這東西和流水線很像，沒其他辦法，只能靠互相監督。

舉例流水線作業，很多都是計件的，每個人都是各司其職卻相互配合，如果哪一個人偷懶，那會影響整個流水線的效率，。如果再設定幾個優秀小組獎，不用你管理人員說什麼，同條流水線的人自然會說他，排擠他。具體的事需要具體分析，總的來說就是加強團隊的配合，環環相扣，每一個人很重要，但又不是缺一不可，隨時可以替代，而且可以增加單位的效率。

案例11 上海ZS公司的“團隊建設”

“團隊建設”是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛採用。其目的是：分析並解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關係，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。

團隊建設能否為中國的企業所採用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為“引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產管理提高工效的團隊建設專案，”做了一些有意義的嘗試,併為該公司今後推行“工作管理小組模式”創造了一個良好的開端。

一、問題的提出

上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。這是一個大膽的決定，因為起源於西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。

60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關係發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場佔有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今“SDWT小組”活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場佔有率逐年擴大．如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。並藉助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之後，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支援，中層幹部稱職能幹，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小範圍內試點推行SDWT小組模式。

1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、裝置維修人員、品質管理人員、技術支援人員，他們透過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。

一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事．在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間．

成立SDWT小組須有6名－8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或資訊方面的責任，並能得到足夠的資源支援，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，並有權計劃執行控制整個生產過程。

由於東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定採用團隊建設的方法做一嘗試．

一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。

一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度．讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要；

二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案；

三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固．

團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的“行動研究”技法，使其更易操作．

行動研究是一種以資料為基礎的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。“行動研究”共分為七個階段：

（1）雙方具有相似的價值和理論基礎；

（2）問題的認識和確認；

（3）收集資料；

（4）向組織的成員反饋資料，促進他們對資料吸收與瞭解；

（5）與組織成員一起分析資料，診斷問題；

（6）擬訂行動計劃採取行動；

（7）行動後的資料收集和反饋診斷。

為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份“提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃”，團隊建設以培訓開路，行動研究貫穿始終，解凍－推進－再凍，一步一步展開．培訓的目標是：①協助建設SDWT小組；②降低消耗，提高生產效率。

這是一種以應用導向為主的培訓。整個培訓分以下幾個階段進行。

二、學習如何“解凍”

團隊建設的第一步是“解凍”．“解凍”階段必須做好：

（a）必要的理論與方法的準備；

(b)開展對組織現狀的調查；

(c)分析組織現有的態度、價值觀念；並尋找解凍的突破口。

1.理論與方法上的準備。SDWT工作管理小組模式是建立在現代化管理理論基礎之上。由於東西方企業在管理上的差異，首先我們安排了建立現代管理新觀念及“美國企業管理特徵”的專題講授。

團隊建設是組織發展（OD）的一項重要技法。西方組織發展是以現代系統理論作為指導思想。它把企業看做開放的社會和技術系統。系統中任何一處變化均會影響其他子系統，甚至整個系統的狀態及其變化。

在生產部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個系統的狀態及其與外部環境的互相影響和作用。所以現代系統理論是團隊建設的基礎理論。為此對生產部全體經理開展系統思維和解決問題程式的專題培訓。任何問題解決的前提都是摸清現狀，而我們所面臨的是一個系統的綜合性的問題，必須改變我以往傳統的線性思維的方式，確立全新的系統思維的方式。在學習系統思維培訓課程中，我們曾採用西方較為流行的“第五項修”的碑酒產銷體系的操練。將學員置入產、供、銷的一個系統之中。整個操練過程氣氛熱烈。透過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統的觀點。解決問題往往從自我考慮，結果解決了自己的問題卻給別人製造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產銷體系的練習告訴大家只有注重對系統結構的認識，看到團隊的力量。從系統的高度去分析問題、解決問題才是根本之路。

整個培訓以學員參與為主線，採用教師講授，案例教學，小組活動，大組交流，行動研究等多種形式。培訓中我們除了選用國內外經典的案例外，更注重選用公司內部真實案例。實踐證明，把學員置入真實的情景中進行真刀真搶的操練，其效果是藉助他人案例所莫及的。

在解決問題程式的培訓中，生產部的經理們對生產部工作現狀做了全面的力場分析。在分析了生產部現狀的動力和阻力因素之後，經理們運用有關技法，尋找出當前影響目標實現的五項關鍵阻力因素作為主攻目標。這也是C工作管理小組所須解決的問題。對此，公司生產部還專門召開業務會議進行討論。會議一致認為在五項關鍵阻力中，加強物料採購及供應的管理是一項急待解決的問題，它嚴重阻礙日生產量的提高，產生這一問題的原因是：計劃和採購兩部門之間的溝通合作不暢。

角色分析的團隊建設，首先要求“採購”和“計劃”兩個部門的成員集體講座並寫出他們的工作職責、地位以及對對方角色的期望，然後再扮演對方的角色，估計對方對自己角色要求，再將各自的意見進行交流並加以修改。在取得一致意見的基礎上再做書面描述。這項活動取得預期的效果。下面是公司計劃採購部（美方）經理對這次活動的評價（見附言）。

2．開展對組織現狀的調查，發現並分析原有的態度和價值觀念。公司的基本活動與朝氣來自團隊的力量。工作管理小組（SDWT）就是一支團隊。一個成功團隊的八項標準是目標明確；組織歸屬；參與感；有效地溝通；正確處理各種衝突；鼓勵自我發展；團隊合作；新觀念的建立。

一個高效的團隊應賦予員工最大的責任與發展空間，讓他們充分參與目標的制定、問題的解決，每個成員均被指派一定的角色。當全體成員均能整合自己的技能並予以充分發揮時，團隊力量增強。

怎樣使C工作管理小組早日達到這些目標，首先要開展對組織現狀的調查，發展原有的態度、價值觀方面存在的問題。這樣才能找出現狀與目標之間的距離，才能使行動研究更具體化。

（1）領導能力及心理素質的測評，工作小組成員的自我鑑定。該項測評主要以問卷為主。透過問卷測評，得出的初步結論是：①工作小組成員在處理衝突方式上，以競爭（40%）還是以合作（37%）方式為主，透過資料的反饋，使工作小組認識到他們還尚未找到解決衝突的最佳途徑。②從領導方式的調查結果看，關心維度方面，88%以生產為主，說明工作小組成員對生產的關心超過對人的關心。③從領導風格看，以民主偏自由的風格為主。這些資料提示大家，工作小組成員在如何處理生產與人際關係上還尚未找到最佳點等等。

以上資料引起了工作管理小組的深思。

（2）組織氣氛問卷調查。我們運用問卷的方法對公司和生產的組織氣氛分別做了調查，涉及：積極性現狀與趨勢分析、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素、工作滿意感等近20個專案。並將調查結果以排列圖的形式反饋給工作小組與相關人員，組織小組討論，大組交流。大家對組織氣氛現狀有了一個較全面的瞭解。找出了存在的差距，明確加強部門間的合作，提高組織歸屬感是團隊建設的關鍵所在。下面是調查的部分結果。

每次活動，每組推選一名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程式、人際關係、個人因素等方面對會議過程進行觀察、記錄。在必要時廳對會議過程進行干預，並在大組交流進行彙報，以保證會議過程合理有效地進行，確保小組活動的質量。

(3)開展C工作管理小組管理模式現狀的力場院分析。工作管理小組（SDWT）是現代

化管理的一種模式，為了實現這一模式，我們必須對C工作小組現有的模式做分析，以便找出其中的差距，作為團隊建設的突破口。

力場分析法是組織發展工作中常用的有效技法。運用力場分析法可幫助啟發引導管理人員全面認識分析問題，尋求解決的途徑。

力場分析法認為，任何處於穩定的事物都處於作用力（動力）和反作用力（阻力）的平衡的力場中，要對一個組織進行變革就必須改變組織現狀的這種力場平衡狀態。透過增加動力或減少阻力的方法，使現實狀態向目標狀態推進。

力場分析法除了幫助我們群策群力，系統分析，全面瞭解情況外，還注重整個力場分析過程心理因素研究和組織氣氛的控制，一個成功的力場分析，既能幫助我們全面分析問題。又能幫助有效溝通、明確目標、團隊合作，增強完成任務的責任感。

C工作管理小組管理模式現狀：

優勢（動力）

（1）領導重視；

（2）小組成員積極性高；

（3）成員在某些方面已具備一定的技能；

（4）已有較明確的近期目標（降低消耗）；

（5）經培訓後已有所提高；

（6）兄弟部門的積極配合與支援；

（7）生產條件具有一定的優勢；

（8）具有美國ZS總部現有成功經驗的支援；

（9）員工已具備一定的崗位輪訓的條件；

（10）已開始班組長間的輪換；

（11）員工已具有一定的緊迫感；

（12）企業政策、企業文化支援工作管理小組；

（13）有一定的時間和資源；

（14）可藉助外部資源幫助。

劣勢（阻力）

（1）小組成員積極性較高，但工人的積極性不夠；

（2）成員活動時間較少；

（3）缺少經費（活動）；

（4）成員的業務技能還不夠全面；

（5）對遠期目標認識不夠深刻；

（6）公司近期狀況嚴峻；

（7）市場競爭激烈，對公司的前景感覺較渺茫；

（8）上、下級間因工作條件限制缺少交流與溝通；

（9）工作小組的工作缺乏計劃；

（10）員工的整體素質較低；

（11）班組間的溝通較少；

（12）生產工人收入較低；

（13）生產工人的流動性較大，造成生產技能生疏；

（14）個人目標與集體目標結合還不夠；

（15）工作小組缺少培訓。

3．尋求“解凍”的突破口

在做了一系列理論和方法的準備之後，我們掌握了“領導能力及心理測評”、“組織氣氛”、“C工作管理小組管理現狀”三方面的資料，使我們對現狀有了一個較全面的瞭解，這為解凍階段繼續貫徹“行動研究”七階段技法打下了基礎。我們向組織成員反饋這些資料。全體成員共同參與、討論分析資料，共同診斷問題。目的是要找出造成現狀和目標之間的關鍵阻力因素，這些阻力在數量上雖然只佔20%，但起到80%的影響。

三、學習如何“推進”

團隊建設的“解凍”需要一個過程，尤其在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解凍”的標準是：成員是否激發了變革的動機和緊迫感；摸清現狀，是否找到“解凍”的突破口；團隊合作是否加強。

上海ZS公司的C工作管理小組在解凍階段還有許多工作要做。由於近期期受市場激烈競爭的大環境影響士氣有所波動，這些均為我們開展團隊建設留下一個個課題。經過“解凍”階段的工作，C工作管理小組已有了理論與方法上的準備，已制定了工作目標，團隊合作加強，這些都是我們的主流。經研究，雙方一致同意將團隊建設活動繼續推進到第二階段——“推進”發展。C工作小組的具體實施已制定的目標：①團隊建設；②降低消耗，提高日產量達到預定目標。

在西方企業，一個成功的SDWT小組要經過3年—5年的自身建設，期限間一般要經歷五個階段：①開始階段；②困惑階段；③以領導為中心的團隊；④緊密團結的團隊；⑤⒌自我指導的團隊。.以開始階段為例,必須完成:可行性論證、目標開發、測定行動計劃、選擇開發的地點、管理人員與成員開始行動（尤其在培訓方面）等。

工作管理小組的活動有多種形式。例如，輪流上崗值勤，可增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於小組成員都能掌握生產的全過程；產品質量互檢制有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制，有利於提高每位成員的管理水平。對此C工作管理小組的成員一一探討，有的已加以採納付之行動。

（1）全體成員參與共同制定出1995年上半年工作管理小組提高工效、降低成本的工作目標。

這些目標是：

a)提高工效目標：C產品產量每班達1.4萬隻；

R產品產量每班達1.2萬隻。

b)降低消耗目標：包裝材料（包括氣罐與閥門材料的消耗由1.2%降到0.8）。

並擬定具體的實施計劃，找出生產線12個質量與成本消耗的控制點。

（2）對C工作管理小組成員繼續開展以（車間）生產案例為引導的“解決問題的培訓”課程。

根據生產部經理的建議，該項培訓以提高“車間裝置運轉質量”為主題展開。因為生產線運轉的速度、裝置質量的好壞是影響生產效率的關鍵因素，全體成員對車間裝置工作現狀做了認真的力場分析。一個可喜的現象出現了。在分析中大家群策群力、積極參與，氣氛十分熱烈，一改過去開會時只找他人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊合作精神。透過全面分析，大家認識到：裝置運轉效率不高是影響生產效率的關鍵因素。並找出在裝置管理方面存在的五個關鍵的陰力因素，並一一將這些問題予以分析歸類：

A類是：本車間的努力可以解決的問題（2項）；

B類是：經過本車間的努力可以解決的問題（5項）；

C類是：經過他人幫助，本車間可解決的問題（5項）；

D類是：由於主客觀條件的限制，一時還無法解決問題。在此我們運用西方企業團隊建設中常用的方法——班組建設會議，該方法的目的在於幫助工作小組成員。認清問題和解決問題的形式，活動中通常有外來諮詢工作小組成員。認清問題和解決問題的形式。活動中通常有外來諮詢人員參加，他們與小組成員一起收集資料、歸納分析、闡明問題，引導小組展開討論，並結合運用“解決問題程式中的有關技法”，討論出解決問題的方案（要求2個以上），然後根據大組交流方案，目標管理的要求，下達目標任務書，貫徹執行。之後便是執行後的跟蹤評價。

下面是車間裝置現狀力場結果。

C產品車間裝置現狀分析

動 力

①調換產品時原需一天,現在只需三小時.這是機修和車間合作努力的結果；

②機修工及時到生產現場;

④機修工學習技術的願望很強;

⑤操作工學習修機器的願望也很強;

⑥車間、班組的管理水平有所提高；

⑦機修部門對車間特別支援，團隊精神強；

⑨工作管理小組已初具規模；

⑩裝置與車間兩主任之間配合好；

機修工和車間主任間溝通較好;

公司領導決心大,各部門支援較好;

車間主任懂裝置,有利於機修人員溝通。

阻力

①生產KIC時,易被煤油缸壓死;

②生產BL長罐時,車速開快會產生倒瓶現象;

④為減少次品,應將流水線調到最佳車速;

⑤裝置保養上,封口機定期清洗保養制度不完善;

⑥對裝置的基礎管理還不夠,操作工對機器的效能不熟;

⑦封口機密封圈應該編號儲存;

⑨衝氣房轉盤先天不足調動頻繁,對工作不熟;

⑩衝氣房轉盤先天不足,造成倒罐現象多;

原材料(如罐頭)進廠合格率不合理,造成成品中二等品、廢品多，廢罐原因不佔不合格品的20%；

操作工責任必須加強；

罐頭的外觀尺寸的偏差造成故障；

裝置的運轉受天氣的影響，如在氣溫高、陰天時，衝氣房內故障多；

停機原因記錄不夠詳細；

員工現有的每一個操作是否都是有價值的操作；

機修工分析總是解決問題的能力還需提高；

斷料引起的廢品情況雖好轉，但仍有發生。

（3）聯絡生產實際，開展有關“工效學”理論和方法的培訓

“工效學”培訓的內容有：生產第一線員工如何認識工效；效率與效益、目目標與手段的再認識；市場意識與提高工效的關係；作業分析與作來測定；關於一次合格率的考核；作業標準的制定與改進；投入產出分析等。

以上內容為C工作管理小組“降低消耗，提高工效，達到上半年的日產量指標”打下了理論上的基礎。

（4）加強團隊自我建設，C工作小組已日趨完善和成熟。他們制定出工作目標與行動計劃，每週定期活動，成員自我變革意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講座決定。小組成員輪流主持工作，如今這項參與管理的範圍已逐步擴大到整個車間。他們參與制定和修定管理的各項制度，管理生產線12個質量和成本控制點。共同研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運轉速度。

對現實的目標，取得的成績，必須採取措施予以“再凍”。鞏固已學過的理論與方法，不斷開發自身的變革能力。

經過C工作管理小組全體成員近半年的努力，今天該車間三種主要產品的日產量已分別為：

A．由9千隻增加到1.6萬隻；

B．由7千隻增加到1.1萬隻；

C．由8千隻增加到1.3萬隻。

日產量的生產效率分別提高了57%至77%。

四、一個新的課題——學習如何“再凍”

今天“解凍”與“推進”二個階段的活動正在順利展開。在推行工作小組管理模式方面已有了一個良好的開端。一個新的課題放在我們面前，即：在嘗試了“解凍”、“推進”之後，對已取得的成績如何“再凍”是承上啟下的關鍵一環，這是群體建設的成敗所在。不能“再凍”就意味著後退，甚至還會後退到比初始狀態更差的程度，“再凍”的核心是對在組織內已初步形成的管理觀念、行為方式包括在此基礎上形成的管理制度、管理規範加以穩定和內化。原先的舊觀念、舊的行為方式在內外環境的影響下不會輕易退出，還會捲土重來。這是許多教訓所證明的。

一個企業的組織變革活動的原動力是人的行為和人際關係。C工作管理小組已認識到這一點，並已對此提出新的培訓要求。對已取得的成果正予以鞏固，沿著工作管理小組發展的五個階段一步一步走下去。

一個可喜的訊息是為了加強對工作管理小組工作的領導，上海ZS 公司正醞釀成立工作管理小組的指導委員會。其他的車間主任也要求在本車間內扒行這一種新型的管理模式。

我們相信上海ZS公司的工作管理小組必將結出豐碩的成果。

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10 2018-11-20

求人力資源管理方面的案例和分析

人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗 　　位於北京東單東方廣場的某外資SP公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先後招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下： 　　第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯絡不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終於接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天後又來公司，中間反覆兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。HR對她的印象：內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。 　　第二位B工作十天後辭職。B的工作職責是負責前臺接待，出納，辦公用品採購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家裡很有錢，家裡沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。 總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。 　　招聘流程：1.公司在網上釋出招聘資訊。2.總經理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應屆畢業生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間HR進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。5.面試合格後錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。 　　公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支援，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。公司的位置位於北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很瞭解。 　　被招聘的員工背景： 　　A23歲，北京人，專科就讀於北京工商大學，後轉接本就讀於人民大學。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。 　　B21歲，北京人。學歷大專，就讀於中央廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信裝置公司。職務分別為商務助理和行政助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區複賽，說明B的形象氣質均佳。 　　招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和HR覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什麼地方？ 　　失敗原因分析： 　　從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。 　　總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對於這種低級別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應該負主要責任。 　　甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標準，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。 　　招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公佈招聘資訊 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 僱傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。 　　公司透過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特徵和價值取向。如A的性格內向，而且心態高不踏實，不願做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。透過測試同樣能測出B的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。 　　入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為透過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給A和B進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。 　　此案例分析後的對策 　　從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面： 　　一、做好人力資源規劃 　　人力資源規劃有助於企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求預測和人力資源供給預測，透過比較後確定是否需要嚮往外部招聘還是裁員。 　　二、做好工作分析 　　工作分析即職務分析，全面瞭解、獲取與工作有關的詳細資訊的過程。具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規範（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明書和職務規範的系統過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關係。2.人員特徵，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作並完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經驗、學歷能力特徵等。 　　三、做好招聘與選擇 　　在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成‘人力負債’。 　　四、做好員工培訓和績效考核 　　人力資源的特徵具有可開發性，組織可透過對員工培訓來開發員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。 　　績效管理是使員工的表現與組織的目標能趨於一致的一種努力。績效考核是對員工在工作上的表現好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調配、獎勵、培訓和開發的依據。 　　五、做好薪酬管理和員工離職管理 　　透過薪酬水平，薪酬結構和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。 　　離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設定離職管理的崗位，並配備專業人員，主動管理員工離職行為.

14 瀏覽3681 2016-05-06

求：人力資源管理的案例

一、績優公司人力資源管理經驗 　　對績優公司，不同專家使用的概念有所不同，如高績效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、傑出公司（Exceptional Companies）、最受讚賞的公司（Most Admired Companies）等，我們傾向於使用績優公司概念。主要指公司資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。 　　當前國外專家十分關注績優公司的人力資源管理特點及企業績效與人力資源管理的關係、機制，近年來，國內專家也開始關注企業績效與人力資源管理的關係並嘗試進行了一些理論思考。國外專家對績優公司人力資源管理經驗的研究主要在以下方面： 　　1.評判績優公司的人力資源管理要素 　　美國國家標準與技術研究所的著名政治經濟學家、美國國家質量獎的負責人哈里。赫茲先生主持編制了企業“績效優異評估標準”，其中人力資源管理的工作系統、僱員教育、培訓與發展、僱員福利和滿足等是評估的關鍵點。 　　托馬斯。彼得斯和羅伯特。沃特曼根據1961年至1980年間企業的綜合資產、權益增長、平均市值率、資本平均回報、權益平均回報及銷售平均回報等指標甄選出62家績優公司，發現這些企業具有8大特點：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟等。 　　美國傑克。費茨-恩茲透過對世界上績優公司的深入研究，認為“那些能夠找到合適的方法並建立起有效的人力資源管理系統的公司將是贏家”：“最佳人力資源管理做法就是執著地堅持一整套激勵因素：基本信仰、素質，以及經營策略。這些一直是組織基礎，是因果力量。它們是鑑別最佳人力資源管理企業的標準”。“有八個推動力量構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、執著的努力、文化、交流溝通、與股東合夥、合作、創新和風險、競爭的激情”。 　　2.提升公司績效的人力資源管理實踐 　　英國內維爾。貝恩和比爾。梅佩認為改善企業業績的關鍵人力資源管理策略是甄選合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每一個人都認識到自己的角色責任、各個層面員工的動機、在企業內倡導創新精神等。 　　蘇米特拉。杜塔和讓-費朗索瓦。曼佐尼認為，成功的績效改進計劃都具有這樣的特點，即它們是同時從組織的多個方面進行協調一致的變革。成功以這樣一種能力為基礎，即創造一種能夠激勵人們以預期方式行事的條件的能力。這種條件只有對文化和人員、技術、過程及機構和系統等方面同時採取行動時才能被創造出來。 　　傑夫裡。普費弗認為應該透過釋放員工能量，提高企業的競爭優勢，高效率的公司在人力資源管理方面主要實踐16種活動：就業保障、重視招聘、高額工資、獎勵津貼、僱員持股、共享資訊、員工參與、工作團隊、技能開發、一員多能、上下平等、減少薪差、內部提升、長期規劃、及時評價、系統哲學等。 　　克林頓。朗格內克和傑克。西蒙內提認為實現高績效有五項準則：一是建立認同感：明確組織目標；二是準備戰鬥：為您的團隊配備工具、才幹和技術；三是增進績效：營造爭創佳績的氛圍；四是架設通往成功之橋：培養人際關係；五是保持音調和諧：不斷更新與發展。 　　3.績優公司人力資源管理對組織環境的依存性 　　米切爾。謝帕克等人提出了一個關於人力資源管理與組織績效關係的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支援等相互聯絡、相互依存的複雜系統作用的結果。 　　舒勒爾認為人力資源管理目標是根據企業總目標來確定的，人力資源管理部門根據目標確定企業人力資源管理的政策和活動，透過人力資源管理效益實現企業效益。 　　日本學者認為成功企業的人力資源管理模式必須與企業的經營戰略、發展階段以及企業型別相匹配。不同的企業型別應該有不同的管理模式，政府導向型（如日立）側重培養與政府溝通型人才；市場導向型（如松下）重視市場開發能力的培養；技術導向型（如本田）提倡技術創新能力的開發；顧客導向型（如豐田）重視客戶的需求。但是這些企業人力資源管理的共同特點是：成果導向、對核心人才實行終身僱傭、實行個人自主選擇型人事體系、對中層管理人員和專業技術人員實行年薪制、簡化資格制度、建立客觀的評價基準、鼓勵企業內部創業、重視現場實行輪崗、培養多能人才。 　　丹尼。薩姆森和大衛。查利斯認為普通公司缺乏一套作為其各方面行為基礎的統一的中心原則，而優秀公司擁有這些原則，即普遍結合原則、分散領導原則、一體化原則、行業領先原則、坦率公開原則、注重學習原則、能力創造原則等。在定位和成就方面不夠成熟的“平庸”公司具有以下特點：（1）在員工的行為與公司的價值和方向之間缺乏聯絡；（2）所有層級的人員未對他們的行動承擔完全責任，企業對其業績，尤其是其失敗的專案，沒有明確的責任制度；（3）工作的組織與完成是在各職能等級部門之內，而不是價值創造的過程中；（4）在設立行業標準與慣例的過程中是落後者，而非領導者；（5）在完整性與開放度方面，不具有最高標準；（6）沒有能力平衡短期和中期事宜與要求（7）沒有把時間作為一種重要資源和組織價值加以管理；（8）一般在貫徹實施方面做得較差，相應的結果是在變革創新方面陷於被動和效益低下；（9）沒有使每個人對他們的個人發展與學習經歷感到興奮；（10）在工藝程式、標準與工作流程方面紀律鬆懈；（11）未能及時有效地向所有僱員提供關於其工作成績的資訊；（12）沒有使所有員工都集中於創造客戶價值；（13）對於什麼是其關鍵能力沒有明確概念，從而沒有發展和利用這些能力的計劃；（14）僱員們對於個人貢獻與企業成功之間的聯絡觀念淡薄。 　　那些真正優秀公司所遵循的管理之道是：（1）他們具有專一而完整的改進戰略；（2）他們不會去盲目地趕潮流；（3）他們有意識地集中運用一套根本性管理原則，用於指導企業的行為；（4）他們積極地對業績加以管理；（5）他們把對所有僱員的獎勵與企業的業績結合起來；（6）他們為自己設定比其他領先公司更高的基點，並設立相應的彈性目標；（7）他們以有力而明智的方式把戰略、行動與經營、業績與獎勵等因素聯絡在一起。 　　國內專家認為人力資源管理與企業效益之間的關係是一個“黑箱關係”，企業競爭優勢與企業效益是一種因果關係。專家們透過對國內典型企業的分析，發現國內企業在人力資源管理方面存在兩種典型模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也不一樣：一種是企業領導層認為員工是一種附屬物，實施自我中心式、非理性化家族管理，員工是封閉式的自危表現，其結果是導致企業失敗。另一種是企業領導層認為員工是活動主體，實施以人為中心、理性化團隊管理，員工是開放式的悅納表現，其結果是促進企業繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理規範化、標準化與人性化的基礎上，專家提出適合中國企業特點的、推進企業改革、提升企業核心競爭力、搭建企業人力資源管理平臺、啟用人力資源的3P（崗位分析、績效管理與薪酬管理）模式及績效管理的4W（為什麼做、做什麼、做得怎麼樣和如何應用績效考評結果）本質理解，並在國有大中型企業實踐；同時提出知識經濟時代中國企業人力資源管理戰略選擇。

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人力資源管理案例分析

A企業為一家網路公司，近日HR正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新幹部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由於工作中為人謙遜、思維敏捷、善於分析，很快就在該分割槽逐步形成了一套十分有特色的“IT產品銷售網路圖”，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由於其原業績並非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強並沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，並匯同人力資源部在工資和獎金制度上採取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了“價值不菲”的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個“不大不小”的紅包。李強心裡十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。於是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經理提出異議，而總經理則以“做為部門經理，提高本部門業績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天後李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。 　　解析 　　本案例中的優秀員工離職事件其實就是許多企業的一個縮影，類似於本案例所述的事件在許多企業裡都在不同程度的翻版及變形後不斷的“上演”。而對於企業來講何為最大的損失？莫過於優秀員工的流失！二十一世紀什麼最貴？人才呀！《天下無賊》裡精點對白，調侃間卻道出了企業發展的硬道理！ 　　為了更好的發揮企業中“人”的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育“人”企業大力開發培訓系統；為了更好的留住“人”，企業更是致力於薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵“人”，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那麼，又是因何企業還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索…… 　　本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那裡，對於企業而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。 　　從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業與李強本人之間的“雙遺憾”。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮於海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植於海底的山基才方顯事物的本質。那麼，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優秀員工流失案例的本質所在。 　　問題一 績效考核認知度的偏差—火花四濺 　　針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由於雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。 　　本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素並非得益於他的業績，而是得益於總經理的“用人之道”。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上並非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善於分析這些性格待質，認為其更適合於帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業績，轉變為“你的長處到底有沒有發揮出來？”，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那麼，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之後，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標準中：“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定採用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。 　　從上述論述中我們可得知，源於雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，接下來就是“火花四濺”。 　　問題二 溝通缺乏有效性—無名火起 　　本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。

2 瀏覽1896 2017-12-16

求人力資源管理戰略方面的精典案例分析

案例：組織變革條件下的人力資源管理 [主題]: 企業的發展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。 [案例]： 道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿易起家，後進入生產領域，是一家集生產，銷售於一體的生產性企業，其產品主要出口歐美及日本地區。 公司成立於1985年，一人（A）創業，註冊資金50萬人民幣。後以合夥人承諾引入其同學（B）為股東。隨後，相繼以股權承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1987年，最後一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經理，四位副總的核心管理團隊。 （注1：無論是對合夥人，還是股權承諾，A並未與其他4人形成具體的契約關係；同時，其他四人也未曾以任何現金、實物等作實質性投入） 2011年，公司總資產1.6億，員工1100人，實現銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產能力行業第五，銷售收入行業第四。 2011年4月,公司聘請諮詢機構，尋求外部專家解決方案。 …… 公司迅速發展 2011年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經營，公司總資產達到4.5億，員工1800人，力爭實現銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產能力升至行業第二，銷售收入行業第一。 [公司組織結構]： 2011年公司組織結構 [高層背景]： A： 現年40歲，大學本科畢業，外貿專業。創業前曾就職於省外貿公司，行政科級幹部。現任公司董事長兼總經理，主管營銷。 B: 現年39歲，大專畢業，財會專業，與A為中學同學。加入公司前曾就職於政府機關，從事行政工作。現任公司副總，主管財務。 C: 現年43歲，大專畢業，中文專業。加入公司前曾就職於某國營企業下屬三產文化傳播公司,任總經理。現任公司副總，主管人事行政。 D： 現年40歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任團委書記。現任公司副總，主管生產。 E: 現年45歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任總經理。現任公司副總，主管融資、上市。 [管理現狀]： 公司從貿易起家，依賴其融資的優勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業。近幾年，得力於其國際化營銷戰略的成功，避開了國內市場的競爭，迅速發展，成為行業領先企業。但隨著企業的發展，行業競爭的加劇，企業面臨著成長和管理兩重困惑。 一、面對成長，由於國際市場的強勁需求，和中國企業生產成本的優勢，中國已經成為該產業的全球生產供應基地。不斷大資本行業進入。因此，要想保持行業領先地位，要求企業必須不斷的融資，建廠，在產品原料主要產地戰略佈局，跨地經營。 二、面對管理，公司的快速成長對經營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發展，忽視管理，經歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產上，採購成本不斷增加，產品質量問題不斷，甚至出現了國外銷售因質量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業原有的國際市場銷售優勢，也因產能不足、質量問題、行業競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。 三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經營團隊專業能力不足，行業人力資源供給缺乏，新人培養需要時間的困惑。只能是採取一邊培養人才，一邊應對成長的策略。 四、2004年組織結構：為了支援企業戰略目標的實現，在產業原料生產地投資設廠，跨地生產、統一營銷，公司必須形成集團性構架；其生產系統分別在其他兩省成立獨立法人結構的生產企業，形成獨立採購，獨立生產，統一銷售的管理格局。生產系統組織機構示下： [案例問題]： 1. 2002年企業發展面臨的困惑是什麼？ 2. 2002年企業的組織結構中存在的問題是什麼？ 3. 從2002年到2004年，在企業戰略發展的客觀要求下形成的生產單位的快速擴張對經營管理當局提出什麼樣的挑戰? 4. 面對企業的發展，如何透過組織結構的調整支援企業的發展戰略和解決人力資源管理問題？ 5. 詳細分析以上問題的主要特徵，同時提出具體的解決方案？

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人力資源管理案例

一，具體應該涉及公司結構的管理體制不一樣，例如麥當勞的用人制度就偏向於兼職的員工，在薪酬方面也大多與績效掛鉤，獎金可以是激勵員工努力進取的手段，工資的基本薪酬方面是個人的職業選擇，公司與公司的企業管理制度不同，所以做法不一。 二，我認為這種做法有利也有弊，它既保證其在勞動力市場的競爭力，也易造成員工的績效模糊，上下限的差異不應該過大。 三，中國企業制度發展並不完善，這種企業制度只適合較少數經濟發展較好的地區適用。

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精彩推薦

例流水線作業，很多都是計件的，每個人都是各司其職卻相互配合，如果哪一個人偷懶，那會影響整個流水線的效率，。如果再設定幾個優秀小組獎，不用你管理人員說什麼，同條流水線的人自然會說他，排擠他。具體的事需要具體分析，總的來說就是加強團隊的配合，環環相扣，每一個人很重要，但又不是缺一不可，隨時可以替代，而且可以增加單位的效率。

我只能說這種情況是時常會有的一種很普遍的現象。我遇到很多種，我根據我的經驗來分析看看。針對此現象就是做好備用的準備。在計劃之外多做一手準備。可以及時填補空缺上去。品，不會耽誤工作效率。

個人拙見哈這個主要進行多方位的觀察+考核+初步自己目標的達成規劃並且公開，就相當於寫了憑據，按著目標完成，這樣就會先確保只要那些選擇划水多多少少都會去做些貢獻，這是呢應該也要選擇合適的組長，怎麼要才是合適的呢，非常熟悉組員能力，有較強的責任感，有能凝聚整個團隊的，最好適和每個人都玩的不錯的，這下來呢組長就應該會按著能力劃分給每個適合能力範圍的任務咯等等等小方法。主要還是要因材施教嘛。