團隊文化實際上就是一個團隊的行事理念和準則，它與團隊的規章制度相互配合，促進團隊發展。團隊文化最大的作用就是能夠降低團隊成員之間的溝通成本。

企業文化是員工的心、企業的智、老闆的行

員工的心：去企業參觀，去看衛生間是最直接的方法。如果很髒就說明員工沒有把公司當做他們交心的地方，都是過客。混混日子拿點工資，有機會會走的。

企業的智：去看看企業的會議室，如果有白板有記號筆，說明公司開會不只是紙上談兵。會集合大家做頭腦風暴。有問題會搬到桌面上說不是偷偷摸摸的私下商量。經過多人商討的結果也往往更有說服力。

老闆的行：由於領導者的獨特地位和強大影響力，由於上行下效的文化觀念，企業文化就是老闆文化。老闆的一言一行都會傳遞給員工。舉個簡單的例子，如果老闆的秘書很好看，濃妝豔抹，風情萬種。這就說明這裡的晉升通道是歪曲的，努力工作盡職盡責不一定能晉升。反之，則說明這裡是靠實力說話的

企業/組織文化的本質就是企業/組織為了達成其使命（最大化營利、老闆個人願景、改造某個行業、改變世界......etc,whatever)的過程中表現出來的組織成員行動和價值觀的趨同性。有企業，就一定存在企業文化。好的企業文化就是能幫助企業高效地達成目標、反之亦然。企業文化至少有兩個主要的來源，一是行業文化、二是老闆文化。行業文化是又行業自身特質而形成的、在行業的從業者身上有普遍體現的價值規範和行為特徵。老闆文化則是在創業的過程中就將個人的價值觀體現在了企業的方方面面中。有一種比較極端的說法，在企業創立的前幾個月，企業文化的基因就被植入到這家企業當中。大到企業的組織架構、業績考核、規章制度，小到員工普遍的Dress Code，交流方式，都有企業文化的流露。

關於企業文化的著作研究這裡不贅述，只講幾個最簡單的問題，企業文化實則就是解決以下兩個核心問題：

1.這個企業招募什麼樣的人？

企業文化歸根結底還是這個企業的成員所表現出來的價值觀和行動的趨同性。人是企業文化的最終載體，一家公司需要什麼樣的人，招募什麼樣的人，很大程度上既決定了這個企業對企業文化的期望，又最終決定了這家企業的企業文化的最終走向。畢竟，當一個人的年齡成長到可被僱傭時，個人特質留給後天改造的可能性並不大了。首先，行業的差異很大，高盛和Google都是各自所在行業中的頂尖公司，都僱傭在各自領域裡最優秀的人才，但他們的僱傭標準顯然是不一致的（當然對人的基本能力的要求是大體一致的，如學習能力等）。相信大家都能用幾個不同的關鍵詞來描述這兩者的不同，前者可以採用“高效、專業、野心勃勃、勢利（這是個中性詞）、高執行力、精明”、而後者可以用“好奇心、專注、使用者導向”這些詞來形容，當然，在這裡，對人的不同要求的差異更多地是體現在職業、行業的差異上，很顯然，一個高盛的固定收益部投資經理和Google的演算法工程師是截然不同的兩種人、工作環境、工作介面也是完全不同的。但就算是在同一個行業裡，企業文化的差異可能也是非常巨大的，例如國內的騰訊與阿里巴巴，他們在很多領域都彼此競爭，但是這兩家公司的招募標準並不一致、企業文化更是大為不同，考慮到馬化騰和馬雲的個人特質，這些差異就變得較能解釋了。

2.對於這個企業/組織而言，什麼樣的行為是對的，是值得鼓勵的、如何鼓勵？

富士康的企業文化和Google是截然不同的，但你能說富士康的企業文化是錯的，就一定比Google的企業文化更差嗎？答案未必，富士康是一家制造業企業，靠的是海量的勞動力達成的標準化、重複化的生產。現代勞動力密集型製造業是高度流水線化、高度標準化的生產模式。因此對於富士康而言，員工的紀律性、服從性、抗壓性等要素是最重要的，對於這家公司而言，值得提倡的行為就是嚴守紀律、服從命令。一切都應該標準化、流程化，這樣才能達成生產效率的最大化、生產瑕疵的最小化。對於Google而言則恰恰相反，Google所處的行極大地依賴於人本身的創造力、依賴於各種新的idea的實現，從而拓展Google在網際網路的各個領域裡的觸角，並以此來為自己積累使用者、建立門檻和相應的商業模式。因此，Google需要鼓勵員工天馬行空地思考、並將這些思考轉化為工作中具體的行動和最終的產出。在這裡，不按常理出牌是常常值得鼓勵的，在富士康，則是必須要嚴厲禁止的。什麼樣的行為是值得鼓勵的，取決於這個行為的結果是否符合該企業/組織的核心利益。鼓勵/激勵的方式也非常重要，是透過開全員大會表彰呢、還是予以期權激勵、是層層傳達呢還是耳提面命。

總體而言，組織為了達成其目的，招募什麼樣的人，激勵什麼樣的行為、透過什麼樣的方式進行激勵。這一系列的行為構成了企業/組織文化的核心內容。

在企業管理領域，所謂“文化”，是指一個團隊實質上傾向、推崇的做事方式、做事理念。它特別體現在沒有具體指令、具體規章的時候，企業成員會如何決策。

社會學中有一個非常關鍵的數字，叫做“頓巴數”，是由英華人類學教授羅賓·頓巴研究發現的。它的含義是，一個現代智人能夠同時維持的穩定有效的社交聯絡人數。研究發現這個數字平均是在150左右，它受限於人類大腦的結構。 當一家公司的規模超過150人之後，最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因為他已經不能與企業中所有人維持穩定有效的社交關係了。

而企業的內部流程不可能規定所有事情的處理方式，就算規定了所有的事，也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規定都得到有效執行。所以必然會有一些事情的決策，要依賴於企業文化。 有很多人有一些錯誤的理解，以為企業文化就是什麼吃齋信佛、搞孝道文化，或者團建去哪裡碗。

企業文化是企業的一種行為模式。它不是寫在牆上、掛在嘴上就行了。企業的文化是透過種種企業制度支撐，透過一次又一次方向一致的決策、獎懲、宣導，最終深入人心。它受管理者的風格影響很大。

一家大企業的文化，往往會受到其創始人的影響。 創始人在企業從幾個人到幾萬人的整個發展過程中一直管理企業。就算他沒有刻意貫徹某種文化，他的做事方式也會在某些方面深刻影響整個公司的文化走向。

谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節儉的文化都是從創始人那裡來的。 如果創始人沒有刻意貫徹某種文化，或者在這方面失敗了，那麼等到企業超過1500人規模的時候，這個企業就會在不同的部門形成不同的具體的文化——儘管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因為創始人此時已經不可能直接影響到全部經理了。不同部門的具體決策者必然會有其自身的做事風格，如果沒有得到統一，就會自然而然地顯露出來，形成這個部門的文化。

只有創始人從一開始就注重企業文化，並不斷透過規章制度、利益分配機制、重大決策、不斷的宣講來支援特定的、一致的文化，一家大企業才可能存在一種統一的氣質和行為方式。 缺乏統一文化的大企業，往往就沒有那些具備統一文化的大企業戰鬥力強。

這是因為企業內部混雜的各種文化會降低跨部門合作的效率。 這就好像磁鐵和普通的鐵塊，雖然材質可能都一樣，但前者電子旋轉方向一致，能夠產生強大的磁場；而後者電子旋轉方向各異，磁場彼此抵消，於是在外部看來就沒有顯著的磁場。 一個部門可能風格是個人業績優先，大家紛紛搶容易做出成績的事情做，硬骨頭沒人啃。另一個部門可能風格是以整體業務績效為重，如果業務發展出現了難關，整個部門都全力相幫，不看個人業績。這兩個部門之間相互都看不順眼，彼此沒有信任，相互配合和跨部門人員調動就很難辦。

文化決定戰略

創始人極大程度上決定了企業有沒有統一的文化，以及有什麼樣的文化。企業的文化，常常又決定了企業的戰略，或者說，決定了企業戰略的成敗。谷歌有句話叫“企業文化可以把戰略當早飯吃掉”，也是這個意思。

同樣是超市，沃爾瑪創始人的節儉文化就決定了它只能走廉價、多品類路線，同時因為要在員工身上省錢，所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工，自然不會去善待客戶。所以沃爾瑪的客戶體驗並不是它家的加分項，沃爾瑪更多是依靠低價和多品類取勝。 而好市多（Costco）的善待員工的文化就決定了它很難走整體廉價路線，所以好市多選擇了“少品類、大包裝（控制實際單價），使用者體驗好，並收取會員費”的戰略。

沃爾瑪做的山姆俱樂部，雖然戰略定位與好市多幾乎一致，但就很難打得過後者。因為沃爾瑪的文化與好市多的戰略定位不太相容，這會導致沃爾瑪的一些商業決策不自覺地就會偏離好市多的戰略定位。 因為這個原因，大型企業的戰略轉型總是極度困難的事情。戰略轉型常常要求有配套的文化轉型。戰略轉型跨度越大，配套的文化轉型難度就越高。 總而言之，企業文化是一個大企業極為關鍵的方面。

我覺得可以把企業文化概括成這麼一句話，那就是在一個組織之中，透過建立共識，形成基本行為準則和集體的意識，以及共同的追求，共同追求會激發每個個體更強的原生動力，這其實才是一個組織去建立企業文化的最終的目的。

關注@梓哲物語 多交流溝通！

我認為好的企業文化是企業的核心競爭力所在。是增強企業凝聚力的同時激勵員工的“武器”從而使得員工為公司創造更多的價值。企業文化是一家企業的靈魂，也是企業的核心支柱。真正的企業文化是深入人心的例如阿里巴巴“六脈神劍”，華為的“狼性文化”等。而這些文化往往是從企業的日常經營管理，工作生產中“提煉”出來的。同時作為企業員工，和企業發展中的一個標杆。而我們國內大多數企業企業文化往往是“煉”出來的，與企業實踐脫離，還有一種情況是一部分企業的企業文化只留於形式，只是“喊口號”對於實際的工作並沒有真正意義上的作用。透過一些交流溝通以及一些書籍我所瞭解的理解的企業文化主要包括以下三部分：1、文化組織體系 2、文化管理體系3、文化標準體系。幾者合二為一才會真正意義上構成企業文化。所以我理解的企業文化是企業日常經營管理中的標準。也是企業自身以及企業員工實踐產生的“真理”，企業壯大的基石。

企業文化 企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標的總和。 按照國際廣泛認可的一種說法，企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。

企業文化是為企業的生存和發展服務的，因此企業運作的特徵也表現在企業文化上。 企業文化的存在有充足的理由： ＊企業本身的需要 企業文化是企業概念中必不可少的要素之一。尤其對現階段處於由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業文化將能削弱甚至取代個人影響力在企業中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件。

＊管理制度實施的需要 沒有完美的管理制度。制度中存在的各種漏洞導致的後果的大小完全取決於員工對企業的忠誠度。 ＊人才競爭的需要 對共同價值的認同，會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引、留住人才。

＊市場競爭的需要 良好、健康的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。因為市場中影響競爭產品定價的因素除通用的生產成本等有形價值外，還包括品牌價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業文化影響的公司、員工形象。

企業文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力、員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業化行為規範，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。 企業文化具備開放性、階段性、發展性的特點。

在運作中不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的後果。 誤區一：只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業的文化 取得大多數人的認可只是建立企業文化的第一步。

企業文化建立的目的歸根到底是為企業服務的，因此企業文化還必須化成行為準則，並被所有人遵守；就是說，員工是否認可與是否遵守價值觀不一定是一致的，而必須從企業內員工身上體現出價值觀，才能說這種價值觀是企業的文化。

正是對此點的錯誤認識導致很多企業儘管寫出了一大堆的東西，也有人贊同，但從員工的行為卻反映出不同的價值觀，使寫出的東西成為擺設。 誤區二：以文化“治”企業 作用於企業的無形的手有兩隻———制度和文化。

談到“治”，只能寄希望於制度，企業制度是約束機制，保證正常的經營秩序；而企業文化存在的價值是激勵，從而促進企業的發展。 當寄希望於*企業文化來“治”企業時，要麼它實際是一種管理制度，要麼企業文化被化成制度；這時它將變成僵化的東西，失去了文化本身的活性和生命力。

就像一個在森林中的人，本應該*獵狗尋找道路，*砍刀開闢出道路；但非要掄著狗來開闢道路的時候，離死也差不多了。 誤區三：一勞永逸的企業文化 任何試圖追求完美企業文化的做法都是在否定企業的發展、個性的發展和文化的發展，導致管理氣氛的壓抑、思想僵化、教條主義。

對企業文化不應該試圖約束，而應採取引導的方式。企業文化說到底是人性的發揮，人性無法管理而只能引導。 誤區四：企業文化成為小團體封閉利益的掩體和藉口 必須保持開放的心態和企業文化氛圍，否則便造成對外界的拒絕，從而導致封閉和更小利益團體的出現。

1、 美國學者約翰。p。科特和詹姆斯。l。赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。

2、 特雷斯。e。迪爾和阿倫。a。肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網路、企業環境。 3、 威廉。大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4、 企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。 5、 企業文化有廣義和狹義兩種理解。

廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。 6、 企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規範。

7、 （1）企業文化是在工作團體中逐步形成的規範。 （2）企業文化是為一個企業所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人物標誌的凝聚。 （3）企業文化是指導企業制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業文化是在企業中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業所錄用必須掌握的“內在規則”。 （5）企業文化是企業內透過物體佈局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

（6）企業文化就是傳統氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是靈活--這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規範。管理人員身體力行，把這些規範灌輸給員工並代代相傳。

（7）企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規範和生活資訊，將各種內部力量統一於共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。 （8）企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準則在人群中和社會上發生了文化的影響。

它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關係，而是人際關係所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。 （9）企業文化是指企業組織的基本資訊，基本價值觀核對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規範，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道道規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。

其中價值觀是企業文化的核心。 企業文化 一。 企業文化的概念及起源 企業文化是指在一定的社會經濟條件下透過社會實踐所形成的併為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。企業文化是以人為本的管理哲學，是藉助文化力量的管理方式，可以說企業文化是企業的靈魂。一個沒有自己企業文化的企業其經營往往是隨波逐流的，其員工也沒有主人翁意識，這樣的企業是長不了的。

縱觀國內外現代化企業管理已經從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業生存和發展中的作用和力量。 十九世紀末到本世紀初,西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，企業經營者主要關心的問題是生產效率和投入產出比,在這種條件下,泰勒的科學管理式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的科學管理實踐,但是，它們都是基於“理性經濟人”的假設，認為人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作的目的就是為了得到經濟的報酬。

科學管理理論對企業提高生產效率和當時的工業化程序產生了深遠的影響。本世紀二十年代到三十年代,“霍桑實驗”使人們注意到組織中的人際關係、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關注包括自我實現在內的人的社會性需要，於是導致了一系列激勵理論的出現。

這些理論強調人際關係在管理中的重要性，以人的社會性為基礎，提出用“社會人”概念來代替“經濟人”的假設。五六十年代系統論的應用和權變理論的發展導致了西方組織管理在七十年代的“戰略熱”和“系統熱”，即重點由組織內部的管理轉向戰略管理，強調組織結構和系統的協調與適應能力。

八十年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合——企業文化，它是企業發展到一定階段，企業領導人用其在企業創業階段形成的價值觀和經營理念教育新成員，並在此過程中將全體員工的價值認同和行為方式進行整合成統一的價值體系和行為準則，從而形成了獨具特色的文化管理模式，以文化的力量推動企業的長期發展。

由此可見，企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，是西方管理理論在經歷了“經 濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“複雜人”假設之後，對組織的文化價值、經營理念、管理過程與組織長期業績的關係的又一次重新審視。

二。 中國企業文化的發展及走過的幾個誤區 早在五十年代，在中國的一些大型國有企業中，就有自己獨具特色的經營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上發揮著企業文化的價值功能和整合功能。

後來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，人們迅速從精神控制的桎鋯中覺醒起來，這些“企業文化”也由於未能適應時代的變化而逐漸衰落了。從八十年代末到九十年代初，隨著中國改革開放的進一步深入，在引進外資，引進國外先進技術和管理的過程中，企業文化作為一種管理模式又被引入中國的企業中。

一時間，許多企業都風起雲湧地搞起了企業文化，在全國掀起了企業文化的熱潮。有些企業模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，如熱中於搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標誌，有些企業還直接請廣告公司做ci形象設計， 認為這樣就是塑造企業文化。

固然這些都是塑造企業文化的一般做法，但是，由於多數企業忽略了在這些形式下面的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業文化就是企業開展的文化活動或企業形象設計。直到九十年代中期，中國的企業文化熱才逐漸降溫，許多在當時企業文化熱中湧現出來的明星企業也紛紛星辰墜落。

這是什麼原因呢？其實，在此期間，也曾有學者對企業文化建設過程中出現的問題表示過擔憂，他們提出了企業文化理論與實踐、企業文化建設的誤區等問題，但是，這些問題在當時並未能引起足夠的重視。十年後的今天，當我們回過頭來冷靜地思考時，就不難看出中國企業文化建設過程中所走入的幾個誤區： 1 注重企業文化的形式，忽略企業文化的內涵。

在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。根據企業文化權威愛得加。沙因所劃分的層次，位於企業文化最核心的是基本假設，其次是價值層面，再次是行為規範和行為方式層面，位於最表層的才是企業文化的各種表現方式，包括各種符號、英雄、活動等。

由此可見，企業文化活動和企業ci形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，透過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾衝突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。

將這些理念和價值觀透過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

2 將企業文化等同於企業精神，使企業文化脫離企業管理。有些企業家認為，企業文化就是要塑造企業精神或企業的聖經，而與企業管理沒有多大關係。這種理解是很片面的。有學者曾經指出，企業文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業組織和事業性組織都屬於實體性組織，它們不同於教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透於企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，並協同起作用的。

企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，並與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。 3 將企業文化視為傳統文化在企業管理中的直接運用。

這種觀點認為企業文化就是用文化來管理企業，如有些企業家認為應該用儒家學說來管理企業，還有些企業家認為應該用老子學說來管理企業。這些學說作為中國文化的思想代表用於指導企業管理和企業經營理念，應該說是具有中國特色，但問題的關鍵在於如何用傳統文化來把握當代人的心理，來把握迅速變化的市場需求，來調整對中國員工的工作激勵，這需要找到適當的切入點，找準其中許多具體的聯絡。

如中國傳統文化中強調對家庭的歸屬、對權力的依賴，重感情、重面子，突出以人為本、知人善用等，將這些文化因素和傳統思想應用於企業管理，營造一個充滿情感、和諧共存的文化氛圍，在這樣的氛圍中實現對人性的超越，實現人與社會的共存，人與自然的和諧，這應該說突出了中國特色。

但是，中國的傳統文化的思想中充滿了哲理與思辯，可謂左右逢源，在用於指導企業管理實踐中時，需要將其操作化為具體的行為準則和經營理念。另外，中國傳統文化中也有許多不利於企業創新和企業發展的因素，如知足長樂、槍打出頭鳥等，這些都是抑制企業創新的隱型殺手。

另外，人情交往是華人最主要的交往方式，許多企業家長期依賴於由人情交往所編織的社會關係網即社會資本，而不把重點放在企業創新上，認為這樣也能賺到錢，這樣下去會逐漸形成對關係的依賴，而削弱企業自身的創新能力。

這種現象的盛行固然有其社會的原因，但是，隨著體制改革的進一步深入，社會資本伸展的空間越來越狹小，加入世貿後，市場競爭的遊戲規則越來越規範，那些津津樂道於依賴社會資本的企業被打垮、被擊敗就在所難免。

所以要區分傳統文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。企業文化不是對社會文化的玩賞，而是用文化的氛圍和文化價值去管理企業，為企業、為社會創造價值。 4 忽視了企業文化的創新和個性化。

企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。

其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部衝突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。同樣屬於日本文化，索尼公司的企業文化強調開拓創新，尼桑公司的企業文化強調顧客至上；同樣屬於美國文化，惠普公司的企業文化強調對市場和環境的適應性，ibm公司的企業文化強調尊重人、信任人，善於運用激勵手段。

這說明，企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的型別和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

三。 中國企業如何開展企業文化建設 綜觀國外企業文化的發展過程和中國企業文化發展過程中出現的問題，面對二十一世紀的到來和中國加入wto，中國的企業和中國的經濟面臨著前所未有的挑戰，中國的企業和企業管理也面臨著與國際化接軌的嚴峻課題，既要面臨同行業企業間的激烈競爭，同時又面臨著全球化經濟和網路時代所帶來的挑戰，在這樣的形勢下，企業文化的創新已成為企業創新不可分割的重要組成部分。

要發展有中國特色的企業文化，就需要從理論和實踐兩方面來把握中國企業文化的發展方向，要加強企業文化的研究，提出有中國特色的企業文化理論，要加強企業文化建設實踐中的科學理論指導，只有這樣，才能使中國企業文化的發展適應於改革開放的需要，適應於中國的現代化程序。

具體需要把握好以下三個方面：第一，要加強企業文化研究從國外企業文化現象的發現到企業文化研究二十年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。

八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之後，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制，以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關係的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關係進行量化的追蹤研究。

定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用於企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。二十一世紀中國企業文化的研究應該堅持理論研究與應用研究相結合、定性研究與定量研究相結合的原則，主要側重於以下三個方面：一，在中國文化背景下， 探討中國企業文化的基礎理論，研究企業文化與中國傳統文化和當代社會文化的關係、企業文化與企業管理、企業環境、企業發展和企業創新的關係等，提出有中國特色的企業文化理論；二，加強企業文化的應用研究 ， 關於企業文化的測量、診斷、評估和諮詢的實證研究，在此過程中，推動企業文化實踐的發展；三， 加強企業文化的追蹤研究，企業文化的塑造不是一次性完成的作品，它要隨著企業的發展和變化而作出及時的調整和改變，才能對企業的長期發展產生深遠的影響。

所以對企業文化進行追蹤研究的價值是不可低估的。第二，要正確處理好企業文化與社會文化的關係企業文化作為社會文化的一個組成部分，它既是社會文化變遷的縮影，又透過其新技術、新產品所倡導的理念引導市場潮流、引領社會時尚，改變人們的生活方式，改變人們的觀念，從而為社會文化的發展注入新的活力，豐富社會文化的內涵。

社會文化對企業文化產生影響的途徑之一是透過企業家這個載體，將其在長期社會生活中形成的關於人性的基本假設、價值觀、人生觀和世界觀運用於企業發展和企業管理過程中，形成獨特的、相對穩定的行為準則、行為規範、企業內部的文化氛圍和企業產品的文化品味。

這是社會文化滲透於市場經濟運作過程的一種重要形式。一種開放的、適應性強、鼓勵創新的企業文化很明顯是多數成功企業不斷進取、不斷創新的源泉和基礎，而這樣的企業文化來源於企業家對社會發展方向的把握，來源於企業家對傳統文化的影響和對當代社會文化變遷過程的深刻理解，來源於企業家在長期的社會生活中所形成的觀念和素質。

沒有這些對社會生活的深厚積累，要塑造一個優秀的企業文化並把握其發展是比較困難的。社會文化對企業文化發展產生影響的另一個途徑是對市場和社會環境的滲透。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應性，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應性方面的變化，影響人們對產品的認同程度和心理需求。

因此，企業在塑造自己企業文化、確定企業經營理念時，一定要把握社會文化變化的趨勢，在產品的目標定位、企業的經營策略、新產品的研究與開發方向上作出相應的調整，使產品、經營和社會文化之間產生協調與相容，在此基礎上，企業為社會提供的就不僅僅是一種產品，而且是一種文化。

第三， 注重企業環境變化對企業文化發展的影響二十一世紀是個快速變化的時代。企業環境包括企業的技術環境、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，這是企業發展所依存的客觀環境，直接影響著企業的短期效益和生存，力度較大。

此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發展軟環境，對企業文化發展的影響看起來較為隱含較為間接，然而實際上對企業長期的經營業績和企業的競爭力有著潛在而深刻的影響。

這些環境因素在二十一世紀會呈現出更加複雜的聯絡和難以想象的變化，企業要立於不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時作出相應的調整，企業文化的內涵也要反映出環境的複雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力，對企業內部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，透過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新與企業發展的源泉，從而形成企業文化競爭力。

任何一種管理模式都有它適用的條件，都有其利與弊。企業文化作為一種文化管理模式，也是如此。 企業文化現象之所以於八十年代在美國和日本引起重視，這是日美經濟社會發展到一定階段的產物，同時也是與西方社會後工業階段的現代化程序有著密切的關聯，它代表了西方管理理論發展的一個趨勢。

因為一種管理模式的有效性不可能脫離與之相匹配的生產方式和社會文化的發展，所以，要正確看待國外企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單地肯定或否定某種管理模式的有效性，而應將其放置於中國傳統文化的變革之中，結合中國的現代化程序，才能把握中國企業文化發展的趨勢。

總之，發展中國的企業文化一定要立足於中國文化的背景，結合中國企業管理實踐和現代化程序，同時也要借鑑國外關於企業文化研究的理論和方法，建設有中國特色的社會主義的企業文化。 。收起

謝謝邀請回答：一個好的企業必須有一個好的團隊，團隊文化就是團隊精神和靈魂！團隊文化就是要有擔當！團隊文化對一個企業能走多遠非常重要！歷朝歷代都是有一幫有擔當的大臣們輔佐朝代才永久樹立在那裡！所以對企業來說也是一樣！團隊文化精神就是一定要團結相互理解和支援不抱怨！有犧牲精神不怕苦不怕風險！一句話利用人才的人才是人才。

事業的精神領袖是企業/團隊凝聚力的核心，是企業精神、擔當、社會責任的價值體現，只有有用於社會、服務於社會，企業才能生存。

精神領袖不是業務能手，更甚者可能不瞭解太多產業。但是精神領袖之下可以用大量的專業人才，專業精英、行業俏楚。

平臺不是領袖有多麼能幹，而是建立積極向上進取的團隊生態、競爭文化。把人性的負面引向正向競爭。沒有人才引進渠道不暢的團隊，只有不健康的企業生態，這是核心原因。團隊生態決定團隊與企業未來。

戰略是航標燈，指導戰術、服務戰術、決策戰術。是企業核心價值觀引領下的執行與達成目標的職業精神團隊創新。

我說另外的一種觀念。團隊文化是企業用來洗腦員工達成底層使用價值的心理控制。在企業管理中也可以說是維持企業良好執行的重要環節因素

團隊文化是指企業團隊成員在相互合作過程中，為實現各自的人生價值，併為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。團隊文化是社會文化與團隊長期形成的傳統文化觀念的產物。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作物件，透過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為團隊總目標服務。

是一種無形資產。

它不是剛需，但一旦真的運轉起來了就知道有多厲害了，尤其是大公司特別喜歡做類似的投入，它們本來規矩就不少，有時候會覺得有些繁文縟節。

但這也是大公司可敬又可畏的地方，它們是真的樂於投放大量資源用於精神文明的建設。

比如之前混過一段時間的五百強，也是各種活動燥得飛起，據說18年還搞過類似“新生活”之類的運動，反正就是要你熱愛生活回饋社會。

當然啦，活動的表現與你工資的漲幅不直接掛鉤。

而在精神文明建設以及品牌效應的使用上做到極致的，僅個人有限的經驗而言，四大絕對算裡面的佼佼者。

也就是說，你想改善經濟狀況，這個有點難，畢竟annual review一年也就一次，這已經不錯了，人家許仙和白娘子斷橋相會播放的ost是《千年等一回》，人家說啥了。

但是，你想改善自己的精神面貌和大腦庫存，這是件非常容易做到的事情。

陳紅歌裡唱的特形象：

找點空閒 找點時間

帶上本子 找領導談談

我尋思著，其實四大的歲月和“中國好聲音”的流程幾乎沒區別。

你海選通過了，導師會問你，你的夢想是什麼？

然後你要是不揣冒昧回一句“升職加薪”，誒嘛，得嘞，哥們兒就你了。

於是乎你的導師為了你能出活敢pk有職業感，就會不停鞭策你。

派活就不說了，圈內管這個叫keep u busy，還有大會小會混合會，例會月會季度會，常規catchup等等等等。

不過這也是四大培養人才的宗旨：

拿起手提辦公，放下手提開講。

那麼多會議的主題，除了一些培訓外，就是在回答一個問題：

回顧你的表現，引導你如何變得更好。

顯然，這種交談中不可避免地要介入價值觀的引導，包括積極向上啊勇於承擔啊直面挑戰啊巴拉巴拉啊，也就是精神文明的建設，他們想引導你適應這裡高壓力快節奏強指標的環境，從內而外塑造你，形成優良的習慣和意識。

但你可能會說，不對啊，我們都是被思修訓練過的人，場面話說得花枝招展人見人愛的是基本功啊，跟領導談心不幹活還拿錢多喜慶的事，搶啥紅包啊等著轉賬吧。

如果你這麼想，說明你很聰明，但很可惜，這個世界上比你還聰明的人都愛做一件事。

制定規則。

如果說高強度的培訓以及反饋決定了你執業的上限，那四大的timesheet制度就是確保你執業的下限。

所謂timesheet制度，其實也可以視為之前和PDM定期談論心得體會的一種延續。

你想四大這種環境吧，一天工作小時兩位數是常態，多的是人可以把它拉到很長。

那你既然天天混在組織裡這麼久，交身都不怕，那再交個心唄親。

所以，time sheet制度就是要向組織彙報你這周幹了些啥。如果你週五看到一幫子人加班在那邊唧唧歪歪愁容滿面，不是在加班，就是在填timesheet，一個個往死了回憶我這周都幹了些啥。

之前有個同事，第一份工作就在kp，一做做到現在，結果要跳去commercial了，聽說我就是commercial混久了跳去firm的，問我commercial有啥區別。

我就回了一點；哥們，咱倆現在還在加班填time sheet，這事兒在commercial環境下幾乎不可能。

說完我發現他的眼裡有一種異樣的光芒……

換言之，和你講道理這是來軟的，相當於拿張白紙畫胡蘿蔔，但他們也從來沒說不拿大棒，四大的壓力是無形的但又極為細密真實可感的。那種當頭棒喝的緊促感如影隨形，逼著你埋頭苦幹。

這才是精神文明建設的目的所在。

這也是內控制度完善的外在體現。

團隊文化是指團隊成員在互相合作過程中實現自己的人生價值，併為完成團隊目標而形成的一種潛意識文化。是社會文化和團隊長期形成的傳統文化觀念的產物。包裹價值觀，最高目標，行為準則，管理制度，道德風尚等內容。透過宣傳教育，培訓，交心聯誼等方式統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為團隊總目標服務。

團隊文化是企業的靈魂，看一企業能不能基業常青，能不能做大做強，就看他有沒有好的企業文化。企業與企業的最後竟掙，是企業老闆胸懷的竟掙，境界的竟掙。最適用的企業文化是團隊文化，最適用的團隊文化是為人處事的文化，最好的團隊文化是精神文化。沒有完美的個人，只有完美的團隊，你再優秀也沒有一個團隊優秀。

團隊文化有利於加深員工對整個公司的認同感，我們是一個團體，一榮俱榮，一損俱損，大家會為了一個目標而奮鬥努力，每個老闆最想看到的就是員工把公司當成是自己的，不是每天只知道應付了事的工作。

團隊文化有利於加深公司員工的凝聚力，而對於凝聚力強的公司，公司的競爭力便顯而易見了。

是雞肋，完全是雞肋。

公司人事變動挺大的，三五年就換老總，有的是提了，有的是進去了。來一個就一個精神一個令。

在企業當中，劃分有不同的部門（比如：財務部、人力資源部、營銷部、行政辦公室等），就形成了不同的組織單元，這些單元都是圍繞企業使命和價值觀這一核心來貢獻不同的能量，也就形成了獨有的組織能量場域；在這個過程中自然而然就形成了彼此之間的連結，我們就會在這個過程中發現建立共識、人際關係、彼此之間的利益與信任連結這些關鍵元素。

這些關鍵因素形成了企業組織中的多元、動態、複雜與不確定性，因著這些關鍵因素彙集形成了企業看不見、摸不著，但能感受到一股能量，這種能量我們稱之為企業文化。

每家企業，每個企業創始人在一開始都是懷著一顆夢想和責任履行自己的使命，這也是企業文化的雛形基因。當企業開始逐步的壯大，這種精神還是一直存在的，但是卻被繁忙的事務性工作給掩埋掉了，如何挖掘出並延續這種精神，需要重新的喚醒它，最重要手段就是透過彼此之間的【讚賞、鼓勵、即時認可】，這種正向的思維精神，在企業中來喚醒企業家初始的夢想精神和使命感，並在企業中傳承和發揚。

我所服務的企趣是一個企業文化落地的線上工具，企業可以全員隨時隨地使用。

看到這個回答中很多高人，我也來簡單說一下，企趣透過科技賦能的手段，讚賞他人的功能，幫助企業解決了這一老大難問題。使其領導與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間沒有了阻隔，透過讚賞模組互相鼓勵和賦能，懷著一顆感恩的心，給予他人即時的認可；透過這種形式，逐步使企業和組織在工作場域激發出一股正能量，固化一種積極向上的企業文化，並且能夠充分的釋放了組織潛能。企趣系統給予了這種責任，也賦予了這種功能——關鍵行為和刻意練習。

團隊文化是企業的整體氛圍、內在氣質、與對外呈現的統一形象；是企業的內在力量、靈魂與精神支柱；是企業三觀的真實反映；也體現了企業領導的個性與管理風格。

首先，團隊文化是企業內部形成的整體工作氛圍與公司氣質，也是企業對外呈現的統一形象：

企業文化有時給人的感覺是務虛的、不實際的，是掛在牆上、沒有實質內容的勵志文字，或是壓在抽屜底兒的一摞檔案；其實完全不是，不管哪種型別的企業，在它創立伊始，企業文化就已經形成並存在了，而且是完全看得見、摸得著的；

比如幾個人成立的技術研發公司，可能企業文化就是它的學術、專業的深度、務實的作風，可能給人的整體感覺是不擅言辭與交際，但技術高超、開發了很多專利；

一個廣告公司，企業文化可能是管理上感覺散漫、個性上不羈、衣著上不修邊幅，但充滿激情、創意無限，辦公環境色彩濃烈，人人個性化，熬夜加班是常態；

再比如一個管理諮詢公司，可能國際化味道更濃，西裝革履、著裝正式，理性思維，工作風格體現在理論嚴謹、用資料統計結果說話；這些都反映了企業文化的氛圍、氣質和風格；

企業文化也直接體現了對外的統一風格，包括整體團隊的工作態度、言談、行為、信譽等，進入一個企業，很明顯的能感覺到這個公司的企業文化，比如工作效率、待人接物、行為與溝通方式，合作洽談的態度與是否講信譽、遵守承諾等，所以企業文化是能夠直觀的感覺到的；

其次，團隊文化是企業內在無形的力量，是企業的靈魂與精神支柱：

如果一個企業擁有良好的團隊文化，團隊才會有非凡的凝聚力，團員之間才能夠相互理解、關心、扶持，這是企業最難得的內在發展力量，是企業生存與發展的源動力，而且，這股內在的無形力量能夠幫助團隊緩解壓力、起到相互安慰、支援團員的作用，尤其在面對困難、迎接挑戰的時候，更能團結一致，精誠合作、實現目標，在艱難的環境與條件下，幫助整個團隊共渡難關，能夠鼓舞、秉持企業的專業態度、分析與解決問題，使團隊能夠更協調、更好的配合，完成任務、達成使命；

所以，由團隊文化形成的精神力量才是企業的靈魂，讓團隊有了共同的信念，看到企業的未來發展與希望、並相信它、實現它；

再者，團隊文化是企業三觀（人生觀、價值觀、世界觀）的真實反映：

團隊文化創業伊始就存在，但也是一天天、一步步發展、經過長期磨合起來的，時間越長、經過雙向選擇的團隊成員會越趨於穩定，他們投入了感情，願意為整個團隊做出自己的貢獻；越長久的隊員或企業員工，越認可企業文化，本質上越認可團隊的價值，把個人生活與企業也深深聯結在一起，彼此付出與成就，就像夫妻，相濡以沫、長久相伴；這是短時間內達不到的，只有長期一起堅持工作，才能真正的團隊一體化，最終決定是否能走到一起的決定性因素就是看三觀是否吻合、一致；

比如做公益的組織，大家都願意奉獻、有愛心、願意幫助他人、能夠感同身受，幫助別人的同時，豐富了自己的人生，完成了自我價值的實現，愛上了助人為樂，愛上這個世界、人們、與生活的美好，彼此認同，願意開拓、去創造和美化這個社會，只有這樣三觀一致的人，才會走到一起、做共同的事業、完成共同的目標、分享共同的幸福；

最後，團體文化也代表了企業最高領導的個性與管理風格：

大部分團隊文化都或多或少的體現、或透露著企業最高領導者的個性與管理風格；企業文化反應了公司的性格、形象、和氣質，這就像剛認識一個人的最初印象，是透過外表、穿著、談吐、知識面、視野、對事情的角度和看法，所體現出來的綜合素質、專業度、以及各方面的喜好、興趣、品位等來了解、判斷這個人；同理，企業是一個整體，也呈現出類似一個人的整體形象；比如這個公司是不是有文化、有思想、有內涵，知性、國際範兒、深度等，而這些特性基本上都會受到企業領導者的個性與管理風格影響，比如格力和華為，公司處處呈現著最高領導者的個性，或嚴謹、高效、或務實、執著；

總之，管中窺豹、知微見著，團隊文化是整體企業形象、風格、三觀的呈現，而企業的每一個員工也都是企業的一張名片，也處處代表著這個企業的團體文化與內涵，團體與個人以企業文化合二為一、連線彼此、成就彼此。

團隊中的企業文化是整個企業的命脈，是整個工作目標結果的導向，是首領。

在今天的社會里沒有多少人會只為了掙多少錢養家餬口而拼命工作了，尤其是90後的人家庭富裕，父輩留下的錢財足夠養家，所以現在的年輕人真正沒夠拼命工作的主要原因是工作中實現自我價值為什麼而奮鬥在今天已經徹底改變了，所以一個想要長遠發展下去的企業必須有自己的企業文化，同是聚集一群願意為這一文化而奮鬥的熱血沸騰的人。

企業文化如何確立呢？

1.足夠鼓舞人心

2.為什麼而為之

3.可以為人類，為生物，為環境……做出什麼貢獻

4.明確結果，因為什麼所以我們可以改善什麼達到什麼……

例如:MJN的企業使命"為每一位寶寶提供一生最好的開始"