l、騰訊旗下產業鏈很廣泛，但大家都比較瞭解得多的就是社交模式，無論QQ，微信都是社交方面的。現在騰訊商業利益收入大部分應該是遊戲帶來的，無論LOL.QQ飛車，王者榮耀等都是遊戲收入高過其他產業。 2.騰訊也做商業，拍拍小店，微商，現在的微影片等平臺，只是對於網際網路商業平臺前面有阿里巴巴，娛樂平臺有抖音。所以騰訊社交平臺是老大。因為有錢騰訊在不斷的孵化二級平臺。這樣也好有競爭才有動力，單平臺擾斷其實也不是好事。 3.社交平臺主要服務模式:“IM+封閉式 SNS”與“開放式 SNS”基於社交平臺的主要使用者需求，全球市場上主要存在著三大社交網路服務模式——“IM”、“IM+封閉式 SNS”與“開放式 SNS”。“IM”模式僅聚焦於為使用者提供即時通訊功能，不提供分享交流等平臺，以WhatsApp 為典型代表。“IM”服務模式的社交產品專注於契合使用者的IM需求。由於服務功能的單 一性，為維持使用者粘性，這種服務模式對產品的 IM 功能在技術層面上及服務體驗上均有 著較高要求，同時也要具備龐大的使用者基礎及關係鏈。“IM+封閉式 SNS”模式既具備即時通訊功能又為使用者提供了面向現實朋友關係網的封 閉型分享與互動平臺，以 Facebook+Messenger、微信+朋友圈、QQ+QQ空間等為代表。由於 IM 需求的面向物件通常為封閉的朋友關係網路，因此，IM 功能通常與封閉式 SNS 相結合。這種服務模式組合因溝通物件為現實中的關係鏈好友從而具有較強的互動性，契合了社交使用者的 IM 需求及其在現實封閉關係鏈中的 SNS 需求。 4.我們能瞭解到的只能從新聞資訊上，對於我們來說確定的騰訊模式是社交。

深度分析騰訊公司業務現狀及競爭力

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目 錄

一、業務體系、收入結構和組織架構

二、公司戰略

三、財務資料

四、社交業務

五、娛樂業務

1、遊戲

2、文學

3、影片

4、音樂

5、動漫

6、影視

六、廣告業務

七、金融業務

八、資訊業務

九、雲業務

十、投資業務

十一、總結

1998年11月，騰訊公司成立。騰訊之名取自小馬哥名字與“網路通訊”這一初始業務定位，創始人為馬、張、陳、許、曾五人，作為公司長期的核心決策層，分工明確、團隊穩定。2000年OICQ更名為QQ，03年騰訊進入遊戲領域，04年在港上市，11年釋出微信，同年11月，騰訊正式提出“開放”戰略，12年提出“泛娛樂戰略”，13年提出“連線一切”和“網際網路+”戰略，同年推出微信支付，16年市值突破2萬億港元，目前市值4.4萬億港元。上市14年，股價增長627倍（經後復權）。發展至今，騰訊建立起了複雜的業務體系，包括十幾條業務線、上百種產品，並在眾多領域處於領導地位。騰訊的根基在於社交媒體，卻一半營收來自於遊戲業務，未來的增長更多在於廣告、泛娛樂、金融甚至是投資，這正是騰訊難以被定義的地方，將其簡單歸類為某一行業的公司並不妥當，而應將其視為一個森林似的龐大的生態型企業，是深刻改變了中國社會的最偉大、最受人尊敬、最強大的企業之一。

一、業務體系、收入結構、組織架構

1、業務體系和收入結構

依據騰訊自身劃分口徑，其分為六大業務板塊：社交、娛樂、金融、資訊、工具和平臺。社交是騰訊賴以起家的基礎業務，也是整個公司業務體系的基礎，貢獻營收利潤比例不高，但在公司發展中具有至關重要的戰略意義。娛樂、金融和資訊是主要的變現途徑，其中游戲、文學、音樂、支付、資訊均已發展成熟，影片業務收入巨大，但還要虧損很長時間；動漫及其他金融業務（銀行、證券、保險、基金等）尚處起步階段，目前已有雛形，未來發展潛力巨大；影視業務由於行業強競爭和盈利大幅波動的特點，更多是作為公司泛娛樂生態閉環的連線點，發揮較為特殊的戰略作用。工具和平臺作為輔助性業務，並不刻意追求盈利，主要是作為分發渠道、技術支援等基礎設施體系為整個公司服務，其中雲業務有望在未來成為一個可觀的盈利點。除此之外，騰訊的對外投資步伐越來越快，所涉領域也愈加廣泛，帶來的投資收益也初現規模，同樣也是頗具看點的一塊業務。

騰訊的收入構成劃分成三大板塊增值服務收入、廣告收入和其他業務收入。增值服務（包括遊戲和泛娛樂業務）佔比最大，17年收入1540億元，佔總收入的64.7%，其中游戲收入份額41%；廣告收入404億元，佔比17%；金融業務收入約400億，佔比16.82%；此外雲業務約33億，佔比1.39%。

2、組織架構

騰訊組織架構經過數次調整，現在採用M型事業部制組織結構，下轄7大事業群：CDG負責金融、廣告、投資業務；IEG負責互動娛樂業務；MIG負責工具類業務；OMG負責新聞媒體、影片業務；SNG負責社交業務和雲業務；TEG提供技術支援；WXG負責微信體系業務和郵箱業務，具體職責見下圖。

二、公司戰略

1、 泛娛樂戰略

12年提出，是指以明星IP運營為核心，構建橫跨多領域的商業生態體系。目前，騰訊的泛娛樂生態體系主要包括文學、動漫、遊戲和影視四大領域，文學和動漫在構造故事劇情和人物形象方面最便捷有效，是打造明星IP的源頭；遊戲是目前最成熟的商業變現模式，而影視是擴大IP影響力的強有力渠道，也是變現模式之一。四大領域相輔相成，共生共榮。在未來，泛娛樂生態體系或許還會將音樂、影片、圖書、周邊等領域囊括進來，打通更多的文化產業鏈，使“粉絲經濟”愈加繁榮化。舉例：14年騰訊與郭敬明達成了關於《爵跡》這一暢銷小說的全方位戰略合作協議：由網路文學部門購買《爵跡》的獨家版權，由動漫部門購買並參與動漫版的創作和發表，由遊戲部門投入開發主題遊戲，由騰訊影業參與《爵跡》的影視投資計劃。

2、 開放，打造平臺型商業生態系統

11年提出，是指透過連線一切的雲平臺、社交網路和開放平臺，釋放騰訊的核心資源，對外開放雲計算、人工智慧、安全、位置服務等技術能力，使用者流量、應用接入、應用分發、大資料分析、營銷推廣、場景引導等應用服務能力，以及依託於騰訊眾創空間的創孵、創服、創培、創投、創聯為一體的創業服務，為合作企業賦能，透過共享一套依賴關係的生態系統，在騰訊的統籌下為客戶生產需要的商品、技術和服務，強化生態系統內部各公司在不同經濟活動中的共同專長，從而打破企業能力邊界，有效地促進自身和生態企業的快速成長。

在海量使用者的個性化需求面前，單一企業的資源和能力，難以快速實現這種龐大的服務，因而需要聯合外部力量共同提供服務，把這些需求開放給所有第三方開發者，核心企業提供開放平臺等基礎設施是長遠有效的思路。生態型企業扮演的角色是平臺的建設者、經驗的傳播者以及產業的扶持者，透過產業鏈佈局和生態戰略佈局力求滿足不同應用場景的使用者需求。商業生態戰略是目前高科技企業最前沿的競爭思維，主要是透過生態佈局構築產業森林打破企業能力邊界，實現共享經濟時代商業要素重新整合，完成開放、共享、價值增量交換等全新競爭格局。未來的創業環境不再是企業孤軍奮戰的時代，而是商業生態系統內部成員共同應對競爭對手乃至整個商業生態系統共同進化的時代。

3、 網際網路+，連線一切

13年提出，是指利用網際網路技術，尤其是透過在雲端用人工智慧處理大資料，以微信、QQ為平臺和聯結器，連線所有的人和人、人和裝置、裝置和裝置、人和服務、騰訊和創業者、騰訊和合作夥伴，傳遞資訊、共享基礎資源、賦能於人，為億萬使用者、合作伙伴、各行各業創造新的價值。這體現了騰訊公司願景的轉變，騰訊的目標不再是成為最大、最強的公司，而是成為最偉大、受人尊敬的公司。

騰訊的開放和連線戰略，並不是與生俱來，而是在不斷摸索磕碰的過程中形成的。在3Q大戰前，騰訊頗有一種兇狠霸王的氣勢，依靠自己無以倫比的使用者流量，採取模仿—改進—超越的策略，先後進入遊戲、搜尋、電商、防毒等等領域，四面樹敵。彼時騰訊認為，進入更多的領域，做出更好的產品，我就能服務更多的客戶，創造更大的價值，只做自己認為“對”的事，而不是“會被接受”的事，努力讓自己變得更大、更強。站在公司的角度，變大變強似乎並沒有什麼錯，然而深入想一想，在網際網路時代，使用者的需求只會越來越個性化、層級體系越來越複雜，企圖以一己之力滿足所有使用者的需求，是不切實際的，而且在不經意的情況下，確實阻斷了眾多中小企業的創新之路。3Q大戰是一場分水嶺，經此一役，騰訊的戰略思維有了質的轉變，也是公司從強大企業向偉大企業演化的轉折點，即：隨著公司愈發強大，反而越能看清自己的能力邊界，對陌生領域保持敬畏之心，只做適合自己、能被接受且效益最大的事情，那就是做一個底層的聯結器，把儘量多的元素連線起來，催化他們的能力，實現自身、他人和社會的價值共贏。

三、財務資料

極其優秀的財務資料：高增長的現金流、營收和淨利潤；毛利率有所下降是因為業務體系的擴充套件，高毛利的遊戲業務佔比降低；三費成本管控穩定；比較高的銷售淨利率和ROE。

四、社交業務

在國內，主要的社交類公司有騰訊和微博。但兩者並不構成強競爭關係，因為兩者的定位不同，微博本質是一個媒體工具，同時有社交的功能；微信和QQ本質是社交工具，同時兼具媒體功能。微博的關係主要建立在興趣上，關係質量較弱，多為單向傳播，注重的是內容公開、傳播速度和二次傳播，受眾群體是所有人，是一個開放的圈子；微信和QQ的關係主要建立在社交之上，關係質量較強，多為雙向交流，資訊傳播速度不快，但受眾資訊消化率高，受眾群體主要是親友，是一個封閉的圈子。而從外部來看，受意識形態的影響，中國是一個孤島型市場，外來者不能自由地進入，除非政府開放限制，否則不可能出現強大的國際競爭者。

微信和QQ是騰訊公司的基礎，具有最重要的戰略意義。高達9億的高粘性龐大使用者流量是騰訊最核心的競爭力，也是中國企業中最寬廣的護城河之一。憑藉於此，騰訊能夠積累大量的使用者資料，輕易發現使用者需求開發新產品、引導使用者至新產品入口、針對使用者反饋改進產品，是培育其他業務的肥沃土壤。另一方面，高使用者基礎也提升了騰訊的容錯率，只要不傷及使用者基礎，哪怕在其他業務上遇到挫折，騰訊也能全身而退，從頭再來，不至於傷筋動骨。縱覽騰訊歷史，公司曾在諸多領域折戟，包括電商、搜尋、微博、防毒等等，但真正對騰訊構成致命威脅的，只有兩次，一是51（非51job）採取完全複製QQ產品、聚焦攻佔高速擴張的網咖業，其最高使用者數曾超過一億；二是3Q大戰中，360公司以流氓做法截流QQ使用者，導致QQ使用者數水銀瀉地般流失數千萬；MSN曾有機會對騰訊造成重大威脅，但由於自身戰略失誤和內部組織結構問題，反而只是虛驚一場。騰訊在社交業務上的收入比例很小，是因為其不需要也沒必要考慮過分變現。一方面，騰訊擁有超長的產品線和眾多的變現方式，遊戲、廣告、金融已是成熟的變現模式，泛娛樂、新聞資訊、雲業務、影片也大有前途；另一方面，騰訊對於使用者體驗極為重視，對社交業務過度收費會影響使用者體驗，騰訊曾在早期對QQ號收費、亂加廣告，搞得怨聲載道，媒體口誅筆伐，之後才確立了對所有基礎使用者免費，對部分增值業務收費的運營方針，目前社交業務中的收入主要來自於QQ秀、QQ會員、空間會員等會員體系以及廣告收入，在騰訊的整體營收中佔比不大，官方未公佈具體資料，約在15%—20%之間。但在早期，這些業務的重要性要高得多，不僅支撐了大部分的公司營收，更重要的是摸索出了一套建立在會員體系和Q幣支付體系的變現模式，這為公司後來的其他業務拓展積累了豐富的產品開發經驗以及資金基礎支援。

這點遠遠超過了外國同行。騰訊與facebook的主要差異有以下幾點：在關係鏈的底層設計上，兩者有先天的差異。Facebook的好友關係是公開的，兼具社交性質和媒體性質；而QQ與微信相對封閉，好友多為熟人關係，私密性較強。Facebook除了平臺外一無所有，騰訊則是平臺+產品型，擁有超強的產品開發能力和超長的產品線。這也導致了在盈利模式上，騰訊要豐富得多。Facebook坐擁二十幾億的全球MAU，其營收八成以上來自於廣告業務，少部分來自於第三方應用的分成收入和遊戲收入。盈利模式的嚴重單一化是現今facebook最大的問題，廣告業務有很大的侷限性，在介面廣告達到了一定程度的螢幕比例、資訊流廣告佔據了一定程度的資訊內容後，必然會增長停滯，唯有透過提高廣告價格維持增長，但也不是長久之計，除此之外，廣告的大量投放勢必會影響使用者體驗，這對於社交公司來說，是很嚴重的打擊。Facebook管理層自然也看到了這點，數次提示廣告業務的增長面臨瓶頸，但目前仍未想出合適的其他營利模式。不得不說，美國企業在產品形態的初始設計上很有天賦，中國許多網際網路產品最初都是從美國抄襲過來，但中國企業在後續的精細化運營和商業模式的探索上更有心得。

五、娛樂業務

1、遊戲

遊戲在騰訊業務中收入佔比最高，超過40%，商業模式也十分成熟，對其進行深度分析，有助於深入瞭解騰訊產品的研發、運營思路，進而管中窺豹推廣及其他業務。

（1） 行業概況

中國遊戲市場經過近30年的發展，在2016年超越美國正式成為全球第一大遊戲市場。2017年中國市場收入313億美元，合人民幣2036.1億，佔全球比重28.7%, 增速23%；遊戲使用者5.83億，增速3.1%，人口紅利殆盡。2017年中國遊戲市場中，移動遊戲佔據了最大市場份額57%，而其中手遊又是移動遊戲的絕對主力，佔移動遊戲的約四分之三，因此中國遊戲市場目前是手遊和端遊的天下，兩者合計約佔75%的市場份額，合計銷售收入約為1520億元。網頁遊戲市場實際銷售收入156.0億元，份額大幅減少，佔7.7%；其他市場如遊戲機、VR等合計佔比3.5%。伴隨著智慧手機出貨量的爆發式增長及逐漸飽和，移動遊戲市場在經歷了前幾年的高速增長之後，增速放緩，人口紅利殆盡，正從增量市場逐漸轉變為存量市場。而從遊戲型別來看，MOBA類手遊發展最為迅速，佔比從16年的6.6%增長到17年的22.6%，

動作RPG、MOBA和回合制RPG佔據了前三甲，合計佔了手遊市場的73%規模。端遊市場規模與使用者規模趨於穩定，由於其可玩性最強、PC普適率最高等原因，始終是遊戲市場中無法取代的一塊。頁遊市場收入與使用者規模持續萎縮，主要是受移動遊戲的衝擊，因後者具有更強的便捷性、碎片性和遊戲體驗。

在供給端，騰訊和網易是國內兩大寡頭，騰訊以735.2億元的前三季度營收佔據50%的市場份額，網易以282.8億佔據18%市場份額。第三名完美世界僅為3.7%，遠遠落後於第一梯隊。在移動遊戲領域，騰訊佔據38%的份額，網易佔17%，兩者合計約55%。（因部分上市公司尚未公佈17年資料，因此統一採用前三季度資料方便對比）

（2）騰訊遊戲發展歷史

在中國遊戲產業快速興起的大環境下，03年騰訊組建遊戲運營事業部，首次嘗試進軍遊戲領域，出於快速切入市場的目的，騰訊選擇了遊戲代理的模式，選中了南韓Imazic公司的《凱旋》作為試驗品。《凱旋》本身是一款出色的RPG類3D遊戲，對電腦配置及網路寬頻的要求極高， 彼時的大陸網路環境無法滿足，毫無運營經驗的騰訊遊戲部沒有相應意識，《凱旋》的遊戲畫面鋸齒和馬賽克現象頻出，流暢性大打折扣，自然也不被市場買賬，最終折戟而歸。

2004年，騰訊組建互動娛樂事業部，再次發力遊戲業務。出於《凱旋》失利的教訓，互娛部決定從簡入手，先聚焦在棋牌類遊戲，積累運營經驗，再擴充套件至其他型別遊戲。棋牌類遊戲規則固定、畫面簡單、不需要考慮劇情、人物、平衡數值等問題，技術門檻非常低。但其規則簡單，易於上手，使用者群體覆蓋面廣，一直是遊戲行業中的重要細分市場。當時棋牌類遊戲市場的主導者是聯眾遊戲，佔據了80%的市場份額。騰訊互娛部採取高度模仿的策略，將棋牌類遊戲搬進QQ遊戲大廳，再利用自身龐大的 QQ使用者優勢和強大的導流能力，迅速搶佔聯眾使用者。騰訊的流量優勢具體可舉例為，使用者可以直接用QQ賬號登陸QQ遊戲，免去了重新註冊和下載遊戲的步驟；QQ顯示視窗會提示你的好友正在玩什麼遊戲，點選之後就可加入一起玩，凸顯了社交屬性。在體驗時，使用者會發現QQ遊戲的玩法和聯眾的幾乎一模一樣，毫無不適感。在正式運營一年後，QQ棋牌遊戲同時線上使用者已與聯眾相當，此後繼續此消彼長，06年底，固守棋牌類遊戲而不思進取的聯眾遊戲內憂外患，董事長鮑嶽橋被迫辭職。

05年初，騰訊推出《QQ堂》，進入休閒類遊戲領域。《QQ堂》模仿的是盛大的《泡泡堂》，一款面向低幼群體的益智類遊戲。04年底時，《泡泡堂》正處巔峰，最高同時線上人數超過70萬，是全球最活躍的遊戲之一。經過一年多的持續最佳化和改進，《QQ堂》的趣味性越來越高，吸引的使用者也越來越多，盛大《泡泡堂》飽受影響，其單季度休閒遊戲業務收入曾下降高達17.8%。隨後，騰訊又推出了QQ寵物，產品概念來自於日本萬代的“電子雞”，但在不少細節處做了最佳化改進，一年後成為全球最大的網路虛擬寵物社群。QQ寵物在擬人化方面十分出色，提供餵養、學習、打工、娛樂、結婚、旅遊等多種休閒娛樂體驗，力爭最最佳化使用者的互動式體驗。在累積使用者達到億的數量級後，QQ寵物順勢推出“粉鑽貴族”，月費十元，可享受身份顯示、物品打折、專屬物品購買、客棧、醫院、免費徵婚等服務，風靡一時，彰顯了騰訊遊戲強大的變現能力。而從QQ寵物一例中，可以清晰的看到經典的騰訊運營思路：鎖定一個真實的訴求點，在使用者體驗上力爭做到極致——從龐大的使用者基數中抓取消費群——在形成一定數量的基礎使用者之後推出進階式有償商業服務——持續最佳化、盡力延長產品的生命週期——尋找新的訴求點。這一思路幾乎體現在所有騰訊產品中。

04、05年是騰訊遊戲的元年，在棋牌和休閒遊戲領域都取得了不錯的成績。回顧其成功歷程，可以發現，騰訊遊戲的業務團隊出發時幾乎沒有相關經驗、戰略意圖也並不清晰，但其新產品思路卻大有獨到的地方：緊盯市場新熱點，快速跟進最佳化，再利用自己的流量優勢實現整體替代。這一思路避免了新產品開發的風險，又能快速切入市場、積累經驗。

在騰訊在棋牌和休閒遊戲領域攻城略地的這幾年，大型網遊市場由於《傳奇》、《魔獸世界》、《夢幻西遊》等優秀產品的帶動，進入高速爆發期。騰訊決定再次進入大型網遊領域，05年推出了《QQ幻想》。但該款遊戲設計過於簡單，玩家很快就全部通關。騰訊再次在大型網遊領域折戟。痛定思痛，互娛部決定調整戰略思路，暫時放棄大型網遊領域的搏殺，全力聚焦於休閒競技類遊戲，先成為這一領域的霸主，並爭取把每一細分門類——包括槍戰、賽車、格鬥、飛行射擊和音樂舞蹈——都做到型別第一或第二，這是因為在休閒競技遊戲領域，排名前二的遊戲會佔據絕大部分的使用者份額。隨後兩年，騰訊陸續代理引進《QQ音速》（原《R2beat》）、《穿越火線》、《地下城與勇士》，自主研發了《QQ飛車》、《QQ炫舞》等，均大獲成功，使用者數都達到了百萬級別。

2008年，騰訊成功代理《英雄聯盟》，以代理的方式重新殺回大型網遊，此時的騰訊互娛部已成熟許多，對於如何運營一款大型網遊已經有了心得，《英雄聯盟》在隨後幾年裡持續火爆，同時線上人數屢創記錄。正是在這一年，騰訊遊戲業務營收達到28億元，超過網易躍居國內第二。而老大哥盛大卻因戰略失誤，盲目進入文學、音樂、旅遊、影視等多個領域，而在每一個領域均遭遇強敵，深陷泥沼。09年二季度，騰訊遊戲收入達到1.8億美元，超過盛大的1.7億美元，市場份額超過20%，成功登頂遊戲行業老大的寶座，此後再也沒有給競爭對手反超的機會，牢牢佔據著第一的位置，其市場佔有率也逐年攀升，截至2017年底，已經達到約50%，而網易則穩居第二，佔據18%。

隨著手遊時代的到來，2013年8月，騰訊上線首款手遊《天天愛消除》，以此為標誌，騰訊開始重點發力手遊業務。15年11月《王者榮耀》上線，隨即成為現象級產品，僅上線一個季度，就取得了2億使用者，5000萬DAU以及60億營收的成績，到2017年底，《王者榮耀》的累積流水已超過300億元。手遊業務收入由 2013Q4 的 6 億元增長至 2017Q2的 148億元，首超端遊收入，市場份額由 7.1%提升至59.6%，實現了PC和手遊國內市場份額雙第一、營收淨利全球第一的光輝業績。

（3）騰訊遊戲現狀

騰訊遊戲覆蓋客戶端遊戲、移動遊戲、網頁遊戲等領域。騰訊運營的客戶端遊戲中，角色扮演類超40款，競技類遊戲超30款，另外還有大量的休閒類遊戲、棋牌類遊戲。2017年騰訊客戶端遊戲收入共551億元，同比增長23%。客戶端遊戲收入的增長受益於《地下城與勇士》及《英雄聯盟》等主要遊戲的表現，其中《英雄聯盟》已連續多年位居全球客戶端遊戲收入榜榜首。根據NEXON財報顯示，2017年第一季度《地下城與勇士》中國區銷售額達27.4億元，佔該遊戲整體銷售額的59%。

在移動遊戲領域，2017年度騰訊移動遊戲收入達到629億元，超越客戶端遊戲收入，同比增長64%。據測算，騰訊旗下產品國內流水佔市場總流水超過33%的份額。其自研移動遊戲《王者榮耀》自2015年第四季度上線，在2016年第四季度超越霸榜超過一年的《夢幻西遊》，至今已連續一年居於遊戲收入榜首位，2017年第一季度其月流水達到20億至30億元，上線至2017年末累積流水預計達到300億元。另外騰訊在2017年推出多款自研遊戲《魂鬥羅：歸來》《亂世王者》《軒轅傳奇》等，以及代理產品《龍之谷》手遊、《天龍八部》手遊等，均位於蘋果商店（App Store）遊戲暢銷榜前列。

（4）騰訊遊戲的優勢

騰訊遊戲發展到現在，已建立起了壓倒性的優勢：1、強大的渠道分發能力。透過微信、QQ、應用寶、手Q瀏覽器和騰訊手機管家等一系列移動端高流量APP，以及和蘋果公司的緊密合作關係，騰訊牢牢把持著國內最大移動遊戲分發服務商的位置，無人能撼動；同時，透過社交平臺上設定的曝光入口，騰訊有能力為剛上線的遊戲產品匯入大量的初始使用者。這也是騰訊區別於其他所有遊戲公司的獨家優勢，端遊時代與騰訊等廠商同臺競爭的老牌廠商，很多因此選擇與騰訊合作，將自家的經典端遊IP交由騰訊發行。2、豐富的產品線。騰訊遊戲覆蓋客戶端遊戲、移動遊戲、網頁遊戲等領域。騰訊運營的客戶端遊戲中，角色扮演類超40款，競技類遊戲超30款，另外還有大量的休閒類遊戲、棋牌類遊戲。除了自研和代理掌握不同型別遊戲的開發技術外，收購也是騰訊擴大產品線的重要途徑。自上市以來，騰訊收購過諸多遊戲開發商，最著名的是11年收購《英雄聯盟》開發商Riot Games，而《英雄聯盟》在2015年創收16億美元，成為當年全球收入最高的遊戲；以及2016年，騰訊又花費86億美元巨資收購芬蘭著名開發商Spuercell 84.3%的股份，Supercell曾被業內稱為“手掌中的暴雪”，代表作品《皇室戰爭》長期霸佔手遊前三甲。豐富的產品線有助於提高遊戲業務的穩定性，降低過於依賴某一爆款遊戲的風險；3、自研實力的不斷提高。2017年，騰訊自研移動遊戲累計流水超過250億元。《王者榮耀》的出現就是最好的例子，儘管這種現象級的爆款作品可遇不可求，但騰訊的自研實力提升是清晰可見的，從最初的只能代理、到後來的照搬模仿棋牌類遊戲、再到後來的自研成功高質量休閒遊戲和競技遊戲可以看出。只要騰訊遊戲的自研實力不斷提高，持續開發出優質的、覆蓋全細分門類的遊戲作品，維持住自己的龍頭地位是可以預見的。

（5）與網易遊戲的對比

毫無疑問，騰訊與網易都擁有很強的遊戲研發能力和精細化運營能力，騰訊的相對優勢是社交平臺和眾多其他業務的輔助，透過QQ和微信圈的分發、傳播，騰訊遊戲更容易被大眾所接觸，自帶的社交屬性也為多人參與的遊戲推廣立下了汗馬功勞。網易的相對優勢在於精細化運營和代理經驗，其非常善於透過深度運營拉長遊戲生命週期，旗下《大話西遊》《夢幻西遊》均是長盛不衰的經典作品。在移動遊戲時代，騰訊發力更早，佔據了更大的市場份額，網易秉承丁磊一貫的“後發制人”風格，移動遊戲暫時落後，未來能否像其郵箱、電商一樣後來居上，目前無法判斷，只是考慮到騰訊的競爭力太強，要趕超很難。

（6）騰訊遊戲的提升空間

騰訊遊戲的提升空間在於整個遊戲市場的增長和市場份額的提升。除開整個遊戲市場仍保持較高增速外，騰訊遊戲的市場份額仍有提升的空間。遊戲行業由於高資本高人力投入、開發週期極長、技術壁壘很高、後續運營需耗費大量資源等原因，本就有”強者恆強“的發展態勢，龍頭企業與二線企業的差距只會越來越大，騰訊和網易的市場份額還有10%-20%的提高空間，而如果考慮到騰訊的相對優勢在移動遊戲、網易的相對優勢在網遊以及移動遊戲市場空間遠大於網遊這兩個因素，騰訊的份額提升會快於網易。

2、文學

內容付費行業，包括文學、音樂、影片、動漫、體育等，曾經歷過幾十年的痛苦時期，惡性競爭、盜版橫飛、雜亂無章、盈利極差，整個行業苦不堪言。經過近幾年各領域龍頭公司的行業整合後，正在逐步走向正規化、健康化，行業運轉流暢了許多，版權方加大了版權維護力度，提升了版權方和運營方的盈利能力，大眾消費者也從剛開始的對收費行為不解和抵制，漸漸變得理解和接受。收費行為固然限制了一部分消費者的消費行為，但卻保護了原作者、內容提供商（出版社、內容網站等）的應得利益、創作熱情和品牌聲譽，才能有動力不斷地生產優質內容供消費者消費。曾經的動漫一哥A站，就是因為堅持不收費原則而數次瀕臨倒閉。不收費意味著幾乎沒有收入，也就沒有辦法購買版權費高昂的優秀動漫作品，導致使用者逐漸流失、甚至公司運營都無法維繫。情懷固然偉大，卻也略顯執拗。內容付費行業本身消費需求龐大，而隨著行業整合的不斷進行，行業集中度提升、規範化健康化運營，盈利能力會越來越好，騰訊在這幾個領域均有長遠佈局，現階段已初現成果，未來發展空間極大。

網路文學2016 年市場規模 45.71億元，同比增長 60.72%，預計還將保持高速增長數年時間；閱文集團於17年11月在港上市，騰訊為控股股東，持股65.38%。17年營收40.95億，YOY60.2%，淨利潤5.56億，YOY14倍，MAU1.92億，付費使用者數1110萬，付費比例5.8%，每月ARPU為22.3元。閱文、掌閱、 中文線上的線上閱讀收入市佔率分別為 43%、25%、7%，位居前三，其餘公司市佔率均不到2%；作家數佔比 88%、作品數佔比 72%、移動端

DAU佔比 48%，名副其實的龍頭企業。

網路文學行業最核心的部分在於內容，即優秀的作者以及高質量的作品，其次是傳播渠道。在內容方面，閱文集團現有640萬作家，其中代表最高水平的白金作家有36位，包括唐家三少、天蠶土豆、血紅、耳根、貓膩等，大神作家133位；內容庫包含1010萬部原著文學作品，涵蓋200多種體裁，已輸出《鬼吹燈》《盜墓筆記》《琅琊榜》《擇天記》等IP改編作品，包括《大主宰》《完美世界》《雪鷹領主》《龍王傳說》《武煉巔峰》等熱門作品都已劃入閱文集團旗下。質量也是傲視群雄，2016 年中國網文作品百度搜索榜TOP10 中公司獨佔 9 席。除了擁有顯著的變現空間外，對於騰訊公司來說，佈局文學還有一層重要戰略意義，就是提煉優質IP，為泛娛樂戰略的實施提供血液。渠道方面：閱文構建了多層次渠道，其中自有產品渠道包括：PC端， 起點、晉江和雲起是 PC 網文前三名，均是閱文旗下（ 其中，閱文持股晉江 50%）； 移動端：QQ 閱讀（ 行業TOP2）、起點中文網、起點女生網、創世中文網、雲起書院、瀟湘書院、紅袖添香等。自營產品渠道： 騰訊目前為公司開放了手機 QQ、QQ瀏覽器、騰訊新聞、微信閱讀等產品渠道。第三方渠道：公司目前已開拓百度、搜狗、京東商城、小米多看等第三方渠道，對接硬核聯盟合作。

3、影片

參考愛奇藝招股說明書，目前愛奇藝擁有5000萬會員，MAU4.2億，DAU5000萬，17年收入174億，其中會員收入65億、廣告收入82億、其他27億，虧損37億。騰訊影片DAU1.37億，會員數 5600 萬，同比增長121%，會員規模為行業第一，與愛奇藝差距不大，參考愛奇藝資料，年度營收約在150億左右，其中會員收入約為70億、廣告收入80億。淨虧損額沒有公佈，不過據財報會議高管透露，淨虧損也在擴大。優酷付費會員數約為3000萬，排第三。

線上影片行業會長期處於一個虧損的狀態。在影片網站產業鏈中，內容掌握流量，而不是影片網站。換句話說，觀眾是衝著觀看內容去的，至於是在愛奇藝還是騰訊影片上觀看，無所謂。這就導致各大影片網站需要購買大量的內容版權，越好的內容能吸引越多的流量，但版權費也更高（舉例，《甄嬛傳》版權費8億）。因此影片網站均呈現出這一現象：營收高速增長，成本也以幾乎相同的速度上漲，就是無法產生利潤，甚至虧損越來越大。以愛奇藝的財務資料為例，虧損是逐年擴大的。

4、音樂

在音樂流媒體行業，目前MAU過億級的音樂應用有酷狗、QQ和酷我音樂，都是騰訊音樂娛樂集團旗下產品，其中酷狗有2.3億DAU。第四名的網易雲音樂使用者數在7000萬MAU，第五名咪咕音樂僅有1000萬。由於使用者大部分只使用一款音樂軟體，品牌間兩兩使用者重合度不到20%，騰訊音娛實際使用者數量呈現壟斷局面，目前共計擁有7億MAU，1.2億付費使用者，付費比例17%，能提供1700萬首歌曲，佔市場份額60%以上，預計2017年營收超過90億元，淨利16億元。作為對比，Spotify有近2億MAU，7100萬付費使用者，付費比例40%，能提供3500萬首歌曲，17年收入50億美元，虧損15億美元，盈利能力遠差於騰訊音樂，IPO估值230億美元。

騰訊音娛即將IPO，音樂流媒體服務巨頭spotify的IPO檔案顯示，其持有9%的騰訊音娛股份，估值為9.1億歐元，換算過來，騰訊音娛總估值為123億美元，即779億人民幣，估值大幅低於Spotify的原因在於國內使用者付費習慣還未成熟，使用者付費比例較低。同時騰訊也持有其7.5%的股份，未來兩家會展開大量合作，互相引進歌曲版權、開拓市場等。

此前，騰訊音樂曾依靠社交媒體、遊戲等業務的巨大流量吸引力，拿下全球三大唱片公司環球、索尼、華納的獨家版權，力圖解決內地市場盜版猖獗的情況。經過騰訊幾年的努力，音樂行業的盜版行為已經解決了80%，情況遠遠好於影視和動漫行業，騰訊音樂版權市佔率也達到極高水平。不過在這一頂峰時期，9月份國家版權局約談幾大數字音樂平臺和唱片公司，要求雙方促進網路音樂全面授權、廣泛傳播，避免獨家，目前平臺各方已達成互相授權99%版權的協議。這意味著騰訊音樂在版權優勢消失後，將透過服務和創新與其他音樂平臺（特別是網易雲音樂）繼續爭奪使用者流量。

5、動漫

中國泛二次元使用者總數超過3億人，但動漫行業依然是日漫的天下，國內動漫產業“缺人才、缺技術、賺快錢”現象依然嚴重，相比於網路文學，同屬IP上游的漫畫創作門檻更高，其對於題材、故事內容、故事背後構建的世界觀要求也更高，產出的內容量更小。但在一級市場資本的推動下，國漫近兩年來呈現出高速發展的態勢。

2017年，騰訊動漫的付費閱讀分成達到8000萬元，同比增長166%，MAU達到1.2億，動漫平臺上作品總量超過2.2萬部，超過40部作品點選過億，超過200部作品點選過千萬，騰訊動漫已是國內最大的動漫平臺。騰訊一直採用“原創+引進”的策略，即在引進優質日漫的同時，培養和發展國漫。《狐妖小紅娘》、《一人之下》、《從前有座靈劍山》等大熱國漫IP均在騰訊動漫獨家連載，《全職高手》第一季在騰訊動漫播放量累計7.5億，付費收入超過1400萬，也是國內最大的原創動漫發行平臺。儘管動漫業務目前對騰訊公司的收入貢獻較小，但已有一個良好的開端，騰訊作為領頭企業，在打擊盜版、減少惡性競爭、培養人才、培育使用者消費習慣、整合行業、提升行業盈利能力等方面都有顯著貢獻，而這一業務要完全成長起來，勢必是一個比較漫長的過程。

6、影視

影視行業歷史悠長，發展成熟，由於過度依賴個人才藝，很難出現壟斷性企業，發展至今，仍是群雄割據的狀態。同時，行業投資數額巨大、資金流轉過慢、應收賬款過高，現金流一直很差；而導演、演員簽約費、劇本版權費極高，但作品質量、票房、版權收入不確定性也很高，影視行業呈現出高投入高壁壘、投資回報期長，但盈利能力不穩定、經常好一年壞一年的的情況。

騰訊進入影視行業，也並不是為了卯足勁去爭奪市場份額，更多的是為了完善自己的泛娛樂戰略生態閉環。除了設立騰訊影業和企鵝影視以便充分挖掘文學動漫IP的價值外，騰訊更側重於從外部投資持股，主要目標是控制內容資源，而不是宣發。最近騰訊購入31.72%新麗傳媒股份，戰略意義在於擁有持續頭部影視內容生產能力的新麗將成為嫁接起閱文和騰訊影片的重要角色。在騰訊生態系統中，閱文集團是IP培育平臺的代表，而騰訊影片是擁有海量使用者的線上影片平臺。新麗的進入，能夠彌補騰訊在影視內容製作方面的短板，使得泛娛樂戰略閉環更加流暢。

六、廣告業務

七、金融業務

1、 支付體系

2017年，金融體系（主要是微信支付）收入約400億元，是十分重要的一塊收入來源，佔總收入的16.8%。財付通是國內第二大第三方支付平臺， 13年8月財付通聯合微信釋出微信支付，開始佈局移動端支付。中國移動支付已經由銀行主導轉為第三方支付機構主導的階段，第三方支付已佔據支付渠道的67%，之後是銀行卡支付的20%及現金支付的13%。移動支付目前形成騰訊的財付通與阿里的支付寶雙寡頭格局，二者佔據市場份額的 94%，其中支付寶54%，微信支付40%。從活躍使用者看，騰訊在中國有 6 億活躍使用者使用微信支付，服務商超3億，作為對比，支付寶活躍使用者數量約 4.5 億人。

支付寶將中國社會引入了無現金支付的新形態，並深度培養了使用者支付習慣，在最開始的數年時間裡長期霸佔絕大部分市場份額。可惜的是微信支付依靠天然的使用者基礎和流量優勢，結合微信紅包的病毒式傳播，後來居上，短短几年時間裡大幅搶佔支付寶市場份額，目前已快要持平。而照這一趨勢發展下去，微信支付勢必會奪得頭把交椅，甚至大幅擠壓支付寶，形成單寡頭格局。而從支付寶的行動來看，已將戰略中心轉移到國外地區，或許他們也已經意識到，國內戰爭勝算已經很小了。支付業務未來的發力方向主要是一、拓展移動支付場景，比如公共出行（合肥公交系統、深圳巴士集團等）；二、佈局海外市場，目前已覆蓋15個境外國家和地區、13萬家商戶，支援12種外幣結算。作為對比，支付寶已覆蓋70個國家，與200多家金融機構合作，支援18種外幣結算。

騰訊的支付業務也具有十分重要的戰略意義，近在手邊的社交入口和支付手段，使得騰訊能夠輕易觸及各個行業，騰訊只要不斷地往裡面新增合作商戶，所覆蓋的行業就會越來越廣泛。京東、58同城、美團和微信小程式都是這種戰略的延伸。對於視基礎設施建設為重要戰略的騰訊來說，支付體系的擴充套件至關重要。

2、 其他金融業務

除了移動支付外，騰訊在其他金融行業也佈局全面，包括借貸（微眾銀行、微粒貸）、理財（理財通）、基金、保險（眾安保險、 微保）、證券（自選股、微證券） 等多個領域，目前均處於起步階段。

消費信貸方面，騰訊持股30%的微眾銀行，16年實現營收24.5億元，同比增985.1%；淨利潤為4.01億元，大幅扭虧為盈；微粒貸啟用使用者2,200萬，累計發放貸款4000億元。財富管理方面，理財通資金保有量超過3000億，DAU超過500萬，資產型別將從貨幣基金，擴充套件到私募基金、資產證券化等業務。保險業務方面，13年參與眾安保險組建，持股12.1%；17年2月，旗下獨資子公司發起設立和泰人壽保險，主營壽險，騰訊持股15%；17年1月，騰訊持有20%英傑華（香港）股權；17年3月，100%持股微民保險代理開拓保險中介業務。信用+方面，目前僅限灰度測試，最低300分，最高850分，主要透過履約、安全、財富、消費和社交五大指數，基於歷史行為進行評估。證券方面，基於App形式的“自選股” ，是針對專業的使用者推出的；依託於微信的“騰訊微證券”，便捷輕量，針對來自二線、三線的使用者，透過輕鬆的人臉識別開戶就能進行輕量的證券投資交易，目前已支援招商證券和華林證券；17年6月，騰訊繼續領投富途證券1.455億美元的C輪融資，富途證券是為投資者提供美股和港股交易服務的網際網路券商，2016年交易額近3,000億；17年9月，以24億人民幣認購中金公司股權，佔収行後總股本的4.95%。

在中國，銀行借貸、保險、證券行業提供的都是無差異化產品，如果騰訊能把規模做起來，並提供水準以上的服務，就有很大操作空間去搶佔市場——試想，既然產品都一樣，那我為何不從手邊最便捷的途徑去買呢？當然，金融行業事關國家經濟命脈，國家政策對於網際網路金融會有一個循序漸見的開放過程，騰訊也不會大幅冒進，避免引起市場群起攻之。

八、資訊業務

九、雲業務

騰訊雲是公有云的形態，為廣大開發者提供雲伺服器、雲資料庫、雲端儲存和 CDN 等基礎雲計算服務，以及提供遊戲、影片、移動應用等行業解決方案。2017年營收預計在33億左右，增速翻倍，騰訊雲除了在多個生態系統中扮演基礎設施的重要角色外，另一層戰略意義是提供大資料分析能力，進而支援人工智慧發展。在雲業務上，目前戰略意義大於商業利益，不過雲業務市場非常大，增速驚人，騰訊擁有非常強的實力，如果能把這一塊的商業潛力開發出來，不可限量。

目前騰訊雲擁有 30+權威認證， 130+雲產品服務，100W+開發者， 客戶覆蓋多個行業：遊戲、金融、醫療、電商、影片、 O2O、微信、旅遊、移動應用、政務、線上教育等，幫助國家電網等多家企業成功上雲。 2017年騰訊雲在網際網路行業的滲透力度並嬴得更多關鍵客戶，透過與主要銀行及保險客戶建立戰略合作關係擴大在金融服務行業的客戶群體。在基礎設施方面， 2017 年底騰訊雲已在全球開放 21 個地理區域，運營36 個可用區，即將再開放 5 個新地理區域。

十、投資業務

十一、總結

騰訊的成長伴隨了我們這一代人的成長，縱覽騰訊歷史，充滿辛酸曲折。狼狽不堪的早期，目標不清晰、無法盈利、公司難以承繼，想出售卻無人問津；QQ收費風波，遊戲業務一波三折，被中國移動驅逐，被視作全民公敵，與MSN大戰，與360兩敗俱傷，微博戰役一敗塗地，搜尋、電商長久難有起色後被剝離，與阿里血拼支付業務等等，公司戰略一再調整，而多數時候的調整，不是主動調整，而是被逼所致。

在未來，我們勢必還會見證《王者榮耀》的凋零、QQ使用者一再下滑、微信使用者增長停滯、騰訊影片淨虧損持續擴大等等“困境”，但騰訊公司的成長步伐不會減慢，因為這種在中國絕無僅有的生態型企業，其真正強大的競爭力在於卓越的管理層能力，寬不見岸的社交使用者護城河，豐富的業務體系帶來的極高容錯性、日益完善且極難複製的基礎設施建設、開放包容一切且以使用者體驗為導向的企業文化。在可預見的數年內，騰訊的遊戲、廣告、文學、音樂、支付、資訊、投資業務還會保持高速增長，騰訊雲、其他金融慢慢步入正軌後也會釋放巨大潛力，社交業務保持穩定，線上影片、影視和動漫還需進一步觀察行業競爭格局的變化。總而言之，騰訊的輝煌還會持續很久很久的時間，或許會伴隨我們走完這一生。

說到騰訊，我們就不得不說微信。騰訊在過去20年的快速崛起可歸因於其旗艦產品微信，該產品被認為是適用於中國一切的應用程式，將Facebook，Whatsapp，Spotify，YouTube，Apple Pay，Uber，Deliveroo等整合在一起。尤其是在2013年，它在微信上進軍移動遊戲取得了巨大成功，以至於僅僅三年後，它就成為了全球最大的遊戲市場，收入達到了US $ 24.6億。

那麼，騰訊成功的秘訣是什麼？它是如何實現的呢？儘管取得了壓倒性的成功，但我們是否敢於批評其商業模式，重要的是，它如何在未來的增長平臺中進一步獲利？

先發優勢

它的先發優勢非常符合大勢，2011年微信的推出與移動網際網路的快速增長以及全球重量級人物（Twitter，Facebook，Whatsapp，YouTube和Google）已經在中國被封鎖的事實相得益彰。訊息傳遞和社交媒體領域廣泛開放。如果這些公司存在，市場將更加分散。

有人可能會說，騰訊並不是那麼創新，而只是西方數字品牌的模仿者。在下面的創新格局矩陣中，騰訊的業務模型和技術能力均已存在（常規），其可感知的創新來自該技術新市場（中國）中一個平臺上所有數字服務的彙總。

資料驅動的敏捷方法

騰訊從一開始就以資料為依據的決策具有戰略意義，它在IM功能的基礎上構建了支付功能，以跟蹤客戶的偏好並損害支付寶的壟斷地位。這是一個明智的舉動，使他們能夠透過餐館，超市和計程車中的電子支付將線上與離線世界聯絡起來。

他們可以透過不斷改進其支付基礎設施，安全性和交易速度來快速響應客戶需求，例如在農曆新年期間每秒實現760,000虛擬貨幣轉賬。

但是，在使用資料向客戶顯示相關內容與進行全面廣告宣傳之間存在一條細微的界限。

透過廣告獲利時，騰訊將必須謹慎，不要疏遠其使用者社群。選擇沿著贊助內容路線和以事件為中心的交流的品牌，例如2017年推出的戛納獅子會微信頁面，就是有機公關和營銷的一個很好的例子。透過推廣此類廣告，微信被視為向用戶傳達了真正的價值，而不是簡單地推送展示廣告。

最後，騰訊的成功源於其作為一站式平臺的戰略定位，將中國消費者生活方式的各個方面整合到一個平臺中。其平臺上的使用者越多，新使用者加入的可能性就越大，從而增強網路效果。

騰訊已經在資訊，移動商務和朋友圈生態系統中利用了自己的俘虜受眾，但不應固步自封。隨著阿里巴巴和百度建立競爭性服務，騰訊應該尋求使微信在華人民的日常生活中變得不可或缺，也許應該打造騰訊音樂並將其整合到遊戲體驗中，或者將AI功能擴充套件到無人駕駛汽車以補充其乘車服務。

騰訊是先發優勢的典範，已轉化為長期成功，成為全球第十大最有價值的上市公司。但是，儘管它能夠從基於PC的IM的卑微起點發展為一個網際網路集團，但它的增長可能受到限制，並且需要謹慎地利用其平臺獲利，而以犧牲客戶體驗為代價。

隨著機器學習，人工智慧和虛擬現實等技術趨勢成為主流，騰訊還需要在這些領域競爭—將離線與線上世界（O2O）結合起來，以便與更多敏捷創業公司競爭。

我們知道，PC時代，騰訊只是以QQ這一聊天工具為主導，侷限於社交功能。面對移動網際網路的激烈競爭，騰訊選擇引進新奇的使用者體驗和互動方式，從而推出了微信，而騰訊在QQ上積攢的數億使用者又成為微信推廣的良好基礎。伴隨微信的日益成熟又產生了一種新的營銷模式——微信營銷，微信從原來的社交工具轉變成眾多商家進行品牌和產品推廣的媒體工具。騰訊繼而又開發了微信公眾平臺，為個人、企業提供更為強大的業務服務和使用者管理能力，豐富了微信的媒體功能。可見，騰訊在從社交工具到媒體工具的轉變道路上更深入了一步。

騰訊今年大舉開放平臺接入，入股京東、大眾點評、58同城，一方面是在與阿里制衡，另一方面也是騰訊在佈局縱向深入模式。騰訊入股京東，一舉兩得，京東在產品組合、線上營銷和物流配送方面可以提升規模效應，而微信支付可以開拓更廣泛的商家和使用者基礎。 商家可以透過京東實物電商入口和微信公眾賬號入口， 多渠道觸達使用者，並在客戶賬號管理、營銷和支付方面獲得平臺級的技術支援，真正實現雙方共贏。

隨著越來越多的軟體、硬體和線下服務連線到騰訊平臺以後，將會為使用者提供更加豐富的產品選擇，同時也為商家擴充套件更多的支付場景。就拿騰訊入股大眾點評、58同城來說，未來騰訊將會在O2O領域進行更加強有力的佈局，全速推進虛擬產品和生活服務類電商的發展。

騰訊是中國最為優質的科技網際網路公司之一，其在某些地方上的成功確實值得很多企業借鑑！

當然了，這和創始人馬化騰是離不開關係的。因為馬化騰本來就是產品經理出身！

騰訊的商業模式在哪？

騰訊的商業模式就是建築在互動娛樂產品海量使用者基礎上的增值收費模式。這個模式被騰訊在中國發揚光大。這算是騰訊的一個創新！說白了，就是騰訊推出了一些網際網路社交產品，然後在虛擬業務身上賺錢。比如說QQ上面的紅鑽、綠鑽以及黃鑽等！

由於騰訊的強勢，這使得馬化騰名利雙收。目前馬化騰的身家高達2600億，多次登上中國首富的寶座！