1.為什麼要做向上管理，向上管理為什麼重要？

　　2.做好向上管理的益處有哪些？

　　3.怎麼做到一個好向上管理？

　　1、基於大資料調查的結果，與上司的關係是否平衡，溝通佔主要因素。並且諸多問題一開始主要是由於溝通不到位引起的。所以做好溝通，很多小事會變得很好解決。

　　正確定位：在於上司進行溝通之前，首先要了解老闆是個怎樣一個角色。一般把上司定位成神一樣的人物，而我認為“上司”的意思就是隻是職位職能不同，實際上大家都是普通的平等的。

　　2、有很多上司都有怪癖，高級別的人才本身都是人中龍鳳。因此有不同特點，也是情理之中。上司也無法把所有世事如自己所操控，如何瞭解團隊每個人的想法也是薄弱環節之一。

　　案例：團隊中的領導者也是孤獨的

　　某個新任高管到了新公司有獨立辦公室，但只能感受到自己一個人的忙碌，缺少了與團隊間的互動。曾經想要給團隊一個驚喜，請他們吃火鍋，但結果並沒有我想象中熱烈的迴應。據後來問比較熟悉的下屬瞭解到，原來是昨天他們已經吃過了。我認為，他們完全可以提出自己的異議。

　　透過這件事我發現距離造成了我對團隊缺乏瞭解，作為上司是有責任的。但是他們如果也能管理好上司，那麼事情就可以更好的解決，氣氛也能更好的溝通。

　　所以向上管理是下屬義不容辭的責任，有利於能夠明確自己的角色，上司對我們的預期，包括我們對上司的預期。

　　“不同事情，不同性格，不同人物”，當這麼多不確定性發生時，那麼溝通就顯得尤為重要。有助於確認老闆的需求，最終發展成一個相互信任的關係。如果公司比作一艘船，那麼上司是負責發出號令的人，你可能是划船的人，這時缺一不可。

　　2、要了解老闆關心的是什麼？效率，效益，員工的能力。知道老闆要什麼，那麼就能更好的溝通。

　　1）自動報你的工作進度——讓上司知道

　　2）對上司的詢問，有問必答，而且清楚——讓上司放心

　　3）充實自己，努力學習。才能跟上司進步，瞭解上司的言語——讓上司輕鬆

　　4）對上司保持起碼的尊重

　　5）虛心接受批評，不犯二次錯——讓上司省事

　　6）不忙的時候，主動幫助他人——讓上司有效

　　7）毫無怨言的接受任務——讓上司滿意

　　8）對自己的工作，主動提出改進措施——讓上司進步

　　如果上司交給你了一項大家都不想做的任務。其實上司很清楚這些工作的難度，並且基於信任選擇了你。而此時，如果對自己的能力感到不自信並猶豫。你需要做的是：你應該先接下來，表明自己願意做的態度，然後思考如何能同時做好手上的的這幾項任務。

　　這也是使你自己的效率、工作技能、學習能力都有所提高的一個機會。如果實在覺得自己難以應付，可以和上司說，自己需要一些資源，比如實習生的幫忙。而這些方案也都是你已經思考過可行的。要讓上司感覺其實你已經全部準備好了，只需要他做最終決策。

　　記住和理解：管理上司其實是一種專業操守和應該具備的能力。

　　1.和上司建立信任的關係，朝著共同的方向一起努力。

　　2.藉助經理的一個全方位的支援，讓自己的團隊有更好的績效，有了一個很好的關係，就能夠有足夠多的支援和資源，使自己的團隊做的更好。

　　如何做好向上管理？總結三步驟：

　　1、建立信任的關係

　　上司的所作所為一定有他的道理與意義。如果此時你還不能理解，那麼說明你還不夠了解你的上司，這是缺少信任的表現。嚴師出高徒，天降大任於斯人也，必先苦其心志。因此給一些高壓的專案時，與上司之間就會產生一些誤解。同時上司也是需要讚美與關心的，有根據性的、針對性的或是引用他人的讚美，對這段關係會有很大的改變。

　　2、 主動尋求幫助

　　在管理學中，其實應該更好的學會如何尋求老闆的幫助，首先了解老闆的背景、人脈、資源等等。確保老闆是可以做到的，而不是給他出的難題。尋求幫助時要表明自己的需求及時間，因為每個人對待事物都有自己不同的期望值，因此這時更容易與老闆產生誤解。所以掌握好老闆的情緒、時機也十分重要，建議午餐這個時間與上司進行一些工作外的溝通。

　　3、做上司的得力助手

　　基於之前的重要性，講三點：

　　1） 抓住機會，主動向上司呈現你的特長、興趣和資源

　　2） 反饋時要說“你這樣做不對/不行”

　　3）提建議時，要切中上司的重點和痛點。

　　還是要保證在上司面前一定的曝光率，主動的讓上司去了解你的特長、資源，更重要的是你能影響什麼人？你影響的人越廣，體現的是一種能力。通過了解上司的重點和痛點，談到事件結果、影響以及聯絡，這樣比較容易接受。

　　雖然話題很大，但是有很多經驗可以分享。

　　例如管理大師彼德德魯克建議：

　　首先，必為之事是去問你的上司——至少每年一次。

　　●我和我的人在做哪些事能夠幫助你完成你的工作嗎？

　　●哪些事妨礙你的工作、讓你的日子更難過？

　　其次：你要明白你的老闆是一個人。

　　●沒有任何兩個人的工作、表現、行為是相似的。

　　●下屬的工作不是去改變老闆、再教育老闆、讓老闆遵循商學院或管理書籍上傳授的老闆之道。

　　●而是幫助你的老闆，作為一個特定的個人取得績效。

　　最後是確保你的上司瞭解對你有何期待，你和你的目標、優先是什麼以及不是什麼。

　　成為負責人的經理，幫助自己和自己的團隊獲得所需的合理支援，從而達成共同目標。

　　1、對老闆一定要放下成見與偏見！

　　如果我們帶著這樣一種情緒，來天天面對這樣一個重要的人，會工作的很痛苦。

　　2、格盡職守，積極主動——將心比心

　　不用一直處於被動，其實我們可以主動積極地互動，這樣會使我們的合作更加愉快。

　　2、 雙贏

　　把與老闆的關係處理好了，那麼對你自己也是有益處的，給你更多的空間和機會。

　　3、 互補與平衡

　　許多老闆在選人時都會有個方向，與自己互補的人，看似不搭，但是正是這樣的配合，能將很多事情做好。雖然其中少不了碰撞和摩擦，可是正因如此，才會有團隊間的互補，為了一個目標共同努力。

　　凡事都有底線，但是如果透過以上方法都無法解決與上司之間的關係。那麼你的選擇是等待？還是離開？

　　離開：未必是一件壞事，取決於之前說的，你是否做好了對應的措施與準備。

　　留下：應該每天根據上面所說的進行努力，好好工作，讓雙方感到愉悅。

　　時間是最寶貴的，無論是離開還是留下，都建議大家能夠迅速決定，不推薦因不喜歡這個上司而造成僵局。

這個問題很時髦！弄好了皆大歡喜，弄不好就是“謀權篡位”！

關鍵是你的上司能不能接受。

“向上管理”是著名管理學家傑克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基提出來的，在她看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，因此，當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通與合作。

實際上就是上司的高階助理或高階秘書，幫助上司管理時間、幫助上司做決策、為上司呈現問題和解決問題的方案。並且在上司授權範圍內承若可以達到的目標，對上司要開誠佈公，這是對上司資源的整合利用，而不要試圖改變上司，這是非常重要的。

這樣做並不容易，其難點在於：

1、傳統觀念的認識，歷來的管理都是自上而下的管理；

2 、和上級權威人物交往溝通困難；

3、易被視為政治行為或其他目的行為；

4、萬一不當，罪責難逃。

祝你工作順利！

準則一、你的職權基礎是來自於上司的委託和任命。

準則二、你是上司的代表，你的言行是一種職務行為。

準則三、服從並堅決執行上司的決定（不論對與錯，先執行後溝通）。

準則四、在職權範圍內做事（不要錯位或越位）。

工作中和上級打交道的機會非常多，尤其是對於中層而言，職責承上啟下，做好“向上管理”非常重要和必要。

向上管理的三大禁忌：猜、等、拍。

向上管理的三大秘籍：

（1）理解需求；

（2）主動展現；

（3）相互成就。

向上管理有九個重要的方面：

1、協助上司分解和落實團隊目標

（1）自上而下和自下而上相結合；

（2）直接量化和間接量化相結合；

（3）時空分解和時空追蹤相結合。

2、在上司發言後提出補充意見

把握的原則：

（1）要主動不要被動；

（2）要尊重不要畏懼；

（3）視提案作為歷練的機會；

（4）提升一級，和領導換位思考；

（5）要有理有據；

（6）只要認為對就去做。

3、向上司提出建議方案

提議案的八要素：背景-概要-目標-對策-證據-效益-行動-結論。

4、向上司推銷好的點子

（1）坦誠相見，保持一顆赤誠之心；

（2）談一件事，而不是一個人；

（3）注意場合，要私下不要公開；

（4）提出議題，同時帶上解決方案；

（5）解決方案，必須論證可行性；

（6）讓上司覺得這是在他的啟發之下的創意；

（7）被否決是正常的，也是歷練的機會；

（8）你的價值觀體現在個人與公司的共同成長。

5、在上司面前體現更大的職業價值

（1）從內心尊重管理秩序；

（2）瞭解並達成上級的期待；

（3）讓上司瞭解你的工作；

（4）協助上司提升角色感；

（5）展現價值贏得信賴感；

（6）以團隊利益為主方向。

6、阻止上司的錯誤決策

（1）必須確認上司的決策是非常糟糕的；

（2）摸清上司此項決策的意圖；

（3）儘可能準備好問題，向上司請教；

（4）在提問過程中，間接暗示你的建議；

（6）無論說服與否，以最大的熱忱協助上司。

7、協助上司做好企業文化宣導和落地

（1）認知階段一瞭解認同；

（2）嘗試階段-快樂適應；

（3）習慣階段-心理契約。

8、巧妙取得上司的授權

（2）授權的前提是下屬具備責任和能力；

（3）授權的範圍包括：下屬的職責和上司分權；

（4）授權的兩大法則：循序漸進和責任對等；

（5）授權的本職：人才培養和組織發展；

（6）授權的步驟：指揮-教練-支援-授權。

9、在上司面前體現執行力

打造強大組織執行力的猴子法則：

（1）始終讓猴子在各自的肩上（目標）；

（2）每個人照顧好自己的猴子（計劃）；

（3）千萬不要忘記猴子從哪裡來（職責）；

（4）讓大家把猴子當做寵物養（錨定和擔當）；

（5）不要讓猴子累死（做好時間管理）；

（6）猴子也要快樂（及時激勵）；

（7）檢查指導讓猴子進化（進行績效管理）；

（8）環境讓猴子自我進化（企業文化）。

想要知道如何去做？我們就先來了解一下什麼是“向上管理”！向上管理是指為了給公司、給上級及自己取得最好的結果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程。為了能掌握權力並有效的實施影響，或許去影響某個上司或者是其他處在組織更高職位的人是更重要的。

在任何組織中，但凡是有成就的人，出眾的人，幾乎都是“向上管理”的高手，原因很簡單，因為有成就的人，比較出眾的人，一定是既能得到上司或組織重用又能夠左右逢源的人。以下是向上管理高手都在用的10個黃金法則”希望對大家有幫助：

1、能見度法則：在新經濟時代的各類組織中，就向上管理而言，“能見度”是很重要的。至少讓你的組織“知道”你的存在，讓你的上司能看見你的“成績”。

2、適應法則：適應和融合大於一切，適應度越快工作上手越快，融合度越高頂你的人就越多。要遵循你所在組織的規則，千萬不能讓你上司和組織來適應你，規則決定先後順序，把規則吃透，玩透，我保證你少走一大半的彎路。

3、方案法則：切記！沒有解決方案的彙報，等於在上司面前著實的耍了一次流氓。彙報很重要，解決方案更重要，有時候你的上司要的不是你的彙報過程，而是方案。彙報時既要注重質量，也要注重效率。

4、溝通法則：適應上司的溝通方式遠比你想象得要重要。一個人的溝通方式就是他認知行為和習慣的體現，基本上是刻在骨子裡的，所以說，不要輕易挑釁，讓上司改變是一件困難的事情，可參考DISC和九型人格，提高和上司的互補性。

5、主導法則：永遠把主導權交給上司，做決定的一定是你的上司。時刻警惕，千萬不能越權，權力在職場是紅線，在上司心裡是禁區。在上司面前不要過分的顯示自己，甚至有時候還要刻意收斂。如果想不明白，就來聽我的課。組織是自上而下的，搞清楚主次關係和組織與個人之間的關係。

6、投圈法則：跟上上司的節奏是一種投圈行為。在輔助和影響上司的過程中要讓上司有存在感和成就感，要快速適應上司的工作風格，而不是慢慢騰騰的幻想或被動等待……。如果是這樣，你已經是圈外人士了。

7、模糊印象法則：如果從你嘴裡出去的模糊性語言過多，我保證你和上司的距離會越來越遠。和上司的每一次彙報，談話，各種形式的溝通中，一定要體現你的邏輯性，想方設法清晰的呈現你要表達的內容和觀點。

9、情商法則：在職場，時時刻刻要提醒自己不要把對上司的不滿寫在臉上，如果是這樣，你死定了。在上司面前抱怨，等於自焚，上司不需要發牢騷的下屬，上司需要的是解決問題型的下屬。

10、敬業法則：敬業是你在職場的生死線，上司都喜歡敬業的下屬。除了端正工作態度和提高執行力之外，當上司出醜的時候給一個善意的提個醒；和上司合作的時候進行及時的做工作進度通報；告知對手和其它競爭者的情況等，站在上司的角度都屬於敬業的範疇。

我來回答這個問題。

“向上管理”其實不是什麼新鮮的事情，只是最這種職場行為模式的叫法不一樣。有的叫“管理上級”，有的叫“推著領導走”等等。

對於“向上管理”，我們不妨先弄清楚它的管理本質是什麼。

首先，向上管理是一種推進工作快速進行的有效手段。一項工作的開展通常分為自上而下式、自下而上式、平行配合式等幾種情況。但是，從上而下式是最快速有效的一種方式，因為首先得到領導的支援、才有可能調動更大的資源、協調更多的人力配合，獲得更大的公信力和說服力。但是，領導的工作顯然不可能只有這麼一件，也未必精通具體的專業操作，因此很可能出現顧不上的局面。這時候，就需要主管工作的負責人主動向領導進行彙報、請示，申請更多的排程許可權和領導的支援。這樣才能使觀眾快速有效推進。

其次，向上管理是一種和領導溝通的直接方式。很多工作是等到完成之後再以書面或口頭報告的形式總結出來，呈現給領導批閱，這是典型的“結果式管理”。但是也有些工作，需要不斷的向領導介紹程序、階段、節點等重要細節，並爭取更多的上層支援。這是典型的“過程式管理”。當然，兩種管理方式並不矛盾，只是，過程式管理更有利於領導即使掌握下屬的工作成績和事項進展，更有利於及時發現問題、消除隱患和採取措施，同時，也會在這個過程中更加了解下屬主要負責人的工作態度、能力、敬業精神和實際效果等，並且增加感情。顯然，對於一個人的職場發展來說更有好處。

那麼，在職場上，如何適當地採取“向上管理”的方式來更好地完成工作呢？我給大家這樣幾條建議來參考。

第一，“向上管理”的原則是推進工作、力求實效，而不是阿諛奉承，賣弄成績。想領導回報工作進度，請示下一步工作安排，或者爭取更大力度的支援時，一定要處於工作的角度和對領導層、對集體和全域性有利的原則，說清楚需要領導具體做出指示的具體事項或是需要領匯出面參加的具體活動，同時要考慮到領導的難處，一切從實際出發。切忌彙報工作假大空，裝腔作勢、奸猾油膩，這不僅得不到有效的支援，還會給領導和同事造成“拍馬屁”、“拉大旗作虎皮”、“打小報告”的虛偽印象，並不利於職場形象的打造。

第二，“向上管理”的方式可以多種多樣，但最終一定落實到文字。一般來說，如果需要領導支援來推進工作進行時，可以先將自己的想法以口頭彙報的方式和領導（或相關部門負責同志）進行前期溝通，獲得領導同意後，立即形成正規的書面請示檔案，請領導簽字並作出批示，同時，一定要注意，如果工作需要其他部門和人員的參與配合，一定在請示檔案中詳細列明需要配合支援的具體事項、具體人員和時間安排，並請領導在批示意見中註明“請XX部門XX同志予以配合”等內容，這樣才能有效的達到“贏得支援”和“推進工作”的目的。而且，文字方案一旦獲得批示同意後，即具備了“內部權威性”，可以作為工作的“尚方

寶劍”使用，對工作開展非常有利。

第三，“向上管理”要注意分階段、分重點地系統回報工作，避免瑣碎化、頻繁化。不要對“向上管理”產生一種“凡事只要領導同意了就可以暢通無阻”的錯覺，因為領導的工作也不僅僅只有這麼一兩件，很多時候會無暇顧及我們的具體工作細節。請示和回報要分場合、分時間、分階段。可以彙總整理一下前期工作進度和主要成績以及需要領導支援的事項，統一形成文字，一併進行彙報和請示，切忌凡事就往領導那裡跑，事無鉅細地進行彙報，這種碎片化、瑣碎式的工作方式，只會帶來領導的反感。

第四，“向上管理”不能盲目越級，也不可不考慮兄弟部門的實際情況。一般來說，在爭取領導支援時，應首先向自己最近一級的上級領導進行彙報溝通，如果需要更大力度支援，可以由自己直接領導帶頭，共同去向更高一級領導彙報和請示。切忌直接越級，無視頂頭上司的存在而找到最高領導，提出各種要求。這是職場大忌。另外，直接向領導進行材料呈報的多半是“辦公室”、“綜合部”這樣的職能部門，如不是特別緊急，可以先徵求這些綜合部門主要負責人的意見，預約向領導彙報的時間，或請他們轉交相關的彙報、請示材料。同時，如果，在工作中有需要領導協調其他兄弟部門支援配合的工作，也最好提前和這些部門的負責人溝通，在徵得同意後再向領導請示，會在更大程度上獲得領導的同意，也會避免很多分歧、意見和工作中的矛盾。

針對這個問題，我首先把自己對向上管理的理解分享，然後再分享一個名詞“雙向管理”。而，我認為這是不可分割的。

一、向上管理：對於直屬上司掌握的資源、工作目標、戰略目標、管理風格，甚至是直屬上司的學習力、領導力、執行力等方面的學習、理解和領悟。這樣做的好處有以下幾個方面：

1，可以更好的和直屬上司達成目標共識，更有利於在工作中的執行配合。

2，可以更好的在組織文化體系及原則下，與直屬上司相處融洽愉快，更有利於工作的開展。

3，更加清楚直屬上司的管理風格，有利於在工作中的執行配合。

4，可以更好的瞭解直屬上司所能掌握的組織資源，用以在工作執行過程中，有利於借力。

二、雙向管理：用我親身經歷去用敘述的形式，跟大家分享一下。

我在剛畢業參加工作時，第一份工作是企劃，我的直屬上司是運營管理部主管經理。

我在工作中，對於主管分配的工作，基本都會按照標準、時間節點去完成。同時，我也會把主管每天的會議佈置、領導藝術、部門工作分配以及與部門員工談話，甚至是在全公司會議上的發言講話都會把一些核心的記錄在筆記本上，腦子裡。在上下班坐車的時候，去回憶，反思：假如我是在這個崗位上，我應該如何去做以上這些工作？如何才能做的比主管更好？而我現在的差距在哪裡？

等等這些，長期堅持去思考，去對照，然後再來梳理，調整自己的工作方式方法，來充分補充完善自己的知識機構以及思維結構。

這是一個挺有意思的問題。一般來說，職場上不會把它放到桌面上來聊，因為領導聽見了肯定會不爽。

我們先來說說如何做到向上管理吧。

一、積累信用

要想自己能影響上級，首先得建立一定的信用度。

這跟信用卡一個道理。在我們剛畢業的時候，辦理的信用卡額度會很低，只有幾千塊錢。隨著我們不斷的刷卡還卡、刷卡還卡，信用卡額度會越來越高。那時候我們能刷三萬塊錢、四萬塊錢，甚至升為金卡。這跟良好的還款記錄有關係。

而影響上級也是一樣的。在剛進入公司的時候，我們是個新人，在領導心中信用額度機會為0。這時候如果你提出一個特別好的想法，想去影響領導，幾乎是不可能的。從領導角度來看，雖然你的想法聽起來很棒，但我為什麼要相信你呢。

所以我們需要積累信用。不斷地去完成領導交代的工作任務，並且持續產出高質量結果。這樣我們的信用度就會越來越高。在達到一定程度後，我們再說某些話時，領導就會聽我們的。

但需要提醒大家一點，信用是很寶貴的東西，它來之不易，破壞卻很容易。如果影響了上級，事情又沒辦好，那麼一朝回到解放前。信用度又得重新累積。

二、不宜過度感性

影視上我們經常能看到一些鏡頭，在一個碰到特別困難的事情時，總有一個人拍著胸部說我來，不成功便成仁。軍令狀這種東西看起來很勇敢，但很大程度帶著演繹成分。如果我是領導，一間事情非常重要，我肯定會希望交給一個思路清晰的人來幹，而不是一個腦熱小夥。工作上的事情大多不是憑決心就能辦成的，不然需要策略、能力、經驗來幹什麼呢。

三、委婉提建議

在我們要提出跟領導很不一樣的意見的時候，一定不能直接說“不，這樣做不對”。如果這樣做，基本就玩完了，因為領導要維護自己的權威。所以提意見一定要委婉，用其他事情或講故事來引出觀點，讓領導覺得這個想法不錯。如果能做到讓領導覺得是他自己改變主意，那我們就更棒了，絕對是高情商的人。

以上就是關於如何去做向上管理的三個關鍵。但還有一個原則也必須在這裡提一下。

原則：影響上級只是一項能力，而非工作內容

什麼意思呢？即是你可以向上管理，但不要把影響上級當成日常工作。不要一有好想法就要去影響領導，那究竟你是領導還是他是領導。一個再從善如流的領導，也不會喜歡下屬總是來指手畫腳。在古代時候，誰試下總和皇帝頂嘴看看，結果肯定很慘。

有不少人在企業裡鬱郁不得志。明明領導特別欣賞你，採納了你積極提出的建議，但晉升人員總是沒有你。為什麼？仔細想想，這其實是情商問題。古語有云，事不過三，別總想著影響上級，再溫和的領導也會感覺不舒服。要做到不出手則已，一出手驚人，而後見好就收。不要反覆去挑戰領導的權威。

【問題分析】

最近幾年，市面上不少關於“向上管理”的理念與理論，倡導下屬積極向上管理，創造有利於自己工作與發展的職場環境。比如一些外文書籍《managing manager》、《manage your boss》等就比較流行。

向上管理，一定程度上，可以理解為，為了達成包括個人工作目標在內的團隊目標而持續進行的積極工作協調活動。要想正確理解與實施向上管理，必須注意以下幾個方面：

其一，不要進入理解誤區。一些人將“向上管理”真的當成一種管理上司的行為或者純粹為了個人自我的目的達成而不擇手段，這些都會適得其反。

其二，要正確理解管理。管理針對人，但絕對不只是“管人”，透徹理解管理才能夠駕馭“管理”。

其三，對“向上管理”保持正確的定位與思維。不要輕易將向上管理當作KPI提升的工具，也不要企圖去“利用”你的上司，一旦“向上管理”理解錯誤，就變成“反向授權”，於己不利。

其四，真正有效的向上管理，首先要管理好自己。要端正態度、明確目的、求同存異。

向上管理的本質是有效互動的一種工作形式，是公司工作鏈暢通與整體執行落地的必要保障，是公司全體員工應當具備的一種工作方式，其活動的受益者是多方而不是單方。向上管理要求當事人以解決問題有利大局為目的，成己達人。片面希望以此滿足個人私慾或者飛黃騰達都是不現實的，會適得其反。

在正式解讀向上管理之前，首先說明關於“向上管理”的兩個常見誤區。有人說向上管理是為了“改變上司”，有人說向上管理是為了讓自己成為“稀缺員工”，還有人說向上管理是管理的精髓。如果從職場實際來看，沒有一種說法能夠真的成立。有哪位上司被自己的下屬透過向上管理“改變”過？有哪位員工透過向上管理讓自己“稀缺”？向上管理並不專屬於管理者，甚至壓根就不是一種專業的管理行為，何來“管理精髓”一說？

1.相當數量的職場人將向上管理當作滿足個人職業目的的工具

人在職場，誰都希望有好的職業機會，有更適合自己的崗位，有更好地薪酬待遇。能夠給予這些機會的，往往是自己的上司。於是，一些人便希望透過個人的“積極”行為來引導甚至改變上司的理念，以便給自己創造更好地機會與更有利的條件。

這是很多人希望學習或者瞭解“向上管理”的原因，但實際上這裡有兩個認識上的錯誤：

其一，“向上管理”不是行為工具。無法提供現成的方法或者有效技能供相關人員直接拿來使用。有這種理念的職場人會大失所望。

其二，向上管理不是滿足個人目的的“管理方式”。現在社會上所說的向上管理不是為了哪一個人，而是一種適用於所有職場人的職業行為理念。一些人扭曲“向上管理”的理解，將其當作阿虞奉承或者巧立名目的代名詞，使得整個職場烏煙瘴氣、混亂不堪。

前段時間，我也曾看到某知名人士在談到“向上管理”時，將其定義為“與老闆相互成就”。這種觀點是有瑕疵的。其實，即使沒有“向上管理”的概念，這種與上司互動的行為一直存在，與公司、團隊或者老闆相互成就的理念也一直被廣泛倡導。為何現在成了“向上管理”的套路？是“相互成就”換了新裝？

2.誤以為向上管理就是“管”上司，顛倒權責秩序

曾經讀過一篇文章，作者將向上管理定義為“逆向管理”。看上去蠻有道理的。但實際上，管理哪來的什麼順向、逆向的問題？

一些職場人誤認為逆向管理就是顛倒管理順序，於是出現不該出現的“逆向授權”，“向上管理”變成了推卸責任與扯皮的藉口，凡事往領導身上推，自己袖手旁觀。

這種行為壓根就不是什麼向上管理，無視自己應當擔負的職責，其實就是失職。將自己的上司當成冤大頭，將“管理上司”當成自己的主要目標，是大錯特錯的。最後，“向上管理”成為下屬與上司勾心鬥角的代名詞，工作目的達不到，還會兩敗俱傷。

小結：向上管理不是要你去管理領導，更不是要你去掌控或者改變他人，一己之私或者片面理解只能讓自己的職場生活更加尷尬和被動。

要想正確理解“向上管理”，必須首先明白管理到底怎麼回事。不清楚管理的真正內涵，哪來合理的“向上管理”？很多人將管理簡單理解為管人，非常狹隘；有的人將管理理解為權責關係，也過於片面。儘管管理沒有定論，但是管理的一些基本特徵與內涵還是非常清楚的。

1.管理的維度問題

管理的維度是指管理所涉及的領域或者方面。這種劃分並不是簡單的職能切割，而是以公司整體運營為著眼點的。對於一個公司來說，管理是一定存在的，管理與運營有機統一，兩者相伴相隨。公司全域性運營的活動與過程就是管理發揮作用的過程，管理以多種形式與方式滲透於企業執行的角角落落，發揮著潛移默化的作用。

A.管理是多方向統一的

對於公司來說，管理會發揮定向作用。這種定向不是上級下級的職級方向，而是目標導向。一般來說，決定管理方向的因素有兩個：

其一，是公司的戰略目標。它要求公司的資源配置、工作秩序、工作效率、計劃執行等都必須滿足整體的目標導向。不管你是上級還是下屬，所有的行為導向都是一個方向，而不是不同的方向。

其二，是具體的執行目標。在特定職能或者特定工作流的執行過程中，以執行目標為導向，所有人都按照自己的職責界定進行有序工作。期間涉及到工作要素之間以及工作人員之間的磨合與互動，這種磨合與互動是以管理為基礎的，可以是向上的（比如員工主動發起的會議，需要上司參加），可以是向下的（比如上司進行特定的工作安排），可以是左右橫向的（比如不同部門之間的資訊流與資料管理與工作協同），也可以是定點的（比如個人的自我檢討與反省）。

管理的真正方向是目標導向，而所有目標體系是有機統一的，在目標實現的過程中，工作要素之間的“管理磨合”是多向的。一個員工要想將工作做好，單一方向是遠遠不夠的。

B.管理是多維度的

工作的主要載體是人，但是管理的載體卻不止是人，還包括資訊、物料、資金、裝置、資產等等。隨著智慧技術的發展，“非人化”的管理特徵越來越明顯。

對於公司的管理來說，包括以下幾個維度：

其一，人的管理。人的管理是人與人之間在工作配合與協同過程中進行的行為、理念與態度等方面的同一方向調整。包括上下級之間的互動、平級互動以及團隊之間的互動等等。

其二，資訊管理。在既定程式或者指令的作用下，資訊系統生成具有有效作用的結果，所有人員按照預定步驟與標準進行相關操作。

其三，是應激管理。在特定外界條件刺激或者作用下，特定個人或者團隊利用手中資源進行有序應對的過程。比如預警管理，比如特定風險管理等等。

所謂向上管理，也只是多維度管理之中的一個細小分支而已。但是向上管理是為了應對工作，為了達成目標與效率。

2.管理的目的問題

管理不是相互扯皮，更不是人與人之間簡單的互動。管理是公司所有執行要素之間以全域性目標為導向的秩序化協調與磨合。有利於全域性秩序化，有利於整體目標達成，有利於團隊效率提升的互動行為，是有效的管理，否則是無效管理。不管什麼方向。

A.管理是為了達成工作目的

對於全域性來說，戰略性管理是為了達成企業整體目的；對於部門或者團隊來說，管理是為了實現組織目的；而對於員工個人來說，管理則是為了達成個人工作目的，以便助力組織與全域性的目的達成。

無論基層員工、中層領導還是高層決策者，大家在管理方面的方向性與策略性非常相似。因為大家都是某種特定職能的代表，都只是公司工作網路中的一點，都是整體工作流中的特定推動者。少了任何一個點，都會出現障礙和問題，無論你的級別如何。所以，所謂的管理過程，實際上就是工作疏通的過程，就是工作流效率提升的過程。

B.管理是為了保障工作秩序

何為工作秩序？就是基於公司或者團隊整體的工作要素執行的條理性、組織性與方向性。

人是工作要素之一，人與人之間、人與裝置或資源之間、資源配置之間要保持合理性、協同性與協調性，這樣才會減少矛盾與內耗；要保障所有要素之間的統一性，不能各自為戰，更不能擅自行動；還要保障所有工作要素的活動方向是有利於目標達成的，是有利於效率提升的。

幾乎所有的管理工作，無論是人力管理、組織管理、技術管理、資訊管理、營銷管理還是其他管理，全部要遵循秩序性規則。而基於下屬與上司互動的“向上管理”，自然也要遵循這個基本的原則。

3.管理的定位問題

所謂管理的定位問題，就是如何理解管理的問題，就是“管理到底是什麼”的問題。拋開那些抽象的概念或者理論不說，就企業執行或者職場實際的實踐來看，管理是“承載運營同時推動運營”的有效工作體系。

當然，這裡的運營不是很多人理解的營銷，而是整個公司的執行與經營。

A.管理是工作鏈順暢的保證

所謂工作鏈，是指以各種工作要素為基礎，以工作活動為基點，形成的體系化動態工作鏈條。工作鏈構成公司的工作網，工作鏈包含不同的工作流。管理的根本不是著眼於人，而是基於工作鏈條的有機與有效動態推進，人是工作鏈中的重要要素。

作為公司的一員，當你身處高層，做好自己的本職工作才能夠保證所在工作鏈的暢通，做好管理工作才能夠保障相關工作鏈的有效活動；當你身處基層，做好自我管理才能夠保障所在工作鏈的生機，對接與配合好上司才能夠保證包括自身在內的團隊工作鏈體系的健康與活力。

B.管理要素之間相互影響

如果說到管理，在公司的全域性工作體系中，不同的要素是在同時發揮作用的。即便是不同方向的管理行為，也在同時相互進行。上司管理下屬的同時，也在接受下屬的“管理”；下屬在“管理”上司的同時，也在接受上司的管理。沒有什麼單向或者靜態的工作行為。

這就要求管理者或者員工在採取相關行為的時候，要考慮到自己行為的後果和對方的反饋，要著眼於彼此的共同目標或者目的，照顧到大家的共同需求與感受，而不是一廂情願。

小結：管理不是簡單的人管人，是不同工作要素之間基於目標達成的相互秩序化作用。管理是多向的，是有目標的秩序化，是相互影響的。管理不是權責的簡單代言，而是運營的承載與推動體系。向上管理不是單向的，只是工作體系中多向行為中的其中一種而已。

在瞭解了管理之後，我們看一下“向上管理”到底是怎麼回事。“向上管理”具有管理的基礎屬性，又反映基於下屬面對上司工作互動的特殊情況。

1.向上管理具有目的性

與管理一樣，向上管理也具有明確的目的性。其著眼點也是為了工作目標的達成。是基於個人權責範圍內工作要素與上司權責範圍內工作要素的協調與互動。

A.向上管理基於雙方的需求

所有向上管理，不管是何種級別或者職能，一定要滿足個人工作與上司工作的雙重需求。

一方面，本來個人的工作目標就是上司目標的分解。個人所作的一切都應當是對於上司目標的支撐。

另一方面，上司答應配合或者接受請求的目的，不僅是為了讓你的目的達成，更重要的是幫助團隊的目標達成。

所以，向上管理的目的是滿足個人的工作目標和目的，同時也是為了滿足他人或者團隊的工作目標或者目的。處於這種角度的“向上管理”是有效的、可行的，否則很難實施。

B.向上管理是為了保障整體的執行

何為“整體執行”？就是為了總目標而進行的有效執行，就是團隊整體的執行。儘管個人向上管理是為了自己的工作或者職業考慮，但因為個人只是整個執行體系中的一個環節，只是工作鏈中的一個節點，自己的行為與目的一定受到全域性秩序化的影響，自己所作的一切一定與整體執行發生密切關聯。

當個人行為與目的與整體執行秩序與環境保持和諧一致的時候，向上管理有效；當個人行為與目的違背了全域性秩序規則和目標需求，所謂的向上管理就會成為執行體系的破壞行為，個人就自絕於真正的管理之外了。

2.向上管理的維度與方式

正如我在上面所說，管理的維度是多樣化的。作為“管理者”其實不是要操控或者改變其他因素，而是在行為、理念與策略上與他人或者資源進行磨合與協調，以便達成工作目的。個人向上管理主要包括兩個基本的方面：

A.要素：工作及理念

因為管理本身就是一種工作行為，管理所涵蓋的內容自然與工作有關。在“管理”上司的過程中，主要包括兩方面的基本內容。

其一，工作本身。包括工作的目標、方法、進度、效率、質量等等。與上司進行探討、彙報、溝通等等。一方面反饋自己的工作情況，另一方面爭取領導的肯定與支援。

其二，個人理念。包括個人對於特定工作的觀點、對於自己、同事或領導的個人看法、對於思想或者行為習慣的認識等等。所謂理念的“向上管理”，更多傾向於理念的表達與相互的瞭解。

無論工作本身或者理念表達，都是一種實際的工作互動，是希望透過自己的優秀表現得到領導認可，希望自己的觀點與理念被領導接受的過程。當然，如果個人的表現突出或者思維領先，有可能對領導起到引導作用，但很難真正“左右”領導。

B.方式：配合與協調

作為下屬，與上司進行工作互動，很難直接提出要求，更不可能利用職權強迫對方。所以，“管理”的過程基本以配合與協調為主。

比如，某辦公室主任找總經理請示問題：“王總，車沒油了，我去加點油吧。”王總：“好的，去吧。”辦公室主任站在原地沒動，繼續說：“原來那個加油站價格貴，品質也一般。我打聽了一下，新開的A加油站不錯，現在辦年卡，一年能省不少錢，而且品質還好。要不，咱們辦一個吧？”王總思考了一下，點頭同意了。

其實，這位辦公室主任就是站在“向上管理”的角度來解決問題的，但是他不是要求總經理，更不是擅自行動，而是以尊重總經理和配合總經理為前提的。

3.向上管理的屬性

向上管理，有兩重性。一方面，在自己的職責範圍內進行正當的權責行使，包括建議權、參與權等等；另一方面，利用自己的行為或者觀點進行工作的主動性干預或者互動，以便達成目標。

A.向上管理其實是一種工作協調

無論職權行使還是主動干預，其實都是圍繞工作進行的一種協調行為。主要包括兩個方面：

其一：創造有利於自己工作的微觀環境。

透過與上司的積極溝通，加強彼此瞭解與信任，同時增加雙方日常工作配合的默契度。這樣可以有效降低因為誤解、爭議、摩擦等問題帶來的工作障礙，給自己一個更為舒心的工作環境。

其二：以達成目標為目的，加強工作行為的有效性。

一方面，透過積極與上級互動，讓上司更加了解自己的工作，給予更多有效的指導與支援；另一方面，透過與上司的互動，在行為與觀點上積極參與，加強自己對團隊目標實現的貢獻度，有助於整體目標的達成，更能夠凸顯自己的業績權重。

B.向上管理保障執行秩序

正如我上面所說，工作少不了秩序性。這是組織或者個人正常工作的前提。作為下屬，要想有好的工作秩序，除了指望公司的有效管理之外，個人也要積極行動。

一方面，當自己面臨多重工作壓力的時候，當自己與同事之間在工作銜接上不順暢的時候，當工作協調中遇到障礙的時候，主動找上司進行溝通，保障自己合理有序的工作。

另一方面，當領導或者公司在管理上出現混亂或者程式上出現混亂的時候，主動與上司溝通，提出自己的意見和建議，引導領導進行管理或者工作方面的調整。

正確的向上管理是一種積極的工作協調行為，是一種以有效開展工作為前提的主動工作參與行為，是一種負責任的良性工作互動。

小結：向上管理與管理一樣具有目的性、需要秩序性。所不同的是，面對自己的上司，更講究引導、參與、配合與協調。本著有效解決問題、有利工作的原則，進行積極的“正向管理引導”。向上管理，絕不是為了凸顯個人而進行的扭曲職業行為。

在瞭解了基本的問題與理念之後，個人如何進行“向上管理”呢？與其他管理一樣，要想進行有效的“向上管理”，必須具備三個基本的條件：目標明確、行動積極、方式合理。沒有正確的姿態，哪來理想的結果？

1.姿態一：目標明確

所謂目標，是指行動的目的與標準。做一件事情，你的目的必須要清楚，知道為什麼要這樣做。同時，還要有相對清晰的標準，知道怎樣的行為或者結果才是滿意的。向上管理一樣如此，自己到底想要幹什麼，想要達到怎樣的目的，必須要搞明白。有備而無患，稀裡糊塗地亂來，只能讓上司厭煩。

A.有明確的管理目標

對於向上管理者來說，目標有兩個。其一，是自己整體的工作目標。希望透過一段時間或者一系列的行動之後，達成怎樣的結局；其二，是自己的具體工作目標。希望自己在某種具體行為或者互動之後，能夠帶來怎樣的結果。

只有兩個目標都明確，才不至於自相矛盾，不至於被動。作為職場人，不同的職級、不同的環境、不同的實力水平與不同的處境都會有不同的目標，要根據自己的實際需求進行確定。且不可道聽途說，脫離實際。

B.有充分的行動計劃

要想“向上管理”，這事可不是鬧著玩的。一不小心摸了“老虎屁股”會讓自己受傷。所以在行動之前，要結合特定職場的實際情況進行認真分析，在目標明確的前提之下，提前計劃好與領導互動的方式、內容等。

如果是觀點交流或者建議之類的互動，要提前準備好資料或者方案，否則“只有問題沒有答案”、“只有建議沒有方案”，起不到作用，甚至起反作用。

2.姿態二：行為積極

這裡的行為包括兩個層面。其一，是個人的實際工作行動；其二，是個人的心態與思維。不要因為一點半點的挫折或者問題就垂頭喪氣，不要因為一點批評或者矛盾就憤憤不平，該參與就參與、該表達就表達。堅持不懈、主動積極的良好心態與行為才能夠取得最終的勝利。

A.保持主動

這一點是再明顯不過的了。要想“向上管理”，自然要在行為上主動一些。但是，不少職場人容易犯兩個錯誤：

其一，有事的時候找領導，沒事的時候不搭理領導。領導是你的工作夥伴，是你正常工作順利開展的最有利保障，不是工具。不能夠用得著就親近，用不著就愛搭不理。

“勢利眼”職場人做不好向上管理。

其二，領導安排的就主動幹，領導沒安排的就不聞不問。如果想向上管理，必須儘可能地對領導的工作進行支援與幫助，這與平時希望得到領導的支援幫助是一樣的道理。如果連領導的工作都不支援，憑什麼“管理”他？對於領導工作的支援是發自內心的，而不是裝出來的。

裝腔作勢或者虛與委蛇的職場人做不好向上管理。

B.保持態度與思維的活躍

這裡主要指兩方面。其一，是個人心態的積極，不輕易服輸、不輕易氣餒，樂觀向上；其二是個人工作要主動站在領導的角度考慮問題，要能夠切實換位思考，要主動尋找解決工作問題的方法與思路。

沒有一個好的心態，沒有正確的心理定位，沒有積極的工作思維，很難做好向上管理。作為一名員工，很多人都希望領導體諒自己，希望領導多替自己想想，希望領導更主動積極地支援自己工作。現在反過來“管理”上級，是不是也要具備“領導”的素養呢？

3.姿態三：方式合理

即便心態端正，思維到位，也未必能夠做好向上管理。因為事實上對方的級別比你高，對方的職權比你大。所以，要想做好向上管理，必須講究合理的方式，拿捏好尺寸。

A.以配合執行為主

正如我在一開始說的“誤區”一樣，不要試圖改變領導，更不要妄想控制領導。領導能夠坐上相應級別的位子，一定有自己的智慧與素養，不是一個下屬可以輕易左右的。基於此，在與領導互動的過程中既要示強又要示弱。

所謂“示強”，是指在自己職責範圍內主動擔責，主動執行，面對困難與問題當仁不讓；同時，在公司秩序條件下，在制度範圍內，堅持應有的規矩與原則。這樣才能夠理直氣壯。

所謂“示弱”，是指基於自己的職務級別與下屬地位，不能夠與領導“硬剛”，不能夠表現的過於強勢，更不可能要求領導按照自己的意圖辦事。

對於領導的工作互動，以配合為主，在積極協調與執行過程中加大自己的影響力。

B.求同存異

與領導的工作互動中，即便你有意採取“管理”行為，也一定要注意“求同存異”的原則。一般無足輕重的小問題，不要斤斤計較；對於無所謂的爭議，不要擴大化或者念念不忘；在工作協同的問題上，加大與領導的共識，縮小差異；對於不同的意見或者建議暫時予以保留。

求同存異則“路路暢通”，這是向上管理的一個原則性技巧，更是能夠管理有效的基礎保障。

總結：管理本身不只是權責的行使，管理更大程度上是一種為了達到工作目的在秩序化條件下進行的良性工作互動，是不同工作要素之間的有序、有效磨合與協同行為。向上管理只是工作互動中的一種體現，其目的是為了提升工作效率，達成工作目標。

真正的向上管理並不容易操作，對於下屬來說，要能夠站在領導的位置換位思考，能夠保持積極的心態與行動，在合理行為的前提下進行有計劃的行動。單純的滿足自我私慾或者意圖左右領導是不現實的，向上管理不是阿虞奉承的代言，更不是投機取巧的替身。

【嘟嘟答疑】“上”是誰？毫無疑問，就是你的領導、你的上級，那麼“向上管理”就是“管理你的領導和上級”，說起來可能有些人覺得很難理解，員工怎麼能夠管理領導呢？實際上管理不是常規理解的“管理”，而是透過“和上司的接觸，順應上司的習性、達到上司的期待”達到管理的目的。

在“向上管理”中，有一個核心的目的就是：讓上司贏、組織贏，這樣才能讓你贏。學不會“向上管理”，你可能就是砧板上的肉，等著被他人“刀俎”，但如果你能學會“向上管理”，就像是垂簾聽政，你能夠在職場中高枕無憂、平步青雲。

第一步：瞭解上司的習性，才有可能達到“向上管理”的成功

“向上管理”是每一個職場人都需要具備的生存技能，管理就是需要從“認知”開始。要知道人人都希望被人順從，上司也是一樣的，想要成功的管理上司，就要從上司本身出發，瞭解上司的好惡，知道上司喜歡什麼、厭惡什麼，順應他的愛好和工作習慣，不觸碰他的痛點，不接觸他的傷疤，這樣才能管理成功。

★一、做上司喜歡的員工

你是員工，可以說你的命運是掌握在上司手中的，如果上司對你是厭惡、是排擠、是不屑，那麼你不可能瞭解上司，也不可能有機會管理上司。要做上司喜歡的員工，這樣上司才能信任你，這就是管理的開始。

1、上司喜歡讓人放心的下屬

【“放心”有兩個層面的意思】

一方面是：能夠很好的完成工作，特別是專業和技術能力的問題，能夠獨立承擔重要的工作，在工作方面讓人很放心；

另一方面是：做的事情符合上司的意思，能夠按照上司的意願完成工作，這就是讀懂上司；

如果你的工作能力很強，但是自命清高，不講上司放在眼裡，這樣不管你再怎麼有能力也不可能得到上司的青睞。只有能夠順從上司的安排、維護上司的尊嚴，這樣才能讓上司做到真正的“放心”。

2、上司喜歡忠誠的下屬

忠誠是員工應該具備的優勢和財富，忠誠於上司才不會違背上司的意願，幫上司做好工作、積累上司的成績。

想要你和上司之間達成相互的忠誠，就必須讓上司相信你：用業績證明你對上司的忠誠。

3、上司喜歡敬業的下屬

如果你沒有敬業的精神，是沒有辦法得到上司的信任的。想要取得“敬業”的標籤，對待工作就必須要工作認真、踏踏實實，相信“今天工作不努力，明天努力找工作”，今天不敬業，明天就有可能成為被裁員的物件。

勤奮刻苦是對敬業最好的註解，你敬業，上司就會對你刮目相看，將重要的工作交給你做，相信你能夠高質量、高效率的完成工作。

4、上司喜歡有合作精神的下屬

一個人再有能力也沒有團隊的能力強，上司也深深的瞭解這個道理，你的再強，如果不能融入到團隊裡，就會影響整個團隊的工作狀態，在這種情況下，上司是不可能為了你自己而放棄整個團隊。

不管你是不是能夠同事建立起合作關係，但是都要去嘗試去努力，並且讓上司看到你為了工作所做努力，這就是一種合作精神所在。

★二、讓上司掌控局面

上司最討厭的就是下屬不服從自己的命令，如果上司感覺自己沒有辦法掌控大局，就會產生恐慌感，這種恐慌感的來源就是害怕自己手中的權力不小心被下屬謀權篡位，而一旦你讓上司產生了恐慌感，你的好日子基本上就到頭了。

怎麼消除上司的恐慌感，那就是服從上司的命令，服從上司的命令是下屬的天職，代表你對上司的尊重和愛戴。對上司服從是上司開展工作、保證工作正常開展的首要條件，透過服從達到和上司的融洽相處。

⑴上司才是決策者

你的存在不是制定決策，而是協助上司幫助上司完成經營決策，決定權不在你。

當上司的決策和你的意見是相反的，或者你建議沒有辦法得到上司肯定的時候，你就要按照上司的要求去做，你要做的就是順從。當然，當上司的決策錯誤時，你要儘可能的將這項決策可能造成的損失減到最低，這才是你該有的態度。

因此在職場中，上司才是最後的決策者，你作為下屬，要服從上司的命令，不能越俎代庖。否則上司就會質疑你、懷疑你謀權篡位，你面臨的就是“一著不慎，滿盤皆輸”。

⑵服從不是盲從

很多職場人都會問：如果上司的決策是錯誤的，下屬也應該執行嗎？

答案是肯定的，因為作為下屬，你不按照上司的決策去做，就是在違揹他、挑戰他的權威，這樣對你是很不利的。

但是服從並不是盲從，你既然知道上司的決策是錯誤的， 而且沒有權利去改變這個決策，那在執行決策時候發現問題，就可以盡最大的努力減少因為錯誤的決策而導致的損失。並且積極的將問題和解決方案彙報給上司。

當上司瞭解到你在背後做的努力時，一定會對你刮目相看。

⑶和上司共同擔責

上司有他的難處，在工作中也可能會遇到種種的問題和錯誤，就像是上司的決策是錯誤的，最後總是需要有人來承擔責任。而在這個關鍵時刻，你能夠主動的站出來，幫上司承擔責任，這個時候上司會很感激你，這樣的就會是可遇不可求的，要好好珍惜幫上司擔責的機會。

★三、輕鬆摸清上司的要求

摸清楚上司對於工作的要求，才能做事的時候把力氣用對方向，不至於白辛苦一場，怎麼了解呢？就是了解上司對於工作的要求有多細、對於報告的要求有多頻繁、對於事情是眉毛一把抓還是抓大放小，透過觀察上司瞭解上司對於種種事情的要求，而你要做的就是向上司的工作方式靠攏。

A、觀察上司是如何彙報工作

上司如何向他的上司彙報工作，這就是你學習的方向，你要學著上司彙報工作的方式向上司彙報，上司採用的彙報方式就是自己滿意的方式，而你就是要透過觀察，學著上司的彙報方式向你的上司彙報。

如果上司彙報工作只是彙報重點，那你在彙報個工作時也應該採用相同的方式彙報，假設你彙報工作是鼻子眉毛一把抓，必然會沒有達到上司的要求，也不會得到上司的讚賞。

B、向上司進言，注意場合

想要得到上司的器重，不能僅僅做一個“聽話”的人，也是要有想法有思想的。如果你想讓上司對你有印象，那你就要學會給上司進言，做個“會說話”的下屬。

要知道你的進言會直接影響到上司的權威，因此選擇好合適的進言場合。如果你的進言是讚美、是附和的話，那就可以在比如會議、聚餐等公開的場合去說，可以達到更好的效果；反之如果你的進言可能是一些反駁上司建議的話那就必須在私下說，不能當眾 給上司“難堪”。

小結：想要“向上管理”，就必須足夠的瞭解上司，明白上司喜歡什麼員工、瞭解上司的工作方式方法，朝著上司喜歡的方向努力，當上司願意喜歡你、信任你，就是你“向上管理”的開始。

第二步：“向上管理”，採用吸引力法則

“上司虐我千萬遍，我愛上司如初戀”，“吸引力法則”適用在你和上司之間，不管上司的能力如何，你都要學會去適應上司。要知道，你的上司就一個，但是他的下屬不止你一個，上司不可替代，但是你隨時能夠被取代，因此想要管理上司，就要用吸引力法則，去適應上司，並且“愛”上上司。

⑴讚美上司的業績

上司的業績是大眾可知的，而你就是針對上司的業績不經意的誇獎，這樣的誇獎更得人心，會讓領導覺得你始終記得上司的業績，而且是不帶刻意的讚賞，會備受上司的喜歡。

⑵借他人誇獎表達經意

上司會得到很多下屬的誇獎，而你刻意借用他人的誇獎來表達對上司的經意，這也是一種不刻意的恭維。

眾人讚賞的力量遠比你一個人的力量強大，比如：您的管理能力都是有目共睹的，我很敬佩你等，這樣當面傳達的方式顯得更有智慧，上司也會更加的欣賞你。

⑶用事實說話

事實可以讓上司感受到你有理由的讚美，這種讚美不虛假，更能被上司接受和記住。

比如：這次專案您給公司創造了很大的業績，真的是太棒了等，專案都知道，業績也都能看到，用事實讚美上司的能力和本事，上司更受用。

其實在職場中，很多人都是這樣的，不想離領導那麼近，總是選擇自動的遠離上司。

1、主動和上司打招呼

不管在什麼場合碰到上司，也不管上司對你有多少印象，你都要主動的和上司打招呼，這是一種禮貌，也是讓上司記住你的機會。如果你不主動打招呼而被上司看到你在躲避他，那上司必然會對你產生意見，時間一長，這個意見慢慢的就變成了厭惡，對你的“向上管理”很不利。

2、開會時，不要刻意遠離

想要給自己增加“曝光率”，不能在開會時坐在角落裡，要積極的出現在上司的面前。

開會時，上司在說，你在下面記，而這一切都會被上司看在眼裡，記在心裡，這是你對上司尊重的一種體現。

總結：

想要成功的向上管理，首先就必須讓上司喜歡你、認同你、信任你，這樣才能讓上司願意交付給你更重要的工作，當你不斷的高效率完成工作時，上司對你的信任與日俱增，那麼剩下的就是你的管理，有合適的時機就可以向上司提供合理的建議，因為前期信任的積累，你的建議就會被上司重視和思考，這樣就完成了“向上管理”。

向上管理，其實主要目的是讓領導更好的介入你的工作，協助你更好的完成工作目標。透過向上管理，也可以很好地與領導達成更和諧的工作關係，也有利於自己的職業發展。

透過下面的四步可以幫你做好向上管理：

第一步，洞察上級

要注意觀察，識別領導的管理型別和風格。有的領導是教練型，有的是控制型，不同領導型別和風格，處理事情的方式是不同的。在與領導共事時，要採取合適的方式。

第二步，管理期望

認同領導的觀點，但不要隨意承諾，要實事求是。但要用合理的管理理論和科學依據來支援自己的觀點。

第三步，主動溝通

明確溝通和彙報的目標掌握彙報技巧，特別是金字塔報告原則，以及系統思維。

向上管理是職場中一種常見的狀態。幾個核心點跟你分享一下吧。

預期的把握。向上管理的時候，會報的預期不需要提的太高。避免在執行的過程中沒有達到預期的尷尬性。其次，如果執行的超出預期給他管理這些是一個很驚喜的狀態。

彙報的技巧。彙報的時候務必要說重點，不要說到太多細節。管理者其實不是太想看到細節，而是結果。其次彙報的時候最好喜憂參半。彙報好的資料，結果同時也有一些不好的缺點，需要下一次的執行去改進。

向上管理，不能單純的理解管理上級，向上管理的出發點，建議從幫助上級成功的角度出發，切合實際，提出自己的一些觀點，方法，方案。 協助上級成功，做一個領導可信賴和依靠的下屬，間接也是提升了自己的團隊地位。

向上管理，也就是如何有效的管理自己的“上級”以及“老闆。

對於“向上管理，大家始終存在幾個誤區。

第一個誤區就是認為“向上管理”是代表著要向上級拍馬屁，諂媚領導。

第二個誤區就是認為，只要自己把業務做好，把工作做好，就會完全出頭，就會博得領導的賞識。

第三個誤區就是很多人喜歡用俗語，雞湯來指導自己的向上管理策略，而缺少可落地的執行方法。

從以終為始的角度來看，做好向上管理的第一個要點就是：要學會篩選出一個靠譜的好老闆或者好上級。第二個要點，就是要學會接好老闆的需求。

談到“管理”，人們很自然地想到上級管理下級，但其實管理可以分為五種維度：一是向下（管理下屬）；二是向上（管理上級）；三是水平（管理平級）；四是向外（管理外部關係）；五是向內（管理自己）。今天，我們就來談談如何與上級深度溝通、深化信任、彼此成就。

在具體做法上當然應該謹慎小心。實際上，如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。

暫且不談謹慎小心，實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。 有效的管理者瞭解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下工夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。

所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？”至於上司不能做些什麼，那就不必細究了。

所謂向上管理，指的是與直接主管間的相處模式，溝通頻率、目標和工作需求如何達成一致的過程。

具體向上管理方式：

1、年底做計劃時與主管溝通，瞭解公司及部門明年計劃，提供自己想法與見解

2、目標計劃確定後，與主管溝通他對你的期望，明確目標和衡量標準

3、每週與管理者溝通工作完成狀況，讓管理者知道進度與完成狀況

4、針對遇到問題，不要直接問管理者，而是自己思考，調查瞭解後，提供2個以上解決方案給管理者選擇

5、要有敏銳的洞察力，多收集外界相關行業資訊，適時提出給管理者參考