在人工智慧、網際網路、大資料等新技術的帶動下，中國零售業正在以多樣化、個性化的消費需求為中心，上演一場深刻的變革。中國零售企業也在新風口下展開一系列探索。作為中國傳統零售業的引領者，加快佈局引領智慧零售。刷臉進店、挑選商品、掃碼結賬等以前只能在科幻作品中看到的“無人購物”場景.

以網際網路、物聯網、大資料為核心的新經濟時代，是一個充滿機遇和挑戰的時代，也是一個沒有不可能的時代。任何一項傳統產業一旦注入網際網路的元素，都將會發展成為原來無法想象的樣子。

就是一部中國實體零售企業成功轉型未來零售的發展史：透過“+網際網路”開闢新渠道，”網際網路+“再造新業態，透過資源共享開創新的盈利模式。蘇寧不僅完成了自身的模式定型、業績突破，也帶動零售業實現了網路化、移動化、智慧化等顛覆性變革，助力傳統零售業轉型升級，為網際網路零售下半場提供了一個切實可行的可借鑑樣本。

圍繞智慧零售，打破了線上線下的界限，如不斷升級線下門店，形成“一大兩小多專”的業態產品族群；實現完全的“線上線下同價”，同時在自營倉儲、物流的基礎上，將線上線下的下單、配送和售後服務整合起來；打通了各大業務板塊的會員體系，使會員可以享受到消費、文娛、酒店、金融等多方面的服務和權益，大大提升客戶的粘性。

新時代的消費者呈現出消費觀念理性化、消費需求個性化、消費行為及時性三大特徵，大資料、數字營銷、小基站等逐漸成為主力零售業轉型的新動能。

利用場景化思維推動AI（人工智慧）技術軟硬一體化落地，帶動了網際網路、人工智慧與實體經濟的深度融合，這樣會使得傳統的實體經濟增速變得更快，也將推動“中國製造”走向“中國創造”和“中國智造”，成為中國彎道超車的機會。

未來智慧零售的發展，不僅是渠道和業態的變化，而是零售資源的重塑和再利用。線上線下全渠道的互聯互通、融合發展的智慧零售模式，已經成為零售發展的必然趨勢，智慧零售完全打破了線上線下單邊發展的局面，實現了新技術和實體產業的完美融合。在智慧零售時代，加速自身智慧零售能力的社會化輸出，與供應商夥伴共享物流、金融、資料資源。這對於很多擁有豐富積累的實體企業來說，將是一次難得的轉型升級的機遇。

Hi新零售訊。消費者數字化資產從來沒有像今天一樣受到如此大的重視。網際網路巨頭為何會向線下湧入?看起來是因為線下的新客成本比線上便宜，但背後邏輯是因為線下的部分交易場景，承載了更多個性化需求，而需求本質上就是產生流量的過程。智慧零售模式是把資料資產變現為品牌！

　　那麼，在這樣的背景下，品牌要如何構建智慧零售流量的中臺呢?有三點：

　　第一，高效挖掘潛客。線上品牌和線下品牌，都面臨很大的挑戰——不知道潛在客人在哪裡。品牌不能總是做老客的生意，必須要挖掘潛客。

　　第二，對海量會員進行有效的精準觸達。觸達是一個關係的延續，會員管理已經從簡單的會員關係管理變成消費者和品牌的互動管理，品牌要在消費外的更多場景和消費者互動，注重使用者的娛樂性、服務訴求。

　　第三，去中心化賦能。過去品牌或者門店的資料，沒有在銷售端沒有做資料輸出和賦能。如果能夠做到去中心化的賦能，告訴零售終端和導購如何經營會員，就可以做到更好的內容分發以及會員觸達，做到“強內容、強連線”。

　　在強內容強關係的影響下，品牌和門店毫無疑問會更加重視使用者畫像和資料。這個資料包括兩部分，一是自己的資料，二是和平臺整合的資料。透過資料交換，品牌商和門店可能看到自己的使用者更加完整的畫像。原來我們看到的畫像或資料都是結果資料，但今天的資料變成了原材料，可以被加工和交換。品牌如果想持續、長期發展，就必須要掌握資料和學會利用資料。

　　很多的品牌實現了多渠道的打通，例如微信會員卡、手淘、京東會員卡、傳統會員卡等等。在資料上，各家打法不一樣，阿里有一個非常強大的大腦——資料銀行，把資料加工好以後再給品牌。騰訊和京東是做資料賦能，把資料直接交給品牌。從零售本質上來說，品牌要根據自己的訴求來進行選擇。

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以化妝品行業為例

一、化妝品行業現狀分析

首先我們來看一下化妝品行業的現狀與痛點。中國的化妝品行業經過近30年的發展，已經從高速增長期進入到發展瓶頸期。從幾組資料我們可以看到，按2011-2015年統計人口計算，中國人均化妝品消費額從169.8元上升到352.4元，5年時間人均化妝品消費額實現翻倍；也就是說，在2015-2016年前後，我們的化妝品行業增速發展，已經達到了峰值。

從2017年開始，隨著中國經濟增長步伐放緩，曾經的實體零售標杆——服裝鞋帽類進一步暴跌，由2016年同期8.4%跌至6.1%；同時，化妝品零售業由9.7%下降至7.5%，20幾年來，首次出現增速下降。因此，17年開始，化妝品行業到了發展的瓶頸期，2018年相對於2017年，銷售額下滑的企業大概有40%，銷售額下滑的單店大概超過60%，終端門店的業績普遍開始下滑，2018年，千萬體量以上的連鎖，有60%的單店營業額基本都在下降。

分析我們零售門店業績下滑的基本原因，就是我們的門店由於過去生意好做，基本都是粗放式的經營管理，造成了今天的困局。比如客流量下降、會員復購率頻次低、員工流失嚴重、會員消費貢獻減少、經營的品類缺失等等……

基於上述的資料及原因，近兩年我們行業的發展，愈發困難，很多的渠道代理商都選擇轉型或者退出。最為明顯的是東北區域的客戶群，很多大型連鎖門店業選擇縮短戰線，減少門店、減少庫存，來規避經營風險。那麼，我們營銷鏈條的末端（門店）出了問題，也就直接影響了整個產業鏈，致使上游的品牌商和中間的代理商都受了影響，生意愈發艱難，很多小的品牌生存堪憂，大品牌也都在另尋出路，另闢蹊徑。那麼，以上就是目前化妝品行業的基本現狀。

二、嘉媚樂品牌轉型思考我在做化妝品行業十幾年，去年的時候我跟很多的代理商朋友溝透過，瞭解他們的基本需求和麵臨的困境。同時，我又走訪了近百家的終端合作門店，調研他們的需求及痛點，集中訴求主要有以下幾個維度：

1、人的問題：缺少新客人進店，老客戶消費乏力，粘性不足，很容易流失，沒有很好的引流方式以及留客能力，以存量求增量的方法很少；

2、貨的問題：由於經營品牌眾多，貨品積壓較多，好賣的產品還經常斷貨；庫存的積壓，嚴重影響了現金流的正常運轉，門店經營受到制約；

3、利潤問題：門店的促銷活動基本成為常態化，沒活動就沒有銷量，活動頻繁顧客已經深知套路，產品銷售基本都是打折賣的，利潤折損嚴重。因此就會選高毛利或者有價格競爭力的產品主力銷售（比如進口品等等），這就制約了門店的均衡經營，所以，很多品牌業基於此銷售額受到了很大的影響。因此，根據上述的研究，透過現象看到本質，其根本原因就是我們的顧客發生了變化，不論是消費時間還是消費地點，或者是消費習慣等方面，由於網際網路及資訊的普及和引導教育，消費者的消費觀念發生了轉變，而我們的門店或者品牌經營策略沒有及時調整，沒有做到以客戶為中心的思考邏輯，致使我們的生意額下降，這是其中原因之一。

其次是我們顧客的消費習慣和消費訴求發生了質的改變。以往，顧客買東西是有基本需求的，因此功能訴求佔主導，然後是比較價格，講究價效比，也可以說是產品引導消費。但，隨著網際網路的普及型發展，現在人們的購物習慣正在改變，受內容的引導及體驗的實際感受，就能激發使用者的購買慾望；其次，再融合商品自身的更高性價比、更高品質及功能等改變，消費者就可以產生購買行為。比如，我們熟知的賣家秀與買家秀的梗，再有就是抖音影片帶貨的現象、小紅書內容的傳導、微信拼團銷售等等，這些利用社交媒體與軟體，就能將產品快速的實現銷售，都在說明我們使用者的消費理念和訴求進行著快速改變。

當我們清晰看到渠道和終端的實際問題後，開始重新梳理我們品牌的營銷舉措。由於我之前在網際網路企業工作過一段時間，基本瞭解了網際網路思維及各類模式設定。所以借鑑網際網路思維，基於人貨場的銷售場景，重構銷售策略，把顧客放在首位，去思考如何解決顧客的問題。由於過去我們的工作習慣，都在研究渠道的發展與運營，忽略了顧客群，所以，現在我們以使用者為中心的，發散思維重新界定營銷舉措。由於顧客基本都分流去了線上購物，所以，我們需要透過網際網路工具，把人從線上引流到線下，再找出線下門店的核心競爭力（體驗），從而解決客流問題，也就解決銷售的基礎屏障。因此，選擇一款適用且功能穩定的移動營銷工具，是我們整個智慧零售專案啟動的基本需求了。作為有知名度，有客戶基礎的品牌，對於第三方平臺的選擇也是很慎重的。有了這個想法之後我們對比了很多合作方，比如有贊，微盟以及一些小程式的公司。我覺得，作為使用方要選擇一個平臺主要考慮幾個維度：第一是穩定性，這是最基礎的條件，不能用著用著總出問題，這樣的話，很難往下去推廣；第二是安全性，這是核心要素。作為資訊發達時代，最重要的是安全，因為小程式裡面涉及到貨款和使用者資訊，這是我們門店最關注的問題，前期走訪門店的時候，大部分店主對這個層面表示出很大的擔心與顧慮；第三就是可操作性，操作流程及使用過程不能太難、太複雜，否則我們的客戶知識及文化水平，比較難普及性使用；第四是實用性，這個小程式平臺一定要有我們行業的服務背景以及合作背景，知道我們的銷售鏈條及銷售基本規則，這樣才能把功能與實際相結合；第五是能否快速的迎合發展變化，能在功能上快速迭代及最佳化，在售後服務上，能夠跟得上，而不是一錘子買賣，交完錢就不再維護了。據我所知，之前我們的一些客戶也買過類似微商城等軟體及微店等小程式，但是基本沒有售後服務，完全靠客戶自己摸索，由於我們客戶的能力有限，因此，客戶基本都放棄使用，這也是我在拜訪門店的時候，客戶反饋給我的。最後就是價效比，我們品牌方對於一個新的投資，還是要控制風險，最小化的控制試錯成本，因此，價格也是我們考慮的主要維度。上面就是我在選擇小程式平臺時考慮的問題，當然上面所說的僅是我個人的觀點，僅供參考。從前面兩點出發，我當時的考慮是，比較知名的有贊和微盟、有贊，雖然知名度高，但服務脫節，價效比不高。微盟，系統服務比較全面，但價格很高，會造成我們品牌以及代理商和門店的負擔。同時，我也很擔心他們的售後效率，所以，我就沒有考慮這兩個名氣大的平臺。那麼，一些小的平臺公司就不用說了，滿足不了安全、穩定及可靠的售後服務。所以經過多方衡量，我們選擇了與米多合作。之所以選擇米多，最主要打動我們的幾個點是：第一、公司成熟，運作專業；第二、服務多元化，比如還有一物一碼，智慧零售，廣告資源等，後續還有很多的想象空間；第三、開發團隊很專業，並且開發人員比較多，售後及時，培訓很到位；第四、價效比很高，符合我們的財務預算。這是最關鍵的一點。明確合作之後，就是具體操作了，在這裡也要特別感謝米多的團隊，特別是桑總，在具體操作執行上也給了我們很多的建議。還有丘老師，給我們現場培訓了很多次，同時，也給我們講了很多同行業的使用案例，避免我們在執行當中走彎路，所以我們才能更快速的執行啟動。那麼，接下來說說我們是怎麼做的，給大家簡單講解下我們的新零售舉措。

三、嘉媚樂智慧零售實施策略我們選定與米多合作後，就開始制定落地方案。其中米多智慧零售門店小程式的作用只是一個營銷工具，是一個橋樑，它必須要結合企業的產品以及門店的實際狀況，進行使用。在落地實施的過程中，我們必須要思考幾個問題：1.小程式如何快速推廣？2.如何發揮出小程式的作用？（也就是讓顧客願意接受）3.小程式如何讓門店快速接受？4.小程式後續的價值如何實現？（也就是讓門店長期使用）。基於這幾個問題，我們制定落地實施策略是：社群+小程式+爆品+沙龍，三位一體的營銷策略。

那具體怎麼理解呢？首先，我們基於小程式的四個基礎模組（秒殺、拼團、分銷、點贊），我們重點以秒殺為主，在結合品牌爆品，用特價秒殺的形式，引起顧客的興趣，進行引流。所以，小程式必須要結合爆品才能有最大的效果；其次，門店都有自己的客戶微信群，但門店不經常使用，活躍度很低。我們在推廣小程式秒殺的時候，一定要藉助社群才能最快速的推廣。但是，社群需要有專人維護及運營，我們基於小程式的推廣，制定了一套體系，就是“七天制社群運營推廣方案”，有比較詳細和嚴謹的操作步驟，又採取限時限量策略，定時在社群內推廣小程式秒殺活動，取得了不錯的成效，這是社群+小程式的引流模式。最後，當我們用小程式將客人引到門店後，我們需要轉化銷售和增加顧客粘性，因此，我們又推出了“高階社交沙龍會”。每個月度的主題都不一樣，又在當地區域內異業整合了一些資源，我們借鑑“共享文化”打造顧客“1公里無憂生活圈”，也就是以門店為中心，整合周圍的電影院、飲品店、蛋糕店、美髮店、KTV酒吧等等。以顧客生活需求為核心，以共享高階會員為策略，建立商圈聯盟，拿到更多的優質資源，給顧客提供更超值的服務及體驗，從而利用這樣的沙龍活動，將引流到店的顧客，細分類別後有選擇性的轉化成門店忠誠顧客，增加粘性，完成引流到轉化的階段。這就是小程式+沙龍的轉化模式。

接下來，小程式如何快速滲透到渠道呢？我們是制定了非常優惠的訂貨政策，我們的客戶透過訂貨就可以免費獲得一組小程式及一套門店引流客戶的整體解決方案，由於是政策配送，我們就節約了配送成本，門店又是免費獲得使用，因此，就快速的普及到了渠道。

四、嘉媚樂智慧零售落地三部曲

A、建團隊、樹樣板

B、全面普及、重點扶持

C、裂變功能、持續使用

A、建團隊、樹樣板 為了更好的實施我們的新營銷策略，在第一階段，我成立了獨立的新零售運營團隊，包括：品牌策劃（負責維護後臺、輸出品牌資料、圖文上線、社群內容、沙龍活動策劃）、培訓講師（負責社群運營、沙龍活動執行）、活動推廣（負責代理商活動執行培訓、門店小程式使用培訓、活動落地執行）。在策略落地推廣期，我們只成立了一組團隊（5人），後期當跑完一個執行週期後，推出成熟的方法論，再依據實施的客戶數量，複製和裂變執行團隊。根據我們全國客戶的佈局情況，我在全國設定了3個樣板市場，並在每個樣板市場裡面篩選具有代表性的門店作為樣板店，我們於去年的12月開始落地打造樣板市場。在打造樣板市場的同時，也是在教會代理商如何去運用小程式工具幫助門店解決問題，再以點帶面向區域內更多門店快速複製。

B、全面普及、重點扶持 我們設定的第一階段時間週期是3個月，在第一階段達成後，第二階段我們將召開全國渠道會議，利用會議，快速普及新的營銷策略。在會議上，我們用樣板市場的案例，來證明及推進下一階段的全面普及工作。在普及的同時，我們會依據代理商經營規模的大小，有計劃的重點扶持10家客戶。我們以普及+重點的策略，穩步推進第二階段的落地實施，同時，也是結合我們內部人員的成長狀況，有節奏的推進。由於當下是疫情階段，不適於開會集中學習，我們利用了線上微信群的形式，對代理商的實施團隊定期的進行培訓，每週開展三次。並將我們公司的內部講師團隊，分別進駐到各區域代理商的客戶群，一對一的遠端指導客戶做社群運營。C、裂變功能、持續使用 根據前期的市場調研，我們行業的整體知識文化水平有限，認知度和學習能力有限，因此，我們在實施智慧零售策略時候，對於小程式的功能模組，我們前期只推廣使用一個功能（秒殺），我們計劃用半年時間，讓我們的客戶都能夠熟練使用小程式的營銷工具，只有客戶熟練掌握之後，小程式才能持續在渠道內發揮作用，也只有小程式持續發揮價值，我們的新營銷策略才能有效落地，所以，我們在落地實際執行中比較慎重，控制節奏。

第三階段，就是半年後，我們在門店熟練掌握使用技巧後，每三個月培訓一個新功能，新功能再結合品牌的產品(新品)向渠道深度推廣，從而創造更多回報。我們會將分銷的功能放在最後培訓及普及，因為，分銷的功能會承載著我們品牌下一階段的渠道營銷策略（後面會有大致講解）。

五、現階段嘉媚樂智慧零售取得的成果

下面在跟大家彙報一下現階段我們實施新營銷策略的一點成果：截止到今年2月份，我們實際有效的推廣週期，差不多是1個多月。在這個期間內，我們以及向全國普及了12個省份，打造了3個樣板區域（廣西、河北、寧夏），其中，我們12月底在廣西北海一家門店做活動時候，活動期間引流到店300多人，實現轉化236人，單場活動銷量突破10萬元（店平時的活動銷量基本是2-3萬元左右）。目前，我們落地實施的第一階段已基本完成。

六、下一階段推進策略和計劃根據現在的疫情狀況，我們會提前部署第二階段工作，加速推進小程式的普及，從而帶動門店生意回暖及份額增長。

目前我們只是藉助了小程式的秒殺功能，以引流為核心，推出了我們的轉型營銷策略。前面我們只是提到了轉化策略，那麼，接下來，我們會利用小程式的拼團功能，在轉化後，在實現裂變功能。我們會推出符合開展拼團功能新產品及最佳化產品特性（價值空間、體驗過程、實際良好效果）。新產品+新功能+新模式，為品牌創造回款收益。我們計劃在下半年，再借助小程式的分銷功能，推出品牌2021年營銷策略“共享合夥人”。這就是利用分銷功能，以門店為中心，以優質忠誠客戶為載體，把門店的客戶發展成為門店的合夥人，再以分銷裂變合夥人，讓門店的生意快速裂變。這個模式裡面我們會匯入：新品+會銷+培訓+體驗沙龍，整合這四個板塊，在加上小程式的分銷功能，打造出我們新的營銷策略。我們最終是要實現透過多元化通路，建立起我們品牌的百萬私域會員流量池，再轉換賦能到渠道商及門店，藉助大資料中臺、科學合理的滿足使用者需求，以使用者為中心，建立多維服務矩陣，共同創造利益，再合理化分配，做到與全渠道合作伙伴共生共贏的局面。今年開年就受到疫情的影響，造成代理商不能營業，門店不能開業。但具備了這個小程式之後，我們再面對這一現實情況的時候我們反而比較坦然，快速調整品牌策略重點，疫情期作為蓄水期，做顧客的裂變以及線上的銷售，這就是用小程式做到的，疫情期間依然可以銷售。當疫情解封之後，我們的門店就會有蓄水的顧客進店，那時候就會是銷售的爆發期。行業變遷不會停止，趨勢更迭仍在繼續，未來只有迎合趨勢的發展，企業或者品牌才能更好的前行。

首先我們得弄清楚什麼是智慧零售呢？

現在越來越多的新的概念出現關於一些非常新穎的名稱，弄得人云山霧罩。

不論是什麼樣的品牌，現在做銷售的時候，都必須要結合當下的這個時代，適應這個時代的發展趨勢。

現在是個什麼樣的趨勢？是一個什麼樣的時代呢？大資料時代是承接在之前資訊大爆炸的這麼一個沉澱的一個時代。他最大的作用是可以被動地透過資料的分析，清晰地洞察到我們的精準客戶群體以及我們的客戶群體對於產品的精準需求點在哪裡。

而以前傳統的，透過空間布點的方式，以增加品牌知名度和曝光率的方式，逐步在被當下的網路進行取代。

不論什麼樣的產品，當我們把產品研發的足夠好的時候，要傳遞到我們的客戶群體當中，很多的資訊的傳播的方式在當下已經有極大的改變了。

我們清晰地看到，還是有很多品牌的，遵循以前的傳統的方式去打造自己的品牌旗艦店，花費大量的資金去做這樣的事件，事實上收效甚微。

這又是為什麼呢？

由於資訊大爆炸，人類獲取資訊的渠道越來越多，所以越來越多的人開始傾向於理性消費，這個理性消費要怎樣去理解他們也會透過大資料去看，去選擇合適的產品。

品牌的價值在於務虛，而不是在務實。因為從馬斯洛的五大需求來講的話，他更多地實現了尊重的需求，連帶的迸發出社交的需求。

所以當下品牌，如果要做所謂的智慧零售，無非就是為了要順應當下時代的發展，去調整新的營銷策略。

將以前大量的資金的投放開始調整重心。重金不會再是電視廣告或者其他的平面媒體，而更多的體現在網路媒體以及原本需要的形象代言人之上，甚至是形象代言人，都不如一個企業專注的去做某一項公益。

整個時代都改變了大資料的來臨，更多的人更容易更輕鬆的知道這個世界發生了一些獨特的變化。那麼一個品牌要想做好新的零售的趨向，就必須要營造這樣一個氛圍，讓更多的人更清晰的知道你的與眾不同的點。

再透過軟體的方式減少顧客的購買的時間成本以及精力成本。而同時又要增加客戶的驚喜度。

沒有一個放之四海而皆準的標準，唯一我們要思考的是當下的客戶的真實需求到底在哪裡，找到這些點放大它，專注他，做好這樣的定位，就是未來的發展的最好的方式。

然後少做套路，專注於客戶的真實需求，今天你做的每一個對客戶有意義的事情不僅要做出來，而且還要能客戶自己就能驗證到，並且進行傳播，這才是新的品牌，新的零售的方式。