問題太大了，完全不知道從何說起，也要分很多情況與型別。

掉書袋大家都覺得無趣，不妨先娛樂搞笑下。

下屬都是牛逼人物，自己啥都不會，怎麼辦？看看唐僧。

空降下來，結果面對一爛攤子，難以忘懷怎麼辦？看看孫權。

個別下屬牛逼自我膨脹，其他下屬黯淡無光會怎麼樣？董卓。

下屬也多了牛人也不少，但是不團結怎麼樣？袁紹。

身無長物，半路進入部門，如何鳩佔鵲巢？宋江。

共患難之後，如何共富貴？趙匡胤。

不需要太系統的學習這些東西。誰都不是大學教授象牙塔內做學問，有個一招半式可以拿來就用解決實際問題就足夠了。

職場上最難的事，不是業務精湛，而是管理下屬。優秀的管理，一靠制度，二靠人心。員工不服從管理，表象是員工的問題，歸根到底還是管理不善的問題，缺乏控制和引導別人行為的能力。如果你跳不出自己的世界，就進入不了別人的世界；進入不了別人的世界，對別人的行為註定無能為力。

因為提問者沒有介紹太多的背景，不知道你是什麼層次的管理者？你要管理的下屬是什麼行業、多少人、有什麼不服管理的現象？如何管理，是一門很大很系統的科學。一個回答是解決不了的。那麼，我從一個親身經歷的案例來說明，如何管理一個小型團隊中的下屬。

案例：新任不久的市場開發部總監華子把業務主管安迪叫到辦公室，讓安迪儘快給他收集一下新產品推廣的資料。安迪非常認真負責地收集了許多市場資料，三天後就呈報給總監華子。結果華子一看安迪的作業，立即呵斥安迪，你到底怎麼回事？這不是我要的資料。安迪非常委屈，反駁了一句，如果不是你想要的資料，一定是你沒有交代清楚。華子立即咆哮起來，安迪你怎麼每次都是這樣，你是不是故意抵制我，還是你能力虛誇，我來之前聽說說你優秀，沒想到你怎麼這麼笨，和你們這個團隊一樣笨，算了，反正也靠不上你們，我自己來做吧。安迪實在忍不住了，摔門而去，憤而辭職。留下華子一個人坐在那裡生悶氣，Quattroporte提示華子要注意溝通方式，華子一臉譏笑，我大學時曾是辯論賽冠軍，我不會溝通？笑話！

那麼，這是一個大家估計都非常熟悉的場景，其實每天都在全球各個職場的角落裡發生，就像大海里的一朵浪花那樣平凡而普通。

首先來看總監華子到底問題出在哪裡？第一，華子明顯犯了一個“上侵下職”的錯誤。這是許多部門經理常犯的錯誤，對下屬工作不滿意，與其反覆修改，不如自己動手。第二，華子明顯不會溝通，辯論賽冠軍是辨死對手，成也蕭何敗蕭何，溝通恰恰相反，讓對方舒服地接受自己的指令。第三，華子還有一個致命的缺點，就是對自己不會溝通這一客觀事實存在盲點，我們身邊常有這種人，表面誇誇其談，但很快就把對方聊成宕機。

職場批評下屬是有藝術的。大家對照這張金字塔型的圖，對華子的行為對號入座。批評的第一層次，就是就事論事。行為的異常，比如安迪這次資料不合上司心意，傷害性最小。第二層次，就是對下屬能力的質疑，你是不是能力虛誇，傷害性上升一層次。第三層次，對下屬的動機和人品進行評判，你是不是故意抵制我，傷害性非常大。第四個層次，對下屬的身份（職場價值）進行否定，沒想到你原來這麼笨（從人品和能力都不稱職），一般下屬已經忍不住了。第五個層次，對系統（整體）的全面否定，你和你的團隊一樣爛，這相當於說你家祖上就遺傳這個笨的基因，大多數員工估計都會當場翻臉。

所以，得出結論，職場上批評下屬，要按照這個金字塔的層次，儘量往低層次說。表揚下屬，儘量往高層次說。華子對安迪的批評儘量就事論事，能不上升層次的堅決不上升層次。這次市場資料沒有收集好，就批評這次具體的異常行為是偶然性的事件就行了。

那麼，設想一個相反的場景。如果安迪這次材料準備的漂亮。華子可以從地往上表揚，安迪你這次材料收集的真棒（具體事件），果然印證了大家說的你能力很強（上升到能力肯定），你一向如此，認真敬業，只想把工作辦好（再上升到對人品、動機的讚賞），你確實很優秀（對職場身份、價值的認同），你和你的團隊一樣棒（對整體系統的肯定）。

綜上，希望你能從這個小故事裡，悟出一些小道理。至於如何管理、如何帶隊伍，寫一本書都講不完。

換個思路聊聊，認同是根本。長久以來商業社會太過強調“思維”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解領導效力，既要衡量情商，又要衡量傳統的智商。一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力，智商是夯實的基礎，情商就是加分的選項，缺一不可。

高情商的領導相對於已有的職位權勢和所掌控的物質激勵，往往更喜歡從影響力入手。因為一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力。

因此，戈德曼提出了構成情商的五個要素：

自我意識（SelfAwareness）：自識者智，自知者明，即個人不論在什麼情況下，應該能夠冷靜地對自己的性情、脾氣、情緒、心理狀態有個較為實際、客觀、適中的評價和反思，並在一種較為自然的情況下以自嘲式的幽默感表現出來。自我意識要求當事人對自己有高度的自信，這種自信建立在紮實的知識和經驗基礎之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企業裡的高層領導人在脾氣爆發時對自己的內在心態和行為舉止無意識，實施的是一種簡單粗暴的領導風格，組織裡的下屬只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的領導風格也勢必傳染到下屬的領導行為舉止之中。

自我管理/約束(SelfManagement/control)：自我意識是自我管理或自我約束的基礎。自我管理的核心是在工作、學習、生活的高壓下，個人情緒突然爆發時，能夠很快地鎮靜下來，迅速調整心態，及早恢復正常狀態，把握住自己。自我管理要求當事人能夠運用知覺和敏感、心理暗示等方法迅速體會到心態和情緒的失誤，在較短的時間內抗拒衝動，停止欠缺考慮的反應行為。自我管理可以透過心理暗示、體育運動、音樂欣賞等心理注意力的轉移而做出較快的調整。自我管理的基礎與本人的價值觀、人生觀、理想、品格和信仰有關係。對世界的認知，對人生的感悟，對生活的積極態度，對周邊人信任和正直、誠信、坦然的品質，可以對市場環境、組織環境中所出現的壓力有較好的心理抵抗能力。

自我激勵(SelfMotivation)：自我激勵、對工作保持持續的熱情，是情商的一個重要組成部分。西點軍校計程車官生四年大學教育的核心，是在畢業後能夠在不同環境下保持一種不斷進取、自我激勵的精神。通用電氣對中、高層經理最重要的要求也是提高他們自我激勵的能力，不論組織或客觀環境發生多大的變化。中國女排之所以長盛不衰，正是因為多年來能夠自我激勵，嚴格要求，苦練勤練。

對工作持續的熱情源於一種內在的、超越物質、金錢、地位的動機，以及堅定不移追求理想和目標的價值取向。這類人往往具有很強的成就動機和奉獻精神，對生活和工作持有態度的積極，跌倒了，爬起來，永不承認失敗。因此，優秀的領導者不僅要能激勵他人進取，還要善於自我激勵。在中國競爭環境極為激烈的今天，自我激勵的品質尤為重要。它可以把工作壓力和生活壓力轉化成工作生活動力，為事業的成功、生活的美好建立良好的心地基礎。

移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一種能夠透過語言或非語言交流，比較客觀地瞭解對方內在情感的一種能力。移情能力的基礎，首先建立在對自己情感的把握之上。對自己瞭解越多，對別人的內心處境也就瞭解得越準，這種能力能夠使人與人之間建立一種相互信任的關係。有這種能力的人對別人的感受極為敏感，具有敏銳的觀察能力和判斷能力，不先入為主，善於觀察，長於傾聽思考，然後在謹慎判斷。在跨國文化管理中，有同理心的經理對多樣性文化具有天然的敏感性。

社會交往能力（SocialSkills）：情商的最後一種能力就是我們熟悉的人的社會交往能力，一種能夠迅速建立人與人之間友誼、友情、信任關係的能力。在企業經營中，大家一致公認最重要的能力就是溝通。善於溝通，精於交流，很容易在企業經營中建立廣泛的關係網路和社會關係。在今天激烈的競爭環境中，這種交流攻關能力具有極為重要的社會價值，對企業國際化、企業的創新與變革、以及建立一種新型的企業文化也都很有幫助。

那麼具體該如何做，我從五個系統之一的同理心角度給大家幾個方法。

設定目標

很多管理者說，目標都有啊。作為管理者，任何觀念和方法都得在深入一步。而非浮於表面。目標每個企業都有。問題是你企業的目標和個人有什麼關係？很多企業領導者發現，企業目標宏偉高尚。但是下屬卻提不起精神。

為何？你再好與我沒關係。我會跟隨你？舉個簡單例子。假設讀者是位女生，甲與乙都向你求婚。甲說“我有200萬存款，100萬的房子，30萬的汽車，我一年收入50萬，你跟我吧”。而乙則說“我只有100萬存款，但是隻要你跟我結婚，錢都歸你管；我只有20萬的車，但是車給你用；雖然房子不大，但是隻要你跟了我，產證一定加上你的名字；雖然一年收入只有30萬，但是我會努力的。不僅對你感情專一，更要讓你生活越來越幸福”。各位，你會選擇誰？我課堂上問過很多學員。幾乎是無一例外的都選擇乙，為何？甲很好，但是你對女生怎麼樣，沒有表態。乙在經濟方面不如甲，但是，女生跟了乙，他會有好處，也就是乙好他就好。

所以，各位領導者，如果你希望下屬跟隨你，首先要注意。以後的任何目標不要自顧自說。而是要把企業目標和下屬目標結合起來，一旦形成共贏價值鏈，那下屬的主動性自不必說！

換位思考

如果你是一個下屬，當老闆告訴你開會不能開手機的時候。老闆自己的手機卻在開會時鈴聲大作，你會作何感受？其實是一樣的。

給大家個例子。甘地被稱為印度“聖雄”。一次，一個婦女帶著小孩子來找甘地，說，孩子很喜歡吃糖，家長說他不聽，他只聽甘地的，所以就走了很遠的路過來，希望甘地教化他的兒子。甘地聽完後說，一週之後來找我。一週之後，當婦女帶著孩子來的時候，甘地摸了摸孩子的額頭說，不要吃糖，吃糖對牙齒不好。然後示意婦女可以了。婦女很生氣，說既然這麼簡單的一句話，為何還要等一週再來。一週前為何不講。甘地輕聲說道，因為一週之前，我也在吃糖。

君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。作為一個領導者，哪怕你的權力再大。如果不能以身作則，要期望得到下屬長期的跟隨和認同，也是不可能的。

所以提醒各位領導者。下屬不聽你說什麼，而是看你怎麼做。如果希望下屬能上行下效。那就好好努力吧，嚴以律己，才能其身正，不令而行。

情緒管控

培訓諮詢過這麼多的企業，發現了一個問題。非常多的領導者不懂得情緒管控。一言不合，怒氣相向。個別被我說脾氣大的領導，還自我麻醉的說道，就得罵，罵了下面人才長記性。我就毫不客氣的說，下面人你罵了就長記性，就管用！何必花這麼多錢上課？此話一出，領導頓時無言。

筆者專門做過調查。一個領導者的情緒會直接影響下屬情緒。而幾乎所有的下屬，都不喜歡跟一個喜怒無常的領導共事。因為捉摸不透的情緒，總是讓自己在工時戰戰兢兢。而我們發現，一個被下屬認可和跟隨的領導，絕大部分時候，都是個懂得控制情緒的人。

所以，作為一個期望提升個人影響力的領導。適當控制自己情緒，知道什麼時候該用什麼情緒。從而更好的去影響下屬，因為張顧嚴總結，只有影響下屬的情緒，才能影響下屬的行為。

做領導的，儘量別“手賤”

什麼叫手賤？就是有事沒事幫下屬做事。插手下屬正在做的事。

許多領導對於工作的態度是，我厲害，我來做。殊不知，一個處處搶著做事的領導，一定會造就一批無能的下屬。而對於一個有上進心的下屬，沒有自己獨立完成工作的機會，實際上是一種失敗的表現。作為領導者，懂得適時適量的授權下屬做事。也是一種很好的影響方式。因為一個優秀的下屬，總是會珍惜一個不斷提供挑戰自己成長自己機會的領導。

所以，作為一個領導者如何讓下屬跟隨你，其實並不難。換位思考，站在下屬角度看看。如果你是下屬，你就會知道什麼樣的領導是你特別想跟隨的。記住一點，團隊效率永遠大於領導個人。同時，一個發自內心跟隨你的下屬，會主動積極的為團隊創造更多更大效益。

所謂的管理，應該圍繞目標展開。

管理的目的，就是保證不偏離目標。偏離目標的很多工作都是無用功，這就很多人看起來很忙，事實上沒有什麼成就的原因。

PDCA是保證執行力的經典的理論。

迴圈計劃、執行、檢查、改善4個動作，只要計劃了的，就要100%的去完成，不向目標妥協。

DCA環節中，初級的管理只管D，埋頭拉車。高階一點的，會做PD，計劃+執行。這樣最大的問題在於選擇性的做，挑選容易的做。人的天性是懶惰的，選擇輕鬆的事情是本能，所以很多目標無法實現。團隊中，有了工作佈置，就必須有檢查，做到PDC。下級一般不會做上級期望的工作，只會做上級檢查的任務。

如何驅動人們去完成工作呢？

要麼激勵，要麼懲罰。銷售工作中，人們買單的原因，要麼是誘惑，要麼是恐懼。為什麼要買大房子，因為大房子住著要舒服一點。為什麼最近口罩那麼暢銷？因為不戴口罩，意味著你不要命，人是恐懼死亡的。

下屬不是用“管”的，而是要“教”、要“幫”。

教會他更多的新方法、成為他工作上的“及時雨”，因為你的存在，讓下屬的工作越來越便捷、獎金越來越多、升職機會越來越大，這樣的領導誰都喜愛。

若只是想動用剛到手的權利進行“約束”或“考核”，只會讓下屬對你陽奉陰違！

管理，顧名思義就是“管”和“理”。管，就是管人、管事、管物，最終實現管住；理，就是道理、梳理、合理，最終實現理順。

管理的核心精髓並不是管理人的行為，而是管理人的人心和人性。

管理者透過與員工的和諧溝通、感情滲透、生活關心和人格尊重，從而使員工產生信賴和認同，繼而激發人性善良和積極的因子，使其活躍起來，然後才能主動自發地去工作。

大多數人從基層到管理層，基本沒有經過專業的訓練，帶團隊的經驗往往是從領導身上或者自己琢磨，或者從書上獲得。

所以，第一次帶團隊就能輕鬆上手、順風順水的人很少。

你認為第一次帶團隊或者帶一個陌生的團隊，該如何下手？

一、抓制度，立規矩

一個團隊的墮落一定是先從制度的崩潰開始的，所以，一開始一定要先抓制度，把規矩立起來，做到獎罰分明，自己做好表率。

二、找突破口

找到團隊成員最關心、最希望解決的問題，一定要順應民意，並藉機樹立自己的威信，展現自己的實力。

三、明確員工角色

一個團隊裡，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物。

人渣:就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃裡扒外的破壞分子。

人員:就是隻領工資不愛做事，安排與自己無關的工作不願幹，屬庸人之列。

人手:就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等著下命令的人。

人才:就是發自內心做事，做事有責任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時真心為公司操心的人。

人物:全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業做一番事業的人。

單獨和每一個團隊成員談心，瞭解他們家庭狀況，內心深處的想法。

四、適度原則

剛開始給團隊定目標不宜冒進，定太高了，大家都沒底氣，認為領導好高騖遠、志大才疏，大家都會抵制。定太低了也不行，那跟之前沒兩樣，體現不出來你的價值，所以，目標一定要適當，讓大家努力一把就能完成。一步步來，循序漸進，先把你的權威樹立起來。

五、培植擁護者

對於剛剛上任的領導，需要有下面員工的支援，當佈置一個任務時，下面員工有可能會有牴觸情緒，所以前期要找幾個自己的擁戴者，一起把團隊凝聚起來。

說實話，作為領導管理下屬，就是一個企業的最大悲哀，企業領導你自己想吧，一些商業機密不可以再網上亂說，你懂的。

你好！非常高興能夠回答你的問題。您的問題是？作為領導該如何管教下屬？我個人的建議哈。您的下屬啊，不需要您管理。只需要我們把自己做好。以身作則任何事情自己帶頭做。有句話叫己所不欲，勿施於人。你自己不喜歡做的事情讓你的下屬去做。我相信也沒有人能夠服從你，就算他服從你，你也不是心甘情願的。所以做什麼事情我們作為領導的應該帶頭去做，讓你的人格魅力來征服他。而不是。天天指手畫腳，你應該做這樣做，你應該那樣做，這樣做是對的，那樣做是不對的。其實最好的教育，最好的管理。不是言教而是身教。希望我這個建議對你有所幫助，謝謝，再見！

首先呢，我感覺這個問題太寬泛了。

但是呢，我可以就我個人的經驗說一說，怎麼管理

第一，在某些事情上需要我們“推”一把。當有些人提出某件事情要求儘快處理的時候。但是你對這件事情有一無所知，情況又不明白，很難做出準確的判斷和處理，這個時候呢，不能簡單的給予肯定或者否定的回答，是不是？這時候就可以說“我需要了解一下再答覆你”。

這裡的就用了一個推遲的方式。這不是藉口，不是對事情不管，不是置之不理，失信下屬。

這裡主要是看事實實施而定，分清事情的輕重緩急。恰巧也反映了你的威信，樹立了你的威嚴。把握好事情的好火候，密切關注事情發展的變化。然後再作出你的判斷和決定。

第二，引導員工進行良性競爭。

怎麼說呢，不是讓員工之間進行衝突，進行爭吵，進行惡性競爭。恰恰這些是需要避免的。

同事之間大家低頭不見抬頭見的。長時間的相處，會慢慢磨掉同事同事們的競爭熱情，以及工作激情。磨洋工懈怠，事情就發生了。如果都不去做一件事情，很熟了以後，大家都會相互扯皮。這樣一來，他們的精力和心思就不不會放到工作上面，抱怨，投訴，接踵而來，工作業績自然肯定會下降了。

第三，針對員工的惡性競爭，特別是有劇烈的矛盾衝突的時候，這時候就需要很好的“冷”處理了。

當他們出現矛盾摩擦的時候，你作為領導首先要保持冷靜。不能火冒三丈，這樣你的情緒對下屬的矛盾雙方無異於火上澆油，這個時候不妨需要冷處理一下，公事公辦。單獨和每一個下屬平心靜氣的溝通，講清事情的來龍去脈，這時候，你是一個傾聽者。

當然，如果是他們之間的私事，你根本就沒有必要明察秋毫，評定是非了。這個時候你的冷處理就更重要了，看似簡單，你不處理恰巧是很微妙的很好的處理方式。當然當事情過去以後，你可可以做一個和事佬。喝杯茶，吃個飯，處理啦，這樣的方式不是很好嗎？

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管理需要採取不同的管理方法，寬容，發揮下屬所長。

1：管理就是把複雜的問題簡單化，把混亂的事情規範化。不重視人才管理、不重視員工素質培養，是一個糟糕的單位。所謂“三現”，指的是現場、現物、現實。當發生問題的時候，管理者要快速趕到“現場”去解決問題，處理矛盾。

2：管理是人的管理而非事的管理，人的管理在於激勵而非控制。領導等於“領袖+導師。”人才是單位最寶貴的財富，能夠經營好人才的單位才是最終的大贏家，這是領導者的責任。卓有成效的管理者善於用人之長。用人不在於如何縮減部下的短處，而在於如何充分發揮部下的長處。

3：管理不要怕員工有缺點，管理者要把精力多用在引導員工的思維和反思自己的管理行為上，而不是盯在員工的行為和缺陷上。

管理不要怕員工抱怨，而是怕你的管理行為造成了員工的抱怨，所以，你需要經常反省。好公司出現問題經常自我檢查，壞單位出現問題總是批評別人。管理知識不等於管理能力，管理能力不等於管理素養。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執行層人員把事做正確。

4：管理就不要怕砍人，華為任正非說，管理不是以人為本，而是以奮鬥者為本，留住奮鬥者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是後二者更重要。

管理就是讓員工知道領導的規劃，理解領導的規劃，理解領導的實施計劃和要求，同時讓利益維繫彼此。如果領導在工作中失去冷靜和忍耐，只會用憤怒去指導工作，被怒火控制心情，那麼只會帶來管理的惡果。

5：尊重員工是管理成功的關鍵。你獎勵員工什麼，就會得到什麼。優秀的管理者不會讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工，只有不適的領導者。不善於傾聽不同的聲音，是管理者最大的無能。

管理者的人品，品是上下三個口，眾人的口；人格的格去掉木，就是各人的各。二種領導思維：一是內向型思維模式：從內到外，錯誤的機率低，內耗小；二是外向型思維模式：從外到內，錯誤的機率多，內耗大。從外轉向內，所有的問題就是領導自己的。團隊各自責，天晴地寧；團隊各相責，天翻地覆。

6：管理就不要怕問題，凡是問題必須追根究底。承擔責任不是問題出現之後，而是應該在問題出現之前。要結果，不要過程。要效果，不要藉口。管理無小事，許多大事就在小事之中。

沒有思路就沒有出路。單位有問題，不是缺人是管理出現問題。任何時候，管理責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。領導不能把責任都推給部下，把成績都歸功自己。

這個問題有意思。

領導管理下屬有很多招數，有的是靠制度，有的是靠人格魅力，有的是靠畫大餅談理想，有的是各位招數綜合使用。

靠制度管理下屬的領導，一般都是能力不足或者是個人魅力不足，下屬對這個領導根本不感冒，甚至可能會私底下鄙視他，覺得他德不配位。而領導為了給自己立威，只能把制度搬出來，動不動給你扣工資，動不動給你扣績效，動不動給你扣分扣考核的，反正就是動用手中的強權來壓人。這樣的領導，往往不得人心，業績也自然而然上不去。

靠人格魅力管理下屬的領導，往往具有較強的能力和較好的人際關係，在下屬當中威望高，容易得到下屬的擁護和愛戴。這樣的領導，容易和下屬打成一片，在職場中很受歡迎，下屬也可能壓根沒把他當領導，都覺得他就是自己圈子當中的一員。但是，這樣的領導也有一定的弱點，就是和下屬之間沒有較為明顯的界限，不容易形成領導的權威，很多時候佈置的任務雖然都得到下屬的響應，但是也因為下屬和領導太熟了，覺得任務完成好不好都沒太大關係，導致很多時候會耽誤工作。

靠畫大餅談理想管理下屬的領導，是最能忽悠的人。這些人往往在一些初創企業中，每當員工提出辭職或者要求加薪時，他總是不緊不慢地拿出他早準備好的PPT，慢慢和你談人生，談理想，談他的奮鬥史，談公司的未來，告訴你現在的困難只是暫時的，以後公司會發展的很好，而你甚至有可能會成為公司合夥人之類的。慢慢地，你可能就被洗腦了，就繼續死心塌地地跟著他繼續賣命。這樣的招數，一次兩次可以，但多用了就會被人識破，到時候如果公司沒能真正發展，員工的待遇沒能得到實質性的提高，自然會導致離職散夥，公司也可能會破產倒閉。

真正有能力的領導，在管理下屬時，會多種手段共同使用。首先他一定是一個能力很強，很有魅力的人，讓很多人覺得跟著他能有所收穫。其次，他會嚴格區分公事私事，不會一味地遷就員工，也不會一味地壓迫員工，該給糖吃的時候給糖吃，該上制度的時候上制度，讓你對他有所敬畏，他自然而然就會形成領導的權威。此外，他還會告訴你公司的發展方向和具體路線圖，幫你規劃你的職業生涯，讓你的職業生涯和公司的發展壯大共同結合在一起，既保障了你的利益，又確保了公司的發展。這樣的領導，既有效地管理住下屬，又能讓企業得到發展，是值得去追隨的人。

初級領導靠恩惠；成熟領導靠制度；資深領導靠魅力。

所謂初級，就是剛提拔不久的領導。初登舞臺，環顧四周，燈光照耀，光彩照人。身邊怎能沒有幾個小弟做跟班！為了籠絡人心，可以想出各種手段，最主要的是給予恩惠。古云：小惠未遍，民弗從也。

成熟領導，意味著思想和管理行為都是成熟的。為了提高管理效率，採用科學的管理手段，比如：遵循機構制度，強調標準化、系統化。凡事有章可循，有據可查，可溯源，可評估，可分析，可最佳化。計劃，組織，領導，控制，有章有法，思路清晰。

資深領導，才是真正的領導。

經常捫心自問，員工為什麼追隨我？金錢？名利？地位？當領導做出的領導行為，讓員工看到是一束指引前途的光芒，領導就在員工心中建立了一種“精神”，像黑夜裡的燈塔，像高山上的路徑，像宇宙間的星座。

領導可以靠任何手段管理下屬。通常會經過幾個階段：

心中無劍，手中有劍；

心中有劍，手中無劍；

心中無劍，手中無劍。

作為領導，無為而治可能是最高境界吧！

我認為，當領導，要讓下屬服從，可以靠下面幾條：

1、靠感情。以前我遇到過一些領導，業務上不一定精通，搞不好還不如你。但是這種領導往往像一個帶頭大哥，在外面處處維護你的利益，私下指出你的不對，絕對不會推鍋給下屬。經常請你一起吃飯，和你談心，不是那種虛偽的談心，你真的能夠感覺到他的真誠，和他一起像朋友一樣相處，甚至能夠談論彼此的煩心事。這種領導，下屬對他是出於感情。

2、靠自身能力。這一條裡面包括很多，包括業務能力、人情世故、以及人格魅力。有些領導真的能力很強，對業務很熟悉，思路很清楚，而且知人善任，懂得如何培養下屬、甚至知道什麼時候該表揚，什麼時候該敲打；處理事情的時候情商很高、考慮很周全；有些單純是為人正直、或者幽默風趣，或者豁達開朗，或者博學強記，都會讓你對他印象格外好。自然會很樂意去做他安排的事情。有個妹子以前協助我工作，現在她考到了新單位，但是遇到問題她還是會經常問我。因為她覺得我很會分析問題，我會問清楚她種種情況，然後建議她怎麼做，她很信任我，這既算是對於我能力的肯定，其實也是第一條裡面我感情維護的一種結果。

3、靠賣人情。和第一種比較像，都是出於感情。但是第一種相對要純粹一點，這種相對要現實一點，就是領導幫下屬搞定了某個事情，賣了個人情給下屬，那麼下屬出於對領導的感激，也會心甘情願的幹活兒。

4、靠某種權利的分配。有些領導可能不屬於上述任何一種，但是你仍然不敢得罪他。題主說領導既不能決定前途，也不能決定收入，其實不完全是這樣。有些領導，尤其是分管領導，他可能在某些看起來不太重要的方面有話語權。比如，你請個假，他要真不批，你能告到局長那兒去嗎？比如你們科室有一個外出培訓的名額，他可以決定是否讓你去，這總算是一個好處吧？比如，你們科室今年要評個優秀，這個他總是有話語權的吧？再比如，你工作不可能一直完美，總可能出紕漏的地方吧，那麼，領導到底是為你打圓場，還是落井下石，這不就是他的權力嗎？所以，一個領導，如果你既不能決定下屬的收入，也不能決定下屬的前途，那你就應該想一想，你到底手上這點點權力，能夠給下屬提供他需要的什麼？想明白了，就好好利用。而且我提醒一點，恩威並施，懂得在最適合的節點用最適合的方式來運用，才是最好的。

5、靠資源。還有一種領導，他可能能力算不上很強，同時，他也不怎麼和你交流，更談不上幫助你什麼，但是你不敢忤逆他。你想想，為什麼你不敢忤逆他？這種領導往往手上有的東西，恰好就是題主說的一樣很重要的東西——你的前途。我用一個比較極端的例子來說明這個問題：某個領導，他可能是個局長，可能是個鄉鎮書記，看起來官職並不算很大。但是他的背後，可能是全市範圍內的人脈，可能是某個大領導，這種人，一旦他看好你，他可以透過他的資源幫助你——有可能是你提拔的時候拉你一把，說句好話，也可能是你孩子讀書的時候幫你找個校長說下情；他如果十分討厭你，只需要輕貓淡寫的在別人面前說你一句，你很可能會蹉跎很多年。所以你不敢忤逆他。

好了，基本上的情況我都說完了。對於上述1-5條，對下屬服從性的影響力大小從第一條到第五條遞增，對於領導自身的難度要求也遞增。

所以，職務不會直接決定你的權力大小，也不會決定別人對你的尊重程度。你當領導，就應該想明白幾點：

第一，你手上到底有什麼。

上述五點，你如果沒這個資源，就儘可能用人脈幫人家搞定某個事情；如果沒這個本事幫人家搞定事情，那平時就給點小甜頭，讓下屬覺得這個領導還不錯；如果連小甜頭都不能給，那你就不要高高在上的指揮別人，而是身先士卒的跟著下屬一起幹，在這個過程中提高自己的能力，也展現自己的能力；如果你剛去，還沒機會展現自己的能力，就對下屬好點兒，姿態低一些，好歹人家對你印象好點。

反過來說，你也會見到一些很強勢的領導，一上來就要新官上任三把火，這也要分開來看。你要知道對任何事情都是以結果來評價的。有些領導一燒火，發現推動不了；有些領導一燒火，發現大家都很怕他，而且堅決執行。為什麼？很簡單，你用上面五條來分析你就能明白：有些領導根本不懂業務，非要按照他的思路來要求，結果工作幹砸了，下面的人能服氣嗎？——這是能力不足。有些領導思路倒是對的，但是得罪了不少人，甚至被下面副職帶頭硬懟，自己被孤立了，這叫不懂政治，不懂團結大多數，這是不懂人情。有些領導思路也對，也明白要團結大多數，結果仍然被孤立，為什麼？因為人家知道你什麼背景都沒有，我不甩你，你能奈何？——這是沒背景沒資源。至於有些人上任三把火就成功推行，為什麼，我就不用多解釋了吧？

第二，你缺什麼？能夠依靠目前這個職位去獲得些什麼？

職位不等同一個權力，但是確實是一個平臺。你確實有機會透過這個職位去認識一些人，進入某些圈子，獲得某些人高看一眼的尊重。既然你不能完全擁有我上述說的五個條件，那你就藉助你這個平臺去獲取啊。我一個嘍囉想認識一個局長很難，你一個副局長想認識人家局長，肯定更容易啊。至於怎麼認識，認識之後人家是否買賬，這個就看你自己經營的能力了。

第三，你能給下屬什麼。

以前我和某個領導關係就不好，天天硬懟他，但是不妨礙我繼續提拔。很簡單，我知道我提拔不靠他。這個領導大概就屬於能力不行，還高高在上的那種。結果遇到事情就推鍋在我身上，尼瑪他要那樣決定的時候我死活勸不了，出了問題就推我身上了。這種領導，你會捨命為他工作？我圖啥？我還算覺悟高的了，心裡怨氣再大都會兢兢業業把活兒幹好，但是你別成為我幹活兒的阻力好不好？

所以你得想清楚你的下屬需要什麼。有些人需要的是自由的時間，他要回家帶孩子；有些人需要的是更大領導的欣賞，所以需要你在大領導面前推薦、表揚他；有些人需要的是提拔，所以你該給人家評優就評優，該推薦就推薦，能介紹人認識就介紹給他認識。你不要以為自己是個“領導”，人家天然就該幫你幹活兒，覺悟再高，心裡憋屈，總有天會出問題。

第四，無論如何領導應該加強業務的精進

領導不一定是在同一個單位從工作人員-科長-分管領導這樣的軌跡提拔起來的，所以不一定是他分管業務的專家。但是領導的確是需要想辦法儘快熟悉自己業務的，要熟悉到和業務科長溝通完全沒有障礙。我觀察到的一種情況就是，如果一個分管領導不熟悉業務，那隻會把精力放在一些表面的形式化的東西上，比如強調紀律，比如強調格式，比如強調怎麼走流程，甚至強調某個標點符號的使用，等等。不是說這些就不重要，而是一個不懂業務的領導就只能強調這些東西來找存在感。這種情況對於下屬來說是非常痛苦的，因為下屬會懷疑工作的意義，他給你說核心的東西你一臉懵逼，給你送個報告你就挑刺標點符號。一個好的領導應該是帶頭大哥，跟著下屬一起幹，你不要覺得自己是分管領導就高高在上，雙手一揣什麼都不做，你只有和他們一起做，才能儘快熟悉業務。

所以，很多問題應該看到本質，而不是表面光鮮的一個職務。你看懂了本質，就能想通很多事情。比如，為什麼有些人就是個一般工作人員，但是在單位很屌，領導也很尊重他。為什麼有些老領導退休了，依然牛逼，但是另外一些人退休了，就人走茶涼。你用我上述五條去想，就能想通了。包括知乎上最近有一個問題，說在省廳提拔了副處，單位準備派他去縣裡掛職副書記，他跑來問，該不該去？要我說，那就不該去。一個副處級，對於自己的前途居然需要跑來網上詢問，那擺明了後面沒有高人支招，對形勢沒有清醒的認識，對工作沒有思路、沒有資源，如果不改變這個局面，去了以後也會遇到種種坑，下面的人不叼你也正常，不要以為去當了副書記就是領導、下面的人都該聽你的，說實話，遇到下面局長不叼你，太正常了，搞不好書記對你不感冒也正常，大家能維持表面的和諧都算你會做人了。如果不會做人，到了下面上下都對你怨氣很大，最後灰頭土臉回廳裡，其實對前途、對自己的信心，都是打擊。所以這都不是回答去還是不去的問題，這是更高一個層面的問題。

領導靠什麼管理下屬？

要管理好下屬，首先你得是個人，不是那種一門心思想著畫好大餅忽悠手下給你賣命的傢伙。 大家都不是傻子。

帶團隊

有兩個點，一是人，二是事。

對人講感情，對事講方法。

總結了十二個字：護犢子，爭利益，敢放手，擦屁股。

第一是護犢子。下屬犯錯，只要不是涉及到原則性問題的錯誤，可以自己關起門來批評，但絕 對不允許外人說三道四，在外護犢子，面子不能丟。除單位主要領導外，其他人批評下屬 一概先護犢子，我的人犯錯了我可以批但你不能。

基層單位是頗有江湖習氣的地方，罩得住手下的人才有人真願意給你做事^

第二是爭利益。只要有符合條件的利益和榮譽，一定要盡力幫屬下爭取。能不能爭取是一回事，掙不爭取到是另一回事，這是態度問題。讓手下的年輕人眼裡有希望，才會有動力。

第三是敢放手。大膽放手讓屬下去做事，跟工作進度和工作方法，帶著做，不是陪著做。不要怕屬下做事做不好，錯了及時督促改正，關注過程，一過程促結果。不怕做錯，只怕不做。

第四是擦屁股。下屬做錯事情，無論大錯小錯當直屬領導的都要能自己出來扛，而不是躲在後面愛惜羽毛，人情關係都是這樣一次兩次扛出來的。

關於管理下屬，歸類了幾種方法，如下 ：

【1】辦事中心法。

對於下屬的管理，一定要圍繞著目標，把部門的目標，轉化成具體一件一件的事情，清晰表達你的工作指令，然後和下屬一起把這些事情做好，就實現了最好的管理。

【2】爭限結合法。

要懂得為下屬爭取利益，更要訂立規矩嚴格執行。為自己的下屬爭取利益，讓下屬感覺到你的好，管理起來相對就容易多了，同時在自己的團隊內部，要形成優良的自律性，制定出一些規則來，自己要帶頭遵守，形成遵守制度的範圍，這樣你帶的團隊就會非常有戰鬥力。

【3】日清對責法。

對於下屬的管理，日前對責工作法非常有效，方法也比較簡單，對於自己的下屬，每一天必須要出的結果，在下班之前認真核對，讓下屬養成每天交付結果的習慣，你的管理就算是成功的。

【4】重點突破法。

如果在管理過程中，有個別下屬，你長期無法管理，可以嘗試單獨管理、重點管理，這樣就相對容易些，如果實在不行，那就要考慮換人。

【5】匡正糾偏法。

一個管理者的主要任務，就是做好規劃，然後把自己的規劃讓下屬執行好，其中一個重要的環節就是過程的糾偏。

管理是一個極其繁瑣的工作，說到底就是分配工作。考驗的是領導的管理能力、語言表達能力；下屬的閱讀理解能力、聽力與執行能力。

領導靠領導力、權力、制度、人格魅力、貶賣夢想管理著下屬。一、領導力。

領導能力是影響別人的能力。領導力包含著領導者的人格魅力，是下屬追隨你的最高管理方式。你不用管理他人，你的言行就是最大的榜樣，只要把工作安排下去，就能起到很好的效果。領導者的風格，貫穿於言行之間，對下屬的問候，就是最大的支援，執行效率應該是最高的。

權力是真正的驅動器，在權力面前，上級永遠都是在指揮下級的工作。領導本身手上有權，有管理權在手，容易形成領導的權威，先不論好不好、對還是不對，下屬都得先執行。這就是權力的魅力所在，世人都為之趨之若鶩。

孟子曰：“不以規矩，不能成方圓。” 在公司制度的構建下，衍生出部門制度，相互彌補，層層相扣，使下面的員工，有章可尋，在合理的制度下共同做事。有制約，才有執行的動力，所以制度乃是執行力的基礎。

作為領導者，一定懂得貶賣夢想。無論怎樣的餅都得畫，沒有理想、沒有願景，員工怎麼跟著你幹？馬雲：“夢想，還是要有的，萬一實現了呢！” 馬雲是最會貶賣夢想的領導人了，當年赤手空拳，說服18羅漢跟著自己幹，成就了現在的阿里。他們需要的是宏偉的願景和一個可以安放熱情的人生戰鬥場。

領導管理下屬的方法千差萬別，也有很多的綜合管理方法，但都是殊途同歸，透過管理別人，完成自己想完成卻又無力完成的事。

管理過程就是思想傳播過程，就是溝透過程。傑夫。伊梅爾特說：“CEO最需要的素質，是每天都要不斷學習，並知道怎樣在公司傳播思想。”把思想傳播給每一位員工，管理將變得很簡單。

短時間靠威信與制度，長時間靠人品與能力。

都說90後是彰顯個性的一代，90後逐漸成為這個時代的核心力量。並且領導與員工的邊界好像越來越小，大家在工作中越來越不care領導的感受，而是更在意自己的感受！

這裡所說的不care不是不尊重，而是不會完全以領導為中心，一切聽從領導的意見與指揮，所以作為90後，或者00後領導，還挺難的。

短時間可以靠威信與制服

只會拿制度與威信壓人的領導時間久了，一定難以讓下屬信服。我曾經有一個領導，行為與語言上都非常霸道，凡開會大家都要以他提出的想法為中心去討論可落地的方案，哪怕大家都反對這個方案，最後也要“差中選優”去實行，無企業像個無頭蒼蠅一樣亂撞，效率低下，反覆做無用功。在專案有困難時，也不會理會現實的問題，發通火然後強壓下專案結束時間，所有人加班趕工最後做出一堆垃圾產品。

人品與能力才是管理的關鍵

所謂領導一定是能給團隊指引方向，帶領團隊一起為公司創造利益，讓團隊的每個人都最大化的實現自己的價值。當每個人的價值發揮到最大，那這個團隊也一定是所向披靡。要定時的與團隊進行溝通，多瞭解下屬的想法與意見。

學會放手，也是領導的大智慧

有些領導不愛放權，無論多小的事情都要去把控，其實這樣不利於員工的成長，會導致下面的人畏手畏腳，不能發揮自身的作用。將工作交給適合的人去做，自己起到監督的作用即可。

不同的領導管理的風格和路徑都不一樣：

1.技術型領導靠專業技術領域優勢管理，例如研發型團隊。

2.銷售型團隊，領導主要靠業績和銷售機制。

3.運營管理類，主要靠管理機制和人格魅力。

管理是決策、計劃、組織、執行的全過程，是整合企業各類資源，充分運用管理的功能以最小的投入獲取最大的回報，從而實現企業的既定戰略目標.那麼,領導要靠什麼來管理下屬呢？最重要的還是以下幾點：

第一 靠給出的薪資水平

所有人出來求職上班最終目的是為了掙錢,領導不要每天只是畫餅，口惠而實不至，這是能不能做好管理的關鍵之一。如果給的錢到位了，薪水有足夠競爭力領導在管理過程才能有底氣，才能吸引人，留住人。談什麼學經驗，談什麼為理想那些是一小部份的“追求”，講通俗一點，我們絕大部份老百姓還是還為了養家餬口。

第二 靠領導自己的業務水平

作為一個領導最少應該在工作業務上有比較強的能力，有一定的專長，否則，領導在管理時下屬極有可能不服，在工作上領導將沒有什麼話語權。也就會在管理中下屬不甩領導，執行力不到位的情況

第三 靠領導是否敢於授權

一個人的精力總是有限的，在日常工作中，領導不需要事必躬親,領導對下屬要信任，採取分級分層的方式授權。這樣下屬感覺到信任，可以激發下屬工作熱情，創造力，充分調動其積極性。

第四 靠領導的價值觀

作為領導，三觀一定要正，符合道德標準，以企業的使命、宗旨、願景為目標引領下屬，所謂“道不同不相為謀”很多優秀的人才正是因為不認同領導的核心價值而與與分道揚鑣。

目前來講管理下屬是非常難管的，特別現在的年輕人，做不好領導話說重了都不行，90後這些都是家裡的掌中寶，從小到大沒有吃過苦，也很少有人罵過她們，那麼做為現在的管理我認為有幾點。

制度化，每一個公司企業都應該有相應的管理制度，要讓員工遵守公司的規章制度，一個公司用制度去約束人是最好管理的，也不會得罪人。

管理化，公司的制度都是我們管理人員以及高層出的，我們在整理公司的章程就應該合理話一點，積極聽取管理崗位合理化的制度，也應該聽取基層員工的心聲。

人性化，一個公司有了管理制度，有了公司的管理，有的時候也需要管理人員溝通以及瞭解，特別是一個新人進入公司就應該有相對應的領導，領導應該多談心，交心，其他部門的領導也應該時不時的找基層員工交流，這樣啊以後你的管理他都會支援，告訴他，你遵守公司的規章制度就是在支援我，要不然我也會工作難做，這樣你們就能像朋友一樣，現在的管理不像以前，官架子大，老闆架子大，這樣是不行的。

團建活動，現在的員工不光是能掙錢，團隊氛圍也很重要，要把一個團隊的活力拿出來。