“10大”基層團隊管理技巧

　一、員工業績滑坡 　　

你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當採用“面談”的方式瞭解他們對現狀的看法，而不應當採取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應有盛氣凌人的質詢的傾向。 　　

在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，採取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，並徵求他對這種情況的看法。你可以這樣問：“與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣？”在他回答的時候，要注意認真傾聽並做出迴應。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

　　透過歸納團隊管理技巧，你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內容進行了言簡意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話大致會是這樣的： 　　你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎麼樣？ 　　

下屬：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了。對不起。 　　

你：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那麼照你看來，要怎樣做才能扭轉這個局面呢？ 　　

下屬：因為吉姆調到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的資訊。我覺得這一點直接影響了我的業績。

　　你：聽起來你好像有些怨氣。

　　下屬：我當然有怨氣啦！我的工作表現根本沒有問題。可是缺少了應有的支援，我怎麼可能保持工作成績呢？

　　你在深入瞭解了真實情況之後，就能夠進入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質，你才能夠找到卓有成效的解決方案。

　　二、新員工不瞭解團隊術語

　　文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者無法領會的。作為領導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以採取下面兩種方法。

　　主動為新人提供“翻譯”幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞彙可能引起的迷惑，然後主動為新人解釋那些他們不懂的語言。比如，“ 本，你好像不明白桑迪說的‘午餐學習’計劃。我來給你說明一下……”如果你的企業為新員工發放工作程式手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在裡面增加“內部術語詞彙表”的內容。

　　變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常採用一些新的方法，措辭上儘量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如“他清楚什麼時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場”這時，你應該嘗試換一種說法，例如“大家在管理這個專案時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契”。

　　團隊管理技巧中語言是一個群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，並積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際和諧。 　　三、你懷疑下屬是否理解你的指令

　　不要問“清楚了嗎”之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對於澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：

　　詢問“如果發生某種情況，你怎麼辦”一類的問題。提出一些假設性質的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說：“這些指令聽上去好像很簡單，其實有時候不太說得明白。比如說，如果……，你怎麼辦呢？”

　　要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所佈置的活動或任務進行一個簡要的示範。你要儘量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認為你們這樣做的目的是對活動的程式進行檢驗（而不是針對他們自身）。或者，你還可以真的搞一次試執行，使大家都能夠對執行程式進行評估，並做出必要的調整與改進。

　　四、督促員工全力以赴

　　如果你沒有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和佈置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚：你對每個團隊成員的要求到底是什麼？明確你對所提要求的堅決程度，併為你的要求提供簡要而合理的依據。一旦確定了這些問題，就該對你的人員大聲釋出指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬不要大動肝火。你應該堅持自己的立場，對反對的意見表示理解，同時重申你的要求：“雷，我知道你這一週很不容易。但是弗蘭克週五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你願意承擔哪一部分呢？”

　　另一個團隊管理技巧是與同事們坐下來，提出你對他們各自的工作表現的看法。不要等到出現了危機才來進行反思。選擇一個安靜的時間，心平氣和地說出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的例項和改進的設想。然後，要注意你的同事們的反應，詢問他們計劃採取什麼措施改變現有的局面。

　　五、處理績效低下員工

　　對於這樣的人員，你表現了耐心，提供了協助，但是收效甚微。這時，與其坐等成果慢慢出現，不如主動加大行動力度，採取“換檔加速”式的新方法。

　　在傳統的關係模式中，“換檔”的手段通常是指換慢檔，即減輕員工的壓力、對後進人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和諧與信任的關係。但是，不妨採取一種新的督促方式，嚴格要求，狠抓下屬人員的工作業績。你可以這樣說：“現在，我們來統一一下對現狀的認識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進。”然後，傾聽他的計劃並且做出反應。“不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那麼，從明天開始，你每天一上班，我們兩人先開一個五分鐘的碰頭會，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鐘的時間，總結你當天的工作成果。”

　　接著，你必須堅決落實這個計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做並不能保證員工的表現有所改善，但是至少確保了他決不會出現退步。

　　六、員工在工作中半途而廢

　　員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續努力，關鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈並不等於嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要採取策略。鼓勵員工繼續努力，可以採用以下三種團隊管理技巧：

　　提醒：如果你發現某個員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有嚴厲的情緒。對一切積極的努力都要給予讚賞。比如，“瓊，只是提醒你一下，我這週四要去彙報工作。那些數字你弄得怎麼樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們週二再碰一下頭，看你完成得怎麼樣了。”

　　要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時侯，首先指出對方行為的錯誤之處，然後再詢問對方打算如何補救。比如，“瓊，明天就要彙報了，但是你還沒有把答應給我的數字交給我。現在你打算怎麼辦呢？”如果對方做出的保證可以接受，你可以說：“我對你的保證感到滿意，希望你能夠說到做到。”

　　七、打破員工的沉默

　　如果你的下屬保持沉默，只是說：“我不知道。”你就需要提出更加明確具體的問題。例如： 　　“如果你願意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？”

　　“你覺得是什麼使你覺得很難對這一問題發表意見呢？”

　　“你怎麼看報告的最後一部分？”

　　等他回答了這些問題之後，可以利用表達觀點、給出理由和提供框架等手段，提出後續問題，獲得反饋：

　　理由：提出無可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見。比如，“這份報告我已經寫了很久，腦子都有些麻木了。現在正是急需你的新觀點的時候。”

　　框架：為方便員工提出自己的意見，可以為他準備一份問題清單，或者透過電子郵件提出你的問題。與當面詢問相比，這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路，然後再回來表明意見。

　　八、與牢騷不斷的員工打交道

　　一個團隊裡如果有一個總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室裡安放了一個不斷播放哀樂的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決。你應當與這位消極先生單獨談話。在表達意見的時候，既要表示理解，同時又要態度堅決。

　　首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應當給予他一些理解與支援。然後，要向他說明他的行為的後果，並提出解決的辦法：“如果抱怨已經成為你的本能反應，就會產生兩個後果。其一，別人對你敬而遠之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個後果對你個人和團隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話，那我們就一起來找出你的困難，看看能否加以解決。”

　　為確保他完全理解你的意見，你可以接著問他：“你明白我的意思了嗎？”或者“你對我的話有什麼問題和意見嗎？”

　　一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問題，而不是在團隊裡到處散播。同時，對他改正習慣的努力要給予積極的肯定。你可以說：“加利，看到你這樣痛快地接受了那個新任務，我真高興。你可幫了我的大忙了。”

　　九、團隊成員的“話語權”不平等

　　在徵求他人意見時，可以這樣問：“哪幾位想說說想法？”通常，會有幾個人舉手。這時候你就可以說：“我想聽到三個人的意見。”這樣一來，你就表明了自己希望聽到那些不常發言的人員的意見。

　　為討論設定長期的或暫時的基本規則。比如，你可以建議：“我希望每個人都能夠暢所欲言，並且形成一個慣例，在別人發言時認真傾聽，不要隨便插話。”或者，你還可以改變固有的討論程式，宣佈在十五分鐘之內，任何人不得重複發言，確保所有希望表達自己觀點的人員都能得到發言的機會。

　　十、員工超負荷工作

　　員工們在自顧不暇的情況下，是很難實現互相協作的。此時，千萬不可表現出惱火的情緒，那樣做只會增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支援與合作，可以採取下列團隊管理技巧：

　　確定工作的優先順序。不要總喊“狼來了”，切忌誇大自己的需要。確保一個尊重他人意見的工作環境，使大家願意主動向你表達自己的看法並提供幫助。

　　密切聯絡下屬核心人員。重視與你的工作密切相關的重要人員，把你的工作情況及時通報給他們，他們可能會更加主動地提供自己的意見，同時由於瞭解了具體情況，他們的協助也就更加具有針對性。實現與他們的密切聯絡，採用簡短而不必回覆的電子郵件就可以了。

　　為員工的迴應提供方便條件。要求你的下屬員工採用簡便省時的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無需召開會議了。如果你透過電子郵件向人們提出問題或困難，最好儘量提供一些可能的解決方案供他們考慮。

　　互惠回報。對別人花費時間來幫助你要報以由衷的感謝。在力所能及時，也要主動對別人提供幫助。

　　最後一點，在別人沒時間幫助你的時候應當表示理解。你要說：“我知道，如果你有時間的話一定會幫助我的。下次再說吧。” 　

　打交道的人多了，你難免會發現有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經歷經常會使你感到沮喪甚至惱怒。採取“人際溝通智慧”策略處理人際關係的人不會對這種經歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。

作為一個領導者，要管理好一個團隊，考驗的是領導者的領導力和管理力。

從領導力的角度，管好一個團隊應從以下幾個方面著手：

一、能為團隊勾勒出願景與夢想。描繪願景與夢想，對團隊的凝聚力非常重要。這個願景與夢想應與團隊每個人密切相關，能觸及到每個人的內心深處的靈魂。

二、能拍板，敢擔當，成為團隊的主心骨。時間長了，就會讓團隊成員產生依賴感和信賴感。

三、有很好的工作方法，能帶領團隊順利完成一個又一個任務，取得一個又一個或大或小的勝利。

四、做事公平公正，不偏不倚，合情合理合法，處理內部矛盾讓團隊成員信服。

五、高度自律。要求團隊成員做到的，自己先做到。

六、注重團隊成員的成長。透過傳幫帶等方式，不僅讓團隊成員在工作技能上不斷提升，而且在心靈上不斷成長。

七、能及時關心團隊成員。在工作中能及時把握每個團隊成員的情緒變化，透過情緒變化了解每個團隊成員的實際困難，結合實際情況進行有針對性的幫扶。

從管理力的角度，管理好一個團隊應做好以下幾個方面：

一、沒有規矩，不成方圓。應透過建章立制，制訂好團隊共同的行為規範，如作息制度、會議等溝通制度、出差制度、用車制度、費用制度、請假制度、薪資福利制度等。

二、制訂好團隊的激勵機制，這種激勵，既有物質，也有精神的；既有針對團隊個人的，也有針對成員家人的；既有團隊個人的，也有集體的，讓團隊成員在工作中透過完成任務產生滿足感，提升榮譽感。

總之，如何管理好一個團隊，方法有很多，這裡僅從領導力和管理力的角度提了一些建議，供團隊領導結合自身實際借鑑參考。

首先要定好位。我領導的是什麼樣的團隊？我要把這支團隊打造成怎麼樣的團隊？既要規劃計劃也要有上線和底線。管理的精髓就是培養和造就人，所以管理好一個團隊也應該從抓人開始。第一要抓好一個堅強有力，團結有為，正派有情的領導集體。要想火車跑得快，全靠車頭帶！一個形象好，能力強，風氣正的領導集體是管理好一個團隊的重中之重！領導嚴格要求，模範帶頭，身先是足，團結一致，就能無往而不勝。所有必須首先把這班人打造好，團結好，作用發揮好。第二要抓好人才隊伍的建立和培養。人才隊伍是管理好一支團隊的骨幹力量，人才隊伍分為管理和技術兩條線，技術人才要下氣力提高層次，更新知識，有所建樹。管理人才要按級培訓，掌握科學的管理方法和管理模式，形成合理有效的管理網路，和管理機制，以保證團隊工作生活秩序高效正規有序，確保安全，有利於調動員工的積極性和自覺性。第三要抓好員工的培養和培訓。員工是團隊的一分子，是龐大機器上的一顆螺絲釘，都有作用和作為。對員工的“起步價”是不求成才，但求成熟。到我這個團隊就要打上我這個團隊的絡印，既要掌握技術也要學會做人做事，遵紀守法，團結友愛，不怕困難，沒有不良習慣，在這個大家庭中能夠安全的健康的工作和生活，力爭把每一個員工都送上領獎臺，不讓一個員工走向審判臺。

管理者非常重要要明晰，做為團隊者衡量指標不是你個人而是團隊，我們如何管理好團隊非常重要是激發團隊的潛能，而不是跟我上！

1.目標管理:一個人沒有目標，就沒有動力，一個團隊沒有目標就沒有方向，所以管理團隊第一點就是團隊目標

2.激發潛能：激發團隊的潛能

3.給引導而不給方法工具

大家覺得管理簡單還是容易？

如果認真想想自己以前公司的領導，你會發現做好管理的領導特別少，即便他有幾十年的管理經驗。

其實真正好的管理者並不是單純靠經驗。

我和我的企業家朋友為大家總結了管理的3點技巧，做好這3點管理好一個團隊是肯定沒問題的。

01 培養人格魅力

我們如果總結企業家包括馬雲、劉強東、柳傳志，你會發現，他們有個共同點，都具備人格魅力。

所謂人格魅力指一個人在性格、氣質、能力、道德品質等方面具有的很能吸引人的力量。

只要你具備人格魅力，是很容易打動和感染團隊成員的。

想要學會人格魅力我們要做好這麼幾點：

1）修身

所謂修身，就是提升自己。有時候一個人的人格魅力是由於具備了豐富的知識，讓人覺得學識淵博而感染到別人的。

關於修身就要求我們，多學習、多思考、多總結。

2）有理想和抱負

馬雲早期創業能夠吸引一批人跟隨他，就是因為他的理想和抱負，對夢想的追求。可以肯定，一個人對於一件事情的執著和態度是很容易打動別人的。

比如我們在工作中作為管理者，有個明確的目標，有了目標以後不停的努力，這樣是容易打動團隊成員的，並得到他們的認可。

3）學會做人

我們看三國時候，作為管理者有曹操和劉備兩種完全不同風格的領袖，但是你發現了嗎，他們都算是會做人的。

曹操和劉備都愛惜人才、有責任、有當擔。

如果想做好管理，管理者一定也要學會做人，不輕易抱怨、不怕吃虧、有責任和擔當，這樣對於管理會有很大的幫助。

02 管理技巧

所謂管理技巧可以理解為管理套路，既然是套路就是可以複製的，每個人都能學會。

在我看來，學會管理技巧，有這麼幾個點一定要做好：

1）員工入職前要有儀式感

這點很好理解，就是面試過程一定要正規，讓員工覺得我們是一家正規公司，員工入職是經歷了重重篩選。

你想想看，如果你去一家公司，面試官特別隨意，也沒怎麼問問題就錄用你了，你會不會覺得這家公司特別不正規，然後糾結要不要去上班？

是這樣的，缺乏儀式感，容易讓求職者否定一家公司，至少第一印象就很差。

2）入職後儘快給予歸屬感

很多員工入職幾天就離職了，原因大體上都是缺乏歸屬感。

員工入職，作為管理者一定要儘快給予對方歸屬感。

想要給對方歸屬感其實很簡單，讓員工儘快熟悉辦公環境和工作內容，多詢問他們在工作中遇到的問題和對工作的想法，這樣就能做好了。

3）要給員工成就感

員工來公司一定是求發展的，作為管理者，我們要了解員工的職業規劃，並且努力幫助他實現，這樣我想沒有員工會不喜歡你，也不會輕易選擇離職。

4）要給員工幸福感

工作是很枯燥的，我們要想辦法讓員工有幸福感，關於幸福感領導者能做的大致是這麼兩點：讓團隊氛圍儘量的融洽、辦公區域儘量的舒服。

5）關於其他

管理的其他技巧大致還有這麼幾點：要統一團隊的思想、要關注員工的福利問題、要多和員工溝通，發現問題及時解決。

在職場上，學會管理技巧，培養人格魅力，一定可以做好管理

這個問題有寫寬泛，要帶領團隊既要設定合理地目標、制定計劃、還要利用已有資源、管理人員、拓展資源等諸多方面，這就需要管理者有好的口才、有有效的溝通能力、時間管理到位、善於情緒管理等能力。

美國麻省學院曾經進行過一個很有意思的實驗。實驗人員用鐵圈將一個小南瓜整個箍住，以觀察當南瓜逐漸長大時，對這個鐵圈產生的壓力有多大。最初他們估計南瓜最大能夠承受500磅的壓力。在實驗的第一個月，南瓜承受了500磅的壓力；實驗到第二個月時，南瓜承受了1500磅的壓力；當它承受到2000磅的壓力時，研究人員必須對鐵圈加固，以免南瓜將鐵圈撐開。最後，這個南瓜承受了超過5000磅的壓力後，瓜皮才產生破裂。他們開啟南瓜，發現它已經無法再食用，因為它的中間充滿了堅韌牢固的層層纖維；為了吸收充分的養分，以便於突破限制它生長的鐵圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整個花園的土壤與資源。由南瓜成長想到人生，我們對於自己能夠變得多麼堅強常常毫無概念，假如南瓜能夠承受如此巨大的壓力，那麼人類在相同的環境下又能承受多少呢？作為管理者，你的工作不僅僅是叫員工去如何做好它的本職工作，更重要的是你要激發他的鬥志，調動他工作積極性，只有員工工作的積極性得到了很好的激勵，他們才會所向披靡，無往不勝。

日本經營之聖稻盛和夫將員工分為三種：自燃型、點燃型和阻燃型。自燃型是指那種無論做什麼事情都很有幹勁的人，點燃型是指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發內在動力的人。

好的領導，可以激發員工的能動性；差的領導，卻會壓抑下屬的創造力。如何將阻燃型員工轉化成自然型員工？美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾將軍，透過與基地組織的對抗與戰鬥總結出一條打造敏捷團隊、提高作戰效率的黃金血律：賦能。

01 什麼是賦能？

賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事兩個不同的概念。彼得·德魯克曾經說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。“執行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

一直潛心研究團隊力的哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授也認為，將權力向下進行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴於他們的員工去做出決定，因為很多時候並不存在常規應答方法。

工業社會以來，企業界信奉的是“科學管理之父”泰勒的還原論。泰勒主張標準化，併為標準化的制定進行了積極的試驗，這在製造領域發揮了巨大作用。進入網際網路時代以來，不確定性已經成為主旋律。當前最大的挑戰不是來自競爭對手，而是來自全新的環境。為了應對各種不確定性，組織不斷進行變革，這也意味著管理方法正面臨著嚴峻的挑戰。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調整適應不確定性並持續變化的能力——這種能力，在戰場、在商場都同樣適用。重要的是，僅靠執行是無法鍛造決策力的。

02 賦能可以帶來什麼？

2015年，阿里巴巴總參謀長曽鳴就提出：未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

無獨有偶，領導追捕基地首領扎卡維的斯坦利將軍，也在其暢銷書《賦能》全面而深入地揭示了賦能的歷史、優點以及必要性。在伊拉克戰爭中，斯坦利發現，雖然自己麾下的特遣部隊是訓練精銳、裝備精良的部隊，在實際戰鬥中，佔據優勢的卻是缺乏訓練而且資源不足的基地組織，究其根本，就是基地組織除了強悍、韌性十足，最主要的是靈活。

何以打造靈活的團隊？斯坦利將軍引述了海上驍將納爾遜的故事。

在納爾遜那個時代，海軍作戰的常規是：雙方艦隊保持一段距離，互相對轟，直到一方敗走。納爾遜打破了這個老規矩，身先士卒帶頭衝進對方船隊，近距離廝殺。在這種亡命的冒險精神之下，對手即使預測到他的戰術，也無法打敗他。

畫在圖紙上或者在桌面上進行小模型的推演，你會覺得納爾遜這一大膽的行動沒有什麼了不起，似乎連業餘的人都能做到。可在日常的航行中，光觀測管理所有8層甲板上每個船員的動作就已經困難重重；在戰鬥中，這更加是一個不可能完成的任務。

所以，一旦開始混戰，所有的單個指揮官必須自行決斷，發揮主觀能動性。納爾遜說道：“艦長們可以使自己的戰艦與敵軍戰艦並排緊貼，這麼做沒什麼錯。”與之形成鮮明對比的，是幾英里外的法西艦隊，它們還處於嚴格的權威統領之下——拿破崙禁止海軍中將在任何階段告訴其艦長們擊敗英國人的大戰略將會是什麼樣的。

1805年的特拉法爾加海戰一役，拿破崙方面有19艘戰艦被英方俘虜，而納爾遜方面沒有損失一艘戰艦。

這一戰役中納爾遜獲得了彪炳海軍歷史的戰略成功，取勝的關鍵就在於：不能讓士兵機械地去執行命令，而是要調動他們的自發性，給他們充分賦能。

03 如何構建自發型團隊？

賦能並不是簡單的權力下放，建立可賦能的靈活團隊，需要有幾個要素：1.信任文化；2. 小團隊化；3.體系管理；4.共享意識。

信任文化

對於加入一支團隊的任何人來說，建立互信似乎是順理成章的事，但在自上而下的指揮體系中，領導者將各個大的工作分解成小的任務並分配出去。接受指示的人無需瞭解他的同儕，只需聽命於老闆即可。指揮體系裡，重要的聯絡是垂直隸屬關係，而團隊建設則是一種水平關係的架構。所以要打破這種束縛與壁壘，讓團隊成員建立信任感。團隊成員也必須全都向同一個目標努力，明確知道到底什麼是“正確的事”。

小團隊化

在一個小團隊中，每個人都要認識其他團隊成員並建立起互信，同時他們都要一直保持互相的瞭解，這樣才能有統一的目標——在一個由25 人組成的團隊裡，做到這一點不難；在一個50 人的團隊裡，做到這一點也是有可能的；但是對超過100 人的團隊，就有些難度了。但在一支由小團隊構成的大團隊中，每個個體成員無須與其他所有成員建立起關係，只要構成這個大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊內部各成員之間那樣的關係就行了。

體系管理

體系思維的核心是，一個人至少對整個體系有最基本的瞭解，才能把自己的那部分事情做好。實現體系管理的方法是資訊共享，這需要在組織內部做到前所未有的透明度。對傳統機構而言，這意味著比較艱難的企業文化轉型，需要嚴格地去推行，使得組織內能夠出現共同的群體意識。如果僅僅是將大團隊打散成小團隊，會造成資訊的介面失靈，也就是會產生溝通上的斷點。領導者要有體系思維，構建暢通的資訊溝通機制，將小團隊的創新能力拓展到大型機構的層面上。

共享意識

辦公場所和既定流程可能會阻止一個組織在內部形成共享意識，領導者要為每個人創造分享各自資訊的機會。比如走出獨立的辦公隔間，拉近與團隊成員的物理距離。再比如開始每日簡報會議，讓團隊之間或者團隊成員之間有機會表達並瞭解其他團隊/人的進度與資訊。

斯坦利•麥克里斯特爾將軍說：“無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，賦能的觀念和技能都是有必要學習的。”在今日快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。透過賦能，領導者將學會如何激發團隊成員的自發力，打造能夠應對不確定性的敏捷團隊。

管理好一個團隊絕對不是讓員工少幹活多拿錢，而是要做到以下幾個方面：

第一，從他人的角度考慮問題。要經常的去了解，去問，你的員工想要什麼，客戶想要什麼。要留心員工對團隊的期望和憂慮，從下屬的角度考慮 ，為它們的長遠發展考慮，設身處地的為員工著想，真誠的希望員工能在你的鼓勵和栽培下成長和成熟，從而帶動團隊的發展和壯大。

第二，有廣闊的胸懷。如果你經常發脾氣，比較容易暴躁，那必然會對這個團隊有不好的影響。能發脾氣但又能剋制自己的領導是很厲害的，如果別人頂撞了你，你卻能從容的面對，給他人建議，不會因為別人的質疑而對他有負面印象，那麼，你在員工的心裡應該是比較好相處的人。

第三，工作效率高。好的領導善於發掘員工的優點並將其放大化，工作高效並帶動下屬的高效工作，使每個人都能在團隊裡更好更快的成長。

第四，好領導具有自省力。有人說，比勇氣更難得的是耐力，比耐力更難得的是同理心，比同理心更難得的是自省力。能隨時反省自己作為的領導，一定可以不斷提升自己和團隊的業績。

管理團隊，首先有一個前提就是領導人要明白，人是不能被管理的，我們唯一能管好的就是自己。

團隊管理有三個方面，第一叫做選對人。選對人，就是找對的人來合作，對的人就是那些能做出結果的人，團隊管理的前提是選合適的人，把他用在合適的位置上。

第二叫做練本領。管理團隊，就要讓你的團隊成員都要成長。成長的方式，就是給到他們足夠的訓練。領導人必須成為教化人心的高手，要成為團隊的導師和教練，同時要成為他們的精神領袖。團隊成員的學習力和態度，是人才能夠被教化的前提。

第三個，要打造一個有愛的氛圍的社群，叫做造場域。所謂人造場，場造人。是一群人塑造了一個有愛的氛圍積極向上的，懂感恩和有孝道的一個有文化氛圍場，這就是肥沃的文化土壤，而同時這樣的積極的能量場，反過來會塑造一個人的價值觀和使命感。造場域的核心第一叫做物質，物質是第一位的，物質第一精神第二。其次是關心，就是我們領導人要發自內心地去關心團隊的每一個成員，關心他的家庭，他的生活狀況，真正抱以成就他人的心，就是一種付出的心態，領導就是付出，管理就是奉獻。

一、自我管理，以身做則。

修身、齊家、治國、平天下。自我管理和自我修養永遠是管理的基礎，因為自我管理和自我修煉，培養的是個人的品質和魅力。良好的品質和魅力能夠形成強大的非職權的影響力，這種影響力我們可以稱之為個人魅力。現代管理對管理者的個人魅力要求越來越高，這是因為組織賦予管理者的職權的影響力越來越弱，尤其是新生代的員工（90後、00後們），他們不畏強權，但他們對管理者的個人魅力卻非常的著迷。

自我管理的首要關鍵其實是自我約束，然後才是自我提升，管理者要清晰自己的定位，作為管理者因為組織賦予了職權，就認為自己很自由那就大錯特錯了。而！+正因為組織賦予了職權，管理者更應該珍惜，更應該嚴格要求自己。為下屬樹立良好的榜樣作用。所以我們也可以說管理者首先要做好一個榜樣。

二、用人所長，能位互補。

用人是管理者最核心的能力。人無完人，所以用人所長是用人的原則，人盡其才，事盡其功是用人的終極目標。團隊管理的效能其實就是要實現1+1大於2的績效。而做到這一點的關鍵是用人所長，能位互補。通俗的說就是要搭組合、打配合。

三、不斷學習，培養下屬。

《週一清晨的教練課》這本書中提到管是者首要的三項工作其一就是要培養下屬，團隊業績由團隊成員共同完成，個體能力的水平提高，勢必支撐更高的團隊業績，所以培養下屬是為團隊業績的提升打基礎。作為管理者，不能閉門造車，不斷學習是職場生存之本，一方面是提升自己的競爭力，另一方面是讓自己有源源不斷的東西可以傳授給下屬，所謂的領導力，其實俗講就是把下屬培養成領導的能力。下屬不斷成長晉升，才能支撐自己的光明前途不是嗎？俗話所說的：“教會徒弟，餓死師傅”的說法，其實都是不上進，固步自封的短視思維。

四、賞罰分明，有效激勵。

大鍋飯滋生懶惰，如果幹好、幹壞一個樣，誰還願意努力工作呢？而現實是很多企業都存在類似的情況。該賞時賞，該罰時必罰，令行禁止。獎要獎得員工心花怒放，罰要罰得員工膽戰心驚。這樣才能真正起來引導的效果，讓員工明白公司鼓勵什麼樣的行業，禁止什麼樣的行為。賞罰是有效激勵的基礎，其次才是其它的各類激勵。

打造高效團隊並進行有效管理，可以參考以下四個團隊建設的關鍵行動：

1.打造一個共同的團隊目標；2.建立互信共享的團隊文化；3.打造靈活賦能的團隊戰術；4.樹立結果導向的團隊共識。

那如何理解這四個關鍵行動？

一、參考SMART原則，建立團隊的共同目標。

每個企業和團隊在年初或者是年前都會設定一個整體的業績目標，但是卻很少人特別是基層員工真正理解目標對團隊的重要性。

這就需要我們先明確什麼是「團隊」？

團隊是由各施其職的成員基於一個共同目標組成的組織，沒有共同目標的組織不能稱之為團隊。它是團隊分工的基礎和努力的方向。

而目標的制定中，我們一般需要遵從SMART原則，即“Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based”，也就是要求我們所制定的目標必須具有明確性、可衡量、可實現、相關性和時限性五個特點。

行動建議：

團隊目標最好由團隊成員共同參與制定，不只是領導或者是1-2個代表參與討論。充分調動團隊的參與性，讓成員都擁有為自己制定目標的權利，並找到自己在目標實現過程中的位置。目標設定要有專案、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求。二、打破團隊壁壘，養成互信共享的團隊文化。

“互信”和“共享”是兩種團隊建設中最有效又最容易被忽略的文化，事實證明，在具有相近硬實力的團隊之間，具有這也兩種文化氛圍的團隊往往更所向披靡。

美國陸軍上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊指揮官斯坦利·麥克里斯特爾著寫的《賦能》一書中提出了一個概念叫MECE困局，意為互相獨立，分工明確，不重疊地解決問題的團隊組織方法，書中認為這種情況並不有利於韌性團體的形成。

被譽為“最強戰隊”的美軍海豹突擊隊對付MECE困局的解決方案值得借鑑。在團隊內部他們不培養“超級戰士”，而是重視團隊精神。例如，海豹突擊隊規定每個隊員都要有自己的親密夥伴，隊員之間要一起生活、一起訓練、一起戰鬥，游泳也要在一起，目的是為了培養團隊精神，打造互信氛圍。而矽谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”則是“共享”文化的最好體現。

互信共享團隊應該儘量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通，激發團隊的活力和創造力。

行動建議：

每週組織團隊會議，主管要利用這個時間傳達公司的共同目標；讓每個崗位的同事分享自己的工作成果和工作情報，遇到的困難等；讓團隊中負責不同工作崗位的成員除了自身工作以外，瞭解公司及團體的整體運作，學會從公司的高度和團隊的整體去思考和解決問題。三、避免“一言堂”，給團隊靈活賦能。賦能也被釋義為授權，就是給企業員工賦予更多額外的權力，這個說法起源於20世紀20年代現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。

事實上“賦能”正是網際網路生態的管理核心。管理人員如果可以做到有效的賦能，那對團隊的管理將會是事半功倍：

讓正確的人做正確的事。團隊每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長且滿意的工作，將會帶來整個團隊效率的提升，這也是賦能的前提條件；領導者要相信團隊成員，不斷鍛鍊成員能力，並賦予成員一定的決策權，逐漸做到“去中心化”，避免“深井式”的發號施令，讓成員變成只會執行命令的機器；賦能不是無休止地滿足成員的訴求，領導在團隊中仍然很重要，領導的決策與成員的執行需要磨合、找到一個恰當的平衡點。

行動建議：

制定有效的工作機制的同時，劃分團隊專案可能遇見事項的重要程度，特別是針對突發事件;對應不同程度給予成員決策以及承擔責任的權力和義務，而不是所有事務都由主管拍板決定。四、以結果導向為大原則，做到客觀公正。

團隊所做的一切努力都應該服從於結果，對於團隊的管理，制定共同目標的目的就是達成結果。

所以主管在過程中要賦能，而在結果時要監督。在結果監督中主管要注意的是做到獎懲客觀分明，因此需要引入KPI，KRA等績效管理工具幫助你做到客觀公正。

行動建議：

每年度團隊制定了整體目標之後，管理者也不能一勞永逸，而是要掌握有具體的關鍵行動進度表；在關鍵的節點做好運營監督，如節點中發現結果出現偏差，必須及時糾正和調整結果。

以上就是我對有效提升團隊管理的建議，希望可以幫到你。

高效團隊的打造不是一朝一夕的工作，從團體人才的選拔，團隊文化的打造，到團隊默契性的培養都是需要主管人員花心思雕琢的。我們相信成就一個超級團隊的永遠不是嚴格的管理，而是文化的打造！

感謝你的閱讀，如果你也有關於團隊建設的疑問，或者有趣的職場故事我願與你一起分享！

我是吱己職場，90後職場寶媽，8年資深管理經驗，國內大型健康食品企業品牌策劃，如果你也相信"職場就是江湖，江湖即存知己"，歡迎關注我。

今天我就分享一下過去創業幾年管理團隊的七大實戰心法。

第一個心法：把愛給夠，把話說透。

把愛給的夠夠的，把話說的透透的，把愛給我，這是感性。話說透，這是理性。 把愛給夠，甚至你給到對方足夠多的包容、理解，寬懷給到對方足夠多的儀式感，歸屬感，安全感，給到團隊足夠到的歡聲笑語，足夠多的感動的淚水，足夠多難忘的瞬間，那把話說透，就是我們要把機制要把責權利全部搞明白，不能完全靠兄弟一起管理，所以既要把愛給夠，又要把話說透，而且最好是先把愛給夠，再把話說透，如果你沒有把愛給夠，你直接把話說透，很多時候內心比較脆弱的人是接受不了的。

第二個心法：把人當人看，把事當事幹。

把人當人看，各位你記住不是利用人成就一件事，而是共做一件事成就人。不是用人來做事，做是為了成就人，永遠把人放在至高無上的地位，永遠把同事們把跟隨我們的小夥伴們，他們的喜怒哀樂，他們的未來的發展放在第1位，各位你是發自內心的對大家好，發自內心的尊重，發自內心的敬畏，把人當人看，還要把事當事幹。

各位再小的一件事，你不努力、不認真、不敬畏、不用心都做不好，那如果你非常的認真、非常努力、非常的用心，再大的事都能做好，就像我說做銷售的人一樣，如果你用心2000萬的房子能賣出去，不用心20塊錢水果你都賣不出去。 把事當事幹事無大小，無論是大還事小事都需要足夠的敬畏，足夠的用心。

第三個心法：沒有差距就沒有管理。

有人說他不聽我話，員工不聽我話，各位員工的執行力等於老闆的領導力，那員工執行力差等於老闆領導力差。那有人說我手下的人就是不聽我的，怎麼回事怎麼辦？

各位，如果我英語6分，你擁有8分，你還想教我英語，你省省吧？我今天晚上不睡覺，我加加班就超越你，如果你的格局是6分，我的格局是5分，你還想管理，我愛你省什麼？你是老幾啊？所以各位如果我的能量是6分，你的能量是6000分，大哥這輩子就追隨你了。什麼意思？就你有足夠的差距才會形成管理。

如果大家都差不多，差不多的人是管不了差不多的人的，你是管不了和你差不多的人的，如果差10倍以內，你是管不了他的，你至少要保證你的格局、高度、智慧、能量、經驗方方面面是它的10倍以上，你的管理就會如魚得水，輕鬆自然，不知不覺就把管理搞定了。為什麼搞不定？因為高度不夠，差距太小。

第四個心法：用機制和文化的穩定性去應對人性和市場的不穩定性。

各位人性穩定嗎？有的兄弟們說，你放心，我一定好好幹，過了沒兩天熄火了，各位人性是不穩定的，那市場穩定嘛，市場更不穩定。任正飛他也不知道特朗普會來這一招，那但是各位你發現特朗普舉全國之力去打壓華為的時候，華為依然屹立不倒，為什麼？那除了社會和政府對他的支援以外，華為有強大的系統，有完善的機制，而且有深入骨髓的文化，那這強大的系統、完善的機制、深入骨髓的文化，能夠應對市場的不穩定性、應對政策的不穩定性。

所以各位一定要用機制的穩定性，用文化的穩定性、用系統的穩定性去應對人性的不穩定性，去應對市場的不穩定性，去應對政策的不穩定性。有人說我倒黴，政策不好，有人說我倒黴，市場不好，可憐之人必有可恨之處，你看上去很可憐，其實是因為你很可恨，因為你不知道建系統，不知道建機制，不知道去深入文化的建設。各位一個好的機制能讓壞人做好事，一個壞的機制能讓好人做壞事，所以各位不要去搓著員工的脊樑骨，說他不好好幹，不要戳著他的脊樑骨，穿他後腦勺，說他不務正業，各位，是因為你沒有建設完善的機制，沒有營造良好的氛圍，如果你把機制健全了，把氛圍完善了，誰來到這都能夠成為一個全力以赴，努力拼搏的人。

所以各位三流的企業沒人才，二流的企業挖人才，一流的企業是人來，這都能變成人才。

第五個心法：所有的問題都是老闆的問題。

在部門裡所有的問題都是部門總監的問題，在小組裡邊所有的問題都是組長的問題，為什麼？因為在任何一段關係裡邊都有強勢的地方，有弱勢的一方，那麼弱勢一方的表現是由強勢一方來決定的。

舉個例子，親子關係出現問題，90%是父母的問題，為什麼呢？因為孩子是弱勢群體，孩子他沒有話語權，他沒有收入來源，他沒有很強的認知，孩子是弱勢群體，孩子的表現、孩子懂不？懂得感恩？孩子、有沒有自律？孩子有沒有愛國情懷等等等等，孩子愛不愛學習等等等等，這一切都是由這段關係來的，強勢群體就是父母和老師決定。

所以孩子的表現是父母和老師決定的，孩子的問題是父母和老師的問題。所以但凡是揪著孩子在那裡指責的老師，那都是沒上道的老師，但凡是天天指責、天天謾罵、天天批評自己孩子的父母，那都是沒有上到的父母。因為他不明白，在任何一個關係裡面，弱勢群體的表現是由強勢群體決定的。所以各位在企業裡所有的問題都是老闆的問題，在部門裡所有的問題都是總監的問題。

所以各位當出現問題的時候，我們不要指責，不要抱怨，我們要反省，自我反省、自我調整，管理團隊的關鍵是管理自己，管理好自己的身體，管理好自己的時間、管理好自己的心情、管理好自己的意志，管理好自己的氣魄，管理好自己的能量，還要管理好自己的期待，管理好自己的願力。當你把自己都管理好了，你自然而然的把團隊管理好，因為團隊是你內心的顯化，當你內心浮躁的時候，整個團隊都很浮躁，但你內心驕傲的是整個團隊都很驕傲。所以管理好你的內心，你就能管理好這個團隊。

第六個心法：沒有忠誠能力一文不值。

各位你說是態度重要還是能力重要？你說是態度重要還是學歷重要？你說是態度重要還是經驗重要？我告訴你通通的答案都是態度更重要。

所以我覺得用心比經驗更重要，你有經驗又能怎樣？一定是被用心的那個人打垮，世上無難事，只怕有心人。所以各位在中層的人和有能力的人，如果2選1的話，我寧願選中層的人，因為我具備培養他能力的能力，一個忠誠的人，我可以快速的把它的能力培養起來。

但是一個不忠誠的人，他能力再強，我們都很難去長久的去重用他，所以各位沒有忠誠能力，一文不知，很多老闆死就死在整天求著乞求著乞討著，討好這公司有能力的人，卻忽略了公司那些忠心耿耿的人，最後公司死都不知道怎麼死的，永遠要對得住忠心耿耿的人，永遠要謹慎使用能力強不忠心的人，沒有忠誠能力一文不值。其實我們真正創業做事業，我們講究的是奉獻，把你的激情奉獻、把你的智慧奉獻、把你的夢想奉獻、把你的青春奉獻，你能奉獻多少，而你願意奉獻多少，不取決於你的能力，這取決於你的態度、意願度。

第六七個心法：沒有忠誠能力一文不值。

強勢文化培養強者，弱勢文化培養弱者。各位有的老闆管理非常強勢，能留下來的都是強者。那有的老闆有的企業文化啊一團和氣，大家都可以啊，嗯你也別管我，我也別管你，你好好的我也好好的，呃自己幹好自己的各位弱勢群體培養弱者，如果你是狼性的管理走掉的都是羊，如果你是像小綿羊一樣去管理，丟掉的都是野狼。所以各位強勢文化吸引的留住的都是強者，弱勢文化吸引的留住的也都是弱者。

一個老闆對員工的愛，不是讓他朝九晚五，不是讓他能力不夠，卻拿到了足夠多的錢，而是拼命的訓練他的基本素質，訓練他的職業素養，訓練他的理想忠誠，然後讓他能夠在短短的幾年之內身價翻10倍、20倍、30倍，能夠讓他有一段無怨無悔的職業生涯，這才是一個老闆對員工最好的愛！

好了，各位今天的分享就先到這裡，以上的七大心法是我過去幾年創業過程當中自己親身的體會分享給大家，古人有云，世上無難事，只怕有心人，何為有心人？有些人是有同理心，就是他願意站在對方的角度思考問題，他願意時刻感知對方，有些人指的是有敬畏之心的人，各位有敬畏之心才會長久！

1，成為一名優秀的領導，先管理好自己，用自己優良的作風，影響團隊的成員，促進合作的默契。

2，豐富團隊的文化，傳遞工作技能的培訓，讓團隊達到良好的協調。

3，培養嚴謹的工作作風，團隊成員間互相激勵，互相幫助，互相監督。

4，人性化管理，善於站在對方的角度思考，建立良好的上下級關係。

5，明確團隊目標，成員間資源共享，掌握工作技巧，提高工作效率。

6，做好幕後指揮，幫助團隊成員他們養成及時上報的習慣，及時處理問題。

這個問題是否也可以這樣問？一位領導如何透過管理讓團隊變得優秀？無論這位領導是否優秀，最終的目的都是讓團隊變得優秀，從而創造出公司所期望的價值或者達到公司所期待的結果。而且“優秀”這兩個字也不太容易定義：一個在A公司優秀的領導到了B公司也許就變成了“窩囊”的領導；一個在B公司“窩囊”的領導到了A公司也許會成為一名出色的領導。舉個極端的例子：在外資企業“優秀”的領導，到了事業單位或許就成了“眾叛親離”的領導；在事業單位“優秀”的領導，到了外資企業也許就成了“誇誇其談”的領導。所以，我們無法討論“優秀”的領導是怎麼做的，因為“優秀”這個狀態極不穩定。所以，我們可以從一位領導如何讓團隊變得“優秀”談起，似乎更加符合問題的原意。

要想讓一個團隊變得優秀，至少應該從以下幾個方面入手：

第一個方面，正確的輸入；第二個方面，正確的訓練；第三個方面；正確的政策。說得通俗一點就是要找到正確的人（源頭正確）、用正確的方法訓練團隊成員（具備能力）、用正確的激勵方式去驅動團隊（有幹勁）。我們可以把它稱之為鐵三角結構。

我們先來談第一方面：正確的輸入，即找到正確的人。如果往團隊裡輸入的成員本來就有問題或者不合格，那麼建設優秀團隊的動作一開始就錯了，建設優秀團隊就會異常艱難，甚至失去團隊變得優秀的可能性。什麼是正確的人？能夠保持與團隊步調一致、具備出色工作能力或者有潛質、有配合、協作的心態，並渴望成功的人。這四條缺一不可。大家都見過國慶閱兵中出現各式各樣的、讓人驚歎不已的儀仗隊，沒有人敢說各個儀仗隊不優秀。要知道，裡面的每一個隊員都是從全國的部隊中層層選拔上來的。毫無疑問，選拔一定有個標準：思想、外形、身高、體重、健康。如果從一開始選人就出了問題，你就不會看到那樣震撼的儀仗隊。

第二個方面，正確的訓練方法。找到完全符合標準的團隊成員不太有可能。所以找來的那些基本符合標準的“原石”需要去打磨、精雕細琢。這需要正確的方法，正確的訓練方法。我沒有用“培訓”這兩個字，因為培訓往往解決的是“知”的問題，但僅僅靠“知”在實際工作中是無法解決問題的，它解不了團隊的“渴”。訓練，解決的是實戰的問題，在實際工作中執行的問題。但是，訓練需要正確的、系統的方法。什麼是正確的方法？能夠真正解決能力問題的、能夠引起團隊成員興趣、能夠立體化解決團隊中的個人能力問題和配合問題的、能夠從小到大、從點到面、從易到難循序漸進驅動進步的訓練方法。那些“一口想吃成個胖子”、“眼高手低”的訓練方法、不注重實際誇誇其談的方法，都不算是好方法。想想那些不負責任的、所謂的培訓師幾百頁的培訓課件，我就替那些學習的團隊成員委屈，先不說能不能裝進腦子裡最後變成行動和行動帶來的價值，那麼多的資訊量，最後都變成了腦子裡的垃圾。所以，領導要秉持正確的訓練觀，使用正確的訓練方法，提升團隊成員的個人工作能力。正確的訓練方法解決的是團隊成員能力與配合的問題。

第三個方面，確立正確的政策。正確的政策解決的驅動團隊工作意願和工作熱情的問題。什麼算正確的政策？能夠激發團隊成員積極性的問題、能夠讓團隊吐故納新、良心迴圈的問題。團隊是由個體成員構成的。個體成員的工作意願和工作熱情需要驅動力。什麼是驅動力？就是讓團隊成員具備工作積極性的動力。一般來講，動力無非有兩種。一種是“利”，一種是“害”。為了讓這個這個問題更容易明白，我們舉個極端的例子。你想讓員工加班。於是對員工說：今天加班四個小時，完成任務，統統給五千塊。我想，沒有人會推辭。趨利是永遠的人性。或者，你想讓員工加班，於是對員工說，不加班的統統關禁閉一個星期。我想，沒有人敢不加班。避害也是永遠的人性。兩者合起來，就是徹頭徹尾的人性：趨利避害。舉這麼極端的例子，目的是想讓大家明白趨利避害的道理。領導制定的激勵政策就是要圍繞“趨利避害”的人性來設計。看到某些人大誇阿里所謂的“六脈神劍”、“新六脈神劍”的企業文化，要分解到行為，要考核。看似都對，都符合邏輯，但是如果沒有“趨利避害”的定律支撐，一百六十脈神劍也沒有用。從本質上講，正確的政策，表面上解決的工作意願和工作積極性的問題提，實質上解決的是執行力的問題。如果你有一百六十脈神劍，說：你們好好幹，我一定不會虧待你們的。到時候一定好好獎勵你們。那一百六十脈神劍就會成為“廢劍”。即便你有一脈神劍，對團隊成員說：我要向任正非學習，只要公司股份的1.4%，其餘的股份都分給你們；第二天，你把實實在在的股份法律文書發給團隊成員，那一脈神劍就會成為一劑強心劑。

有人說，物資驅動是暫時的，人的慾望是無限的。這話沒錯，那你能告訴我，什麼驅動是永恆的？精神驅動？沒門。什麼時代說什麼話，精神的時代已經過去，市場的時代已經來臨。人處在這個時代，不得不講物資文明：讓自己的物資有保障，讓自己的家人生活品質比別人高，讓自己的生活品質比別人高。在這個基礎上，才會有精神文明的出現。你工作二十年，和一、二十年沒見的老同學聚會，然後開著一輛QQ小轎車去見同學們會很自豪？這個有點鬼扯。

最後補充一點：要想讓團隊優秀起來，領導個人的素質是關鍵。個人素質包含了自己的涵養、職業道德、解決問題的能力、感召力和幽默感。具有感召力的領導鳳毛麟角，因為感召力不大容易培養，我們這裡放下不談。涵養、職業道德、解決問題的能力，只要自己願意，就能夠學得來、做得到。但往往是幽默感，當領導的不願意具備。我是領導嘛！要嚴肅、要保持風度！沒有用。團隊是需要笑聲的，那種真正開心的笑聲。在強工作壓力下，團隊需要精神和情緒調劑。而最好的調劑品，就是領導的幽默感。放下自己的傲慢和矜持，把幽默帶給團隊，也是讓團隊變得優秀的方法的一個重要組成部分。

總結：優秀的團隊建設，需要領導去精挑細選團隊成員、需要領導持續的有效訓練、需要在物資上給予足夠的保障、需要用幽默和樂觀去調劑團隊的氛圍。這“四脈神劍”送給需要的人。

帶團隊很簡單，管理者要擁有4點管理意識，管理就是十六字！

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一致的。這個最低要求就是十六個字：“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。”

十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

很多人不理解阿里為什麼這麼重視價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。阿里的使命、願景和價值觀，是阿里最大的核心競爭力。

使命和願景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什麼錢該賺，什麼不該賺，發生分歧時，就要看使命和願景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。

當上萬人趨同於共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

1

目標清晰

這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給成員設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰？能量化才叫清晰。

阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數。然後透過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要麼說明不夠關鍵，沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。

同樣的，相信大多數成員的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什麼事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要麼有很大水分想矇混過關，要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。對成員傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出成員的績效目標設定是否清晰：成員是否知道當他做了什麼之後，一定能夠得到超出期望的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明成員的績效目標設定的不夠清晰。

目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

2

職責明確

職責明確指的是責任要明確到人，要有問責制。

任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

這裡不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之後。這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

3

賞罰分明

當明確了職責後，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過成員的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說裡主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了成員一定會感激你。護短的後果就是是非不分，會讓成員看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於目標清晰和職責明確來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個成熟的公司裡，不應該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什麼小團伙，不應該講誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

4

超越伯樂

大家應該都聽過喬布斯對於只招一流人才的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。

管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

超越伯樂實際上是指對於人才要有培養，幫助人才成長。對於管理者來說，要善於利用管理槓桿，把自己的直接彙報成員培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，創業的成功率可能會大很多吧。

一個優秀的領導要管理好團隊，首先他要能制訂一個好的工作目標，完成了這個工作目標，團隊中的每個成員能夠取得什麼獎勵，或職務晉升，然後在目標分解的過程中，要了解每一位成員對完成各自的目標有什麼難度，需要領導提供什麼條件，做領導的一定都要考慮仔細，做到細分化，在團隊成員具體實施計劃的過程中，還要時時瞭解每位成員的計劃執行情況，對有困難的成員要及時予以適當的能力支援，力爭使每一位成員都能如期完成計劃。

一個團隊要發展，沒有這種：貪、殘、野、暴的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那麼，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立於不敗之地。

狼也，狠狠地盯住一個目標，鍥而不捨、用心專一、不達目的，則不罷休。狼性如此，成功之勢定矣。 嗚呼！狼性可佩可敬，人性對及此乎？

狼席群居，群而發之，群而進之。目標出現，群而攻之。狼對於目標之攻擊，常在 群首號令之前，便序而不亂，各自心領神會、配合默契，各司其職，有條不紊。主攻者勇往直前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，後備者嚎叫助威………..組織之嚴密人所難及，協作之精神更讓人讚佩不已。若把這種精神力量、組織力量用於企業、用之於事業，充分溶入我們團隊文化之中，何愁團隊不勝？何愁事業不成功！

團隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團隊的力量，團隊的配合是團隊深層的宗旨！[1]

團隊管理三要素

一、目標一致也就是思想要統一

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人;不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想幹)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上。

二、激發人的潛能

1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的讚美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，透過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的物件，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;

3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景(結果)。

5、樹立標杆，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標杆，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好計程車氣。

6、建立學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不願意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那麼偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激發團隊的潛能

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

打鐵還需自身硬，想要管理好團隊，那就必須讓團隊的每一個人都服從你，除了你要具備過硬的技術之外，你還要做的就是能為你的團隊力所能及的謀福利，讓你的團隊每一個人都能感受到你是在為他們考慮！

我的新上任的經理如何籠絡人心----透過兩件小事！

（1）為廣大基層員工解決了更衣櫃問題

我們公司是美資企業，大概有10000人，由於專案擴張，廠裡又在別的地方新建了廠房，之前也斷斷續續來了三個產線經理，但這三個人都是注重喊口號、講官腔、愛開會的人，像最基本的更衣櫃問題一直沒解決，由於是新建的廠房，更衣櫃問題主要有以下幾個：

1、男女更衣櫃在一起，公司裡進車間必須穿工作服，冬天還好，可是到了夏天，有時候女生換衣服就不怎麼方便，之前也和前幾任線經理說過這個問題，可是半年過去了，一直沒有解決；

2、我們專案員工大概有800個人，可是更衣櫃只有300個左右，常常是兩三個人擠在一個櫃子裡，冬天衣服放不進去，平常的貴重物品也不敢放，所以底下的員工怨聲載道。

3、進車間必須要換勞保鞋，這就要求員工必須更換自己的鞋，更衣櫃沒有設定單層隔開，員工只能把鞋子和衣服堆在一起。

（2）為所有的操作員解決了吃飯問題

由於專案人員眾多，只能分批吃飯，車間裡的員工都有明確的吃飯時間，可是等到員工吃飯的時候，卻發現給打的飯菜是涼的，大冬天的吃涼飯、冷盤心裡真不爽。

而辦公室的人員呢沒有統一的就餐要求，他們為了不吃涼飯、冷盤，就會提前去吃飯，可是車間員工不行呀，一是有明確時間要求，二是又要分批次去吃飯，等臨但員工的時候就剩下冷菜冷飯了！

處理問題的過程

新的經理上任後，知道了這兩個問題後，就給產線所有員工開會，在會上明確保證前兩個星期他別的什麼事也不會做，就只做兩件事：一是解決更衣櫃問題，二是解決吃冷飯問題，如果沒有解決，他就會主動辭職，因為他相信，如果一個公司連這點最基本的要求都不能滿足員工的話，那麼這樣的企業註定不得人心，員工肯定會幹不長久的，他即使堅持做下去，也會非常累的！

但是如果我給大家解決了這兩個問題，我希望大家在以後的工作中能夠積極配合、認真工作，不然我也很難收場！

看著經理這麼語重心長的和我們說，當時大家都很亢奮，紛紛鼓掌，滿口答應！

處理的結果

後來也不知道經理用了什麼辦法，反正在兩個星期之內，公司的更衣櫃全部到位，一人一個，每個櫃子上都貼上自己的名字，而且櫃體之內加了一層隔開板，能讓員工把鞋子和衣服分開單獨放！

吃飯還是分批次進行吃，等到最後的就是冷飯了，但是改變的是，車間裡的員工是第一批開始吃，員工吃完了辦公室人員再開始就餐，如果發現辦公室人員提前就餐，可以拍照直接發給他，他拿著照片去找辦公室部門的責任人！

這一系列的事情發生後，廠裡的員工變的很穩定，加班的主動性也高了，經理安排的工作我們肯定都是保質保量的完成，從來沒有頂撞他或者在背後議論他什麼，由於員工穩定，廠裡的客訴也少了，質量也得到大幅度提高，年底的公司大聚會上，我們經理還得到了公司給他頒發的“最佳新人獎”呢。

客觀的說，現在隊伍不好帶啊，可謂：人難管、事難辦、話難說、績難出。所以，做領導其實挺難的。完不成目標，上，臉難看；完的成目標，下，錢難分。搞得領導就跟風箱裡的老鼠似的，兩頭受氣。領導，顧名思義就是“帶領”和“指導”。作為一個領導，要想管好一個團隊，除了要有個人魅力外，還是熟悉管理方法，掌握平衡藝術，懂得團隊激勵，這樣才能內部和諧，方向明確，上下齊心。那麼，如何才能管好一個團隊呢？筆者作為一個深耕企業二十餘年的老管理，談談個人的看法。

一，靠恩威並重來立威。作為一個領導，學會立威很重要，如果沒有威嚴，團隊就沒有士氣，但是立威不是簡單粗暴地狠扣重罰，那樣只能適得其反。一定要懂得恩威並重，也就是俗話說的，打一巴掌再給個甜棗。

二，靠尊上敬下來溝通。尊重上級才能獲得上司的支援，敬重下屬才能獲得部下的敬服。而這正是有效溝通的基礎。如果搞得上邊不滿、下邊不服，工作就無法開展。

三，靠寬嚴相濟來平衡。“一朝權在手，便把令來行”，千萬不要信這句話。管理沒那麼簡單，對下太嚴苛，則怨聲載道，對下太寬縱，則威嚴難存。一定要做到寬嚴相濟，學會睜眼閉眼。

四，靠有張有馳來釋壓。團隊不能總是像高速旋轉的陀螺，管理者也不要總是拿著鞭子不停地抽打。人不同於陀螺，壓力會有極限。所以，在團隊管理上要做到有張有馳，學會釋放壓力。

五，靠同舟共濟來凝心。團隊人多了，就容易心不齊，各有各的想法和訴求，所以如何凝聚人心很重要。只要形成團隊共同的目標和利益，大家才能求同存異，齊心協力。

六，靠身先士卒來聚力。俗話說，火車跑的快，全靠車頭帶。領導不是簡單的發號施令，而是帶領大家一起奔跑，所以，一定要做到身先士卒。就跟打仗一樣，“跟我衝”遠比“給我衝”更讓人熱血沸騰。

七，靠殺雞嚇猴來警示。遇到有人挑戰你的威嚴和底線，或者是團隊內部有歪風邪氣，一定要選準時機，精準打擊，做到殺一儆百，此時，絕不要心慈手軟、菩薩心腸。

八，靠檢查稽核來糾偏。工作佈置以後，有沒有得到落實，有沒有出現偏差，一定要進行檢查。可以透過會議、彙報、稽核、績效考評等方式進行查誤糾偏。

這個問對我來說只能瞎百呼兩句，怎樣去當領導？怎樣去帶領你的團隊？以我個人的看法;有經驗企業家們，對於新創業的發展:或是既有企業在新年度的拓展:應該早有一份完美的計劃書表。建立一個公的團隊，就要像建立一座大夏一樣，沒有圖紙，就不可能順利施工。誰都不能在無圖低下施工。帶領一個團隊的負責人來說，就像蓋大夏一樣先有一份規化的藍圖訂一份企業的計劃書。首先在市場競爭中，一個企業的團隊精神是非常重要的。假如你的資金分散，沒有雄厚的實力，各自做各自的，就比較難有進展。那裡在市場競爭中就會被大企業擠垮;這樣自不利於企業發展又阻礙團隊健康發展的步伐。這就必須有個目標管理方式:所謂目標管理，就是先擬定達成目標，什麼時候能實現這個目標？用什麼方法達成這一目標？在團隊成員明確目標後，全體員工根據目標，共同努力朝著這個目標邁進，以獲得最終的成果。它可以使目標數值化，明確地顯示出達成目標的日期。同時在進行期間，可以時時地核對進度和質量。談到質量和誠信是企業的生死檻，一個團隊的每一位員工都要牢牢把握產品的質量和消售關。每個產品都要有它的合格證書，這樣才能有效地推消你的產品。作為一個團隊的領導，首先自已要跟上形勢，對產品的更新換代，要會用人，要成立一個技術革新專業技術人員進行攻關從而立於不敗之地。作為一個領導在工作面前一絲不荀，認認真直;下班以後要和員工打成一片，要關.心他們吃住行，從而在團隊中樹立一位名符其實的好領導。謝謝！