課程概況 1、為什麼企業要講企業文化？到底什麼是企業文化？ 2、你家的企業文化動聽？還是動人？高大上又空泛的企業文化如何落地？ 3、企業文化落地後能為企業帶來怎樣的實際作用？如何推動企業戰略的發展又如何成為制度的輔助？ 4、想讓企業文化逐漸成為企業的核心價值觀，該怎麼做？

企業文化是企業精神！企業文化是由三部分組成的！最核心是老闆對本行業的理解認識和發展規劃；其次是完善的規章制度和工作流程。其中最重要的是用人生態系統：招聘、培訓、考核、進階機制；最外延的是企業形象。

這就是形成企業文化。 很多企業老闆，希望透過樹立企業文化、宣傳企業文化，用企業文化團結員工，增強員工的凝聚力，讓員工死心塌地的為企業服務。但是哪，做到這一點太難了，因為除了要求這個企業要有很好的發展前景外，還要跟我們老闆的個人能力、經營意識緊密相聯的，因為企業文化中最核心的東西就是老闆的意識！有人一直在說，大錢靠德，小錢靠智。這個德，不是品德的德，而是企業文化！現在老闆們自身對企業發展的要求，那麼將企業文化和穩定員工隊伍作為重要的工作去抓，是沒有問題的，但是。但是如果透過打雞血喊口號洗腦式培訓，這都是進入了用人和管理的誤區，這樣反倒逆反的心理，更不利於管理。首先，我們老闆應該把自己對這個行業的理解和認識和企業規劃灌輸給員工，並給員工一個可以晉升的渠道（除了高收入之外，例如期權，股權等）讓員工對行業、企業樹立的信心，對自己的前途充滿信心，增強企業的向心力，讓老闆的意識變成大家的意識，讓老闆的事業變成大家的事業。這在企業初期，靠的是老闆個人的魅力，老闆要有蠱惑力，要有煽動性，把員工的積極性調動起來。隨著時間的積累，企業發展到一定規模，一些核心骨幹的員工就替代了老闆當初的角色，帶動鼓勵激勵員工，慢慢的形成了制度，也就是一種企業精神。再到後期，經過前期的沉澱和積累，就形成了一種企業文化。

第二：其次是，完善的規章制度和工作流程。還有正確的招聘培訓、用人管理、成長機制，形成階梯式的人才進階培養機，建立這樣一個系統，是至關重要的。是整個企業良性發展的基礎。有了這樣一個系統，無論什麼人啦，都按照這個系統去運轉，無論什麼人走，只要有這個系統在，都不怕。還有，就是高薪和福利一定要向骨幹員工傾斜，一定要把這批核心員工留住，把最好的晉升機會、福利待遇留給這些員工，同時給其它員工樹立一個榜樣，圍繞這些骨幹員工建立員工隊伍。這樣，企業文化就慢慢的形成了！

企業文化就是一個企業成功的邏輯！

先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；只有堅信我們這麼做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！

那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。

如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構裡是願景、使命。

一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做諮詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，諮詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心！

以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是透過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。

豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。

改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢？“勞動致富”，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了“勞動致富”的追求。

當然，中國現在有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！

是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎麼可能？那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那麼怎樣才是真的呢——“用它”！

比如，我曾給一箇中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是“世界級工程機械企業”，那麼，怎麼體現這個“世界級”不是一句口號呢？

簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標準要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該採取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。

我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！

再舉一個例子，體會“信念”是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標準也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!

首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——“優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人”，這個是什麼，是原則！非常清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。

華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這麼做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。

所以，這裡，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。

但不管是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業如何持續成功的系統邏輯。

比如，華為講的“以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥”也是一個成功的邏輯。“以客戶為中心”，可以理解為經營的核心原則；“以奮鬥者為本”可以理解為管理的核心原則；“持續艱苦奮鬥”，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。

再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊，以人為本，追求卓越”，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，“客戶為尊”可以理解為經營的核心原則，“以人為本” 可以理解為管理的核心原則，“追求卓越” 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，“團隊、速度、必勝”就是“大夥兒有效率的去贏得成功” ！

但我們為什麼要用“系統的原則體系” 呢？華為在總結出“以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥”的核心理念體系後，又迴歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地！

為什麼這樣才能有效地落地呢？就一個原因——問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！

企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！

比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業瀰漫。

B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了“偽貴族” ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。

D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置？

E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想象的成功？企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減？為什麼一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什麼流程有了效率反而在降低？為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。

企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質！

比如，我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！

再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基於人的，不是基於崗位，儘管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標準問題，我們到底如何看“潛質”？這可以作為一個專門的話題來講。

不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢？因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。

那麼成功的邏輯有哪些型別呢？

我總結為三種類型：

1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織裡思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？並透過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。

2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通訊戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。

綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基於此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎麼玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！

乍一看，企業文化貌似一個非常抽象、虛擬的名詞，但實質上，企業文化是一種獨具特點的文化現象，是企業的靈魂。它以人為本，以文化為載體，對人的觀念、意識、態度、行為等將產生從無形到有形的影響。

以安全為例。素日裡，時常發生各種事故，剖析其原因，並非完全由於人的安全意識不強、安全知識不夠，而是因為人的過度情緒化所致。不正常的心態和不穩定的情緒可能會突破安全意識和安全知識的防線，表現為安全行為的失控和失誤，導致無意或故意違章。對此，懲罰是必要的，但僅靠懲罰是遠遠不夠的，此時就需要我們引入企業文化，以親情滲透來化解思想隱患，護航安全生產。

在安全管理方面，企業文化可以這樣落地：1、以企業為“家”，以全體員工為親人，廣泛開展“交友談心、現場辦公”等活動，經常走入員工中間，收集和了解他們的思想動態。發現員工的不安全行為，透過交談了解員工為什麼這麼做，還要分析領導有什麼責任。知道真正的原因在哪裡，對整個安全管理提出規劃、整改；2、開展親情寄語、全家福、一封家書、員工家屬交流會等等曉之以理、動之以情的親情化治理措施，切實解決員工的實際困難，最大限度地化解不良情緒，使職工從對親人的珍惜角度上增強自我保護的責任感、壓力感，從而身心愉悅地從事生產活動，在行動上杜絕違章操作，防止事故的發生。

企業文化建設就像一個圓，沒有起點也沒有終點。它必須符合企業實際特點，符合員工興趣，符合創新需要，與時俱進。企業文化一旦真正落地，必能助力企業更好的生存和發展。

企業文化是一個企業的靈魂，健康良好的企業文化是一個企業發展的指路明燈和保駕護航的利器。首先，企業文化體現的是這個企業的發展戰略和企業願景。企業追求的目標和方向體現在企業文化中。其次，企業文化是企業做事的底線和準則，堅守的理念，那些事可以做，那些事不能碰。第三，企業文化是企業多年來成功與失敗的提煉，凝聚了管理者和員工的心血和汗水。

技能幹貨-創業公司打造自身企業文化的五大法則！

每個成功的商業公司背後都必須有屬於自己獨特的企業文化，企業文化這個東西看不見也摸不著，但是在企業發展和成長中卻至關重要。很多人會想企業文化等公司規模大了再去做，等有時間的時候再去琢磨，其實不然。企業文化對創業公司來說應該更加重要，它是維繫員工與創始人凝聚力的基礎，如果一個創業團隊沒有自己的文化，那麼就是一盤散沙。

在打造企業文化之前，我們首先要知道企業文化是什麼，它為啥這麼重要。企業文化顧名思義是企業發展執行中由價值觀、信念、行為準則、處事方式等組成的文化形象，也就是其精神所在。如果在公司發展初期沒有經歷過企業文化的薰陶，大公司嚴格的行為準則和管理制度會壓的你透不過氣來，企業文化一定程度上也是在幫我們養成良好的工作和學習習慣。

創業公司打造自身企業文化需要遵守一下五大法則：

1.思考市場定位，如何把事情做好。萬事開頭難，企業的市場定位一定要非常清晰，只要方向正確，即使是笨鳥先飛也總有出頭的那一天，路走慢一點沒關係至少要保證不要走錯，創業公司試錯在所難免，但一定不要因為衝動犯大的錯誤。

在實際決策中很多人往往會犯這樣的矛盾，在某個專案中已經投入大筆的資金，實踐後發現這條路走不通，如果放棄，就損失了一大筆的沉沒成本，如果放手一搏說不定還可以撈回一點點損失，於是將錯就錯，結果是損失越來越大。做好一件事的判斷標準就是企業文化，原則性問題對的要堅持做下去，錯的無論損失多大都要叫停。

2.跟蹤消費者導向，形成企業價值觀。很多企業發展之初都會有自己的發展使命和願景，這些不僅僅是一個口號，這是企業價值觀的體現，企業的經營發展無形中滲透這樣一種理念，激發員工的使命感和認同感，會講好故事的企業才有鮮活的企業文化。

跟蹤消費者導向是企業文化價值觀最直觀的體現，因為企業文化的發展使命是建立在客觀市場調查的基礎上的，拿出老百姓喜聞樂見的好產品才是最終的目標。千萬不要為創新而創新，盲目的主觀臆斷結果消費者不買賬，只會得不償失。將企業文化與消費者導向深度契合形成自身最核心的經營理念和價值觀。

3.競爭藍海激流勇進，智者後來居上。一個新興的藍海市場總會有第一批吃螃蟹的人，因為全新的市場，全新的領域前期需要付出的極大地教育成本，讓使用者接受新產品和形成新思維的過程是漫長的，聰明的企業家不會進入全新的領域，而是在市場條件稍微成熟的時機進入，這個時候的競爭者並不多，樹立自己的品牌知名度和美譽度效果是最好的。

4.避其鋒芒，集中優勢開拓細分領域。創業公司初期一定要想清楚自己的優勢和資源在哪裡，一個創業方向有不同的細分領域，即使是綜合競爭力較強的大公司也一定有薄弱的地方，不要和實力強勁的大公司直接競爭，一定要避其鋒芒，集中自己的優勢找到區域性細分領域的突破口，貫徹這樣的行動方針，能夠養精蓄銳。

5.以身作則，讓員工自發接受並傳播企業文化。榜樣的力量是無窮的，一個好的員工能夠極大地影響身邊同事，企業文化的傳播離不開這樣的標杆，留下對企業文化推動有促進作用的員工，價值最大化。

企業文化的傳承既要曉之以理，動之以情，也要有管理制度的約束。對企業文化發展有正面意義的行為進行表揚和鼓勵，對企業發展有負面影響的行為進行批評和懲罰，最重要的是企業文化的傳播需要領導高層以身作則，自上而下來影響員工。否則，所謂的企業文化就成為一紙空文，拉個橫幅，想個口號並沒有起到實質性的作用。

打造企業文化一定要對股東和員工負責，擔負起企業成長的使命。股東和合夥人既然選擇投資支援企業的發展，那麼企業也需要給投資人尋求超額回報的信心，員工的努力和付出是為了企業發展的更好，我們需要給員工創造和諧、相互尊重的工作氛圍，創業公司是學習型公司，在保障員工物質基礎的前提下，讓員工快樂的成長和學習，培養多面人才。

總的來說，創業公司的企業文化一定要形成統一的價值觀，明確把事情做好的標準和原則，恪守本分，把小事做好，一步一個腳印，這樣才能走得更遠。如果你愛創業或者準備創業，想好如何打造你的企業文化了嗎？

企業文化是一個老生常談的話題，每個企業都想有一個良好的企業文化，哪麼什麼是企業文化呢?

很多企業找諮詢公司甚至專家來策劃企業文化，制定的很完美，也很有水平，但為什麼員工不認可，效果不好呢?原因有以下幾個方面:

1、沒有完全弄懂什麼是企業文化，任何照抄照搬坐在辦公室裡杜撰出來的所謂企業文化，哪不叫本公司的企業文化，註定是一張空文，難以落地。只有經過對本企業反覆調研，廣大員工都認可的，才真是本公司的企業文化，哪才真正是員工的精神支柱。如企業精神、企業使命、企業宗旨，企業的核心價值觀、企業的管理理念及奮鬥目標，來不得半點虛假，每個企業都有每個企業的特點，更不能照抄照搬。

企業文化又是一種老闆文化，很容易受老闆的喜好影響，老闆愛學習，這個企業的學習氛圍會濃些。老闆愛抽菸，公司會議上煙霧燎繞…

總之，企業文化必須適合企業才能落地，他不是一幅標語，一句口號，一個制度…

每個行為後面都有動機，每個動機後面都有文化！

文化為人建立一套超越生物性規律的秩序，使得人在進化中比其它動物多了一條文化演變的過程。

如果說文化回答了人和社會的關係，那麼企業文化就是要回答人和企業的關係；

如果說文化是在告訴你人生意義是什麼？那麼企業文化就是要告訴你工作（和這個企業的）的意義是什麼？

說到底，企業文化就是要回答人和企業的關係，詮釋工作的價值和意義！

企業文化由“知”和“行”的兩大系統構成。

怎麼提煉煉呢？我看至少要回答以下七個核心問題：

一.回答人性的假設。

二.回答物質與精神的關係。

三.回答企業的終極目的。

四.回答工作的意義是什麼

五.回答我們與外部的關係。

六.回答我們與內部的關係。

七.回答自我與心靈的關係。

文化得以落實，本質上就是一個體驗感設計的過程。

它涉及三個層面的體驗感設計：

1.制度層的文化體驗感設計

企業制度是企業內部的“法律”，以文字元號規範所有的秩序，同時也隱含著我們的價值判斷。要與企業的精神內涵保持一致，就既要用企業文化判斷我們的制度，又要藉助制度詮釋這些理念內涵。所以你會看到好的制度總擅長於借題（文化理念）發揮，對吧。

與員工關心的內容緊密結合，是文化快速植入的最大技巧。

比如職場中最直接的體驗莫過於被獎懲、被提升和被解僱等，如果在這些管理機制和管理活動中有意識地植入文化的判斷，當然是最直接影響人心的了。

2.行為層的文化體驗感設計

由於文化要求的行為不是強制和必然，而是以個體的自由意志為前提的。

要做到文化的自發性，有三個大的途徑：

第一、用儀式來傳遞文化的特徵。

第二、引發從眾的簡化心理機制。

第三、與人的深層次欲求相結合，這個文化才具備煽動力。

人類不僅需要獲得生存所需要的物質條件，更需要比如被他人承認、意義的喚醒、夢想的牽引…。只有人才會追求從生物學觀點看毫無用途的東西，如獎牌、敵軍的旗幟等東西。

3.物質層的文化體驗感設計

物質層的範圍極廣，即一切可以承載文化且讓我們體驗到那個核心理念的東西。無論是圖片的、音樂的、動漫的、影片的、某個物理結構的都可以成為文化傳播的載體。

總之能夠準確傳遞企業文化精神理念，並深刻體驗到的載體就是最好的。這上面的創意空間非常之大！

構建企業文化的一個精要思維是：把企業當作一個“人”來看，賦予企業的性格！揣著這個意念思索，文化建設就有清晰的著眼點了。

企業的性格源於企業家的思想、企業家的風骨、企業家的願力！

若說企業文化與創業者的精神氣質無關，無疑掩耳盜鈴，這是企業文化塑造最難以繞開的因素。

重點分析三點：

第一.企業家的胸懷與抱負

如果文化向左，創業者向右，這就是表裡不一，自我混亂。

第二. 企業家的人格特質

馬雲和馬化騰就是不一樣，它會持續地反映到創業者的行為中去。

第三. 企業家所經歷的重大歷史事件和影響

講故事是文化傳播最溫柔且最持久的力量。張瑞敏“砸冰箱”的故事、任正非“床墊”的故事、俞敏洪“電線杆貼廣告”的故事，那一個不是因為故事而印在我們腦海中的呢。

被文化固化下來的就是傳統。它就是一種無聲的指令，所有看似“虛”的東西都將戰勝“實”的東西。

一、健康的企業文化一是不能違背普世的價值，二是必須是知行合一、一以貫之的。

二、企業文化應充許多元化的存在，要有主旋律，但不搞大一統！唯包容並蓄才最經得起歷史的檢驗。

金大松

企業是組織的一種 文化很久以來一直是理解人類社會和群體的一個重要概念。它是指群體或社會成員彼此間及外來者相互作用方式的特徵，以及他們如何完成所做的事情，包括假設，行為，故事，神話、修飾以及其他思想結合而成的一種複雜的混合體。 文化與組織聯絡在一起的時候，指的是組織中的成員所共有的價值觀，行為方式、信仰及道德。它往往是該組織所特有的，在較長的一段時間裡處於比較穩定的狀態，它確定了該組織的風氣和人們的行為準則，也影響到計劃、組織、用人、領導和控制等各個管理職能的實施方式。 對組織文化有著多種理解，以下是常見的對組織文化的描述：他是人們進行相互作用時所被觀察到的行為準則：是一種群體規範;是一種外顯價值；是一種正式的哲學觀念；是一種遊戲規則；是一種組織氣候；是一種無需文字即可代代相傳的能力和技巧：是一種思維習慣、心智模式、語言模式：共享的意思：是一致性符號：包括創意、感覺、想象等組織發展的特徵.......

這是個大問題，首先要明白企業是做什麼的？做事。是一個的，是一家的，是一國的？放開一個的和一國的。談一淡一家的，家就必須有家長，家長做的事就是要讓一家都去做這件事，做事的目的就是讓一家都過上好日子，家長從開頭又開頭的一直往前走的做事，而家的成員就要把開頭的事，不停的做好，做大的推動開頭前進，讓家不停的發揚光大，企業家跟老闆是有區別的，家長是要擔一家的責任的，責任就是思想，思想就是文化，企業發展的大小就是文化延伸的遠近，企業文化就是真正的勞動文化，更是理論與實際相結合的現實文化。也是最難經營的吃飯文化。

我對企業文化的理解是：一個企業的企業文化不是口號與標語，而是一個企業為了實現共同目標全體企業員工共同付出的行動綱領；就如一個軍隊的軍魂。當然這行動綱領有文字規定也有大家默契磨合而成的。我們有個客戶，公司規定上班時間早上九點到下午六點，但是你每次去那公司，早上八點出勤已達九成以上並開始工作了，晚上十點仍舊有六七成的還沒下班；當供應商來料有問題時，方案工程師召集相關人員會診，他們會診從來都是對事不對人，並很快就給出解決方案，供應商因此也就非常樂意配合；當然了，這樣的結果這家企業的業績每年都有50%以上的增長。這就是這家企業的企業文化，有很多不是文字規定的，而是形成了風氣！！！

現在所談的企業文化都是庸俗化的企業文化，各企業試圖儘快建設自己的企業文化，但這是不可能的。

據本人理解，在企業發展過程中，應有幾個階段，1.質量，時刻抓質量，改進質量不放鬆。2.質量的基礎上提高服務水平，創造客戶依賴。3.長期好的質量和服務形成了信譽，並且企業走正確的路，做正能量，杜絕負面的任何誘惑。4.這個時候才談到建設企業文化，無論企業有什麼特點，企業文化能夠影響和感染客戶。

每個企業都相想，在質量階段，是不是處處質量第一？在形成企業文化後，員工是否與客戶說，我們維護信譽比什麼都重要? 我公司的福利待遇很好?

我個人認為：所謂企業文化，是指一個企業在建立和發展過程中所形成與創造的成果積累。主要包括兩個組成部分，①物質的和可物化的部分。如市場、資金、技術、產品、專利、品牌、土地、員工、廠房、裝置等。②維繫企業生存和發展的非物質組分。如管理體制、執行機制、企業在社會中的角色、員工精神風貌、工作和創造極積性、參與程度、員工素質等等。

什麼是文化？是在實踐的過程中，總結出來的經驗。從中發明出來的一種特殊記錄符號，叫做文字。利用文字的可觀性，記錄下來以有的經驗和思想上的理想。這叫做文化。也就是說，在一定的範圍內，共同的公認它的存在。它記錄的以知和認知就是一種文化。例如，中國文化，英國文化，……等等。

各種文化，各有不同。它們還有細小的分別，和分類，例如，中國文化裡的。酒文化，茶文化……等行業文化。也有各民族，各信仰，各家族，各家庭，各類人群等，都有自己的文化。所以，各個企業，也有自己的文化。它是根據這個企業的性質，和經營的範圍，管理模式，老闆的認知思想來決定的。一個企業的文化，是這個企業的靈魂。它主張為大眾服務，它是講誠信的，質量的，互助的，友善的，奉獻的，互愛的，忠孝的，薄利的，團結的，嚴厲的法治的，紀律嚴明的，公平的，公正的，幫學助教的，懲罰分明的，制度公開的，分配是公開良性競爭的，等等。反之，一切都是激勵的，保密的，向成功進取的，虛偽的，造假的，拉幫結夥的，是講關係的，以效益為目的的，批評的，指責的，只要結果的，要似狼一樣的，要如狐狸一樣的，要有政治家的頭腦，軍事家的謀略，奸商的智慧，為富高人一等的不仁心態，還要有英雄般的意志，還要有戰場上勇敢殺敵的本領和氣質的的從業人員，它們以最大利益為目的，用講萬向理論為手段，用保密的欺騙方式來分配（高過上一種企業的錢）。總之，這種企業的文化是不擇手段的成功，來達到剝削他人為目的，製造階級鬥爭，挑起人類戰爭，至使大多數人在死亡線上掙扎，少數人過神仙般的生活。

當然還有一種企業文化，水上的浮橋水上的船，浪起浪落只撈錢。前面兩種文化我都有，至使世人看不穿。老闆換去換來也是它，虧賺不多暗中變，實質幕後私分完。唉！不說了。誰也比我懂得多，我的醜陋以賣完！

不用扯太多，企業是為利益而生的，而企業文化就是為了解決這個問題而採取的各種套路。

歸根結底來說，企業文化就是需要解決兩個問題：一個是和諧，一個是團結。

先說和諧，和諧代表了企業人際關係好，老闆和員工關係融洽，員工和員工關係融洽，公司如同家庭，員工如同家人。再說團結，團結的定義就是大家都是一個目標，沒二心，不二話，分工明確，執行力高，容易出成績。

但是和諧和團結都有極大的缺陷，和諧過頭了就是抱團偷懶，拉幫結派，不上進，企業也就沒利益。而團結過頭就是利益驅動，當面樂呵呵，背後捅刀子，基礎工作沒人做，待遇提成低就落井下石找下家。

相信大家都遇到過，十年以上的老企業老員工，私交大於公事，有事也不明說，尤其是絕不針對人說事，抱團明顯，執行力低，空降的領導要是敢動這個格局，那就等著跳腳罵娘，事做不成還廢話多。而所謂團結過度的企業則是那些利潤高提成高的企業，看起來團結一心，活力四射，實際則是暗流湧動，辦公室環境極差，新人心理壓力大，精神汙染嚴重，人與人沒交情，都是板著個臉做事，人際關係極差，小人盛行，黑狀滿天飛，進門是同事，出門是仇人，而固定時間的聚餐團建就是一出舞臺劇，在這種企業容易他殺或者自殺。

所以看來，過分和諧的企業無所建樹，典型的吃飽穿暖曬太陽的幹休所模式；過分團結的企業要是業績虧損不來錢，立馬散夥，絕不跟老闆講感情。

所以，企業文化的目的就是尋找一個模式，能把一個企業搞成和諧又團結的群體，這樣能夠保證團隊有活力有成績，人員融洽而積極向上，也就是說正真是個可以低收入，也能吃苦更能做事，能出主意有創意的團隊，而不是團伙。

中國企業這個是短板，其中最大的短板則是領導本身的心性，要是領導無方，自己還偷奸耍滑，重用小人，朝令夕改，剛愎自用，那麼他帶出來的全是不和諧不團結的團伙，自然也就只能快聚快散。

講點閒話，在過幾個企業，有外資企業也有創業公司，沒有幾個老闆抓得住這個核心，甚至是老闆自己帶頭拆團隊，安插心腹，重用傻逼，有能力的員工罵人有野心，以自我喜好來帶團隊，甚至公開叫囂：你們的工資都是勞資出，你們算個什麼東西。面對90後員工，還是一副精神領袖的派頭，被懟了就怒不可遏，私下搞人。就算你用儒家思想來當企業文化，那也只是一個笑話。當你發現和老闆說話需要小心翼翼的時候，也就是說這個企業要完蛋了。

企業文化就是用一統的價值觀指導組織內成員主要的行為 ，講究的是一致性！一般分為表層的硬文化 如公司面貌 產品品質 外觀造型 中間層的制度文化 還有核心層的精神文化！

個人認為企業文化就是企業員工的一種共性表現。

當然這分為顯性和隱性兩種。顯性的一般是公司希望員工能達到或做到的。隱性的一般是指員工自覺不自覺而形成的。比如，某企業提倡的企業文化為奉獻，會經常組織員工進行義工活動。而員工比較喜歡喝酒，演變出酒文化來。這都是企業文化的表現。

至於企業文化的建設，這是個長期培養性行為。畢竟企業的員工是有一定流動性的，所以即需要經常性組織和企業文化相關的團建活動，也要領導層以身作則，引領員工向某一方向發展。

一己愚見，還望指正。

公司創業至今快5年了，去年因整體經濟原因受到了不少衝擊，加上突如其來的疫情，耽誤了很多業務。出現了有點進退兩難的局面，而且是內憂外患。

復工也有幾天了，這幾天大家幹勁都不是很足。今天下午，老闆突然召集我們，聊起了企業創業初期的事情，回顧了這些年的經歷，然後談到了企業文化。

創業初期

公司創業初期不一定有什麼特別遠大的願景、使命感等，可能就是因為一個突發奇想，或者就是因為自己的愛好，也有可能是因為生活的無奈。不管種種，有籌謀已久的創業，但是更多可能是衝動型創業。此時也不能說沒有企業文化，這個時候企業文化可能就是一個字“幹！”。我們公司也就是這一類，有政策有資源，那就幹。

起步及融資階段

前幾年站好風口，其實起步和融資相對容易一些。畢竟，是一個網際網路創業的高峰期，也出了那句“站在風口，豬都能飛上天”，所以，我們也快速得到了發展和融資。一切都很順利。

這個時候也有了企業文化，但是就是不切實際，好高騖遠或口號型文化。因為，沒有這個感覺不夠高大上，或者不好融資。

飛起來摔下來

上邊說了站風口飛起的豬，風過去了，不會飛的豬就會掉下來。大部分企業就在這3-4年的時候就會點下來，倒閉關門。我們也經歷了，摔下來的時候都不知道自己為什麼一直下降，真摔地上了開始冷靜下來了。幸好我們還活著。

摔下來的過程也有企業文化，就是開始瞎忙活，但又忙活不出什麼。掉的越快越瞎忙，越瞎忙掉的越快。咣噹，摔地下停住了，也就冷靜下來了。

今天總結的時候，聊到失敗原因之一是沒有企業文化和企業文化沒能貫徹。但是，我更想說的是，問題可能是前期企業文化錯了，定錯了、貫徹錯了、理解錯了；

我覺得，企業文化比喻成一個人，就是他活著的意義一樣。怎麼活都有道理，但是根據他的價值觀和世界觀他將要走的路可能就會不一樣。企業文化其實也是這樣，你想去哪裡？為什麼？怎麼去？ 根據這個，企業走的路就會不一樣了。這其實也就對應願景、使命、價值觀！

企業文化是什麼？企業文化是一家企業的靈魂。

企業文化是塑造企業唯一價值觀，是一種企業獨特的精神。是企業運營過程中一切活動開展的核心標準。

（1）企業表面的一切體現物，都是圍繞企業文化進行建設。包括廠容廠貌、產品外觀、管理制度等等可視性物品。

（2）企業管理人員在企業文化中起到宣傳，執行，企業文化是管理人員開展工作的指導思想。包括管理體制、員工關係、制度規章以及工作紀律。

（3）企業核心管理人員是企業的軟名片，是企業文化建設過程中最重要的一環，他們的各種行為，價值觀念，團隊建設都表現為企業文化的核心。

（1）組建企業文化小組，全面負責企業文化的建設與宣傳。

（2）製作企業文化手冊，全員參與企業文化學習。

（3）規範員工工作行為，加強員工行為意思，樹立公司良好形象。

（4）持之以恆，承上啟下，全員參與。

企業文化涉及到公司的整體工作氛圍，公司經營理念，創始人理念等。

如海底撈，我們都對他的企業管理有所認同，海底撈的服務文化也是十分受消費者稱讚。相關的發展也可以在網上進行搜尋，做以參考。

企業文化不是一朝一夕能夠建立起來的。

首先得在合適的時間裡建立或匯入理念，讓公司上下的員工都瞭解並認同這種理念，再向顧客們宣傳相關的理念，從無到有的接受都是需要過程的。

一些品牌會選擇在創立之初便做好全套的理念文化，如果之後想匯入新的理念，可在品牌升級之際趁機打出並做宣傳，不僅有利於提升公司形象，還能夠更新顧客對企業的專屬標籤。

需要更全面清晰地瞭解企業的現狀，預測5-10年的發展趨勢，針對企業的自身情況進行正對性的定位，才能儘可能地構築公司發展共同願景。