我覺得吧，溫和，嚴格是管理者的個人態度，管理者的定義是透過他人完成工作的人，溫和嚴格都是要以被管理著接受管理完成工作為目的，或者說因人而異，一刀切說溫和沒有威信或者嚴格會疏遠都沒有意義，管理者實現不了管理的要義是沒有意義的。作為一個管理者，當然也要考慮被管理者的情緒，這個是溝通方式的問題，比如跟下屬交流時儘量先說事實而不是急於說結論，說事實更容易讓人接受，還有交代工作時多次交流而不是說我不說第二遍，返工的損失遠遠大於交代工作時的消耗時間，也讓下屬更容易完成工作避免隔閡。

你好，管理本身其實就是一個恩威並重的過程。具體到管理者如果管理溫和會沒威信，嚴格就被員工疏遠，該如何平衡這個問題，我的看法是：

1.施恩者，贏得眾心，不嚴自威

徒弟為什麼尊敬師傅？因為師傅教會了徒弟吃飯的本事，TA今後的安身立命之本是師傅傳授的，正因為師傅有恩於TA，所以徒弟終生不忘師恩，永遠尊重師傅。當然，也有逆徒，那是個例。

作為管理者，對下屬最大的恩，是輔導TA們快速成長，這種成長有來自職業技能方面的；有為

人處世方面的。

當TA們從個人收入上和個人成長方面，都感覺受益匪淺時，你的威信已經印在在TA們心目中。TA們願意接近你，因為從你那裡可以得到更多的養分，TA們內心又是尊重你的，你是TA們職業發展的引路人。TA們會感恩你的付出，並且加倍尊重你！

2.多輔導，多鼓勵，少指責

職場工作壓力很大，作為管理者，幫助下屬緩解壓力，幫助TA們解決工作中的難點，無私傳授你的職場經驗，助力下屬不斷成熟，放大TA們的優點，多鼓勵，少指責，即使出現問題指出問題所在，幫助TA們拓寬解決問題的思路。TA們會感激不盡的，還會疏遠你嗎？

3.堅持原則，獎優罰劣，一視同仁

關心下屬成長，幫助TA們規劃好職業發展方向。但在維護公司規章制度方面要堅持原則，對於表現好的就要及時表揚，做得差的就要及時糾正和處罰，一張一弛，收放自如。這就是恩威並重的具體體現。

作為管理者，如何做到既有威嚴又不讓下屬產生距離感，當然還有很多方法，個人意見只是拋磚引玉，是否貼合實際，僅供題主參考！（圖片選自網路）

剛柔並濟！

做管理者，管人管事，都要本著一顆善良之心，尋找到適合自己的方法。

第1：這個問題的提出，反饋出管理過程中可能出現的一個問題：寬則散，嚴則死。作為一個管理者，如何把握“度”很重要，就是典籍裡常提到的“中庸之道”。由於管理者面對的是一個個活生生的人，要充分考慮對方的心理接受能力，必然要考慮自己在安排工作過程中的語氣，方法，態度等因素，讓下屬樂於接受，而不是被動地接受。只有這樣，才可能獲得下屬的尊敬！

第2：我覺得一個管理者應該剛柔並濟，即安排工作過程中嚴格，確實保證工作質量和效率；對人應該平和，就事論事，批評可以，以勸慰為主。平時在和下屬相處過程中，管理者如果可以適度開開玩笑其實挺好的，這樣可以調節下屬緊張的情緒。如果可以讓下屬形成一個共性，你這個人在工作上是要求精益求精的，在與人相處上是挺隨和的，就自然樹立了自己的威信。員工也不會拒你與千里之外。

我來回答這個問題吧。

在管理上，絕對的“溫和”和“嚴格”都不是好的方式。管理的表象是限制、約束和調整，但本質是促進、服務和規範。對此，我的建議這樣幾點：

第一，從“人管人”變為“制度管人”。公司建立初期或是在較為原始的發展階段，往往工作重心在業務上，管理人員少，也並不專業，制度更是不健全，多數都是領導“一言堂”，這就容易把很多工作中的矛盾由“事與事的矛盾”演變成“人與人的矛盾”，而且這種管理的主觀性、隨意性、鬆緊度都沒有標準，很難服眾。還是應該儘快設立工作、紀律、考核、流程等等方面的標準和制度，並以“員工手冊”等方式公示給大家，靠制度和紀律來進行管理，會規避很多不必要的矛盾。

第二，管理的核心是“以人為本”，透過管事來提升員工素質。管理的目標是盈利和發展，但是管理的物件是具體的事件，而不是某一個人。所以在制定紀律和規範時，既不要不尊重“人”的基本生活特點，也不要盲目的“一刀切”，最好充分聽取和分析員工的意見和實際要求，允許“特殊情況”有特殊處理，使管理變成工具，而不是目的。

第三，不要忽視公司或單位的主要目標，別把管理當成重心。如果你的單位主要工作是生產、製作、銷售、服務等，就應該在促進員工積極性上多做文章，把制度和激勵放在重點方面，而不要人為地透過嚴格管理來形成阻礙。換句話說，當一個單位和組織的主要使命和工作重心是“管理員工”的時候，這個單位或組織就離倒閉不遠了。

第四，把握好“嚴格”和“溫和”的物件及方式。管理的核心在於“嚴格對事”、“溫和待人”。因此，對待工作和具體事務可以從嚴，儘量標準化、規範化、制度化，要看重工作的結果和實效，同時適度寬容工作過程中的過失和失誤，明確激勵和懲罰的量化考核標準。而對待員工則要溫和為主，關心為輔，要考慮員工的尊嚴和實際困難。在管理制度上，既要有獎、也要有懲，還要有關心溫暖人的制度。管理制度是一個多維繫統，而不是簡單粗暴的一頭熱。

第五，管理者應和員工保持適度距離。在職場上，管理者和被管理者本身的牴觸和對立是永恆存在的。但是，這並代表著人與人之間存在實質性的矛盾和衝突。對管理者來說，和員工的距離太遠，會造成冰冷陌生機械生硬的距離感和不信任感，使管理缺少人情味。而和員工關係過於親密，更會造成管理上的“有偏有向”和“情大於理”的局面，甚至失掉權威性和震懾力。因此，建議業務單位的管理部門、管理者的崗位不應過分重要，身份上不必特別強調和凸顯，管理者的思想道德素質、為人處事、業務能力、資歷和性格等，都應比其他人較為優秀，而且管理制度的策劃和制定者，必須有專業人員進行。

【問題分析】

關於管理的尺度把握，多年以來眾說紛紜。不同的企業強調不同風格的管理，不同的管理者拿捏管理的火候也不一樣。有的人，要求嚴格，管理動作很大，管理效果還不錯；而有的人，風格溫和，管理的效果也可以。

管理的實踐性非常強，不管什麼理念，不管什麼套路，不管什麼風格，一切行為的指向只有兩個字：有效。管理的有效性體現在兩個基本方面：其一，能夠達到促進目標達成的目的。其二，有利於創造良好的執行環境，包括管理者本人的威信樹立。

因為不同企業員工的實際素養不同，不同企業發展的階段不同，行業特徵不同，價值傾向不同，運營模式不同，管理隊伍的層次不同，沒有什麼固定的模式或者方法是可以直接拿來用的，包括管理尺度拿捏的問題。管理者到底應該掌握怎樣的尺度，需要根據自身特徵、所處職場環境以及周圍員工的實際情況進行權衡。

要想透徹理解這個問題，需要搞清楚以下幾個方面的問題：

其一，管理是為了什麼？或者說，管理的特徵是什麼？是威信嗎？是員工親近嗎？

管理者對自己的定位與管理的理解決定了其後續的行為特徵。

其二，職場上影響管理者尺度把握的因素有哪些？

到底是什麼因素讓一些管理者雷厲風行，或者讓一些管理者退避三舍？管理者行為體現了自身的水平、能力、思維，對於管理效果或者結果的影響是基礎性的。

其三，影響員工對管理張力反應的主要因素是什麼？

面對管理者的各種行為，是什麼決定了員工的心態、判斷、配合度與特定的心理情緒？管理者的行為只是管理狀態中的一種體現，而不是全部。不清楚員工行為背後的影響因素，做不好管理。

其四，基於正確的管理理解，管理者如何把握管理的效果？

沒有正確的理解做不好管理，不清楚管理的要素也做不好管理。不迷信套路式說法，開動腦筋，在實踐中不斷反思與改進才是正途。

管理不是管理者的遊戲，也不是片面的管人，片面強調所謂威信與關係，不是管理者追求效率的體現，而是在刷存在感。管理過程中，員工總有各種不同的理解與反應，瞭解與管理效果有關的因素非常必要。但根本上來說，創造有利於團隊發展的條件與體制，塑造公平客觀的工作環境，在保證公司效率提升的同時增加員工工作體驗的滿意度，才是管理者工作的根本。

脫離管理真正的目的，強調“權力主張”與“層級差異”，一定不會有好的管理效果。

管理不是管理者的專利，管理也不是管人。無數事實已經證明，單純強調管理者的主角地位，強調針對下屬的單方向權責壓制，不會有好的結果。那麼，對於管理者來說，管理到底是什麼呢？從管理者的角度來看，管理強調三個方面：其一，是工作環境的塑造；其二，是員工體驗度提升；其三，是基於全域性目標實現和公平客觀基礎上的秩序網路搭建。

1.管理著力於工作環境的塑造。

要明白，管理者是管理環境的塑造者，而不是管理環境的破壞者，是員工工作的保障而不是員工工作的“監工”。對於員工來說，他們是執行和推動公司執行的主力軍，要想工作順暢，需要有利的工作環境，尤其是有利的管理環境。這個環境誰來提供？當然是管理者。

A.主張並促進環境的公平公正

對於員工來說，公平公正是一種風氣，更是一種環境。公平與公正的環境讓員工心無旁騖，讓員工沒有怨言，讓員工尊重企業。公平公正是員工真正“各顯其能”與合理競爭的基礎，是對員工最基礎的尊重，也是贏得員工尊重的基礎。

一定程度上來說，管理者是公司的代言人，其行為與立場關係重大。能夠公平公正做事或者致力於公平公正環境塑造的人，對公司與員工都是有利的，是尊重的，自然容易得到員工的尊重。

B.助力員工工作

有利於員工工作的環境，是為了員工。環境的塑造或者創造還包括對員工工作的幫助。這種幫助不是私下“通融”、不是“格外照顧”、不是親自上陣替員工工作，而是站在管理者的角度，利用自己手中的權責，主動為團隊排憂解難。

一個管理者，要有“先團隊之憂而憂”，後“團隊之樂而樂”的覺悟與情懷。要時時處處將團隊成員的困難、挫折、焦慮與擔心放在心上，主動為他們排憂解難。

2.管理是提升員工的工作體驗

這裡的“工作體驗”，不是員工在某項具體工作中的心得與體會。而是基於個人利益、發展與環境適應的整體工作舒適度。一般來說，員工的體驗度越高，滿意度也越高，積極性越大。

對於管理者來說，提升員工體驗主要著眼於兩個方面：

A.強化公司與員工利益的一致性

管理者是公司的代言人，但不等於公司。管理者是公司與員工之間的紐帶與橋樑。既然是紐帶、是橋樑，就一定要發揮好中間的“過渡”作用，其中非常重要的一方面，就是強化兩者利益的一致性。

在日常的工作中，有一種現象非常普遍：企業埋怨員工，員工埋怨企業。為什麼？因為每一方都覺得自己付出多回報少，都覺得對方佔了“便宜”。這是一種利益上的矛盾。一旦矛盾持續發酵或者衝突，一定會形成不利於企業或者不利於員工的局面，而管理者也不可能在衝突中獨善其身。管理者一定要站在員工角度考慮企業的利益分配機制，一定站在企業角度考慮員工的利益回報問題，利用自己的專業技能將兩者利益最大程度協調。否則一定“裡外不是人”。

B.強化企業與員工價值觀的一致性

俗話說“道不同不相為謀”。企業與員工能夠同舟共濟、共同發展的一個決定性前提，就是“道同”，也就是“價值觀”一致。

企業有一套自己的價值標準體系，對待事物、目標有一套自己的評價標準；而員工也有自己的價值標準體系，面對企業、工作環境、利益與發展，都有自己的評價依據。兩者融合度越高，凝聚力越強，員工的積極性與體驗度也越高；兩者的差異越大，矛盾越深，企業效率越低，員工的體驗度越差。

作為管理者，就是要透過自己的管理行為疏通兩者的障礙，盡最大程度改變或者影響兩者的融合性。增加員工的體驗度。員工體驗度高了，其對於企業、管理、管理者的認同度自然就高。

3.管理是塑造有效的秩序網路

企業的所有因素都以運營（執行與經營）為主線，以基本的規則與流程為依託，進行秩序化活動與相互作用，包括企業員工的所有工作行為。管理者的作用，就是要以企業全域性戰略與目標為導向，盡力保障所有因素活動與相互作用的有序性與有效性。只有這樣企業才能夠有條不紊運作，才會有最小的內耗，最大的效率。

A.保障工作協同的順暢

何為工作協同？就是企業之中的組織、人員在所有工作中的協調與配合。工作協同包括組織協同與人員協同。

一個員工或者一個團隊的員工，要想順利開展工作，除了基本的規則流程以外，就是彼此之間的互動與配合。怎樣才能夠配合好？怎樣才能夠有最小的矛盾、最大的默契？這是管理的事情，也是管理者要做的事情。

B.保障資訊的對稱與透明

工作中，人與人之間的矛盾、誤解與偏見，很多時候都來自於資訊的不對稱、不透明。而資訊的流動，除了基本的流程因素外，就是管理者的樞紐作用。

管理者要做到兩點：

其一，保證自己說實話，把員工應知的資訊如實告訴員工。

一些管理者扭曲事實或者添油加醋，都會造成沒有必要的誤會與矛盾，自己也得不到員工的尊重。

其二，是保證資訊傳遞及時與完整。

在企業與員工之間的資訊溝通中，管理者的站位、管理者資訊的傳遞技巧與內容、管理者資訊傳遞的及時性與完整性、準確性，都直接影響到團隊執行的效率，影響到每一位員工的心態。

小結：管理不是管理者的權力物件，管理者要想做好管理，不是強調自己的威信或者員工的親近，而是致力於有利於工作的環境塑造、有力於體驗的體系打造、有利於高效秩序的局面改造。員工工作體驗度提升、對企業認同感增強、工作中的凝聚力增加、內耗減少，自然對管理者形成普遍性認可與尊重。片面強調自己的權利定位，脫離根本的管理需求，都會適得其反，無論如何拿捏都把握不住行為的尺度。

上面強調了管理特徵的理解，但是管理者畢竟要進行實際具體的工作與活動。到底哪些因素影響其尺度的把握呢？只有知道問題出在哪裡，才可以針對性解決。對管理尺度把握的影響，主要有兩個基本方面。其一，是管理者個人；其二，則是所在的職場環境。

1.管理者個人理解水平決定管理的尺度

不同的管理者，因為閱歷、體會、認知、思維等方面各不相同，導致其對管理與工作的理解不同。不同的理解代表不同的思維與價值傾向，使得管理者在面對特定人員或者特定問題的時候，呈現出不同的行為力度。

A.管理者對於管理的認同感

管理者對於管理理解的基礎，並不是管理的內容，而是是不是認同管理。

如果一個人，身處管理的職位，但不喜歡管理或者不認同特定管理內容，其個人就很少以管理者的身份呈現在他人面前，而是以專業、參與者或者夥伴的形式出現，其個人對於威信、人際等等就不敏感，甚至帶頭排斥管理；如果一個人身處管理的位置，對管理極其認同，就會不斷給自己各方面打上管理或者管理者的烙印，甚至不斷在心理上暗示自己，強化自己的所有行為“管理化”。

對管理沒有感覺，其行為尺度就會更加隨性；對管理太有感覺，其個人行為則會形成一定程度的扭曲。管理的認同程度，決定著個人對於管理尺度的在意程度與拿捏程度，從職場實際來看，對於管理尺寸的拿捏程度與管理的實際效果之間並沒有直接的因果關係。這是我上面所說的管理特徵造成的。

B.個人對於規則的理解

管理規則，不僅指管理的制度與要求，還包括管理過程中應當遵守的一些基本原則與條件。不同的管理者，因為個人管理理解、工作閱歷、實踐知識等方面的不同，對於管理及其規則的理解差異也很大。

不同管理規則的理解，決定著個人管理過程中的尺度拿捏不同。野蠻式管理者，強調自己的要求與目的，忽略其他因素，要麼粗枝大葉，要麼粗暴要求；精細化管理者，注意所有的過程與細節，要麼有條不紊，要麼事無鉅細。兩者給員工的印象與體驗差別是非常大的，都是所謂管理尺度拿捏的結果。

但需要強調的是，管理者的行為尺度有不同，但絕大多數並不是以尺度把握為行為前提。

2.管理者的個人能力決定管理的尺度

管理者也是員工，也是勞動者。其能力與其他員工一樣，包括專業技能、溝通技能、思維認知技能、學習技能等等。儘管是管理者，他們的能力一樣參差不齊，甚至在一些方面還不如自己的下屬。管理者的能力水平與結構決定著其在管理中的操作尺度。

A.能力影響個人管理風格

不同的管理者風格不同，而與風格相關的有兩大因素。其一，是因為教育、生活、工作等不同閱歷形成的不同性格；其二，是個人在特定領域的專業水平。

性格溫和的人，其管理風格也相對溫和，性格強勢的人，其管理風格也相對強勢；專業水平高的人，其對下屬的期望值也高，專業水平低的人，其對下屬的期望值就低一些。

如果談到管理的尺度，性格上的影響是相似性，即性格與管理風格相似，而能力上則強調彌補性，能力越差的管理者尺度要求越大。

B.不同的能力塑造不同的個人影響力

所謂個人影響力，這裡是指管理者言行在團隊中的影響程度與影響性質。能力強的管理者，其解決問題的能力較強，其與員工的互動效果較好，能夠幫助員工解決更多的問題，個人正面影響力較大；能力差的管理者，其解決問題的能力較差，與員工互動效果一般，很多問題靠員工自己解決，個人正面影響力小，負面影響力大。

正面影響力越大，管理的尺度空間越大，管理尺度相對較小；負面影響力越大，管理的尺度空間越小，管理尺度相對較大。

3.企業的執行文化影響管理者的行為尺度

企業的執行文化，是指為了實現全域性目標，在價值評判、行為導向和管理風格上進行的統一性習慣要求。這種要求是企業環境的組成部分，更是管理者無法逃避的“硬性規定”。

A.公司管理的價值傾向

一個公司，不論其採用怎樣的組織形式，不論其遵循怎樣的管理模式，其核心的價值傾向才是根本性的。公司管理的價值傾向包括三部分：

其一，是公司管理的原則。解決為什麼管理的問題。

其二，是公司管理的風格。解決怎樣管理的問題。

其三，是公司管理的標準。解決管理尺度的問題。

公司，或者說公司決策者，關於管理的價值傾向直接決定了其對於管理者甄選的標準與基本行為風格要求，奠定了公司整體管理尺度把握的根本性基礎。在這種情況下，一些管理者必須調整自己的行為尺度以滿足公司的需求（比如，一些公司的管理者由文質彬彬轉變為爆粗口罵人）。

B.員工整體執行素養

執行素養，是基於企業的執行要求，在實際工作中體現出來的理解認同、自覺主動以及相同配合的職業素養。一個公司，管理者的行為尺度與全體員工的執行素養有關。

如果全體員工的執行素養較高，管理者就會“省心”，管理尺度會比較小；而如果全體員工的執行素養一般，甚至差強人意，管理者就要“操心”，管理尺度會比較大。員工的執行素養與行業和企業的識人標準有關。

小結：管理者的尺度為什麼不同？是因為其個人能力、性格、思維等因素的基礎作用，是因為所在企業對於管理價值的要求與導向，是特定職場環境的執行文化與素養的影響，是三者的相互作用造成的。管理者尺度大或者尺度小，都有其特定的原因與道理，不是評價管理行為合理性的關鍵。

換個方向，站在員工角度來看，影響其管理反應的因素是什麼呢？只有明白員工面對管理張力的反應因素，才能夠結合管理、管理者的特徵進行最後的“平衡”。

1.影響因素一：認同度

對於職場員工來說，認同度可以解釋為，基於其個人實際情況，面對管理，在心理、行為與價值上的認可與贊同的程度。

管理對於員工認同度作用有兩個因素。其一，是管理的內容，比如制度流程、規則要求等；其二是管理者的行為印象。

A.對管理內容的理解水平決定其認同度。

一項制度、一個決定，經過管理者傳遞給員工，不是簡單的複製黏貼，更不是簡單的文字搬運。而是要將“是什麼？為什麼？怎麼辦？”等系列問題與答案一同明確告訴員工，並結合員工的實際情況進行切實的解讀，才可能得到員工的理解。

實際職場操作中，很多企業的管理內容都只是簡單傳遞給員工，然後要求不折不扣執行。員工不明白、不清楚、不理解，就很難執行到位，甚至排斥反感。這個時候，無論管理者如何要求都沒有用處，問題都沒搞明白，談何尺度問題？

B.對管理者的認可度決定其認同度

儘管都說“對事不對人”，在職場上很難完全做到這一點。一個非常明顯的體現，就是員工與管理者之間的工作互動。因為各方面複雜因素的作用，管理者會在團隊當中形成相對固定的“文化符號”，這代表了團隊大多數成員對既定管理者的整體印象與人格判斷，成為員工面對管理者行為反應的基礎。

如果員工對於管理者的印象是正面的，是積極的，是支援的，管理者的管理行為，包括管理內容的執行，會得到更大程度的包容、理解與配合；如果員工對於管理者的印象是負面的，是消極的，是排斥的，管理者的管理行為，包括管理內容的執行，會被邊緣化、被搪塞、被擱置。

這是管理者與員工在長期互動中形成的結果，對於管理來說，具有極其重要的核心作用。

2.影響因素二：行為適配度

所謂行為適配度，是指員工行為習慣與行為傾向與管理要求之間的匹配性。管理要求需要特定的員工行為習慣與行為方向，但是這與員工的實際情況不一定一致。

A.員工行為習慣與管理要求的差異

一定程度上來說，員工行為習慣與管理要求之間總是存在差異的。但是，差異的程度有大有小。要求與現實之間的差異越大，員工越不配合，越排斥、越牴觸；要求與現實之間的差異越小，員工配合度越高。

比如，一些公司的管理者，不經調查，盲目出臺一些制度流程。儘管脫離員工個人與工作的實際，仍然要求堅決執行。這種情況下，員工是非常不適應的，甚至是排斥的。從一開始就決定了制度或者流程的失敗。這種情況下，管理者要求越嚴，員工反彈越強烈。

B.員工的行為調整限度

員工行為調整限度，是指在員工本身的價值標準條件下，根據管理的要求，個人可以接受並能夠改變或調整的行為空間。如果管理要求與員工行為特徵匹配度高，員工很容易就調整到位；如果管理要求與員工個人的行為習慣差異很大，員工最後很可能無法適應而放棄工作。

同樣的道理，如果管理者的行為或者要求貼近員工的思維習慣或者行為習慣，即便很小的管理尺度也會有很好的效果；如果管理者的行為或者要求與員工的性格脾氣差距很大，很可能起不到什麼作用，甚至招致員工的排斥與反抗。

3.影響因素三：員工情緒反應

員工是有思想、有情感的人，其行為與反應帶有很強的個人傾向性。管理者的每一項要求或者行為都會引起員工的心理波動，如果這種波動相對穩定或者是積極的，效果較好，否則就會適得其反。

A.情緒反應的利益導向

利益是員工的核心追求之一，是決定與影響員工情緒的關鍵因素。如果管理內容、制度要求或者管理者行為符合員工利益訴求，則其包容性強、配合度高，對於管理比較認可；如果管理本身對於員工的利益有損害，則其容忍度較低，甚至激烈反對。

員工的利益導向，包括個人薪資收入和個人社會利益（比如，個人信用、口碑等等）。一些員工被領導當眾呵斥，覺得沒面子，心理上受挫，就很容易排斥管理。

B.情緒的安全導向

在職場上，員工的安全導向主要包括兩大方面。其一，是個人利益的安全性；其二，是其工作的穩定性。為了保障以上兩者的安全，員工會在情緒與行為上進行相應的調整。

比如，儘管領導的觀點很對，工作安排也沒有問題，但是大家都沒有積極的行動。這個時候，某員工即便想要積極配合，也不會在行為上表現出來。因為他擔心自己一旦“冒頭”會遭到其他同事“報復”。

小結：對於管理或者管理者，員工反應的基礎很明顯，就是個人的認同度、個人習慣的匹配度以及基於個人利益與安全的情緒導向。這是管理者具體尺寸把握的重要參考之一。

一個管理者，應當如何把握管理的尺度，才能夠形成有效管理？要想做好管理，一方面要結合管理的本性特徵（第一段所說），另一方面要結合員工的管理反應（第三段所說），最後調整個人的思維與狀態（第二段所說）。

1.以塑造良好工作環境為前提 ，形成與員工的理解共鳴

所謂理解共鳴，就是在管理理解上與員工趨向一致。基於管理者塑造良性工作環境的基本特徵要求，如果管理者與員工沒有理解上的共鳴，管理的有效性得不到保證，而管理者個人在團隊中的印象與作用也好不到哪裡去。

A.強化與員工的默契度

何為默契？一方面是指思維導向一致，心意相通；另一方面，是指工作配合度高。要想取得員工的認可與支援，要想貫徹管理的思路與要求，與員工默契是基礎性前提。

如何與員工默契？靠的不是管理者單方面的技能技巧，也不是過度宣傳一些沒有用處的理念，而是塑造讓大家公平公正工作的機會、條件與秩序，是在日常工作中及時解決員工的困難、問題與擔憂。

“公生明廉生威”，一個致力於員工和諧工作環境打造，並努力幫助員工的管理者最容易與員工形成默契，也容易得到員工的認可。

B.提升信用影響力

在職場上，信用的作用是巨大的。是幾乎所有管理者最具威力的管理手段。所謂信用，就是基於實際管理工作的相互信任與良好關係。

要想得到別人的信任，就要做好兩方面的基礎工作：

其一，是信任別人。總懷疑和擔心別人的管理者很難得到員工的信任。

其二，是做一個對員工有用的人。員工需要的不是監工、不是高高在上的上司、不是不斷的催促與壓力，而是關鍵時候幫自己一把，關鍵問題上幫自己出個主意，瓶頸面前幫自己疏通的“戰友”。

能夠真正設身處地幫助員工的管理者，無需過多的技巧與語言，無需費盡口舌，無需日夜憂心，自然能夠得到員工最大程度的擁護與支援。因為幫助管理者就是幫助他們自己。

2.以提升員工體驗度為前提，強化與員工的行為共鳴。

管理者，一個重要的使命，就是協調員工與企業的利益與價值。使得兩者矛盾最小，認同感最大，形成雙贏而不是雙輸。為了達成這一基本目的，必須要形成與員工的行為共鳴。怎麼辦呢？

A.以身作則

對於管理者來說，以身作則，不是身先士卒，而是為人表率。要在行為、能力、習慣等方面有效強化與約束自己，成為員工認同的領導。

包括兩方面：

其一，約束自己言行。要求員工做到的或者遵守的，自己首先要遵守，要做到，不能帶頭違規或者徇私舞弊。如果出現問題，自己必須首先承擔責任。

其二，讓自己成為標杆。在工作中充分展現自己的優勢與能力，解決員工解決不了的問題，在人品、能力等方面讓員工佩服，形成良好的個人口碑，成為員工效仿或者學習的榜樣。

B.換位思考

己所不欲勿施於人。每採取一項行動或者下達一項指令之前，必須要設身處地，站在員工角度考慮一下。這麼做的原因，不是為了同情誰，也不是為了包容誰，而是能夠讓員工最大程度理解與支援，以便取得理想的效果。

相反，強調一己之慾，強行將自己意志凌駕於員工之上，極容易形成雙方的對壘。

3.以塑造有序工作網為基礎，進行有效價值協調

工作網路的執行講究秩序規則，而秩序規則的執行講究標準與方向。這對全體員工提出兩方面要求：

其一，個人思維與行為標準與團隊一致。只有這樣才能夠保障秩序的有效性。

其二，個人行為習慣及態度方向與團隊或公司的一致性。公司整體執行，要求團隊成員思維與行為的方向一致性，杜絕擅自做主或者各行其是。

這兩個基本的價值要求，需要管理者做好以下兩方面基礎工作：

A.提升員工執行素養

員工的執行素養沒有好與壞的區別，但有高與低的差異。正如我前面所言，兩者差異越大，員工配合度越低。

為此，要透過有效競爭機制塑造、培訓體系打造、良好溝通渠道建造等手段提升員工的普遍思維水平、能力水平與執行素養。使得員工的價值標準更接近工作網執行要求，兩者具有更多的同一性。這是員工素養打造的過程，也是管理者與員工良性互動的過程。

B.梳理公司與員工的價值統一性

公司與員工的價值標準是統一的嗎？並不完全統一。但是基於工作有效開展和兩者各自利益最大化目的，兩者有非常多的維度與標準是一致的。比如，利益的問題，公司不賺錢，員工很難提升待遇。相反，員工薪資得不到滿足，公司就沒有有效開展工作的基礎動力。

管理者就是要根據所在公司的實際情況，切實梳理兩者的價值標準。這是提升工作效率的過程，也是消除矛盾的過程，更是塑造管理者個人形象與地位的過程。

總結：管理不是以滿足管理者的個人目的為前提的，不是以單純的尺度關係處理或者親疏遠近為關注的，而是以打造良性工作環境、以提升工作體驗和塑造真正秩序化的工作網路為基本著眼點，以增強管理者與員工之間的思維與行為共鳴，以促進公司與員工之間的價值統一性為手段的理性系統性行為。

管理者在實際的工作過程中可能遇到問題或者困難，但只要著眼大局，堅持正確方向，拋棄那些過度人性化的偏執理念，一切都會逐步實現。溫和也罷，嚴格也罷，都不是問題的關鍵，關鍵是“你知道自己為什麼工作嗎”？

其實你說的也就是恩威並施該如何平衡。

我主要是透過《西遊記》唐僧帶領團隊的方式來回答如何恩威並重帶領團隊，帶著問題取經去！

首先我們要帶領團隊，第一件事是要給自己一個定位，那就是領導者的定位！

當初確定下西行取經這個專案的時候，佛祖如來和觀世音菩薩面對的第一個問題就是：選擇一個什麼樣的領導者，達成取經大業。雖然如來與觀音同屬西方人物，但在《西遊記》作者的筆下，顯然更具備東方人思維的特點。在選擇團隊領導時，負責實踐操作的觀音菩薩突出表現出了華人在確定領導者時的操作模式。管理學的研究發現，西方人在確定一個團隊的領導者時，主要考慮的因素依次是能力、仁愛和誠實。如果按照這樣的思路，西天取經的領導者應該是孫悟空。因為孫悟空作為當年大鬧天空的齊天大聖，從個人能力角度來看，是四人之首的。而仁愛和誠實其實從人才測評的角度來看，很難以實操測量和評定，個人之間比較起來也是難分孰優孰劣。

但是，在選擇西天取經的領導者時，觀音菩薩的思維方式明顯是中國式的，她毫不猶豫地將領導者的位置給了唐僧。那麼原因何在？和西方人不同，華人在選擇領導者時所考慮的重點依次不是能力－仁愛－誠實，而是忠誠－關係－能力。簡而言之，華人在選擇領導者時，首先考慮的屬下對上級領導是否有一個忠貞不二的依附之心，然後，再看他是否有著良好的人際關係，最後，才想到他的能力如何。與孫悟空比較，唐僧的能力簡直等於零；是不是，而人際關係也不見得特別好（要知道，當年孫悟空在玉帝那裡當差的時候，已經建立了比較濃密的關係網，這也極大便利了自己取經途中工作的開展）。但唐僧的長處在於對取經事業的執著，信念非常堅定，對於上級領導的忠心。而孫悟空是難以比擬的，而這又恰恰是觀音菩薩選擇團隊領導的最重要的考量因素。

唐僧不論真假，見廟燒香，見佛叩頭，處處體現出對上級部門權威的尊重。很明顯，唐僧的這一點讓如來、觀音等人非常受用，即使也知道這位白白胖胖的和尚除了一心一意緊跟領導之外，沒有什麼特別的長處，但也毅然決然地將他選定為取經團隊的領導。孫悟空雖然能幹，但對領導的忠誠度不夠，況且還是黑社會出身，當年就大鬧天空讓領導頭痛不已，屬於有前科的人物，怎能重用。

我們需要的是一個忠誠的領導人，這一點來說，唐僧當然最為合適。雖然用他來當領導，取得真經的速度可能要受些影響，但取經事業卻會保證方向上一點都不會出現問題。

對於一個能力一般的領導，要帶領一個能力比自己強得多的屬下，確實是一個難題。

相信這也是很多領導人同樣頭疼的問題。

然而，唐僧在經歷了師徒分裂幾次小小的挫折之後，竟然成功地駕馭這頑劣的猴子。

總結唐僧的馭"猴"之術，有以下三點

一：恩威並重

二：委以重任

三：分權制衡

一是恩威並重

自古領導者都採用自我定位為一個團隊的家長，然後對團隊的每個人進行恩威並施的指導和教化，唐僧也不例外。

從傳統的思想來看，受人如此之恩，理應用全部的身心來回報的，唐僧之所以成為三個徒弟的領導，最重要的基礎便是自己是其他三人的救命恩人。

然而，對於一個領導者，只得到下屬的敬愛還不足夠，下屬對自己的"既愛且怕"是每個領導者最喜歡的感覺。

其實同樣的在團隊裡也有些人不需要別人的監督和責罵，就能自覺自發地做好工作，積極進取，對這種咱們該鼓勵的鼓勵該獎勵的獎勵。但是大多數的人都是好逸惡勞，只有別人在後頭隨時督促，給他壓力，才會謹慎做事的。對於這種人，就只能是嚴加管教，一刻不放鬆了。

所以，做一個領導，必須要像一個大家長一樣，既要對屬下好，讓他們"敬愛"你；也要對屬下兇，讓他們"懼怕"你，兩者缺一不可。

二是委以重任。

在電視劇《西遊記》中我們常常看到的場景是，師徒四人奔波西行許久，人困馬乏，找到一個休閒之處，八戒草叢中找一塊舒服地方要來一覺了，沙僧也給師傅安排了一塊地方自己休息了，唐僧端坐一邊，閉目養神之前，隨口一聲，"悟空，速速化些齋飯來吧"。其他三個人都休息了，孫悟空卻一個跟斗翻出去四處化緣了。

對於團隊管理，領導者的一個重要任務就學會用人，人是越用越活的。如果一個新人進來如果能做到委以重任，她就會感覺到自己被重視，聚光燈打在一個人身上的時候，她就會緊張，緊張注意力就會集中，這樣成長起來也快。所以一定要捨得用人。

三是分權制衡。

分權制衡是領導者慣用的管理策略，其基本的做法是利用同級別的下屬，對強的一方產生一定的牽制作用，

防止因為個別人能力超群等原因，導致其功高蓋主，對領導地位產生威脅。

那麼唐僧會採取誰的意見呢？

大部分時候是八戒的，原因何在？

採用錯誤面更大的八戒的意見，除了事情會變得麻煩一些之外，對於唐僧的領導而言，還有一些好處：

作為領導者，有的時候要在團隊引入競爭，一方氣勢太強，那就在團隊裡給他找一個競爭對手，重點培養關注，適當的忽略強勢的一方，讓其有危機意識，

或許你現在是優秀的，但是很快就不是了，領導在培養其他的團隊成員，這樣一來，強勢的一方也會有所收斂。

一個成功的領導者，常常是善於製造下屬之間的矛盾，而他自己卻又是這些矛盾的唯一解決者。

這樣，團隊離不開自己，而自己的領導地位也愈加鞏固。

題目問管理者應該要嚴格還是溫和？我相信大家都會說要恩威並施，但為什麼呢？什麼時候恩什麼時候威呢？

嚴格和溫和是什麼？這叫管理方法，管理手段。所以我們首先要想好要達成什麼效果，根據實施物件特徵，思考用哪種或者如何組合才能發揮最大的作用，儘可能讓結果達到自己的期望值，這才是核心，總結一句話：想清目標，找對人群，對症下藥。

案例一：今天是月底最後一天，小張和小李都還差一單完成目標，為了讓兩個人最後一天搏一搏，也許能單車變摩托。但如何處理這就不一樣小張平時工作踏實，但確實隨機應變能力比較差，反應比較慢，也缺乏上進心。小李早在月中就放棄了，後半個月就對付過來的，他屬於平時沒有什麼壓力。所以和他們的對話也不一樣。“小張，這樣最後一天，咱們再把所有看客戶都盤一遍，能見的今天全部跑一遍，逼逼他們也逼逼你自己。只要你盡力了我都看在眼裡，如果還沒有產出沒有關係，我今天如果有到款放在你身上，幫助你達成目標，完成績效。但我的單子目前也不確定，不過咱們一起努力”“小李，我看你都沒有什麼意向客戶，什麼情況？你也知道這個月發揮很不好，這個月的狀態很不好。如果你再不做出改變你怎麼掙到錢？你不逼你自己，我來幫你。以今天為第一天，15天為期。你在我這押100塊錢，完成目標退給你，完不成的話那就當作組內活動經費。你腦子夠聰明，但就得靠管，今天電話量加20通，月底衝刺就得有個樣”

案例二：有段時間團隊業績不太理想，大家還沒有形成比較緊迫的工作氛圍，於是，我開始每天愁眉緊鎖，回答員工問題時也會言辭中透露著怒氣，天天逮人就問什麼時候到款。目的就是一個，讓大家閒聊中都透露一個訊號“這兩天業績不行，別惹老大，看誰都不順眼”。記得，我發火就是達到這個效果，接下來我採取別的手段，也是為了達到對應的管理效果。

不是所有的時候，你溫和都為了和員工拉進關係，嚴格都為樹立威嚴，這些都是管理方法。給一棒子，給個甜棗，都要，要知道什麼時候輪棒，什麼時候喂棗。

員工

賺錢。從員工角度出發，員工打工最看重什麼，最想得到什麼。最根本的訴求就是能多賺一點錢改善生活實現自己人生的一個個目標。這時有一個領導能夠幫助指引他（她）能夠賺很多錢，那麼作為員工肯定會非常感激管理者的。優越感。作為底層的員工，長期在底層摸爬滾打賺錢，好不容易有個領導指引幫助他（她）實現賺錢，同時給予他（她）前所未有的生活體驗，讓他（她）優越感倍增，對於這樣的領導雖然平時嚴肅點，但下面追隨的員工肯定對領導絕對尊重和擁戴。

管理者

正確的思路。作為管理者首先要有正確的思路，在帶領員工完成公司下發的各項任務目標的同時能幫助下面員工爭取獲得更多利益。在這個過程中雖然會嚴厲一點，但追隨者是實實在在的獲利者，最終也會心存敬佩和感激。樹立榜樣。凡事以身作則，給下面員工樹立很好的榜樣。在嚴格要求員工幹事的同時，也能嚴格自律，這樣可以上下齊心。在出色完成任務後大家都是獲利者，對於這樣的領導大家都會摩拜和追隨。

【問題分析】作為管理者，溫和管理和嚴格管理，是兩種不同的管理風格，威信和疏遠，是下屬對領導者管理的兩種應對態度。

管理的溫和會失去威信？管理的嚴格會導致疏遠？如果建立威信和導致疏遠這麼簡單的話，那管理的問題就容易解決了。可事實上，管理沒有這麼簡單。

一個領導在下屬心裡有沒有威信，管理溫和會失去威信，管理嚴格會導致疏遠，其實都只是表象。一個管理者有沒有威信，下屬會不會疏遠領導，都是有多重原因導致的，絕對不是表面的管理風格看起來這麼簡單。

那麼作為管理者，到底是哪些因素會影響到自己的威信，導致員工的疏遠呢？

①作為管理者，是否品行端正，為人正直，是否具備人格魅力？沒有人格魅力的領導，何來威信而言？

②管理者是否有責任感，是否有擔當？管理者如果沒有責任感，管理的嚴格就能有威信嗎？

④管理者是否有原則性，是否為下屬提供了一個公平的職場環境？領導如果沒原則，下去內心怎麼會敬重領導呢？

⑤管理者是否在為團隊爭取利益，有沒有損害團隊下屬的利益？一個不為團隊爭取利益的領導，怎麼會有威信呢？

【鋒子觀點】管理者的威信和下屬的疏遠，絕對不是簡單的管理者管理風格的嚴格和溫和決定的。而是有管理者的多種因素決定。包括:①管理者的品行和人格魅力；②管理者的責任與擔當；③管理者有沒有過硬的管理能力；④管理者有沒有原則性；⑤管理者有沒有為團隊爭取利益。

一、管理者的人品，註定了領導者是否有威信的基礎。管理者，是團隊的領導和帶頭人。作為這樣一個被關注，有一定團隊地位的人，需要有作為人的良好品行和人格魅力，才能得到下屬最基本的認同。人品不行，領導的威信無從談起！

1.人品，是每個人在這個社會立足的通行證，而領導的人品，會直接影響團隊的形象，沒有任何一個下屬，會認為自己領導人品不行很光彩。

A.在所有人際關係裡，我們對他人的最基礎評價就是人品，人品是通行證，人品不行的人，沒有人願意與之交往。

B.領導是團隊的標籤，是團隊的形象代言人，如果團隊領導人品不好，那麼團隊形象是會直接被否定的。

C.而一個品行端正的領導，會讓團隊下屬有安全感，會對領導有信任感。這樣的領導，不管對下屬要求嚴格還是溫和，都能得到下屬的敬重。

2.人品不行的領導，會有很多的潛在可能性對團隊帶來無形的負面作用，間接影響到團隊發展。

A.人品不行的領導，德不配位，不容易在公司內部獲得資源支援，培訓支援，獎金支援，領導支援等等。這些都會間接影響部門發展。

B.人品不行的領導，由於人心不一，內部消耗大，工作效率效率低，也不太容易做出很好的成績，會錯失很多被認同的機會。

3.人品不好的領導，註定了下屬在跟領導溝通中是沒有信任感的，而領導如果又把個人思想強加給下屬，那麼就會出現排斥心理。

人與人的溝通，只有以信任為前提的溝通，才是良性溝通，如果沒有信任，溝通反而就會成為矛盾激化的過程。而下屬對領導的不信任，就是排斥，何談威信？

【小結】因為領導人品不好導致的團隊影響，註定了人品不好的領導是沒有威信的，不管他是嚴格的管理風格還是溫和的管理風格，都改變不了事實。

二、管理者的責任和擔當，是下屬敬重領導的關鍵因素。一個沒有責任和擔當的領導，是無法扛起團隊管理的重任的，是無法在關鍵困難時刻挺身而出的，是無法獲得下屬敬重的，自然沒有威信而言。

1.有責任和擔當的領導，能夠扛起團隊的重任，在壓力面前，不會輕易退縮，而是做團隊堅強的後盾和支援。

A.領導就是團隊裡那個扛旗和吶喊的人，看似他輕鬆，但他其實承受壓力最大的一個，下屬可以只關注自己的分內任務，但作為領導，是整個團隊的任務壓力扛在肩上。

B.當領導是很多事情沒有退路的，因為自己後面還要一群跟著自己的夥伴，自己都退縮了，團隊就散了，損失就大了。

C.為了讓團隊有信心，領導一面承受著壓力，一面還要給團隊打氣，鼓舞士氣。這樣的情形下，也只有有責任有擔當的領導，才能做到。

2.有責任有擔當的領導，懂得團隊裡所有發生的問題，都有自己的原因。絕不在團隊出現問題的時候甩鍋給下屬，把自己撇的乾乾淨淨。

A.有責任有擔當的領導，他們明白一個道理，作為管理者，所有的下屬都是自己管理的，不管是團隊裡的任何問題，都有自己做的不到位的原因。

B.當下屬出現失誤的時候，不是把所有應該承擔的責任讓下屬承擔，而是跟下屬一起承擔，把問題最終解決。

C.有責任擔當的領導，在下屬犯了錯誤以後，除了解決問題這個層面，還會針對性的幫助員工分析問題的原因，幫助下屬成長，以後就可以減少此類問題的發生。

3.在團隊重大失誤面前，有責任有擔當的領導，會選擇一個人獨自承擔所有的後果。

在職場中所發生的事情，並不一定每次都是小事，當發生大的失誤的時候，有責任有擔當的領導，會選擇自己一個人去承擔，他們寧可以辭退自己的工作為代價，也不會讓下屬承擔任何一分責任。

【小結】有責任感和擔當的管理者，可以讓下屬內心觸動，被領導的氣魄所征服，這樣的領導，才是有威信的領導。而沒有責任沒有擔當的領導，只會被下屬所輕視、唾棄，毫無威信。

三、領導者的管理能力，決定了領導是否能夠從真正的業務層面給予團隊正確的方向和解決方案，關乎到具體工作的完成情況。只有真正有能力的管理者，才可以帶領團隊完成任務，才能讓下屬信服，才有威信。

1.管理者的能力體現在對事物分析判斷的邏輯思維能力，對事物的決策力，對事物預判能力。

A.管理者的邏輯思維能力，決定了領導者對事物現象的理解深刻程度。只有能對事物本質做深刻理解的管理者，才能找到根本原因。

B.管理者對事物的決策力，是管理者在深刻認識事物本質以後，再結合自己的理解，可利用資源，給予一個最佳可行性方案。

C.管理者對事物的預判能力，是指在做了決策之後，領導者需有一個對可控和不可控因素之間做出的大概預估，並給於備案方案應對。

2.管理者的三種最重要能力，決定了一個團隊在面對具體工作過程中，可以多大程度的可行性，多大程度的規劃性，多大程度的可控性去完成任務。

A.沒有邏輯思維力的管理者，首先不能幫助團隊正確認知到工作中問題的深層次原因在什麼地方。會導致團隊向毫無方向感的無頭蒼蠅亂撞。

B.沒有決策力的管理者，沒辦法給予團隊開展工作的具體方案，或者給予錯誤的方案，讓資源白白浪費，讓執行毫無意義。

C.沒有預判能力的管理者，不能對結果的好壞程度有一個相對靠譜的判斷，對意外情況就不能給予備選方案，會導致有時候所有的努力在最後關頭前功盡棄。

3.管理者的管理能力，是下屬最能直接在工作中感知到的，直接影響下屬在工作中的方方面面。

A.沒有管理能力的管理者，會讓下屬在工作中遇到各種難堪的問題，卻又沒有辦法解決，讓完成工作成為一件極其痛苦的事情。

B.沒有管理能力的管理者，在長期不能給予下屬正確方案的情況下，下屬會對領導產生否定和厭惡情緒，因為領導的錯誤指示，讓下屬的工作無意義，也無多大價值。

【小結】沒有管理能力的領導，既不能幫助團隊找到要解決的問題的根本原因，也給予不瞭解決問題的最佳方案，同時也不能給予意外問題控制的備選方案，這樣的領導是無法管理好團隊的，又怎麼會得到下屬的信服，根本毫無威信。

四、管理者有沒有原則性，決定了管理者是否能給予團隊一個相對公平的職場環境、能否合理的分配資源、能否合理的考核、能否有一個不拉幫結派親小人的氛圍。做不好這四點的管理者，下屬都會否定。

1.一個沒有原則性的管理者，給不了團隊一個相對公平的職場環境，讓努力無法公平體現。

A.領導者失去了原則性，就不能嚴格堅持公司的規章制度，出現管理者按照個人喜好厭惡來處理工作上的事情。

B.當管理者都不能堅持原則的時候，就會影響到團隊所有人對原則的漠視，團隊自然就沒有了一個公平的環境。

C.當公平無法體現的時候，就會反過來更加不遵守原則，進入惡性迴圈。

2.沒有原則的管理者，會造成資源分配的不合理，資源的分配以利益為驅動，而不是原則。

A.沒有約束和規則，資源的分配就無法合理，就形成了不合理分配。麼必然就有人利益分配受損，形成矛盾。

B.資源的不合理分配，會增加下屬對領導分配原因的猜測，同時也會大大增加同級別下屬同事之間的摩擦。

3.沒有原則性的管理者，也無法對下屬的任務貢獻考核做到合理規範。

A.下屬的所有付出，其實都是為了一個結果，如果考核做不到合理，對下屬的付出是一種傷害。讓下屬對工作不再抱有進取心。

B.不合理的考核，還會影響下屬優秀人員的晉升之路，因為晉升表現不再是工作實際表現，而是由領導的喜好決定。

4.沒有原則的管理者，會把權利當做自己獲取個人利益的武器。

A.管理者一旦沒有原則性，就會導致手裡的權利成為了自己貪婪的武器，可以利用權利，輕易的獲取他人需要努力才能獲得的利益。

B.管理者沒有原則性，還可能以損害搜刮下屬的利益，來增加自己的利益，讓原本下屬的利益，就因為自己有權利，而被自己佔有。比如明明是下屬努力的結果，卻自己拿結果去向公司邀功，而下屬什麼也沒得到。

5.沒有原則性的管理者，會導致團隊內部腐敗問題滋生，拉幫結派橫行，導致團隊小人當道，讓大多數下屬義憤填膺。

當領導沒有原則性的時候，一定就是“親小人”，那麼團隊就會滋生拉幫結派，小人當道，讓原本想透過努力獲得升職加薪的人失去了機會。

【小結】當管理者沒有原則性的時候，就是團隊的一場災難，讓團隊失去了公平的職場環境，管理者還要利用手裡的權利當做武器，作為自己獲取利益的柺杖，損害下屬利益，讓下屬無法忍受。

五、管理者有沒有為團隊下屬爭取利益，體現了管理者是否真的在乎下屬團隊的利益，側面說明了管理者心裡有沒有裝著自己的下屬。不在乎下屬的領導，下屬為什麼要在乎領導呢？不在乎領導，領導就沒有威信。

一個只顧自己利益而不顧團隊利益的管理者，是把下屬當做自己的墊腳石，當做自己晉升的工具而已。

A.當領導者從不為下屬爭取利益的時候，下屬在心裡會判定，領導明明可以幫團爭取卻不願意去向公司爭取，那麼這樣的領導壓根就沒把下屬放在心上，這樣的管理者是所有下屬的利益敵人。

B.當領導只顧自己利益，而不顧下屬利益的時候，下屬只會認為自己每天努力的付出是不值得，因為自己只是領導的一個工具。

2009年，我初入一家家電公司做市場推廣員，每個月分公司明明有很多政策，一些指標我們是完成了的，但主管就是不願意把我們一些可以拿獎金的資料報上去，導致我們錯失了很多獎金。後來才知道，那些費用計入主管的費用考核，下屬多拿獎金，會導致主管費用比例上升，影響KPI考核。就為了考核，主管寧可犧牲下屬的獎金，也不原因犧牲一點點自己的考核。

【小結】不能為團隊爭取利益的領導者，是團隊利益的公敵，是團隊利益損失的製造者，會讓下屬極度不滿，讓領導毫無威信。【文章總結】一個管理者的威信，從來都不是因為他的管理風格是嚴格還是溫和決定的，而是領導者從內心深處有沒有被下屬認可決定。領導者是否有好的人品，是否有責任擔當，是否有過硬的管理能力，是否有原則性，是否為下屬爭取利益，才是決定因素。

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謝題主！首先是要明確，管理者靠什麼來管理！靠制度，制度，制度！它與管理者的性格和工作作風，關係不大。在具體的工作中，必須要有一整套的管理方案和條款。管理者本身除了必須要嚴格的遵守外，更應該公平，公正的執行。萬萬不可陷入‘人管人’的管理誤區！恕直言，您的問題己反映出陷入誤區（人管人）。儘快完善制度（制度的訂立，要合情合理，合法。兼顧企業和員工的利益考量。）

首先我認為：管理的溫和，不一定沒威信；管理的嚴格，也不一定被疏遠。

因為管理者的工作是多維度的，不僅僅只有“溫和”和“嚴格”的單一維度，所以，一個管理者是否有威信，還要看他在工作中的其他方面。

第一，在關鍵時刻，要勇於為下屬爭取利益

這才是最建立威信的因素，先講兩個故事。

在戰國時期，有個擅長打仗的將軍叫吳起，他和一線士兵吃住在一處。

有一天，一個士兵的身上長了毒瘡，他就親口幫這個士兵吸食，並且醫好了這個士兵的病，這個士兵的老母親得知後，大哭了起來。

有人問她：“你的兒子只是個普通計程車兵，大將軍這麼沒有架子來救你兒子，你為什麼要哭呢？

這個老太太一聽，哭的更厲害了，說：“當年我的老頭子得了毒瘡，就是吳大將軍給吸的，老頭子上戰場的時候，不顧及自己的安危，衝在最前面，最終死在了戰場上。如今，他又給我兒子吸毒瘡，就怕我的兒子也回不來了。”

還有一個，是董明珠為敢於承擔責任的一線員工做保護傘的故事。

在早年的格力，供應商們非常的彪悍，有一次，一個供應商送來一批不合格的貨物，負責驗收的員工因質量不合格而拒收，結果被這個供應商報復給打了。

董明珠知道後，找來這個團隊的領導，叮囑說：“一定要保護好這個員工。”

結果這個領導裝模做樣的執行了董明珠的意見，對員工說：“下班後注意安全。”之後就走了。

這件事被董明珠知道後，針對這種行為，開除了這個不作為的領導，並處理了供應商。

這件事，董明珠對於這個負責任的員工態度始終是溫和的，並且在關鍵時刻還保護了它。也因此為整個團隊樹立敢做敢擔當的榜樣，只要減持維護公司的利益救有人為他撐腰。

第二，看管理者能否帶領團隊找到一個正確的方向

引用管理中的一名言：“做正確的事和正確的做事”。

管理者是選擇方向的，能保證團隊“做正確的事”；而員工負責執行的，要保證每天“正確的做事”。

一個企業的負責人，要有長遠的眼光與格局，制定企業的戰略，並確保完成。

如果你看一個企業的老闆每天比下面的副總VP還忙，那一定是錯位了，要麼是戰略沒定好，要麼是老闆親自去找執行了。

一個業務團隊的負責人，要能依據企業戰略目標分解，完成自身業務單元的目標，並確保完成。

我們經常能看到，某個業務單元的管理者，一頭扎進具體的事務中，忙得不亦樂乎。以為自己很勤快，身先士卒，其實是自己的活兒幹錯了。

第三，在日常工作中，管理者要做好各項資源的控制

管理，是一項很複雜的工作，因為要考慮到方方面面的資源利用和控制。

控制資源不是每天板著臉，這樣會造成下屬活還沒幹呢，看著你那張臉，工作的積極性就消退了一半。

有的管理者，尤其是崗上任的，對待下屬的錯誤，就像吃了火藥一樣兇猛，這也是不對的，可以溫和一點。

然後繼續看最後一招：在團隊裡抓一個負面的典型，要起到一招斃命的效果，出手要快，動作要輕，結果要狠。

這樣做，對於其他的員工來是一個警鐘，對於工作中不積極的人會非常的緊張，自然而然的工作就要，緊張起來了，不敢隨意糊弄你。

總結

一個管理者的威懾力，取決於對於員工的責任與擔當。

如果你管理的目的是為了拉近你和員工間距離，那要威信來幹嘛？只需要溫和就夠了，估計市場和公司老闆都是需要一個創造業績的負責人，而不是一個用管理來拉近員工距離的人，這是工作而不是交朋友，雖然有些直接殘酷，但市場又何嘗不殘酷呢？

管理不要把重心放到什麼威信啊？什麼關係啊？等上面去花心思，你的重心應該在怎麼樣給你的員工、你的下屬創造更多業績換取更豐厚的薪資獎金。

威信有了、關係也拉近了，業績沒有了，你感覺你能走多遠？能管理多久？這可是一個靠業績說話的時代；威信不是靠管理的嚴格或溫和來建立的，是靠做人做事過程中體現出來的，你能給他們帶來更豐厚的收入，你要威信有威信，要多近關係他們都可以給你，那還是真心實意的；靠嚴格換來的威信和溫和拉近的關係在利益面前一文不值。

管理工作中請明白你不是來搞關係交朋友的，你是來證明你做管理的價值的，你只有真正給你下屬謀福利、謀創收才能有威信、有關係；否則你看到的威信和關係都是鏡中花水中月一捅就消失了。

嚴格和溫和並不是互斥的，也不是矛盾對立的，他們是兩個不同維度的東西。

溫和是一種為人處事的態度，嚴格是建立在制度層面上的東西。

一個溫和的人，可以透過多關心員工、走心交流，來獲得員工的信任。

同樣，也可以透過嚴格執行各種規章制度，來獲得員工的敬畏。

溫和不是軟綿綿、不講原則，嚴格也不是冷冰冰、不通人情。

領導力這個東西，主要就是做人的工作。

你可以透過溫和的為人處事態度，來讓員工產生信任；透過嚴格執行規章制度來讓員工產生敬畏。

這兩者都是可以完全統一起來，以提高自己的領導力和管理水平。

對題主提的題，需要解除一個對事物的認知的誤解。

一、正確認識什麼是管理溫和

管理者的管理溫和，不等於不嚴格執行規章制度。溫和，從表象上看是表情和善，不吹鬍子瞪眼。言語上語氣平和，不大聲喝斥。溫和，是管理者必備的素質之一。我原單位有位領導，是公認的溫和可親的領導，也是威信很高的領導，屬下既害怕他又尊重他。他的主要工作特點是工作標準高，要求嚴。處理問題嚴格按照規章制度執行，對犯錯誤同志的談話，心平氣和，講道理，講依據，講危害。既嚴肅批評，又指出改正錯誤重新做人對以後的發展，使犯錯誤的同志既受到教育，又學到管理知識，得到提高。

二、正確認識什麼是嚴格管理

嚴格管理是指公平、公正、公開的按照規章制度處理事務。嚴格管理的特點是，在處理事情(問題)時以事實為依據，以規章制度為準繩。對每件事每個人一視同仁，不偏不倚，對事不對人。

三、正確認識假溫和

所謂假溫和，有兩種人:一種人用老百姓的話說就是老好人，內心存有私心，怕得罪人，一心想著自己的利益，處處想別人喜歡他，尊重他。一種人是無能力，不能正確處理問題，遇事糊浠泥。

四、正確認識假嚴格

假嚴格的管理者在管理中缺少管理的真諦，直言說就是簡單粗暴，他不是用規章制度實施管理，解決問題，而是用所謂的職權，粗暴的語言，以暴力壓制。

總之，在管理中要使自己既實施了管理，又能得到屬下的尊重，與你不但不疏遠，而且還越走越近，唯一的只有實施真管理，拋棄私心，嚴格執行制度，公正的心態，以理服人。相反，在管理中的假溫和、假嚴格都只有把自己推向反面。

供參考。

管理者在管理過程中態度溫和是社會進步的表現，應該提倡。但是對違反規定要堅決果斷地依章依紀認真落實問題，同時跟進。這才是社會真正的進步。

談談管理經驗哈所謂管理就是管人性，理人心！管理重在理，幫助梳理下屬工作是領導獲取人心的關鍵！切記別總在管上。管靠制度，白紙黑字寫在牆上，誰觸犯了就用制度去落實就好！時刻提醒下屬注意制度紅線。管理不易，珍惜當下