生什麼問題，這個的話，比較麻煩，那是因為你不知道你能不能處理，而且你需要確認處理的度。如果是因為其它方面導致的情緒，或許還會好一點。最多幫忙疏導情緒，畢竟這樣的算是衝動性的。

2，收集資訊

包括所有關於部門的，如人才梯隊情況，算是考驗之前管理的情況了。

看看有沒有後備人員可以代替，如果有，那是最好的，如果沒有，那麼有什麼補救方法等。

這時候提出離職難道他不知道是關鍵時刻嗎？所以這只是一種姿態，肯定是人才有一定需求，這樣做就是等著你問他。首先問問他對現在的工作有什麼不滿的地方，有什麼他覺得應該改進的，有可能這些事情他已經憋了很久了，只不過一直忍著沒有說，程式設計師一般都是好脾氣的，不逼急了一般不會這樣。如果對工作沒有任何不滿或者不至於導致他的離職，那就有可能是公司的問題了，同樣詢問他，一定要一對一單聊，千萬別讓HR聊，這樣他會覺得哦，你是準備讓我離職嗎？一般來說，只要他能說出心中的不滿，他知道你瞭解這個事情了，並且會進行處理，或者向更上一層推進，心中的怨恨就會解除很多，這樣再留他的可能性要大的多。這個過程中你自己也要反思，為什麼人家都快離職了，你感覺專案緊急才重視起來，平時為什麼不和組員多做一對一的交流，作為管理層，你是不是自己也有失職的地方。如果有，我覺得你不要再顧忌太多面子，向他坦誠自己的不足，至少可以作為感情牌再進一步留住他。

我覺得以上70%的情況都可解決，有時候人才就是感覺憋屈心中有氣。當然還有20%是根據他個人的發展規劃，他覺得在公司已經到了一定瓶頸了，不能再向上走了，他希望獲得更大的發展，更多的施展空間。這個時候就看你肯不肯放權了，說白了這種人才是比較積極向上的，但是如果你心胸比較狹隘，不敢放權給下屬，那肯定他會覺得受到束縛。如果你的格局夠大，就應該放權，讓他放開手腳能自己做出更多的決定，能有試錯和成長的空間。比如產品上市後給他一個全新商品的全面負責權，類似於內部創業，讓他自己也闖一闖試一試，如果他闖的頭破血流，那他自然會乖乖回來，清楚認識到自己的真實能力，自己真正所處的位置，自然會聽你話了。如果他闖的好，給公司帶來業績帶來進步，那也是你功勞最大，上級會覺得你識人有功，他更是會對你感恩戴德。所以這個就看你了

還有10%就很可怕了，這些多發生在年輕人身上，可能能力比較強晉升比較快就容易膨脹，已經不把你放在眼裡，甚至不把公司放在眼裡了，說白了就是知道專案是關鍵時期，故意以離職的方式敲詐，必定會跟你說必須給他股份，更高職位，多少多少年薪這種要求，心裡想著是如果你答應了，他的好處大大的，如果你開了他，他再你這裡的晉升曲線也足以在別的公司謀求一個不錯的職位和待遇。這種人說白了就是一個投機分子，重用這樣的人只能說你比較眼瞎，這種人人品都不好，建議你果斷捨棄，既然他是主管，他自己幹活應該也不多，你把他的管理工作先接過來，然後帶領實際執行人去繼續工作。但是這種人必須果斷幹掉，人品不好的人不知道什麼時候就給你或者公司背後捅一刀。

有個段子怎麼說來著？最讓老闆們夜不成眠兩件大事：

1如何留住人才如何發現人才。

2怎樣留住想跳槽的核心員工 。

一、先來看看幾個比較關鍵的問題：

1、比“他一定要走”更悲劇的事情是什麼？被“他”掌控了公司的核心，離開他就轉不動了。專案就做不下去了，客戶就跑了，產品就要下架了……

2、比“留人”更重要的是什麼？

選人+把握人。

如果一個人能力很強，但是價值觀和公司不符合。也不真心想要跟著你幹，不願意與團隊合作，留著也沒有意思。

一個核心員工，如果是好員工，在離職之前是肯定不會甩爛攤子給公司的，也不會選擇在節骨眼上要離開，肯定有什麼事情傷了心或者這個人根本就不靠譜。

二、到底如何留住核心人才

1、先承認的事實

越是有能力的人，越是面臨著更多的誘惑，外面誘惑很大，能抵制誘惑的是留住他的心。就是他希望得到的，不管是薪酬、成就感還是發展空間，一定是基本上能滿足的。

2、一些策略

讓人才感覺他自己被重視，是被老闆信任的，是被舉高高的那個人。被認可被尊重，即便有離開的想法，他也會掂量人情世故。

隨時注意觀察團隊氛圍，幫助人才處理團隊關係的危機。

儘量少用空降兵。核心人才儘量內部培養，即便外面請特殊人才，也需要他快速融入和認可團隊。否則他沒有歸屬感。

3、如果一個人真的要下決心離開了，就趕緊做好兩手準備。一邊籠絡人心讓他平穩過渡交接好工作，一邊啟用後備人才，不要把寶全押在一個人身上，plan B是隨時都要準備的。

連B計劃都沒有準備的老闆，公司發展肯定會有障礙。

核心員工在企業關鍵時期要離職，其根本原因是還是平時各方面工作沒有做到位或者是隱藏很久的矛盾沒有解決所致。在這種情況，老闆要做出決斷，就是權衡一下，是付出代價挽留還是隨他所願。如果付出的代價挽留比他離職對企業更有利，那麼久挽留。如果企業有員工可以取代要離職的人的崗位，離職也沒有什麼。去還是留，我想老闆心中是有數的。

這件事過去以後，老闆最需要做的就是總結經驗教訓，避免這種情況的再次發生。

仔細看了下你的問題，應該這樣著手，這個時候扯上制度完善都是空話了。你按步奏來吧。

第一時間聽到離職訊息，不要急著和他談，最關鍵的是要去內部，要去了解下專案的進度。衡量他離開後的風險，制定好相應的預案，後面我詳細提下。

1，找到接替的

儘管不一定是完全勝任的，也要是實力接近，或者實力最好的人，快速扶正或者帶領專案。

2，曉之以理，動之以情

告知這個離職的研發經理，公司不能讓他過快離開，相信新公司也能等，畢竟任何公司離職也不能說走就走。而且新公司對於他對老東家的態度也會默記在心，今天可以這樣對老東家，下家公司也有可能說走就走，會留下隱患。讓他知曉這個道理。

3，拖延術

要和這個研發經理上演一個拖延戲，不能讓他過快離開，最少拖住他10-15天。實在不行，直接告知公司規定（有沒有另外一回事）。

有人離職，必須要提前一個月離職，對於表現差的，如果主動離職，可以考慮當週走人，甚至更快，減少禍患。