你好，我是金秋麥浪、一個混跡職場多年的中層老油條，發表一下個人的看法。作為中層管理者，要想走的長遠，發展的好，我認為做到以下幾點很重要；

1、對待下屬要給與一定的壓力

人無壓力輕飄飄，管理的本質是管和理，管是監督指導，理是任務分解。對待下屬一定要做到必要的監督指導工作，並把工作任務分解後分配合理。並且要懂得承擔責任， 不能任何事情都甩鍋給下屬，在下屬面前要有擔當。只有這樣下屬才可能對你有所敬畏之心，才會努力工作，你的管理工作才會好做。

2、對待平級的管理者要守和尊重。

認清自己的管理範圍，不要隨意越界，對待平級要給與一定的相容性。並且在一定的工作內容上適當的請平級給與協助，這樣不但會增加合作情感，也會是自己的工作處理起來更加順暢靈活。

3、對待上級要能有容忍之心。

上級有不同的處事風格和工作習慣，中層管理者要懂得如果包容上級的義氣行為，要懂得去分解壓力和任務。而且要懂得彙報和即使溝通，並且懂得適當的時間做好工作反饋。讓上級懂得你做的事情。

總之，做好以上三點，你會是一個成功的中層領導者。升職加薪指日可待。

誰說不懂管理就不被認可，至少我見過不少業務大咖，部門內部一塌糊塗，人腦袋打成了狗腦袋，但並不影響領導對他的評價。反而因為不懂管理，領導覺得此人不結黨營私，業績又突出，絕對會認可並重用。而且，領導通常會非常體諒他們管理上的短板，或者提拔重用到下屬較少的崗位，或直接給配一個懂管理的副手。

所以說，沒有中層是因為不懂管理累到死不被認可的，他們是因為不懂管理也不懂業務才不被認可的

有了這個基本判斷，那我們就可以來回答題主的問題了。這位中層，實際上在業務上不是個拼命三郎的角色，可能確實因為機緣巧合做出一點兒成績，甚至只是因為熬年頭混到了這個位置，那麼，現在問題來了，自己單打獨鬥肯定無法交差，想指望下屬努力，又不會管，怎麼辦？

管理學的書一大堆，你可以買回家好好看；常規套路不管用，再找來《三十六計》《厚黑學》仔細研讀；實在不行，咬牙報個MPA、MBA試試，也許真能一分價錢一分貨呢！

以上這些主意，你都可以試試，不過有一個超級簡單的套路，也許你在花了一堆冤枉錢之後同樣也能找到，但今天可以提前給你透露一下！這個套路很簡單，只有三步，但其實做好了就離成功不遠。

造神：一定要把自己能想到的閃光點無限放大，讓下屬相信自己是坐中層這個位置的不二人選

不管什麼單位，中層總應該比下屬資歷更老一些，總有一些或多或少的經歷是下屬未曾體驗的。如果你是這個中層，這個時候千萬不要不好意思，一定要利用各種場合，把自己當年的輝煌展現在下屬面前。

有的人可能會擔心，以後下屬明白過來，會覺得這個領導不靠譜，滿嘴跑火車。但請相信，那是以後的事兒，而且只要你別騙人，適當誇張一下，以後下屬明白了，也不過就是覺得自己被忽悠了而已。但只要下屬當下相信了你的“神奇”，你就成功了一半。

洗腦：把自己認為對的理論拿出來給大家分享，必要的時候，請一些外來的和尚做內訓，然後不斷在工作中引用他們的話

做好第一步，就可以開始些具體業務了。有的中層喜歡直奔主題，走馬上任之後馬上去抓具體工作，其實完全不對，統一思想才是此時最關鍵的。要不一項業務，你這樣安排，下屬那樣理解，互相有說不服對方，很快就陷入尷尬境地。

洗腦這個工作是要堅持才能看到結果的，不是說今天請來一位大咖講一講，明天你引用大咖的話下面人就聽，一定要反反覆覆，多側面、多角度的去灌輸。有的中層擔心把隊伍帶偏了，其實不用糾結，任何理論都有一定的正確性，只要堅決執行，總能有所收穫。

選賢：讓緊緊跟隨的人得到好處，在部門中營造一種選賢任能的氛圍，讓這些“賢人”去幫助其他人共同學習、一起進步

好了，現在離成功已經不遠了，做好了前兩步，你要堅定的相信自己已經算半個懂管理的中層了，下一步就是別讓自己累死。這個時候，在部門中營造一種比學趕幫超的氛圍很重要，一定要選出班長、組長來，而且要公平、公正、公開，讓大家服氣，能聽從這些“賢人”的指導，這樣你就把自己解放出來了，可以安心繼續從事“造神”和“洗腦”工作。

如果你覺得這個套路太幼稚，不靠譜，沒關係，不用就不用。不過我可以悄悄告訴你，這個套路，就是當年董仲舒獻給漢武帝的，那個文案叫《天人三策》。

很多企業中層管理者，普遍面臨的問題是：時間管理。

每天上班都很忙，千頭萬緒，一到做總結的時候，有感嘆每天忙於事務性的工作，下屬不給力，自己忙暈頭。

實際上，這是因為自己被下屬給“逆向管理”了。越是“自以為是”的員工，就越懂得如何逆向管理自己的上司。所以你可以發現，這樣的員工會以各種方式來佔用你的工作時間。

這些員工往往會以虛心請教的方式來當“甩手掌櫃”。

因為當員工在執行過程中碰到棘手的事項時，一位好領導會是他們最佳的請教物件。

王力是部門經理，手下有一位主管，三個員工。在這樣的團隊架構中，主管的能力是非常關鍵的。而主管對於王力也很尊重，在執行中遇到問題就會第一時間找王力去做彙報，拿方法。

隨著業務發展速度的加快，王力身上揹負的指標壓力更大。他需要將壓力拆解下去，由團隊一起發力完成。面對新的挑戰，王力佈置了很多工給主管，而主管每次都拿著小本子記下來。王力也認為，現在團隊需要快速成長，自己耐心的培養主管也是理所當然的事情。

所以每次主管來求助，王力總是放下手頭的事情，幫助主管一起解決問題。這就導致王力時常要加班來完成自己的事。雖然很累，但想著這是發展期的正常現象，自己要帶頭撐下去。

有天，王力打算去倒杯咖啡，在茶水間前聽到主管跟員工再說：“這幾件事，先等等。上面還沒給答覆要怎麼處理呢。等吃過飯了，我再去催催他。他這一慢，我們只能等著了唄”。

隨後，主管就跟員工一起討論中午要點些什麼外賣。這時，我們可以發現，整個團隊的角色被反轉了。王力成了工作的主要承擔方。他很忙，手下的主管和員工反倒優哉遊哉，主管甚至成了部門經理的“追債人”。我們可以很明顯地看到，王力已經被他的手下給“逆向管理了”。

所以，當你的下屬帶著難題來找你的時候，第一反應如果是出手為下屬解決問題的話，那就很容易讓自己成為下屬的“員工”，而下屬則華麗地轉身為“你的監工”。

如果既想要培養下屬的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以這麼做：

1. 讓下屬帶著整理好的文字資料給你把下屬的求助當回事，會有很多好處。如果下屬只是簡單的口述，你獲得的參考資訊就會很少。更糟的是，當你詢問起這件事時，下屬會告訴你：“這事我那天已經跟你提了，您也一直沒給我答覆。。。”

但當我們讓下屬將求助問題文字化之後，可以有效避免這樣的難堪情況發生。

而且，將難題以文字方式進行表述時，大腦已經在潛意識中搜尋有效的線索與可能的問題解決方式。這是一種非常好的問題梳理方式。同時，讓下屬帶好相關資料，也便於你能夠快速的掌握全部資訊。

要是王力當時使用了這個方法，那麼他的主管就不會處於閒置狀態。主管在遇到了問題之後，他需要先收集相關的資料，然後將事件進行梳理、提煉後製作成報告。主管在這個報告的製作過程中，他自己的能力就在提升，小問題也能隨著資料的整理、瞭解得到解決。剩下的就是呈現問題，讓主管給出自己的想法和意見，來和你做確認。這也就是常說的：下屬提供給領導的應該是選擇題，而非填空題。

2. 給出文字報告的字數範圍告訴下屬，給到你的應該是他整理以後的報告，而不是將所有資料簡單打包給你。這份報告原則上不能超過一張A4紙。如果超過了這個範圍，你可以評估一下，是下屬的整理思路不精準還是工作態度問題。倘若評估下來，下屬的工作能力和態度沒有問題，那麼就要對這項工作，作出調整。或許是因為目前這個工作對於下屬來說，超出了他的個人工作範圍，可以給他增派協助人員或更換負責人。

3. 不迷戀員工的崇拜當下屬來向我們求助時，我們能夠感受到下屬對我們的信任。我們也希望自己能夠為下屬提供有力的支撐，這會讓我們體驗到領導者良好的自我價值感。但這樣就容易使我們在不知不覺中將下屬的事情接手過來自己做。就像王力接手了主管的事情，親力親為。結果主管自身的職能被弱化，變成了上、下級之間的傳話筒而已。

這樣發展的結果就是：王力越來越忙，本該做的瞻望、建設類工作被耽誤，容易造成上級的不滿；主管的作用力越來越少，並在與下級的溝通中，營造出一種王力工作效率低下，需要承擔全部責任的感覺。長此以往，整個部門的發展會每況愈下。

當你看到了這點之後，你就能更好的處理下屬的求助，避免進入被逆向管理的局面。想要部門充滿生命力與活力，就需要每個人都明白自己的崗位職責，不推脫也不包攬。

4. 不充當員工的鬧鐘提醒當部門業務發展迅速時，我們手頭可能有十幾件事項需要同時跟進。你會把事項分撥下去，很多時候你也會主動向員工問起執行進度。但我們的精力是有限的，無法去盯每一個進度。如果手下的員工沒能做到主動彙報的話，那麼你就會發現自己就像是員工的鬧鐘提醒。到了某個時間點，你就會響鈴，提醒員工需要報告進度給到你。所以，我們需要在佈置任務的時候，就告訴員工彙報時間週期。如果在這個彙報時間節點之外，還有事項需要和你討論，那麼就需要按照文中的第一點：帶好難題報告來找你商議。

落地執行很重要，但作為領導，我們更要重視前瞻性的工作，這才是領導者不可替代的競爭力。我們要把時間花在領導崗位上應該做的事，將員工應該做到的事還給員工。

本人做傳統制造業企業管理方面專案十年了，接觸了太多製造業的中層，有真才實學的，有渾水摸魚的，有靠本事上來的，還有靠關係提升的，林林總總，那一個真正合格的中層需要有哪幾項基礎能力。

一、做出部門績效並執行

我說績效，大家可能覺得很簡單，但我可以明確的說，中國製造業99%的中層領導做不出部門績效，許多中層認為績效是公司的事或財務的事，他們只負責執行，有這個觀念的不在少數，好一點的是當別人做出績效時可以提出點意見，更多的是兩眼一抹黑別說做了，意見都提不出來。當一個公司越來越大越來越正規時，怎麼管理員工，靠的不是人治，而是法治，員工做的好不是部門領導說的算，而是靠實際的績效說的算，否則我和你關係好，我就認為你做的好，我討厭你你就不行，那如何留住真正的人才，如何留住90後00後這種新時代的年輕人。

二、關注資料、學會思考

中國製造業，許多中層領導能提拔靠的不是管理能力，靠的是十幾年的工作經歷熬出來的，文化水平不高，提拔到領導層時，除了崗位和待遇變了，其他工作方式一概不變，不會思考，不去學習，看見資料就頭痛，讓做個數據表或寫個方案比殺了他們都難。他們不知道資料才是一切管理的根本，任何部門的基礎都是資料，透過資料我們可以看出來我們在做什麼、什麼做的的好，什麼做的壞，什麼需要改進，準確的資料是不會騙人的，而恰恰許多管理者忽略這一點，看得見的人和事可以管上一管，但看不見的資料就忽略掉，這些人總認為眼見的是真實的，而恰恰眼見並不一定是真的。舉個例子：兩個員工，同樣的工作，一個人聰明，效率高，一天的工作半天做完了，準點下班。而一個人愚鈍，效率低，每天需要加班甚至第二天都完不成，請問作為管理者，你應該看什麼認定哪個好哪個壞？看誰情商高還是誰請你吃飯？

三、主動學習提升自己的思維和格局

當你是個員工時，你只需要做好自己做好分內的工作就行了，但當你升到領導後，你考慮的就不僅僅是你自己，你考慮的是整個公司、整個部門、怎麼管理人、怎麼提高部門效率、怎麼保證部門資料準確、怎麼配合公司的宏觀戰略等等，當公司準備推行某項戰略專案時，合格的中層會主動準備本部門方案，把困難想到並提出且著手去解決困難，不合格的中層一般就是想出一大堆困難在抱怨，而不去思考解決方案，甚至覺得解決問題是高層的事情。還有就是一定要學習，學習不僅僅侷限於專業知識，學習可以開闊人的思維，現在科技發展日新月異，當公司需要提升時，別人討論一些新方案新技術，你作為部門領導一聽三不懂，也沒有好的建議方案，甚至有的還在使絆子，試問這樣的領導中層合格嗎？

以前我碰到一個我很佩服的老師，她有天告訴我，發現他們公司剛招不久的車間主任（招來有兩個月左右了）持續好些天都在現場幹活，她就很不滿意了，她直接說：“我們一個月花幾萬塊招車間主任不是讓他去幹活的，我們招的是如何不讓車間主任去車間幹活的人，如果需要幹活的人，為何不花三千塊招個工人呢？車間主任是整個車間的二把手，是高層管理人員，招他來是讓他揹著手在車間晃悠的，是讓他在辦公室翹著腿喝茶的，我們需要他的是管理經驗、思維能力、改善方案和解決問題的能力”。一開始我對她說的還有所質疑，後來接觸的多了，我才明白她才是真正的管理者。兵將帥各司其職，作為中層領導者更多的是要動腦子。

孟子曾說：“勞心者治人，勞力者治於人。”

作為中層管理者，最重要的就是要實現從“勞力”到“勞心”的轉變，只有經常勞心，才有可能成為一名合格甚至優秀的中層管理者。

01 一箇中層管理者的定義

要成為一個合格甚至優秀的中層管理者，首先必須明確作為中層管理者的定義，只有明確了目標和方向，才有可能到達彼岸。具體體現在以下9個方面：

1.角色崗位位於一個組織的中間層次，既要承上，也要啟下；

2.傳達落實公司高層制定的戰略和決策，並及時向上彙報；

3.能夠正確理解公司的戰略方向，並推動所帶團隊的建設和發展；

4.所帶團隊承擔的任務，通常為中短期任務，時間段一般較短；

5.需要具備足夠的溝通協調能力，與友鄰部門建立良好的關係；

6.具備統籌謀劃分解任務的能力，把團隊的各項任務合理地分配下去；

7.擁有管理團隊的能力，能夠有效處理好團隊出現的困難、衝突和矛盾；

8.中層管理者要有強烈的自我提升意識，不斷提高思維水平和領導能力；

9.發現問題、分析問題、思考問題，這是一個管理者必備的技能。

管理者與基層員工最大的區別就是，管理者透過團隊裡的員工完成工作，而基層員工透過自己完成工作。

02 從基層員工轉變為中層管理者

一個基層員工轉變為中層管理者，最重要的就是思維的轉變，因為思維轉變了，工作方式就會轉變。

1.結果導向。用創造了多少價值衡量工作，而不是付出了多少辛勞，沒有結果的勞動都是無用功。

2.掌握一些重要的分析方法。最重要的有以下幾個：SOWT分析法，SMART分析法，PDCA分析法，當然，掌握像鯰魚效應和二八法則等一些職場規律也很重要。

3.自我提升的意識。成為管理者以後，自我提升就不是一個人的事了，因為兵熊熊一個將熊熊一窩，管理者的水平決定了團隊的水平。

4.溝通管理。成為中層管理者以後，在向上溝通的基礎上，還要培養橫向溝通和向下溝通的能力，不懂溝通的管理者，不能稱之為合格的管理者。要知道，身在中層，做好溝通處理好關係非常重要。

5.統籌謀劃，合理分工。統籌謀劃是把所有的事情按照輕重緩急排好順序，有重點地工作；合理分工就是知人善任，把合適的人放在合適的位置上，人盡其才。

6.經常總結，反思覆盤。作為中層管理者，一個團隊的領頭羊，要具備反思總結的能力，凡是工作完成以後，都要組織團隊回顧覆盤，總結優點，反思不足。只有這樣，團隊才能不斷進步。

7.顧全大局，大局小節。作為管理者，很多時候都要以公司的大局為重，小團隊的利益必須服從公司的利益；同時，要講究領導藝術，有些事情要睜一隻眼閉一隻眼。

作為一名中層管理者，需要具備的能力有很多，需要持之以恆不斷地學習，不是僅看幾篇文章就可以實現的，要真正進入現實的各項工作中，去思考問題，去解決問題。記住，實踐出真知！

《孟子•滕文公上》說：“勞心者治人，勞力者治於人。”作為中層管理崗最基本就是要勞心才能達成。

中層管理幹部是企業的中堅力量，貫徹高層決策，指揮基層操作，在企業運作過程中起著承上啟下的作用。

企業能夠持續發展，最為關鍵的因素在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。

作為一個優秀的企業中層，既要胸懷大局觀念，又要熟悉業務流程；既要具備領導能力，又要強化執行能力

那麼，如何做好一個企業中層管理呢？

1.一個公平公正的原則。

作為中層管理人員處理事情要公平公正，一碗水要端平，是激發下屬工作創造性與積極性的動力之一。對待下屬的工作績效與工作表現，要記住他們做得好的地方，並進行表揚，增強下屬自信心。

面對下屬的犯錯，要解人之難，積極引導的同時，也要給予負面警示。在工作過程中要一視同仁，對事不對人。

2.一個敢於擔當的態度。

中層管理人員必須具備勇於承擔責任的精神，遇事不找藉口，恪守職責。藉口的另一面便是推卸責任，遇事第一反應是選擇先找藉口還是承擔起責任，體現了一個人對待工作的態度。遇事不找藉口，勇於承擔體現的是一種誠實、服從的態度，同時，更是一種負責、敬業的精神。

具備勇於擔當態度精神的中層管理人員才能帶領出一個強大的團隊，完成企業工作目標，帶領企業長遠發展。

3.要高人一籌，不要高人一等。

在工作中，中層經理承擔著承上啟下的角色，能力素質要求高，必須比員工領先一步。然而，經理與員工雖然地位不同，但人格是平等的。

經理不能因職位高，權勢大，就居高臨下，高人一等。

4.要抓大放小，不要面面俱到。

經理必須總攬全域性，才能保證各項工作順利開展。工作中要善於抓住事物的主要矛盾，提綱挈領、抓大放小，切莫事無鉅細、面面俱到。

5.要做出樣子，不要喊出號子。

孔子曰：“其身正，不令而行，而身不正，雖令不行”。表率的作用是一種無形的力量，經理做出樣子，模範帶頭，就等於無聲的命令，權威就自然地樹立起來。

6.擅長溝通

大家看，在中層能力裡，提到最多的就是溝通，因為中層要面對三層的內部客戶：

1、上級：如果需要做出決策的事情，儘量要徵求上級意見和建議；執行上級的任務時，一定要及時彙報工作進度；在請示上級時，一定要先預備好兩套以上方案，請上級選擇，而不是把皮球踢給上級。

2、同級：對於平級要多尊重，多謙讓，多雙方當面溝通，以公司利益為原則，無法溝通時，要共同彙報上級領導，而不要單方面直接找上級反饋問題，否則容易因管理問題引發個人恩怨。

3、員工：第一要以人為本，要意識到員工都是人，有自己的父母兒女，有自己的個人喜好與偏見，在過生日的時候要想著祝賀（把員工生日都記在手機裡），在自己有開心的事情的時候要與員工分享，知道員工在哪裡住，熱不熱，冷不冷；第二要以提升員工工作效能，培養員工發展為重任。員工在企業裡不是隻要賺到今天的錢，而是要賺到“未來的錢”，也就是賺能力。員工可以自己認識不到這個問題，可以混日子，但作為管理者，一定要經常提醒員工，不要混日子，否則，做一年、三年、五年，能力根本不會得到提升。

4、學會做計劃和執行計劃。這個看起來很容易，但執行起來很難。難在什麼地方？難在計劃不是發自內心寫的。如果是發自內心寫的，一定要堅持執行。有個我經常說的例子，為什麼KFC的玻璃和地板日久彌新？

而公司的過了一兩年就破舊不堪？因為KFC天天擦，不管髒不髒都堅持擦，而公司呢？看見髒了也不一定擦，擦也是走走形勢，每天都比昨天髒了一點點，才不容易發現，直到最後根本無法收拾。這就是連東西都管理不好，更談管理人？打掃衛生都有三重境界，一種是混，二是完成任務，三是追求內心的平和。

7.要知人善任，不要求全責備。

作為一個部門經理，應瞭解部門內每一位幹部職工的長處，用其所長，避其所短，讓每個人各得其位，發揮所長。如果用苛刻的標準去衡量人才、評價工作，就會求全責備、吹毛求疵，勢必影響團隊士氣。

我沒文化咋啦，我最大的長處就是會用人 7.要與人為善，不要與人為敵。

領導要樹立自己的權威，必須堅持與人為善。所謂與人為善，就是要與大家交朋友，要以善良關懷的心態對待每一個人和每一件事。

協調矛盾，要公道正派，合情合理。不搞厚此薄彼。不幹挾私報復。

8.要格局高大，不要心胸狹窄。

火車跑得快，全靠車頭帶。一個部門工作有沒有成效，部門經理的胸襟格局非常重要。胸襟寬廣、格局高大，自然受到員工的支援和愛戴。

如果心胸狹窄，不能容人，就會造成團隊離心離德、一盤散沙。

9.要勇於創新，不要因循守舊。

作為一箇中層經理，要富有想象力，思路開闊，思維活躍，善於提出大膽而新穎的推測和設想，提出新方案。敢於和善於創新。

工作要有新點子、新路子，持續改進，永不滿足，不斷用新的更高的目標去鼓舞員工。

無論身處什麼管理崗位，要想勝任本職工作，以上幾個方面的核心管理素質都應該具備，缺少了任何一個方面，都會影響管理績效。

因此，考察一位管理者是否合格，必須看他是否勝任；看他是否勝任，就要考察他是否具備以上幾種核心的管理素質。這幾種核心的管理素質同時也是管理者自我修煉和提升的通路。

做為管理者是真的很難。以前的管理是體制的管理，生活條件還不高，中層迎合領導，上傳下達就可以了；自由經濟的加速，競爭激烈了，管理再度重視，中層不僅僅是業務精英，對上順從，對下是榜樣，中間還要出謀劃策提方案；企業模式成熟了，領導可以放權了，中層領導事情就多了，崗位就細分了；大眾創新，萬眾創作，這口號提出來後，中層就成了管人的藝術，中層領導就是一個團隊，累死人還有人不服。

中層領導作為一個規模較大的群體，面對的是上下左右的複雜關係要承擔多角色的重任，又要幹好本職工作，又要向上升遷，還要有堅實的團隊做後盾，必須具備較高的素質和多方面的能力。

專業技術還必須具備，還包括組織能力、溝通能力、協調能力、控制能力、訓導能力、應急風險能力、解決問題能力、向上發展能力、組建團隊能力、掌控下屬的能力以及最重要的人際關係能力。既要服從又要犧牲，還要學會舍小利保大局。壓力又大，競爭激烈，生怕下屬趕超，只得事無鉅細的幹好。

授權能讓自己的工作少做些，也是不累的方法，授權分4種方法：充分授權但又不明確具體權力，不形成制度，自己可以掌控，自己許可下由下屬自由發揮；不充分授權，賦予部分權利，這種形成常見，決策權在自己；彈性授權，分不同階段，一部分充分放權，一部分自己決策；分別授權，把工作拆分由不同下屬分別完成，集中討論決策。

現在的管理就是做人辦事哲學，提高個人影響力，同時還要面臨職業轉型，面對不喜歡的工作。為了養家餬口，又害怕被別人超越，還怕失業，壓力山大，每天焦慮不安、怕這怕那。升遷無望，生活壓力山大，工資不夠用，轉崗跳槽就會想過，為了改變就得準備。升級知識、能力、口才、跨行知識等能力，讓成功機率高些，增強自身價值，很多不是一句話能當萬能靈藥，得根據自身改造。

轉崗、轉行、跳槽也不是很簡單，出了職場門，才會感覺很難，迷茫的是感覺什麼都不會了，個人靈活的應變能力缺失了，處理問題的能力低下、口才也不咋地，溝通能力低下，專業能力低下，創造發明又沒得。

不累人的方法有提高自身能力，讓效力最大化；學會放權，讓手中的工作由下屬去做；提高了工作效力，達到事半功倍；業務流程簡化還實用；藉助外包的來擴充套件欠缺的腦力缺陷，自己想不到的，有人會想到，藉助他人的力量。

怕得罪人，怕有人不服，怕不被認可。說簡單點就是不會做人，每個人都有性格，每個人都有脾氣，每個人都想發展，更想升遷。自身也有人格缺陷，上不得罪領導，下不得罪下屬，就是自己不會交際，更大的不是自己沒有建立好自身的能量場。為什麼降不了人，是有原因的，一物降一物，要有針對性，一個會功夫的希望征服自己的唯有功夫或超強品牌德行。

有個經過自己實驗過而且很實用的方法：管住人、管住事。下面，詳細解釋一下。

管理的本質就是管人，一名優秀的中層管理者必定是會管理人的人。一個單位的中層不可能事無鉅細，什麼事情都自己親自去幹，那樣不光效率不高，還會累出一身病。

在企業扁平化管理結構中，中層人員承擔著承上啟下的重要職責，是確保整個單位戰略部署和各項任務落實到位的中轉站和保障者，其重要性不言而喻。

題主的問題其實就是一個核心，如何高效做一個自己不累、效率又高的中層管理者。下面，從管住人、管住事兩個方面闡述具體做法。

第一，管住人，做到人盡其用，讓每一個下屬都發揮最大價值。單位的每一項工作都必定由人來完成，需要落實到每一個具體人頭上。知人善任，用好下屬，讓每一個人發揮價值是中層管理者最重要的素質。

先來看兩個對比鮮明的例子。我們單位產業部有七八名員工，產業部長比較年輕，也很能幹，但是他整天都有幹不完的活，天天去單位最早，走的最晚。究其原因，主要是他不善於使用下屬，七八名下屬只是負責打雜，大部分工作都由這名部長幹了。比如在辦公內網發個通知，他都會親力親為，每天忙忙碌碌，與人說話時都帶著要跑的架勢。

我所在的部門是單位綜合部，我們部門主要負責單位行政、文字材料、督導督查等職責，部長被人稱為“甩手掌櫃”。上級來了任務，他只負責接下來，然後再分下去，最後再督導完成情況。我們每一名下屬的崗位職責非常明確，該是誰的工作就是誰的工作。

單位對於兩名中層領導的評價基本是一致的，第一位勞心勞力，工作效率還不高。第二位雲淡風輕，幾乎沒有壓力，工作質量保持中上水平。

以上兩個例子，就是個很明顯的對比，會不會科學合理使用每名下屬，很大程度上取決於這名中層管理人員的工作風格和管理心態。權力是個好東西，會讓人上癮，但與權力相對應的必定是職責和義務，義務落實不好，權力早晚會失去光環，甚至被收回。

用好下屬並不是分權，反而是一種高效的集權，管理的過程就是用權集權的過程。第二，管住事，不讓具體事情牽絆住自己的手腳，要騰出精力考慮宏觀層面的工作。

作為中層人員，要負責部門的很多事情，繁雜的工作一多就會牽扯精力，絆住手腳。解決這個問題，最關鍵的是要科學管理時間。

管理學上有一個按照事情的重要和緊急程度，來管理時間的“四象限”時間管理理論，也就是把具體事情分為：重要而且緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、不重要而且不緊急四個類別。

只要把手頭的工作分為這四類就能最最佳化的規劃自己的時間，把寶貴的時間放在最重要的事情上。

舉例說明：

第一類，是重要而且緊急的事情，要立即去做。比如，你所在的部門出現了輿情事件，這是很要命的，必須要擺在所有工作的第一位，去緊急處理。

其實，這一類事情佔用了我們最主要的精力，這類的事情如果越少，說明這名管理者的管理效能越高。

第二類，是重要但是不緊急的事情，要有計劃的做。比如，我們身在職場，單位有單位的年度工作要點，部門肯定也要相應制定部門的工作計劃，這類的事情就是很重要但是又不是特別緊急。處理這類事情，要有計劃的去做，不能急於一時，又不能放下不管。做這類的事情不能盲目，需要制定科學的計劃，按部就班的來推進。

這些工作，也可以先讓部門內相對擅長的下屬先拿出初步方案，作為中層管理者負責提出思路和方向。

第三類，是不重要但是很緊急的事情，要讓下屬去做。比如，主要領導讓你通知各部門開會。這件事情就是很緊急但又不怎麼重要的事情，這類事情，完成沒有必要自己親力親為，交給下屬去做就行。

這裡就可以結合本文第一個方面，讓下屬動起來，開發使用下屬的能力。

第四類，是不重要又不緊急的事情，要儘量少做。比如，看個電影，玩個遊戲，這些事情偶爾可以緩衝我們的工作壓力，但是如果沉迷於此，就是不務正業。

這些與工作無益的事情儘量少做，或者不要去做。

【總結】中層管理者的主要職責無非就是管人管事，只要從這個角度出發，就能實現高效管理。

管人方面要能夠知人善任，掌權而不攬權，讓每一名下屬都各盡其能，發揮其應有的價值，實現管理效能最大化。

管事方面要能科學有效的區分事情的輕重緩急，以“四象限”法則來劃分，再分別有針對性的去處理。透過以上兩個方法，中層管理者就能很快提高管理實效，既做好了工作，又能夠被上級和下屬所認可。【既名聊職場】與您分享。

職場中的每個人，但凡有點成就的，都必須要過管理這一關，如果你不做管理，不僅你的很多工作會很難完成，而且你的上升通道也會非常窄，很快就會遇到收入天花板，你只要稍微提升一下管理能力，上限就會一下提高很多。很多人直到辭職甚至退休都沒搞明白，為什麼在多年的職業生涯中，一直沒能升職加薪。

01

比知識和技能更重要的，是管理能力

要說職場人最夢寐以求的事，那一定是：升職加薪。

可對大多數人來說這很難。剛入職場那兩年，我以為如果一個人的業績很好，晉升的可能性就更大。後來直到有個同事辭職後，我才發現這個想法並不客觀。

在我職業生涯的第一個公司，有個比我早進去7年的同事，那就是小王。那年已經他在公司的第8年了，按理說，他是最有資格晉升的人，資歷久，業績好，而且能說會道，和他同時期進公司的，有的已經做到了公司副總的位置，可他仍然還是一個小小的基層員工。

不僅是他自己，他周圍的同事和朋友也都很好奇：到底是什麼阻礙了他的晉升？

某年初，小王向公司提出離職，離職報告上寫的是：“家裡有親戚開公司，叫他過去幫忙”。

但他真正的原因他心裡最清楚，那就是：

在公司待了整整8年，卻沒有任何的晉升，始終只是業務部的一個“普通員工”。

就在他辭職半年後，有一次公司聚餐，領導喝多了，酒後吐真言，我們才瞭解到了公司對他的真實評價：

“小王之所以一直無法晉升，不是因為能力問題，也不是誰看他不順眼，而是他缺乏管理能力。”

後面領導又說：你們每個員工，都應該要有一定的管理能力。

當時很多同事很困惑：

一個普通員工，也需要具備管理能力嗎？

領導告訴他們：

“大多數人把管理看成了權力，以為就是上級管下級，那就是管理。如果這樣理解，那就太片面了，真正的管理能力，是一種透過他人完成自己和整個團隊工作的能力。

就拿我前公司的一段經歷來說：

有一次，我們多媒體部門要舉辦一場大型的頒獎活動，有許多份重要資料要分發到場地裡各座位上，還有很多影片和音樂要提前複製到電腦上，以便當天在大型LED上播放，時間短，工作量大。本來，公司只分給了2個人來負責，同事A和同事B，但同事A因為家裡臨時有事，就請假走了，剩下同事B一個人。

但為了證明自己的能力，同事B並沒有向領導彙報這件事，而是選擇一個人扛了下來。

結果，同事B雖然幾經周折的按時完成了，卻忘記了一份重要的資料，和幾個重要影片的複製。第二天活動現場，很多客戶非常不滿意，紛紛向公司投訴。

同事B非常委屈，他認為自己已經盡力了！可在領導看來，在這種情況下，同事B沒有意識到及時彙報問題，更沒有向上級爭取資源，這是缺乏管理能力的表現，嚴重影響工作目標的實現。

因為管理資源，也是管理的一種。你的同事，你的上級，都是你可以“管理”的最佳資源。

如果你具備管理能力，你的個人價值和職場回報，至少放大10倍。

如果你工作幾年，工資都不見漲，一直是基層員工，你可以思考一點：你是不是輸在了管理能力上？

02

學會管理資源的思維

大部分問題都可以輕鬆解決

很多在工作中碰過壁，受過委屈的人都知道：

有時，很多工作只靠你一人之力，根本是無法解決的。而只要你有管理思維後，大部分的工作問題，都會迎刃而解。

在我10幾年的職業生涯中，我發現周圍很多的同事都對管理缺乏正確的認知。

比如有的同事，他在工作中遇到困難，不會向他的上級反應，也不會去向公司反應，總是想著靠自己的能力和學習去解決，但靠一己之力無法解決時，他就會暗地裡“默默努力”。

他們會認為，這是在“主動克服困難”。但在上級眼裡，這是不會向上爭取資源，缺乏向上管理的能力。

我前公司有個同事，在管理資源這方面，就做得很好，後面也很快提升成了中層管理。

有一次，他部門的本月合同營收目標還差50萬，透過覆盤分析，他發現有AB兩家學校還正在和競爭對手談判，且這兩家學校正在猶豫階段，如果拿到這2家學校的聯絡方式，對他們完成目標有很大幫助。

他知道公司的副總接觸過很多合作學校，認識很多校長和教務處長，能為他們部門的同事提供一些決策建議和幫助，於是就找副總幫忙，看是否有這2家學校的聯絡方式，幫助他們儘快聯絡上對方？

最後副總很快的提供了聯絡方式，並主動幫他們約到了校長，因為有副總的幫忙，他們不僅完成了營收目標，還超額了很多。其實看到這樣的求助資訊，大多數管理者，都會樂意幫助下屬的。

對管理者來說，既能及時瞭解下屬目前遇到的困難，給予適當的支援和幫助，也能避免問題不斷惡化，導致最後無法解決；

對員工來說，這樣做能節省自己很多時間，提高工作效率，更快更好完成目標，可惜的是，很多職場人，都不明白這一點，只知道自己埋頭苦幹，盲目相信“一個人頂起一片天”這樣的觀點。

03

不僅要有管理思維

還要有這6個管理手段

前面說了管理的思維，但作為一個領導者，管人管事是一門大學問，不僅是要有管理的思維就可以的，人管不好，就會出事；事管不好，就會出局。很多管理者，聰明的管理者都懂得靠能力去管人。

這裡說的管理能力是什麼？

主要就是管人管事的領導才能。

艾森豪威爾說過：“你不能靠拍人家頭而領導別人，那是侵犯，而不是領導力”。只有善於抓住領導權，又會充分調動下級的情緒和積極性，把人管得激情四射，把事管的有條不紊，這才是真正的領導力。

所以管人也需要手段，管事則需要講究技巧。

第一，好的管理者都懂正確樹立威信

一個好管理者，都懂最重要的一點，就是他能用自己的能力征服下屬，讓下屬信服，而不是簡單機械式控制下屬，他們明白威信是管理者的第一要素。

樹立威信的五個因素又分別是：做好榜樣；保持距離；樹立形象；信守承諾；培養氣質。

另外，威嚴不等同於威信。威信來自於“信”，是要讓員工信服而不是懼怕。

第二，良好的溝通，可以使公司上下齊心

日本有個著名的企業管理大師－紱山芳雄，曾說：領導幹部的重點工作就是交涉或協調，因此，這種說服的力量就成為該幹部優秀與否的決定因素。

我的前公司，大領導總是有兩張臉：一個黑臉，一個紅臉，他很會在恰當的時候去用到這兩張臉。當員工驕傲得意忘形了，就黑臉相對；員工委屈了，就紅臉相迎。每次總能得到員工打心裡的佩服。

好的管理者是一個“不走尋常路的人”。工作中多與員工交流，及時發現員工的不滿和抱怨情緒，並妥善處理，才能化解工作中的矛盾和衝突。

第三，適時的表揚，溫暖人心並給人力量。

美國銀行Quattroporte考利曾說過一句話：“中國的古老俗語裡隱藏著偉大的智慧“良言一句三冬暖。”

意思就是，管理者，要善於發現別人的長處和做出的努力，懂得鼓舞他人。有時簡單的一句讚美和表揚，便會溫暖很多人的心靈，激發出他們無比的熱情與潛能。

表揚下屬，牢記五點：速度快、具體、態度誠懇、當眾表揚、不降低標準。

表揚和激勵員工是每一個管理者必須要具備的領導能力，同時也要用批評、處罰、降級、降薪、解僱等方式讓員工對紀律有敬畏感。

第四，正確的授權，員工才甘心拼命

真正的管理者，是不需要事必躬親的，他只需要指出路來。

漢高祖劉邦，就很會用人，很多人對他心悅誠服，甘心受命。他的用人原則就是疑人不用，用人不疑。陳平有一次給劉邦獻了一個離間計。劉邦二話沒說，立刻撥給陳平十萬金，然後給讓說：這事你就看著辦吧，不用再事事彙報了。雖然陳平的人品不好，可是劉邦依然對陳平信賴有加。

通用電氣Quattroporte韋爾奇說過：“管的少，就是管的好”。一個領導者要想把團隊管好，必須要學會授權。

授權的核心有七個要素：熟悉員工能力；信任員工；目標與責任要清楚；協助員工；獎懲分明。

第五，懂得吃小虧讓小功，才會有大成功

清朝時期，曾國藩曾帶兵攻下太平天國的都城南京，之後李鴻章過來恭喜他。曾國藩趕緊率領弟弟曾國荃等一眾將領出來迎接。

李鴻章說“恭喜老師成就不世之功”。曾國藩卻說：“這都是有賴於你李鴻章大人呀”。一句話把李鴻章說的心花怒放。這樣一來，下次再有事，李鴻章肯定也不好推辭。作為一個管理者，一定要明白：功勞永遠是大家創造的，千萬不可全部貪為己有。

同樣的道理，在職場中的人，如果領導問你說“辛苦啦”，你最好不要回答：“是的，很辛苦”或者“不辛苦”，而是應該說：“這都是大家的功勞，大家都辛苦”。

第六，建立良好的制度，讓企業有法可依

企業管理品類繁多，好比滿漢全席，而制度才是壓軸大菜，事要有人幹，就離不開責任；但事要怎麼幹，就離不開制度和流程；所以，責任、制度和流程是管理者的三大模組。

制度就是企業的法，是員工的行為準則，也是企業的管理依據。要想有法可依，有法必依，那麼制度就必須符合企業實際，不能盲目追求高大上。

最後，一個管理者，在管理過程中會遇到很多的人和事，有大事，也有小事；有好事，也有壞事，因為事的好壞、大小、難易、輕重不同，處理的方法和尺度也就不同。面對紛繁複雜的各種“事”，我們既要善於調動周圍的資源，用管理者思維來幫助自己解決問題，又要適時的去用很多正當的管理手段來幫自己達成目標，更好的為企業服務。

如何做一個懂管理的中層？為什麼有的人不懂管理就會累到死還不被認可？

管理是一門科學，也是一門技術，更是一門藝術。那麼要怎麼做才能做一個懂管理的中層，讓別人認可呢？ 一句話，就是學習，實踐，再學習，再踐。

首先，管理是一門非常具有科學性的學科，且也是不斷髮展的科學，人們透過生產生活的實踐，不斷總結而總結出來的。

作為一箇中層管理者，你必須去學習，不斷地去學習，才能掌握更多，更科學的管理手法，才有可能成為一個合格的管理者。

其次，管理也是一門統計的科學，管理大師門透過數學統計手法，找到我們生產生活中看似煩亂，毫無關係的資料，現象；找到相互關係，發現其中律，然後，總結出管理的方法。

所以作為管理者，你要懂得數學，會統計的方法，有統計的觀念，去做管理。才能作出合理的決策，而不是憑自己的感覺，盲目下決策。那就是一個撞大運的管理者。這也就是問題所述的“不懂管理且會累到死還不被認可”的管理者。

再次，管理也是一門實踐性很強的科學，不光有理論就能做得風生水起，特別是企業的管理，更應經得起競爭激烈市場的檢驗。才是能變成一個合格的管理者。

管理理論，可以指導你的實踐，但不能保證你有理論，就可以取得管理上的成功。你自己要不斷地去實踐，且不斷地總結。還有就是不同企業，不同的市場環境，管理上也不能一味照搬理論。這也會讓你成了一個“不懂管理且會累到死還不被認可”管理者。

所以，作為一箇中層管理者，要學以致用，用具體的案例檢驗理論，把自己管理的團隊，部門帶成一個有戰鬥力的團隊。要有效率的工作，有績效的工作，快樂的工作。不是用累死老牛的方式去管理。達到同樣的目標，不同的管理者，會用不同的計劃，不同的策劃，用不同的方法，那肯定會有不同的效率。並不是用力幹，勤奮努力就可以的。不能用無效的努力去掩蓋管理上的無能。將軍無能。累死三軍。

還有，管理也是一門藝術，是一門行為的藝術，一門人際關係的藝術。你不只要管好自己，也要管理好你周邊的關係。

管理也是你處理人際關係能力綜合體現。要讓上司信任你，讓下屬佩服你，讓平行單位配合你，那可不是簡單就可以達成，也要透過學習與鍛鍊。作為中層管理者，權力與資源不多，夾在中間，不是用權威去壓別人，要用自己的能力，人格魅力去征服各種關係，不是一件輕易的事。只有讓周邊的人都可以配合你的工作，你才能成為一個高效率，有業績，受我歡迎的中層管理者。

海爾集團CEO張瑞敏曾說過：“企業的中間層就是一群烤熟的鵝。他們沒什麼神經，也不會把市場的情況反映出來。”

“烤熟的鵝”這個比喻來自於英國管理大師查爾斯·漢迪。

這個比喻非常形象，透過這個比喻讓我們很容易理解中層管理人的痛點：企業的中間層是最難做的一層。

一、對上

對上要充分領會高層的意圖，並且能有效的向下傳達，調動員工的積極性向既定的目標邁進。

二、對下

對下要能有效管理，督促員工愛崗敬業，完成績效，而且如果員工出現了過失，中層管理者還要承擔相應的責任。

三、平級

與平級不同的部門間還要尋求融洽的合作關係，工作不是一個人的事，也不是一個部門的事，需要取得其他部門的相互協同支援。

所以，既要抬頭看路，又要低頭走路，不懂管理的中層夾在中間左右為難。這就是題主問的“為什麼不懂管理的中層累死了也做不好”的原因。

那麼，我接著回答題主的第二個問題：究竟該如何做好一個懂管理的中層管理者呢？我們首先要理解，作為中層管理者與領導者最大的區別什麼？最大的區別就是：領導者是做對的事，而管理者是把事情做對。

理解了這一核心區別後，如何把事情做對？最關鍵就是要做好“多和少”的平衡，簡單來說就是要做好“兩多兩少”。

一、多授權少攬權

如果一個管理者總是覺得自己很忙，多半是因為對員工的授權不夠。企業管理中有一個著名的“猴子理論”。意思是管理者在管理的過程中，要善於把“猴子”交給員工自己去處理，而不是把所有的“猴子”都背在自己身上。

管理者存在的重要性之一，就是在於提供動力讓員工發揮所長。當員工碰到問題後，要幫助他找答案而不是直接給答案。就像一個獵人，如果你總是幫員工扣扳機，最終只能是你自己的技術會精進，而員工不能。

作為中層管理者，一定要明確下屬應該照顧好哪些猴子，更要注意訓練下屬餵養猴子的能力，多授權少攬權，讓“猴子”回到各自責任人的背上，管理起來才井然有序。

二、多溝通少抱怨

溝通是中層管理者最重要的功課，一方面要透過反饋讓老闆“看見”問題所在以及自己為解決問題做了什麼；另一方面要透過溝通讓員工“看見”他自己的不足以及你對他的期望。

（1）向上溝通

我們要儘量用事實、用資料去溝通，更容易說服對方接受自己的建議或意見，並且一定要帶著自己的解決方案去溝通，不要把問答題扔給老闆，而是讓他做選擇題。

（2）向下溝通

核心在於你是否願意花時間花心思去理解下屬的訴求，並幫助其實現。一般來說，下屬的訴求主要包括晉升和薪水兩類。作為管理者，如果能在與下屬的溝通中確立清晰一致的共進方向，將會大大提高溝通效率。

抱怨不能解決問題，老闆不會因你而改變，制度不會因你而改變，員工更不容易改變，所以，唯一能改變的只有你自己，多溝通少抱怨才是解決方案。

管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩隻刺蝟相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷的探索過程中，他們終於找到了一個最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。

從這則故事裡，我們能夠得到啟發，作為一箇中層管理者是就是要透過“兩多兩少”把事情做對，讓自己始終處在上下級間合適的位置上。

以上。