一、作為一個管理者，要愛下屬。理由很簡單，那就是下屬是在幫你做事，是自己人，大家一個團隊並且目標一致。如果管理者把下屬當成對立的人來對待，那誰還願意為你做事呢。人無完人，每個人都有缺點，管理者要做的是積極發現並且使用下屬的優點，儘量規避下屬的缺點，而不是隻關注甚至放大下屬的缺點，並且樂此不疲。只會找錯誤的管理者一定不是一個好的管理者，換句話說，發現下屬的缺點並不能表示管理者有多高明，而能把一個有缺點的下屬用好才能顯示管理者的本事。

二、管理下屬，就是要管理好下屬的工作，管理者必須明晰下屬的工作職責，並充分授權。同時須記住以下幾點：

1、授權不授責。也就是說授予下屬做事的權力，但是出了問題責任還是由管理者來承擔，這樣下屬才能充分放開手腳去做事，並深感“士為知己者死”。

2、授權不是放任不管、只要結果，還是需要管理者做好過程的監管和指導，保證事情的進展實時可控，不出意外。

3、對下屬的工作結果公正評判並獎罰分明。對好的工作結果要讚賞和獎勵，對做的不夠好的地方要指出、批評，批評要做到對事不對人；並給予適當的處罰，處罰的目的是為了讓下屬吸取教訓，從而下次做的更好。

反之亦然啊。

作為管理人員，首先要保持客觀的態度，不能帶有偏見和私慾，還有一點很重要的是必須要有原則，絕不能毫無底線，工作上出現問題，首先要有清晰的分析，要理解怎樣的處理方式是沒有損害到公司的利益，而又能把對下屬的傷害減少到最小，同時要把每件事做到公開公正公平，讓人心悅誠服。

你好，這個問題其實還是很普遍的。關於一個主管什麼時候可以放手讓下屬去做的問題，我的職場生涯裡碰到過很多這樣的情況。適當的傳幫帶是必須得，適當的時候就要學會放手讓下面的人去做。

前一段我遇到的一個企業，銷售部就存在著這種情況，主管和經理一個個都是身經百戰，業務精通，沒有拿不下的客戶，但是新入職人員或者是入職兩個多月的員工嗷嗷待哺，這也不懂那也不會，一會這個客戶的情況需要主管幫忙諮詢，一會那個客戶的約見需要經理一起去談，領導天天就忙著跟下屬一塊去談客戶了。整個銷售部亂成一鍋粥。其實就是很簡單的問題，但是他們就是一直惡性迴圈。

其根源就是前期的傳幫帶沒有好好做下來，整個部門一直被任務壓著走，沒有時間培訓，沒有時間慢慢來，直接上手開整，結果是員工的梯隊就一直沒有建立起來，老闆和經理總是累的不能行，還埋怨員工能力不行。真正的傳幫帶如果做好了，後期很快就可以輕鬆放手，也可以順利解決這些問題

首先做好前期入職培訓，快速融入團隊一個新人到來，其入職基礎培訓一定要做到位，並督促新人學習。磨刀不誤砍柴工，基本功都不紮實，何談後期放手安排好一個導師親自帶。這個人可以是主管自己也是安排一個優秀老員工去帶。一項工作按照步驟來教，先說給他聽，然後親自示範給他看，再讓他做一下試試，最後反覆檢查糾正。師傅教也要教的到位，教不到位就別怪新人了工作中的問題及時協助解決。不管是工作技能上的問題，還是心理上問題，都要及時發現及時解決，不能留後遺症

。

只有我們真正把傳幫帶做好了，才能談後面的能不能放手。前期輔導一定程度就要勇敢放手讓他們去做了。這個時候不能怕出錯，就讓他們勇敢的去嘗試，去訓練，如果怕出錯，那他們就永遠得不到真正的成長。

作為主管只要安排和引導下屬工作即可，如果屬於員工應該做能做的工作是他的本分工作，就不要去幫他，應該放手讓他去做，這樣的員工才會有提升空間，員工也不會反感主管。如果處處插手員工的工作，也許自己覺得是幫忙，但到別人的眼裡可能是制約或者不信任，這樣反而拉遠主管和員工的距離。

「一放就亂，一亂就收，一收就死？」

1.【分析在前】

道德經第三十七章有這樣一段話：道常無為而無不為。侯王若能守之，萬物將自化。化而欲作，吾將鎮之以無名之樸。無名之樸，夫亦將無慾。不欲以靜，天下將自定。

講的就是無為和自化。

如題中所說，往往我們在管理的過程中，就會出現一放就亂，一亂就想收，一收就會死的怪圈。

所以很多管理者就集權管理，事無鉅細。

最經典的集權管理人物是誰呢？就是諸葛亮。

他的領導方式是什麼呢？首先，事無鉅細全都抓在自己手上。司馬懿逮到一個蜀國的小兵就問他，你家丞相在幹嗎呀？這小兵說我家丞相可累了！二十軍棍以上的事情全都抓在自己手上。司馬懿就撂下一句話，“你家丞相這樣豈能久乎？”

所有人都依賴諸葛亮的錦囊妙計，沒有成長最後就變成了，沒了諸葛亮，蜀國也就完了。

因此，這裡講的就是管理者要不妄為，不多為，有所不為。

通俗的將就是合理授權。

2.【方案建議】

2.1要拎得清主次

授權是要講主次主次分明的，首先要清楚什麼權該放什麼權不該放。

如下的幾點是絕不定放的：

（1）人事的任免與評估絕不放；

（2）協同和協調關係絕不放；

（3）財務預算設計及審批絕不放；

（4）培養直接下屬絕不放；

（5）涉及一些隱私或者機密的事項不能放（比如合同）；

（6）危機處理事項不能放；

（7）授權危害遠大於收益事項不能放；

2.2. 要劃定邊界，分散管理

要很明確的向團隊成員告知，事項執行的分工是什麼，邊界是什麼。

比如，拿銷售來說，可以很明確的，協助談判2次，之後獨立完成；重點客戶，必須邀約洽談；客戶跟進要有報備制度、邀約制度、回訪制度、簽約制度等。

框架做好後，剩下的事項，就是自我獨立完成事項。

2.3. 要注重授權時的溝通

當有事項需要其獨立完成時，要注意提前的溝通方式，將工作內容、工作節點、工作重心、工作難點等讓被授權人說出來聽。

並明確，什麼時候在什麼情況下，是需要彙報的。

2.4 要進行追蹤

追蹤的主要目的是盯目標、盯進度、盯過程偏差、盯過程修正。

輔助事項：激勵與鼓勵其現有的做法；發現更多創新的可能性。

2.5. 控制反向授權

反向授權就是題中所說的，下屬將自己的工作交給管理者去做。

主要原因之一就是題中作者的思維，認為“幫助下屬責無旁貸”。這個實際是種誤區，管理者沒有責任也無義務。這麼做了，只有一種溺愛。

管理者的責任是帶領大家完成工作目標。不是家長。

哪怕是習慣家長式管理的，也要明白，就像小孩子要學會自己吃飯一樣，家長沒有責任喂他吃。

消除這樣的狀態就是要充分溝通，他之所以需要別人幫他的困難點是什麼，告訴他解決方案建議就可以了。

就比如做一個表格，一些規範和公式不會，好交給管理者幫忙。而我們直接告訴方法，還是由他自己來做就行了。

2.6. 包容一定的犯錯

在開始的過程中或者下級自發性創新行為，由於經驗、能力和心態問題，往往會出現一定的偏差，這個時候作為管理者應該予以鼓勵和認同，不能胡亂批評。批評的後果，以後再也不會主動思考了。

綜上，合理授權是管理者必備的一項工作，必備功課之一。需要我們根據團隊的實際情況逐步設計。

我們所說的無為，一定是有所為，有所不為。

我是：可知線上

專注職場倫理分析與解讀

即便身在生活，也要做理想的臥底

現實的職場中，有的領導是熱心腸，但是未必能辦成好事，而有的員工確實存在依賴心理。領導與員工在日常工作中的溝通與相互作用，表面上是人與人之間的關係處理，但實質上考驗的還是管理的水平與能力。

領導對於下屬的幫助是其崗位職責的必然要求，不能因為員工出現一些自己不滿意的現象就打退堂鼓。沒有無緣無故的結果，之所以出現不願意看到的現象，其背後的根本原因還是領導自身工作方法與管理技能的問題，是如何幫、如何有效幫助的問題，而不是幫與不幫的問題。主管在任何情況下都應該幫下屬！

首先，針對題主的觀點，我做一個簡單的解讀。必須意識到，上級對於下屬的工作，其幫助的實質是“管理”。

1.幫助下屬責無旁貸。

正如題主說的那樣，領導的工作指向是自己的員工，對於他們提供不同形式的幫助，是理所當然的。這種幫助，是領導崗位職責的具體化，是領導的日常工作。如果不幫助自己的下屬，領導本身的崗位也就失去意義。

但是，在幫助下屬或者他人的過程中出現了自己不願意看到的問題，也不足為怪。

作為領導，應當有這樣的管理自覺：遇到問題首先反向檢討自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是覺得員工如何如何。

2.幫助下屬的實質是領導的管理工作，決定結果的是領導的管理技能。

領導與員工都是組織或者團隊的必要成員，是整個組織有序分工的組成部分。領導的工作是以管理的方式體現出來的。領導是帶著管理光環的領導，是組織的領導，而不是市井上討價還價的商人，更不是團伙中的哥們或者姐們。

對於員工的幫助，一定是基於團隊與工作，有明確目的性的管理。這種管理有兩個基本的特徵：

其一，以工作目的或者目標的達成為目的。

領導基於當前或者未來計劃中工作的順利開展與相關目標的順利達成，在資源、方法、合作等方面給予下屬積極的幫助。這種幫助具有明確的工作針對性。

如果你的幫助是圍繞這個主線的，那就是應該的，如果你的幫助脫離了這個主線，就需要檢討和反思。因為你的幫助未必是員工需要的，甚至是“多管閒事”。

其二，幫助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序為目的。

這個基本的特徵非常重要。領導幫助是有目的性的，並且也是要以整體的工作秩序良好為基本前提。如果你的幫助攪亂了本來的秩序或者“捅了馬蜂窩”，那就是添亂，就是事與願違。

好的幫助講究方式，融合適當的管理技巧，在有利於整體工作秩序與管理效率的前提下進行。如果出現了問題或者說如果出現普遍性的依賴行為，一定是領導的工作方式出錯了。

3.正確理解對於員工的“幫助”

在很多人腦海裡，幫助員工就是要介入員工的日常工作或者思維，就是主動參與或者干預他們的計劃，從管理的角度來看，這種理解是片面的。

此消彼長，此張彼消。在領導與員工的工作關係上，你進一寸他必然退一寸，你退一寸他必然進一寸。當你不斷的“幫助”他們的時候，實際上是不斷的介入他們的工作，使得他們失去工作與思維的主動性。正確的幫助，有三種不同的方式：

A.主動參與介入

B.調動員工的主動參與性

C.主管“無為”

三種方式在不同條件下，進行合理使用，才能達到較好的“幫助”結果。幫助要講究策略，有時候你放任不管也是一種幫助。首先，主動介入員工的工作、主動干預員工的工作需要怎樣的條件？有什麼利弊？管理者做事的一個重要前提就是策略性，否則你的一腔熱情很可能“熱臉貼冷屁股”或者“費力不討好”。審時度勢，是最起碼的要求。

1.主動“幫助”員工的條件

不是你主觀上認為多操心就是好事，也不是你覺得自己熱情一些就能夠起到好的作用。一個領導要想主動介入員工的工作，必須在一定條件下才能夠起到有效的正面作用。

A.員工遇到瓶頸需要人拉一把的時候可以主動介入

員工的日常工作，按照既定計劃和安排可以有序展開，無需領導過度操心。但是不同員工的認知與能力是不同的，在一些時候，部分員工會在認知、心態、思維或者工作方法上出現瓶頸，覺得過不去，突破不了，甚至懷疑自己、否定自己。

為了員工有更好的成長，為了讓整體工作更有效的展開，作為一名領導，在掌握足夠的資訊的情況下，在有充分的準本的前提下，可以進行主動的介入。憑藉自己的專長和優勢來幫助員工突破心理、思維或者方法上的難關。

這種介入是主動性的，但是也是有極強針對性的。

B.基於規則要求和制度紅線的預警性干預

對於員工的幫助既有正面的引導，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣導、規則紅線的解讀或者員工個人行為“觸線”的情況下，一定主動介入。

這種介入的目的很簡單，就是讓大家明白自己所處的職場環境到底是怎樣的，自己工作與職場行為的基本要求到底是什麼，甚至在關鍵的時候及時幫助員工“剎車”，以防其走入誤區或者犯錯。

這種幫助是強制性的，也是主動的。其介入是為了塑造良好的管理與工作秩序，也是為了讓員工在正確的軌道上前行。

2.主動介入不是莽撞行事，講究可行的規則與策略。

無論是幫助員工突破瓶頸還是進行制度底線宣導，儘管是主動介入，也不可粗魯行事。

A.注意啟發員工

在對於制度的理解或者工作認知及思維的突破上，領導要透過生動形象的闡述和能夠觸動員工心理的語言與方法來引導員工。當員工聽到你的引導後能夠真正的有所啟發，能夠真正的有所領悟，這樣的主動介入才是有效的。

如果不然，只是粗暴地訓斥或者警告對方，極容易引起逆反心理，結果適得其反。越批評越反抗，越幫助越倒退，最後搞得雙方相互埋怨甚至敵視。

B.做到授人以漁

相當多的管理者或者主管人員在“幫助”下屬的時候都是頭疼醫頭腳疼醫腳，哪裡有了問題直接指出來，爭取最大限度的快速解決問題，簡單但不有效。比如，讓某員工電邀客戶，員工忙了一天只邀請到了10個。這個時候，一些主管只扔給下屬更多的“通訊錄”就完事了。

幫助員工要站在員工的角度上考慮問題、分析問題、找到幫助員工解決系列問題的根本性方法，讓員工在解決問題的過程中成長，並且能夠舉一反三。這樣的幫助是有效的。

否則，領導的幫助就成為粗暴干預，員工不但逆反，而且會失去主動思維的習慣。凡事請示，凡事都會推到領導這邊來。

3.主動介入員工工作，這種方式講究條件，也有其利弊。

現實的職場上，因為很多主管人員自身能力與思維的限制，沒有辦法真正做到啟發員工，也沒有辦法授人以漁，只不過是在某些細節問題上儘量參與罷了。這就導致明顯的利弊：

A.階段時間內員工的工作得以改變

應該說主動介入對於員工當前的工作大部分是有效的，能夠在某個問題或者某個時期改變結果，以便達成計劃和目標的要求。這是主動介入的有利之處。

B.尺寸把握不準容易形成負面作用

真正有效的幫助員工，對於主管管理的技巧和做事尺寸的把握是極大的考驗，很多情況下主管人員未必能夠精準把握尺寸，從而導致干預過度或者干預無效，這種情況下負面作用也就來了。

一方面，過度干預形勢的幫助，主管變成事無鉅細都操心的“婆婆”，事做了很多，但容易讓人生厭；另一方面，領導所謂的幫助過於頻繁或者尺度過大，極易邊緣化員工，強化個人的主導地位，使得大家不敢不請示、不敢不依從、不敢不依賴。

小結：主動干預需要條件，也需要管理者的技巧，處理不當容易搞砸。最好的辦法就是不斷提升自我能力與水平，否則事與願違。

其次，引導員工主動尋求幫助，以靜制動也是一種不錯的“幫助”方式。當然，它同樣需要條件，同樣考驗主管人員的能力與智慧。有時候，領導不必事必躬親，但是可以鼓勵與引導員工主動尋求幫助的習慣，自己“以靜制動”把握秩序與全域性。

1.為什麼要以引導員工主動尋求幫助的形式來“幫助”員工？

幫助員工不必事事親自介入，也不必什麼都不放心。其實，最瞭解員工問題的，最明白自己需求的，還是他們自己。所以，如果他們自己能夠樹立正確的工作意識，能夠積極主動的為解決工作問題或者提升自己努力，領導就省心的多。

A.引導員工積極尋求幫助，是因為所有的工作都是團隊工作的一部分。

實際的管理過程中，領導儘量少強化自己，多強化團隊。否則所有員工都將目光鎖定在自己個人與領導之間，而忽略了組織與團隊的本性。

讓員工意識到自己處在一個大家庭之中，意識到自己工作與他人工作的銜接性，意識到彼此互助的必要性。遇到問題或者遇到瓶頸，在團隊內部相互分享、相互促進，以團隊的方式來解決員工的個人問題，其效果要比領導個人不斷親自出馬要好得多。

過分強調自我，實際就是對團隊最大的破壞，這件事情要從領導開始重視。

B.引導員工彼此之間互助，因為員工是團隊的一員，不是孤立的存在

領導不斷親自出馬，並不一定能夠拉近彼此之間的距離，有時候反而疏遠對方。領導“殷勤”、“幫助”，忽略團隊的和諧性，實際上就是主觀上切割了團隊成團彼此之間的聯絡，讓員工有孤立感，遇到問題只能求助領導，如果領導不能解決就會手足無措。

領導的責任就是要建立自己團隊成員之間的情感與工作紐帶，就是要增強大家的集體感，讓大家覺得身邊有力量、有信任、有支援。如果不能建立這樣的氛圍，領導永遠是最忙的一個，而員工永遠是最孤單的一個。

2.引導大家樹立團隊意識，建立團隊互助，也講究方法。

很多領導整天把團隊掛在嘴上，但是根本無視團隊，這是非常不合理的。

要引導員工之間彼此真正互助，就要從自我開始重視團隊的力量，讓大家覺得自己對他人有用，他人也是自己的靠山。

當然，除此之外，還有一點非常重要，那就是不斷打造自己和團隊成員的能力水平。要想彼此之間能夠互助，總要有能力相互幫助才可以。領導要以身作則，不斷學習和進取，帶動團隊自我提升，這樣即解決了員工個人的問題，又解決了相互幫助的根本問題。

3.事情都是一分為二，做好了皆大歡喜，做不好就帶來不利。

引導員工樹立團隊意識，引導大家互助，或者引導員工主動尋找幫助，方向是好的，但是需要領導做到位。如果領導在工作過程中只不團隊當成口號，仍然堅守自我的本位，仍然放不下、事無鉅細操心，這種引導無疑就助長了大家對於上級的依賴意識。不但解決不了問題，反而助長了領導的煩惱。

另外，互助的前提是權責分明，分工明確。所有的努力都要以有序工作與管理秩序化為前提，否則所謂的互助或者團隊，就成為部分員工推卸責任的藉口，整個團隊不但無法有序工作，反而亂成一鍋粥。

小結：引導員工主動性的目的是讓他們增強自我提升和自我解決問題的能力，講究方法與尺寸。引導好了，萬事皆休，引導不好就是搬起石頭砸自己的腳。其關鍵還是領導的自我能力與水平。

最後，領導必須有全域性意識，適當情況下要“無為而治”，這也是對員工的幫助。有所為有所不為，作為領導，該管的要管，該幫的要幫，但是不該管的就不要管，不該幫的也不要幫。有時候無為反而是最好的有為。

1.如何透過“無為”來“有為”呢？

要想能夠“無為”，必須要建立有效的有利於問題解決的規則與秩序。

A.明確權責

很多時候，一些到處尋找幫助的員工，他的問題並不是自己解決不了，而是不清楚自己到底應該幹什麼，不知道自己具體的權利和職責到底是什麼。一旦遇到問題，本來自己可以解決或者能夠解決的，還是尋求他人或者領導的“幫助”。

這種情況的根本是權責不清，不知道自己的職責是什麼，沒有堅決履行自己職責的意識。所以領導要想無為，首先就要解決好這個問題。讓工作與矛盾按照正確的秩序流動，而不是扎堆聚集到自己這裡。

B.合理激勵

績效管理不限於考核別人，最主要的是強化效率，而員工問題的解決，是績效管理必須要考慮的事情。一個員工憑什麼要幫助他人？一個員工為什麼要不斷提升自己？一個員工為何要執著的努力解決本崗問題？作為管理者，一定要透過合理的激勵機制來加以引導與解決，讓員工的思維合理化，讓問題的解決與工作的開展和效率的提升粘合性更強。

合理激勵考驗領導者的水平與能力，是解決問題的規範化辦法。最為領導一定要花心思建立合理有效的機制，否則就不要埋怨員工。

2.拒絕是一種管理的手段，也是解決問題的有效辦法

作為領導，如何體現自己有所為有所不為？首先就要哪些該拒絕。懂得拒絕，不但要果斷拒絕員工的依賴，不但要拒絕自我的心理慣性，還要能夠給他人和自己指出正確的行為路徑。

領導要做到合理拒絕，就要遵守兩個基本的原則：

A.不要事無鉅細

相當數量的主管、領導或者管理者總有操不完的心，總覺得什麼都不放心，總喜歡什麼都參與一下，總覺得自己的工作是在幫助別人。其實，你是在幫助別人嗎？當別人不需要幫助，你強行“幫助”的時候就是在添亂；不明白對方的真正問題胡亂幫助的時候，就是在打擊大家的積極性；當員工真正需要你幫助但你置若罔聞或者粗暴出手的時候，是傷了大家的心。

不要以為事做的多就是對大家好，不要以為事無鉅細你就是好領導，更不要輕易定義自己對他人的“幫助”。幫人就是幫自己，你幫了別人嗎？你幫了自己了嗎？如果沒有，請不要事無鉅細亂操心。該拒絕別人的時候要拒絕別人，該拒絕自己的時候要拒絕自己。

B.將焦點放到關鍵問題上

人的精力都是有限的，“牽牛要牽牛鼻子”。作為管理者，要站在團隊全域性的角度考慮整體計劃的問題，要考慮為了整體計劃的完成所涉及到的關鍵要素的問題，要明白團隊的關鍵所在、問題的關鍵所在和工作的關鍵所在。

抓關鍵，才能夠從根本上解決問題，抓關鍵才能夠稱得上稱職的領導，抓關鍵財能夠達成團隊績效，抓關鍵才能夠真正對大家有利。何必計較於那些雞毛蒜皮的細節？何必在意自己本不應該操心的事情？

另外，工作上，所有的問題都具有關聯性，牽一髮動全身。即使個別員工求助的問題或者在某些問題上的依賴，也一定與關鍵的環節或者因素有關。抓住關鍵就抓住瞭解決全域性問題的牛鼻子。

至於哪些問題是關鍵問題，這就要看管理者所處的具體環境和麵對的具體職場特徵了。

3.無為不是做“撒手掌櫃”

有些管理者比較偏激，覺得既然“無為”，自己乾脆什麼都不做好了，放任問題不管。這是一種不負責任的態度。

適當的無為有兩個基本的要求：

A.首先要有擔當

管理者可以約束自己的權利，也已收斂自己的行為，但是擔當不能放棄。所謂的擔當就是你的職責，就是你的崗位目標，就是你的基本職業素養。

一些事情自己不管，但要關注結果；一些事情自己不參與，但要掌握資訊；一些求助自己拒絕，但要明白後續的進度。知而不言，不是放棄擔當；關鍵時候還是要出手。正如我在一開始對於“主動介入”所說的一樣。

B.提升自我的認知與能力

越是“無為”對於管理者的職業能力要求越高，越是敢拒絕與放開，越需要管理者的格局與水平。當你能力與認知水準不到位的時候，很難“無為”。

所以，管理者面對員工依賴與推卸的問題，根本上還是要努力強化自己的綜合能力與認知水準。只有這樣才能夠準確辨識關鍵問題和問題的關鍵，只有這樣才能夠在出手的時候一針見血。

小結：無為不是不作為，是不拘小節，是塑造秩序的前提下激發員工潛力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地幫助員工成長！

總結：

橫看成嶺側成峰，職場上一樣的問題，站在不同角度得出的結果也不一樣。如何結合自己特定的職場環境判斷員工的依賴、推卸等現象，如何結合具體的職場環境找出背後的根本原因，如何有效發的解決這個問題，絕不是“幫助”或者“不幫助”能夠簡單解決的。

管理者要在適當的條件下結合實際情況在“主動介入”、“引導主動性”和“無為”三者之間進行方法上的切換或者組合，抓住主要矛盾，從根本上解決問題才是正路。

謝題主！說說我自己吧。幹管理工作三十餘年，在員工非常清楚自己的生產任務，工作質量，安全措施的情況下，而實際上沒做好，我是口頭督促，實際操作中決不幫忙。因為，如果幫了一次，就會有二次。幫了張三，又會出個李四。永遠也幫不完，會養成員工的依賴性。自己的工作必須要自己完成。這是工作原則！

一個成熟的主管在上班時間不應該幫下屬---這是我的經驗之談。

我剛參加工作不久便被調到包裝組做組長。

當時恰逢公司趕貨的時候，包裝組忙得不可開交，其中有幾道工序因為人手不夠導致貨物堆積，影響了整個流水線的效率。

身為包裝組組長，保持流水線暢通無阻是我的職責所在。

於是，我捲起袖子跑到那幾道出現貨物堆積的工序幫忙疏通……到了下班時間，最累的不是工人，而是我這個去幫忙的組長。

這種狀況持續了三天，我都快累趴下了。

到了第四天早上，我正在某道工序幫忙，副總辦的助理跑來告訴我說副總有事找我。由於副總的辦公室就在包裝組的對面二樓，我下意識地抬頭看了看，正好看見副總正在看著我。

見到了副總，他開口問我在做什麼。

我如實回答說包裝組人手不夠，導致其中幾道工序出現貨物堆積，我幫忙疏通。

副總聽完後冷冷地說:"公司花錢請你來是做幹部不是做工人，包裝組的組長是負責整個組，不是負責某個具體的崗位。你那麼喜歡某個具體的崗位，那麼從現在起你就脫下這套幹部制服改穿員工的工衣"。

說著說著，副總忽然跳起來衝著我咆哮道:"你了不瞭解你的工人？你清不清楚他們每個人最擅長做哪個工序？你讓擅長做第七道工序的工人去做第九道工序，卻將擅長做第十七道工序的工人調去做她最不喜歡做的第二道工序……因為你無能，不瞭解你的員工人，不能令他們人盡其材，所以才會導致貨物堆積、影響整個包裝組的進度"。

說到這裡，副總一把抓住我的手將我壓在玻璃窗上說:""睜大眼看看你的包裝組，從二樓看下去，從高處看下去，看清楚問題出在哪裡嗎"？

說完，他拿起二張A4紙，用膠水粘住後捲成一個紙筒塞在我手上說:"透過這個看你的包裝組，站在你的辦公檯上看，一道工序一道工序地看，一個工人一個工人地看。如果你看出了問題，那麼你就去解決問題;如果你看不出問題，那說明你本身就是個問題，我會親手幫公司解決你這個問題""。

副總訓斥了我足足二個小時，然後衝著被他嚇傻了的我大吼道:"還不趕快去解決問題"？

也許是副總罵得我開竅了，回到包裝組之後，我招集包裝組的人開了個短會，一則是讓工人自願選擇其最擅長的崗位，二則是徵詢老員工的意見……

這個短會只開了十五分鐘，待工人們重新回到流水線上後，整條線暢通無阻，再也沒有出現過貨物堆積。

經此一事後，許多同事說我變得成熟了。

經此一事後，我再也沒有在工作時間去幫下屬。

師傅引進門，修行在個人。如果下屬是一個積極性強的人，在執行的事情上可以協助調配各部門對他的相關支援，但在落實過程中需要他獨立完成

要想培養員工的做事能力，就要要員工理解你做每件事的想法，只有他學到你的做事思路，他才能真正學到解決事情的辦法

我認為：作為成熟的主管，在衡量是否需要對下屬提供幫助，提供多少幫助時，需要仔細衡量下屬可能出現的“冷反彈”和“熱沸騰”，既要小心翼翼保護好下屬的主觀能動性和工作積極性，又要對下屬進行一定的指導約束和幫助，把下屬框定在固定的框架內，避免下屬因為能力不足或者認識不到位，帶來不可避免的後果。之所以要如此小心謹慎，除了“冷反彈”和“熱沸騰”這兩個常見的效應之外，還有一個主管和下屬認知不對稱的原因，比如同樣一個行為，在主管眼裡會認為“這是我提供給下屬的幫助”，而在下屬眼裡則成了“這是主管給我製造的一個麻煩”。

為了達成這種小心翼翼的平衡，我認為最關鍵的一點就是主管需要建立“金框思維”，並用“金框思維”的兩個維度，即下屬的崗位職責和下屬的能力評估，透過矩陣分析法來決定自己應當向下屬提供何種幫助，提供多少幫助。“金框思維”是近年來興起來的一種“資源分配思維”，本質上並不是一種人力資源管理方式，但我認為，基層人員管理其實就是一種變相的“資源分配管理”，這種思維帶來的矩陣分析法，很好的解決了主管不知道在何種情況下應該幫助下屬，根據“金框思維”的矩陣分析法，可以輕而易舉的得到結論：

1、在下屬崗位職責內的事情，主管不應當主動提供幫助

2、在下屬能力評估內的事情，主管不應當主動提供幫助

換句話說，在下屬的崗位職責內，在下屬的能力評估範圍內，主管最應該做的是考核和監督，而不是“提供幫助”；如果有些事情，跳出了下屬的崗位職責和能力評估範圍，主管則應當主動提供幫助。

“冷反彈”和“熱沸騰”，是下屬對主管管理方式的兩種典型應激反應

不同的主管有不同的管理方式，具體體現在對下屬提供幫助的方式和數量不同；而下屬對主管的管理方式，也會有兩種經典的應激反應，一種是“冷反彈”，一種是“熱沸騰”，這兩種反應都不是理想的反應。

1、冷反彈

顧名思義，下屬對主管的管理方式是冷漠的，因此做出來的反應也是消極的。突出的表現在不願意承擔責任，將責任上交給領導，對事情開始敷衍，甚至出現“推一下，動一下，不推就不動”的情形！

從心理學來分析，每個下屬都是渴望“成就感”的，都有“想發揮自己聰明才智”的需求，如果領導管理的過多過細（領導通常認為這是在給下屬提供幫助），下屬就會被完全束縛住，但下屬又不能公然反抗，因為那是自己的領導。那下屬只能怎麼辦呢？

下屬只能將事情按照領導的喜好，將過程詳細的請示彙報，自己不敢做決策，同時也不想承當任何責任。下屬將這件“本來是自己的事情”認為“這是領導的事情，不是我的事情”；最終出現了領導催促一下，就動一下，領導不催促，就不動。也就是所謂的“依賴老闆”的習慣。

大樹下的小樹，永遠長不成大樹；不獨自經歷風雨的孩子，永遠不可能真正長大；不給下屬一定的做事空間，下屬只能“依賴老闆”。“依賴老闆”“敷衍塞責”“不推不動”這就是典型的下屬對主管的冷反彈。

2、熱沸騰

相對於冷反彈，這是另一個極端；冷反彈是說主管“提供的幫助太多”，導致下屬喪失了“獨自尋食”的能力，而且他也不願意“獨自尋食”，開始依賴老闆；而熱沸騰則恰恰相反，正是因為老闆“提供的幫助太少”，下屬只能“胡亂來”了。

從心理學來分析，如果主管給下屬設定了考核結果，但又沒有提供任何幫助，下屬就會傾向於“發揮自己的聰明才智”，怎麼能夠完成考核結果，就按照怎麼來，在這個過程中，下屬非常可能會觸碰很多紅線，製造很多破壞性。

並不是每一位下屬都具備獨立完成某種工作的能力，同一位下屬，在這件事情上可以獨立完成，但在另一件事情上，則未必可以獨立完成。如果主管幾乎不為下屬提供任何幫助，任其自生自滅，下屬就會按照急功近利的想法來做事，最終埋下很多隱患。

熱沸騰看起來是很熱鬧的，也很有氣勢，但潛在的隱患是隨著沸騰時間的增加，水分慢慢就要耗盡了，最後很可能是水盡鍋幹。

小結：

冷反彈和熱沸騰是下屬對主管管理方式的兩種典型應激反應，冷反彈通常意味著領導提供給下屬的幫助太多了，而熱沸騰則說明領導提供給下屬的幫助還不夠。作為一名成熟的主管，如果你的下屬非常依賴老闆，你應當減少對他們的幫助，讓他們自由一些；如果你的下屬經常出一些差錯或者惹一些亂子，你則應當加大對他們的幫助，對他們提供更多的約束和教育輔導。

崗位職責和能力評估，是利用金框思維的矩陣分析法中的兩個維度

金框思維的本質思想就是“定位”，即將每一位員工都框定在某個特定的框架內，在這個框架內，下屬是不需要主管為他提供幫助的，但一旦跳出來這個框架，下屬就需要來自外界的幫助了。

這個“金框”是由什麼來框定的呢？就是由員工的崗位職責和能力評估！在人力資源管理中，每位員工都有相應的工作崗位，而每個崗位都有固定的崗位職責；同時，每位員工的能力如何，也會有相應的能力評估模型。這樣，每位員工就處於由崗位職責和能力評估模型的框架裡。

舉例：

比如小王作為銷售代表，其崗位職責是管理經銷商、蒐集市場資訊、執行公司的終端銷售促銷活動等等，每一項都有非常具體的規定；而在能力模型評估裡，小王的“結果導向”“人際溝通”“執行能力”等很多專案都有詳細的得分。

根據小王的崗位職責和能力評估的蜘蛛圖，小王所在的“金框”躍然紙上了。作為小王的主管，應當格外關注這個金框，因為這決定了是否向小王提供幫助，以及提供多少幫助的思維原點。

比如“讓小王執行終端促銷活動”這件事，在小王的金框內，這是小王應當做（在他的崗位職責內），也會做（符合他的能力模型）的事情，主管就不應當“提供太多幫助”，甚至根本不需要“提供幫助”。主管只需要將自己想要的結果清清楚楚告訴小王，並制定適當的獎懲措施就可以了。主管如果向小王提供“太多幫助”，在小王眼裡就是主管在“指手畫腳”、“什麼都要管”、小王只能“都聽主管你的行了吧”，然後小王開始“冷反彈”。

再比如“讓小王開發KA客戶”這件事，本不在小王的金框內，這不是小王應當做的（不在他目前的職責範圍內，公司因為某種業務模式變化，臨時進行了更改），小王也不會做（不符合他目前的能力模型）。在這種情況下，主管就必須提供“適當的幫助”，否則小王要麼牢騷滿腹“我也不知道怎麼做啊”，要麼就開始“熱沸騰”，憑自己的想象亂做一氣，根本達不到主管想要的效果。

小結：

主管想要清晰的判別自己是否需要向下屬提供幫助，提供多少幫助，首要的前提就是要回到思考原點，先分析下屬的金框在哪裡，運用崗位職責和能力評估組成的金框，作為自己是否向下屬提供幫助的指南，才能最大限度避免下屬的冷反彈和熱沸騰這些管理應激反應。

建議：金框內的事情，要儘量避免或者非常謹慎的向下屬提供幫助！

金框內的事情，就是下屬“崗位職責裡應當做”的事情，同時也是下屬“能力評估裡有能力做”的事情。

金框內的事情，可以說是下屬分內的事情，下屬又有能力獨立完成，主管就應當對下屬充分放權，鼓勵下屬獨立去完成，千萬不要在這些事情上向下屬提供“幫助”，因為這時候，主管提供的幫助，在下屬眼裡就是“指手畫腳”和“過度管理”。

但由於主管存在“誤判”的可能性，即主管雖然認為“這件事情是下屬金框內的事情”，其實這件事情卻“超過了下屬的金框”。所以，主管在放權下屬獨立完成的同時，一定要設立明確的結果衡量標準和考核節點。

明確的結果衡量標準，有助於下屬快速明確努力的方向，而考核節點的設立，則可以讓主管快速掌握可能出現的誤判。這也是專案管理過程中最關鍵的兩個點。

而非金框內的事情，從本質上來說，並不是下屬的分內事，下屬也沒有能力去做（至少沒有評估過下屬是否有能力去做）。對於這樣的事情，主管理應主動提供較多的幫助，但要考慮下屬的工作風格。

有些下屬的工作風格是非常獨立的，他們非常排斥那種“動不動就主動指點”的領導，也非常排斥“工作過程中喜歡隨時提供指點和安排”的領導，對於這類下屬，有技巧的覆盤和系統性的學習是最好的。

有些下屬的工作風格是非常協同的，對於這樣的下屬，主管就可以讓他多請示多彙報，領導多現場指導，這樣可以快速的使下屬獲得能力提升，主管提供的幫助也能最大限度轉換成生產力。

小結：

在下屬金框內的事情，領導一定要謹慎向下屬提供幫助，畢竟誰也不喜歡一個“嘮嘮叨叨的唐僧”做主管，但為了避免可能出現的誤判，領導一定要為下屬設定好明確的結果衡量標準和考核節點；在下屬金框外的事情，領導要主動提供幫助，但提供幫助時，要格外考慮方式方法，不同工作風格的下屬對幫助的接受方式是不同的。

最後的總結

主管向下屬提供了幫助，下屬卻不領情，甚至用冷反彈來回饋領導，本質原因就在於主管和下屬對“幫助”的看法不同。領導認為的“幫助”，恰恰就是下屬眼裡的“麻煩和干涉”。

就像一個準備立即出門的小孩子和一個跟在他身後嘮嘮叨叨的媽媽，媽媽認為自己在“提供幫助”，小孩子認為“媽媽真麻煩，我自己完全可以做的很好”。這對主管的啟示，就是主管對於金框內的事情，完全可以放手下屬去做，不需要提供幫助或者謹慎提供幫助，這才是最能發揮下屬主觀能動性的管理方式。

作為主管，不對下屬提供幫助肯定是不行的，但提供太多的幫助也是沒必要的，而且還會有很強的副作用。作為主管，你的精力應該放在明確各個下屬的崗位職責，同時精確評估各個下屬的能力，並由此制定每位下屬的金框，並以此作為一切思考的出發點。

-END-

一位成熟的領導，同時應是一位好的教練，知道如何有效引導下屬獨立思考，獨立工作。就你所提問題，一位成熟的領導在以下幾種情況下，不應馬上幫助下屬或直接給他答案：

1.下屬不經思考，只提問題，沒有建議方案的情況下，不予幫助。這樣的下屬很多，自己不動腦子，出了問題就問領導“這事怎麼辦”，如果他一問你馬上幫他解決，他就有依賴，你要反問他，“你有什麼建議方案”，並要求下屬以後向你提問題，作請示前必須要有建議方案。成熟的領導要多做“”選擇題”而不是“”填空題”。

2.公司有明確規定和流程，下屬想走捷徑，打擦邊球的，不予幫助。每個單位都有每個單位的規章制度或遊戲規則，一個人總想繞過規則或打擦邊球，玩小聰明的人是不可重用的。這個道理要跟下屬講清楚，也是對他負責！

3.欺下滿上的事，不能幫。這個不用多講，是職場基本規矩。永遠不要低估群眾的眼睛，更不要低估老闆的智商，否則你會輸得很難看！

4.明確屬於下屬職權範圍的事，或已授權讓他去做的事情，不直接出面幫助解決。有些工作本來就是下屬應自己去面對的，領導不要代勞。有些事情已授權下屬去處理的，過程中出了些問題，領導也不宜直接插手幫他擺平，可以給他一些指導，還得讓他自已出面去擺平。否則，不但不利於下屬的能力成長，還會影響他在同事和他的下屬中的威信。

主觀和下屬直接的上下級關係，其實好多情況不幫住等同於或者大於幫助。領導首先呢要敢於讓下屬犯錯誤，要不然做起事情來畏首畏尾，成長速度會很慢，對於一些可以培養的下屬放養效果可能比較好，恨鐵不成鋼的感覺大多數主管領導都會存在。其實幫與不幫沒有嚴格的界限，主要得看什麼樣的下屬，你想要培養他而且他也有培養價值的話那就果斷採取放養模式，做好指引就OK了，一般主管不會提供什麼幫助，引導下屬帶著解決方案來尋求領導的幫助，培養下屬自行解決問題的能力，現實工作中往往大多數下屬都會比較簡單直接的尋求上級主管的幫助，比如一般下屬會問領導啊這件事情要怎麼處理或者是說我遇見了這個事情要怎麼解決，怎麼辦等等。優秀的管理者第一句話會反問你想怎麼辦或者你有什麼好的建議呢？只要想辦法，方案總比問題多，培養下屬自己動腦的能力，然後從中選擇最好的再加以指導效果就比較好了。所以我認為一個成熟的主管大多數情況下都不應該直接的給下屬提供幫助。

一個成熟的主管，在以下幾種情況下，絕對不能輕易幫助下屬：

1，在下屬工作職責範圍內的事情，絕對不能輕易幫助下屬。

在職場上，每一個崗位，都有固定的工作責任，都有固定的工作任務。而這些工作責任和任務，就必須由這個崗位的責任人來完成，這就是嚴格的崗位責任分工制度。所以說，作為一個成熟的主管，就必須要堅持“一層人幹一層事”的管理原則，嚴格執行職場管理制度，不要以為自己工作能力強、工作水平高，就輕易去幫助下屬完成工作任務，其實，這樣是不利於下屬成長和進步的。

2，在下屬工作能力範圍內的事情，絕對不要輕易幫助下屬。

在職場上，每一個人都必須堅守自己的工作崗位，並且按照工作崗位責任制度，完成自己的工作任務，這也是職場上的責任和義務所規定的，也是一個人在職場上體現工作能力的基本要求。那麼，作為一個成熟的主管，凡是屬於下屬工作能力範圍內的事情，就必須放手讓他們去做，絕不能事必躬親，親力親為，自己去代替下屬直接完成相關工作。這樣，就會違背工作的責任分工，撓亂相關工作秩序。尤其是，嚴重忽視下屬的工作能力，嚴重損害下屬的自尊心。

3，在下屬偷懶耍滑的工作事項上，絕對不應該幫助下屬。

在職場上，確實也有一些下屬，在工作中投機取巧，偷懶耍滑，不好好幹工作，從而，影響工作程序，嚴重影響結果。即使如此，你也絕對不能輕易幫助下屬去完成相關工作。這個時候，你作為主管，必須要嚴厲批評下屬的工作態度，堅決不能容忍其懶惰情緒存在，更不能因為其偷懶耍滑而影響工作結果。

4，在下屬故意刁難領導、上交矛盾的時候，絕對不能去幫助下屬。

在職場上，有時候，一些主管與下屬發生工作摩擦，或者因為一些工作意見不一致，而產生矛盾時，個別下屬會故意刁難領導，把難度較大的工作推給領導，甚至還製造一些矛盾，上交給領導。從而，想以此要挾領導，幫助自己完成工作任務。這個時候，作為成熟的主管，要及時看透下屬的險惡用心，並且及時揭露他的陰謀詭計，採取相應的措施給予處罰，絕對不能自己接過未完成的工作，自己幫助下屬去完成。這樣做，一定會喪失自己的工作權威，甚至喪失自己的工作地位。

總之，在職場上，作為一個成熟的主管，就是要履行主管的工作責任，重點是組織、協調、指揮、督導下屬，去完成各項工作任務，絕對不能輕易去幫助下屬完成工作任務。那樣的話，會嚴重影響下屬的成長和進步，同時，也會嚴重破壞職場管理規則，這是極其不應該的事情。

小靜被提拔為專案主管後，很是興奮，為了報答領導的提拔，她對專案的所有工作都親力親為，下面員工就三個人，她對每個員工的工作也是抓得緊，員工工作一出現問題，她馬上就幫員工解決。

結果一個月下來，小靜工作忙到天天加班，員工卻閒著在辦公室聊八卦，把工作都留給主管幹，都形成了對小靜的慣性依賴。

最後，小靜找我求助的時候，我第一個建議就是把工作交回給員工幹，並且不是特別情況，不要再給員工提供幫助，那隻會取得反效果。這裡所說的特別情況，主要是指三種情況下，主管不應給員工提供太多幫助。

一、在員工的能力和權責範圍內的工作，主管不應提供幫助，對員工成長不利

每個主管都應當對員工的工作權責有清晰的瞭解，並對員工的工作能力有個大概的評估，以便在安排工作的時候，能夠大概判斷，這些工作是否在員工的權責範圍內，以及在他能力所及。

如果是，那麼主管在這個時候應當採取放養式管理，讓員工自己完成，倘若員工遇到困難，主管可以適當給予指導和建議，但更多是鼓勵員工自己多摸索及嘗試方法，一開始可以適當放寬完成的期限，讓員工學會自己解決問題，或是尋求外界的支援，甚至於上悟空問答求助也可以。

這麼做有助於員工培養員工的工作獨立性和解決問題的能力，讓員工具備獨立完成工作的意識以及能力，主管進行工作管理也能省心不少。

否則，主管一直對員工的本職工作或是力所能及的工作提供幫助，就會造成員工的工作惰性和對主管的依賴性，成為“廢人”，拖累團隊的工作。

二、對已提供過支援的工作，主管不應重複幫忙，以免形成慣性依賴

有時候員工確實會遇到自己沒辦法解決的困難，這時候主管應該給予支援，協助員工找到方法處理好工作難題，從而推動團隊工作的順利運營。

在我做管理的期間，對於員工的求助，我一般都會積極給予迴應。但每次我都會留意，員工找我求助的問題，是不是之前已經請教過，而我也幫過一次了。如果是，那我就會明確拒絕，提醒員工，結合上次我是如何幫他處理的，讓他去嘗試下，再看看效果。

這麼做就是為了避免員工就某個問題養成慣性依賴，一旦遇到同樣的問題，就馬上找人求助，而不是自己嘗試解決。第一次幫員工處理困難，實際上就是帶他的意思，我會注重和他分析問題，告訴他處理這類問題的重點什麼，用什麼方法比較合適，也會建議他思索後，嘗試自己的方法。

如果第一次他還是學不會，那我們繼續幫他處理，也只是將同類問題攬在自己身上，還不如讓他折騰，只要不造成太大的影響，或是我們準備好應對方案，就可以了。只要員工不是太笨，稍作指導，大部分問題都是能夠處理的。

所以，對於我們已經有幫助過一次的工作，員工又繼續求助，我們就不應該再提供幫助了，以免員工遇到同類問題只會逃避。

三、在員工績效或晉升考核內的工作，主管不應提供幫助，對考核不公平

除了考慮到員工成長，我們也要考慮到幫助員工的某些工作帶來的負面影響，其中被容易被其他員工質疑主管管理不公平的，就是管理者對員工在績效考核，或是晉升考核內的工作提供幫助。

能夠被納入績效考核的工作，說明本就是員工的核心工作，如果他都沒辦法處理好，那麼確實不該拿到對應的獎金，我們提供幫助，實際上就是作弊。晉升考核也是一個道理，要是讓其他員工知道，某個員工是在主管的幫助下獲得晉升的，心裡會更加不舒服，對管理者的權威也會有所質疑，不利於後續的團隊管理。

所以，對於和核心業務、激勵考核相關的工作，管理者應該學會以旁觀為主，員工主動請教，是可以指導，但不能插手，避免給自身樹立“管理不公”的管理形象，影響我們進行工作管理。

【財富學習委員會】的專業回答，供參考

茉莉現在也在帶新人，在實際工作中，我覺得主管還是得做好自己的本職工作，什麼是本職工作，就是管理工作，所以題主說到的幫，這個幫字有技巧。

第一，實際案例

茉莉帶過全職的同事也帶過實習生，其實現在感覺無論是哪些同事，你的培養她的思考能力。比如說之前有個新來的前臺妹妹，工作上就只會抱怨，因為她兼任行政工作，有時人事經理也會讓她幫忙打一下招聘電話，前臺妹妹就會很生氣，但是她一邊打完了招聘電話，一邊說說為啥這個工作也要我做？明明我就在前天接待好來的客戶就好了。

同期還有一個實習生妹妹，她是客服部負責資料整理工作的，她的工作細緻而又認真，當其他部門向客服部借人的時候，有些部門是不會自己和客服部說 ，而是直接找這個妹妹過去，這個實習生妹妹就會很醒目，和自己的客服部主管彙報這個事情，然後等自己的主管安排好工作。

所以雖然前天妹妹是全職，實習生妹妹只是兼職，兩個人的工作狀態已經出來了，應對職場的能力也有端倪。

第二，主管的角色

其實主管也和下屬一樣，都是打工仔，我們都是為了工作服務。所以同理，看看自己的崗位職責是什麼，按照崗位職責逐項做好。例如茉莉說到的，向實習生妹妹，隔壁部門過來要幫忙，這種就是跨部門協作，就需要主管來協調。

所以作為主管，做好自己的崗位職責，就是對下屬最大的幫助。

第三，瞭解下屬的思想動態

做好了自己的崗位職責，那也是就是完成了主管的業務工作部分。但是在一個部門或者一個小組裡面，大家是團隊合作的，作為主管，瞭解下屬們的思想動態就變得尤為重要。例如茉莉的之前的老闆就是不管大家怎麼想的，反正我自己開心就好。結果呢，同事覺得這個不就是一個資本家嘛，分崩離析。

所以作為一個主管，也是要做到天時地利人和，保持團隊的穩定和團結，才能在職場裡走得更加順暢。

王強大學畢業來到陌生的城市工作，同批進公司的幾個哥們關係都很好，一起工作，一起打遊戲。一年後，王強因為能力強，成為他們中間第一個被提拔為主管的人。

這個時候因為職場角色的轉變，王強和同事之間的關係也發生了微妙的變化。團隊有專案，同事拖延，就會請求王強幫助，如果不幫忙就會說王強升職了變了。

同事完不成的工作，跟王強撒個嬌，求一求，王強就不得不親自幫忙處理。本來作為主管要把控方向，跟進市場，結果王強全部的精力都放在具體的執行上了，一年後王強主動辭職了。最後結果工作沒了，友情也沒了。

作為領導，我們需要調動員工的積極性，並且把控好員工發展的方向，而不是隨時隨地的去做本應該屬於員工的工作，還讓他們認為理所當然。

以下三種情況下，堅決不能幫助員工

一、屬於員工的日常工作堅決不幫忙

如果員工的日常工作，領導都要幫忙，那麼你這個領導當的也太閒了。對於這種情況無非處於兩種原因：

1、對員工不放心

老王是某公司企劃部總監，他找朋友哭訴說，自己最近忙死了，要考慮新品上市的企劃、產品定位、廣告創意、上市活動設計，還要巡視市場，擬定促銷方案，媒體購買等等。

朋友問他手下這麼多人為何不讓他們做，結果老王說，他們做的自己不放心，做完後依然要自己修改，不如自己來做。

作為團隊的領導者，需要激發和調動員工的積極性，創造價值，你把自己累死也完不成了這麼的工作，反而還會拖延進度。

2、認為員工事情也很多

認為員工事情多，老闆就要幫助員工分擔日常工作嗎？員工本職工作內的工作就是多做，並且要做好，很多時候只有做的多，才能有量的積累，最終獲得質的飛躍。

這個過程中會有錯誤，但是也是員工成長的機會，必須讓員工意識自己哪裡會犯錯，今後才會避免同樣的錯誤犯兩次。

當員工同樣的錯誤不再重蹈覆轍的時候，意識到職場之路就是磕磕絆絆的，就能夠承受更大的壓力，獲得更好的成長。

當老闆總是重任一肩挑，很難得到下屬的認可和尊重，還有可能受到埋怨，特別是那些希望在工作中提高自己的下屬，你的做法阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。

二、員工做了本部門本職工作以外的工作不幫忙

作為領導針對本部門員工之間的問題，可以給予建議，但是不可以插手去處理。

績效管理的小李跟領導抱怨，自己本職是做人事管理，工作不多，有空負責一部分績效的工作。但是績效自己不懂，做起來吃力還佔用時間，負責公積金的小趙經常要自己幫忙，自己不得不加班來處理事情。

小李做的不是本職工作，但是本部門的工作，同時還要幫助其他同事佔用自己時間，這是屬於同事之間的問題。

作為領導針對下屬的這種求助，我們可以給予方向性的建議，適當幫忙，相互扶持，嚴重影響自己的工作的就要想辦法委婉拒絕。

三、員工有能力完成的工作堅決不幫忙

很多員工明明自己有能力完成，習慣跟領導哭訴自己的不容易，完不成需要幫助。這個時候作為領導就要了解清楚事情過程，評估是員工在誇大其詞還是有實際的困難。

如果是員工誇大其詞，領導就可以拒絕他的哭訴，讓他自己解決，這樣對整個部門其他同事也公平。如果是有實際困難，你只是負責提供解決思路，但是具體的執行要有員工來完成。

作為領導，要想管理好團隊調動他們的積極性，要做好以下幾點：

1、明確目標

用目標來激勵員工，每個人都有自己的目標和想法，作為領導者要了解下屬的想法，當員工的目標和團隊目標一致時，積極鼓勵支援其努力實現；當個人目標不明確或與團隊目標不一致時，要用團隊目標引導和影響他，樹立與團隊一致的目標，實現團隊目標就獲得個人價值。

不同的人、不同階段的目標是不一樣的，針對不同的崗位和不同的年齡，要分別引導，指導他們制定符合自身實際的目標理想，和團隊的階段目標保持一致。只有這樣，才能最大限度地調動個人積極性，個人和團隊才能共同發展。

2、樹立榜樣

在團隊中針對有特殊貢獻的同事，要積極給予精神和物質上的獎勵，並且讓其他員工以此為榜樣。

當員工有了活生生的例子，目標就更明確了。同樣是工作，就會反思自己哪裡做的不好，哪裡需要改進，差距在哪裡。

3、犯錯的機會

員工犯錯誤很正常，是一種成長的方式。作為領導要容忍他們犯的錯誤，對於非原則性的錯誤，鼓勵大膽嘗試，創新探索。

失敗的教訓比成功經驗更重要。經驗替代不了教訓，經驗傳授員工未必聽的進去，只有自己實實在在的犯了錯誤，才能夠深刻記住，避免下次犯同樣的錯誤。

4、給鼓勵和支援

領導要相信員工，成功時加以讚揚和鼓勵，而失誤時更需要領導的鼓勵。沒有誰想失敗，失敗時下屬會揹負巨大的壓力，更需要領導的鼓勵和支援，鼓勵其查詢問題，總結教訓，找到解決方法，克服心理障礙，走出失敗陰影，實現技能和心理素質的雙提高，從壞事變為好事。

5、糾正不良傾向

對於團隊中同事之間的競爭，對整個部門是好事，讓團隊更有幹勁和活力。但是對於同事之間的出現不合拍、摩擦的時候，作為領導就要關注。

一是及時糾正一些不良傾向，將問題消滅在萌芽和起步階段；二要防止某些人腦子過熱或偏執，違背規律和制度做事，犯原則性錯誤。

領導帶領人方式有很多種，但是切記不要讓員工將領導的幫助當做理所當然，一旦養成他們依賴和惰性的習慣，你的團隊就不好帶了。因此想辦法提升自己的領導能力，激發員工潛能，來實現團隊的目標。

領導要明確好站位，要引領員工。

我在剛開始工作的時候，就抱怨過為什麼我的領導從來不幫我，每次更換業務的時候，他只是跟我講了一些基本理論，然後剩下的完全就是我自己慢慢摸索，每次哪裡做的不對，領導才告訴我怎麼做，並且重新來，直到領導滿意。

一直以來我真的不理解為什麼領導會這樣對我，明明可以做個示範，或者幫我一把，就能很快上手的業務，人家就是不做。直到我當上小領導的時候才明白，這個忙真不是輕易能幫的。

因為不滿於前領導工作方法，所以我對新人下屬非常體貼，一般來說就是稍微有點難的業務我都會親自上手，我堅持認為不會可以慢慢教，早晚會熟悉。可是後來慢慢的就感覺到下屬似乎永遠也教不會。

而且有的業務因為我參與的比較頻繁，一旦有問題下屬往往會往我身上甩鍋，真的挺讓人心寒的，就感覺自己的好心，被下屬當成了驢肝肺。

培養下屬是有明確界限的，一旦超過了，就會導致下屬形成”巨嬰思維“，繼而不但害了下屬，也搭上了自己。

寫在最後。

總的來說吧，只要是下屬分內的事，都不應該幫，而是要站在第三者的角度監督下屬的工作態度和進度，出錯了要及時指出，並且告訴下屬怎麼做才是對的，做個示範無所謂，但是一定要讓下屬也上手。

如果是超出下屬許可權的工作，給他一定授權，或者是及時上級反映，這已經是最大限度的幫助了，其他的工作就要靠他自己來完成。

看到這個問題，我突然想到一句話：我年輕需要指點，但是不需要指指點點。多少主管領導幫了下屬確不討好，下屬表面上和和氣氣，背地裡其實很是厭煩領導的這種行為。

主管想要幫助下屬，需要考慮一個很重要的問題：下屬是否有能力獨自完成工作

下屬既然能夠進入公司工作，勢必是經過人事部門的一番考核的，具有一定的工作能力。對於很多本職工作是完全能夠勝任的。

所以如果下屬從事的某項工作任務，下屬大機率的有能力獨自完成的話，主管領導就可以不用提供很多額外幫助了，可以讓員工自己發揮，給下屬成長的空間。

但是，下屬如果是新入職的員工，對於很多工作還不熟悉，或者確實不具備完成某項任務的全部能力，這個時候，主管是可以透過和下屬的妥善溝通來提供幫助的。

但是也要謹記，指導為主，要多給下屬自己領悟，自己成長的機會，不能讓下屬養成完全依賴主管領導的習慣。