現在的海爾已經錯過了改革的紅利期，現在很多工廠一個普遍存在的現象就是中層過多，管理混亂。一些高層的措施很難實施的基層！特別一些國企當中普遍存在就是生產者和管理者幾乎是對等的存在！可以想象一個企業的成本有多大管理會有多混亂！當下很多企業都在尋求改革改變！這個過程中肯定會觸碰到更多人的利益，但是這是當下國內實體制造業必須要經歷的過程！這個過程就像當年的精兵簡政一樣，到了不得不改變的時候了！這個舉措不光是海爾，在中國的實體制造業中，特別是國企，事業單位中必須改變的，同樣也可以看作是中國現在的一個基本國情…

我覺得可以從多個角度來分析和回答這個問題：

首先從企業發展的階段和時期來看，海爾現在面臨的很多問題，是一個企業發展到成熟期，必然會面臨的問題。但一個企業的管理模式和組織架構的問題，可能現象是中層過多，但絕不是砍掉了中層就能解決了問題。而且這些問題變得突出，也和市場到了成熟期，不是低成本，高毛利的初期也有關係。

這是三個中年期的問題：市場到了中年，企業到了中年，老員工到了中年。

其他我不談，我只是想說，這些到了中年的員工，也許有這樣或者那樣的問題，這其實是一個負責任的企業，應該去解決的。而不是管理層，一句話砍掉。中年的員工，面對著生活和家庭的各種壓力，從根本上講它其實更關心她這份工作的穩定性。

當年的我有企業改革，員工下崗，是不得已而為之的陣痛。如果現在的企業家，動不動拿砍掉員工拿掉中層來解決問題，那我覺得這個企業家和這個企業都缺少，負責的態度。

如何啟用每個員工，是企業家責任與使命！！

沒有什麼中層與底層之說。每個員工只要去為企業創造最佳價值就好！

企業家的使命是：指引正確的方向，並創造一種機制，去充分挖掘每位員工的潛能，使人盡其才，人盡其用！讓企業成為員工實現人生價值的舞臺！讓員工成為企業財富持續增長的不竭源泉！

並不激進。很早之前想寫一篇“中層必死”或“中層危機”的文章，限於時間遲遲未下筆，正好回答此問。

當別人還在紛紛議論扁平化時，張瑞敏已經果斷下刀了！高層稱之為決策層，而中層多稱之為管理層，基層稱之為執行層。實則所謂的管理層，是保證高層的決策在基層執行的管理，這種管理是決策者的二傳手，在傳統意義上比較大。

管理上講一個人的管理能力在五至七人，現在藉助一般的網際網路管理可拓展至十幾人，而到了大資料時代，管理的能力大大延伸了！而且基層的素質隨著國民素質的提升有了極大的提高。隨著激勵適當，基層的主動性、積極性、創造性全方位提高，又有機器人取代的流水線後，基層開始發揮著中層的作用，而中層越來越無用了。無用還佔著地位和工資，就是低效！人事的扁平化僅僅是一種趨勢，更大的趨勢緊隨其後。

隨後就來的趨勢稱之為“斯巴達方陣”，即決策者不再在躲在辦公桌後，對著一臺平板或電腦了，他也是執行層的一份子，辦公桌搬在基層員工之間，也要承擔部分基層的業務。能看到差別不再是辦公室和職務待遇，而是能力和職務。這種方式在國內的公司已然創立，而且不是新鮮的模式。但這種方式可能是未到的必然趨勢。當這種趨勢一路逼近企事業單位，甚至更深層次時，千萬別去抵禦。

放棄抵抗吧！和我們一起到基層勞動！

為張瑞敏致敬。

軍隊都在扁平化 師改旅 裁軍裁的就是中層 這是資訊化的必然結果 以前管理靠報表靠統計 需要多層管理 以後管理可以從高層直達節點 根本就不需要那麼多中層了 人工智慧起來後就更不需要這些人了

改革需要，偏激就拉倒吧。人家俄羅斯都恢復政委，說明需要有人做思想工作。企業也一樣，把員工當機器人的公司估計也走不遠，沒有中層，誰去傳遞公司戰略。壓縮可以，但沒有就是笑話。這是一個社會，不只有就你一家企業，你有何本事留住員工，才是企業需要思考的。否則，留下的都是差的。想想吧！

他現在基本上不見人，躲在房間裡看書，研究理論，作思想實驗，發明管理學上的新名詞，所以，跟他同期的華為，聯想都是五百強了，他現在弄得連格力都不如，海爾除了冰箱，其他都不行。什麼目團激，什麼還原，這些東西根本不是現代企業的管理機制。

扁平是針對中層臃腫的大企業病來的，但真的不要中層嗎？人的精力和能力都是有限的，管理幅度不可能無限大，金字塔模式還是必要的啊經常有人用五角大樓可以指揮一支特種部隊作戰來作為扁平的案例，可是你想過如果一百萬軍隊都是十人一隊，十萬個作戰單位都給五角大樓指揮會是什麼樣呢？過猶不及，中庸之道並非都被拋棄，中國古人哲學思想還是有一定的道理的，改革需要徐徐為之，不能過於激進

前海爾八級管理人員（正宗中層）發一下言:張首席，別折騰了，您早就落伍了，天天折騰這些莫名其妙的概念，沒發現海爾的中高層，天天干的就是背您的指示，理解您那些玄而又玄的理論嗎？哪個理論真管用了？假大空泛濫，全靠吃老本了！有點才有點膽的哪個還能在海爾待得下去？！

距離80年代砸冰箱的那起事件營銷已經30多年了！期間歷經了怎樣的時代變遷？但是依然沒有改變的是一個張姓老總死死的堅守在這個虛妄品牌的管理首席上！緊緊的抱住不放，就像葛朗臺臨終時的樣子。

他們同時代的柳傳志、倪潤峰、李東生已經沒有了時代吶喊的力氣了，也都把企業做的沒了聲息，海爾憑什麼還可以影響到其他人呢？什麼也憑不了了，只是虛胖而已！因為這個企業嚴重缺乏賺錢的能力。

只要張老人還想繼續做閃耀光環的神，毀滅他的就是啪的一聲：關掉開關而已！

其實中國的傳統行業已經到了必須變革的時候了，否則膨脹的人員機構無法滿足現有的市場環境，但是在推進過程中，如何落地成為了關鍵！一個觀念就活不了企業，觀念真正落地才行！張瑞敏所推行的改革，其實是很大膽和創新的，至於對和錯，現在已經沒有標準來判定了，他把海爾當成一個平臺，讓員工圍繞平臺來創業，並對經營負責，這個跟日本的阿米巴有點類似，阿米巴幫助了日本，但是這套能不能拯救海爾，還得看執行落地情況？沒有最好的管理，只有最合適的且能落地的！

衡臣不清楚海爾所謂砍掉中層是如何操作的，但俺見過山西一家地方大型能源企業是如何縮小總部管理層人數的。

總部除了必須的核心領導層和財務、人力資源等核心職能部門外，其他人均作為專家或專案經理候選人，總共保持了四十多人的編制。

這些人在沒有新專案時，作為專家代表企業對下屬能源企業（生產單位）進行監管和支援。當有了新專案時，專案經理透過競選從這些人中產生，企業明確專案目標和考核要求，專案經理自行組閣運轉，採用總承包模式建設專案，專案建成專案經理通常轉為專案單位的負責人負責建成後的生產和運維管理。

專案建設期間的監管由總部未擔任專案經理的專家牽頭組織，大多數成員來自於己建成的下屬專案企業。並且這些總部專家沒有特別的工作介面限制，真正當做複合型人才使用：專案前期、專案融資、招評標、建設專案過程安全、質量、進度等，只要企業需要就可以獨當一面。

俺算是開眼界了，如果不是國內限制能源建設專案，衡臣很看好這家能源企業。

這也許就是所謂“吹掉中層”的真諦吧！

中國的企業，基本都是你方唱罷我登場，各領風騷三五年。

像海爾這樣仍然屹立不倒的企業，已實屬罕見了，同時代的新科、愛多早已淡出人們的視線了。

2000年，我剛剛受聘來到一家新企業，海爾正如日中天。帶著對海爾的無限崇敬，我還專門去海爾駐黑龍江辦事處求教，記下了什麼“日事日畢、日清日高”等理論，回來組織部門人員學習。

這些年，家電行業競爭異常慘烈，瘋狂的價格戰，叫長虹、TCL、康佳經常陷入無休無止的相互指責、攻擊和罵戰中，一次又一次簽訂價格協議，一次又一次指責對方破壞協議，使中國的家電行業進入了漫長的冬天。

同時期的海爾，似乎置身事外，我行我素，目光向外，表現得特別高大上，擴張著自己的地盤。

但不經意間，隨著家電行業的劇變，市場環境的劇變，渠道的劇變，據說海爾這些年也進入了冬天。

我一直覺得，中國的企業基本都是當家人決定了企業的命運，換了當家人，企業立馬就完全變了。而海爾，一直是神一樣的張瑞敏，卻也有了翻轉性的變化，原因何在呢？

我不是海爾員工，我瞭解自身企業的深刻變革，卻因為還在拿著這份錢而只能保持沉默；我不瞭解海爾的情況，不能信口開河瞎胡說。

但曾經站在中國企業管理最前沿的海爾，如果真的搞所謂的砍掉中層的變革，我只能說，海爾恐怕落入了更大的陷阱。

一個企業，永遠要記住，你需要的是先解決市場問題，而所有的內部管理問題都是為市場服務的。

企業出了問題，絕對是市場出了問題。

現在，海爾的家電還是質量最好的家電嗎？

曾經最引以為傲的海爾售後服務，還是最能叫消費者滿意的服務嗎？

海爾解決了家電渠道劇變的問題了嗎？

如果不解決市場問題，僅僅是衝內部下手，看誰都覺得誰多餘，看誰都覺得白拿那麼多薪水，那麼，這個企業只能一天不如一天，最終滑向萬劫不復的深淵。

隔行如隔山，並不瞭解海爾的真實情況，也只不過就是泛泛而談，也不知道海爾的改革進行得怎麼樣了。

發現一個特別耐人尋味的現象，就是如今有些企業的改革，是先衝中層幹部甚至高管下手的。因為毋庸諱言，很多大型企業，中層幹部當中既有中流砥柱的骨幹，也有混吃等死的混子，幹群矛盾普遍存在。

而利益集團就是利用這種幹群矛盾，先衝中層幹部開刀，幹掉中堅力量時，有些人還拍手稱快，可沒想到，下一步就輪到你了！

多年前，第二次世界大戰剛剛結束的時候，一個從集中營裡劫後餘生回家的德國神父，面對滿目瘡痍，殘垣斷壁，痛定思痛，說了下面一段話：

“當他們來抓工會組織者的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是工會的人；當他們來抓猶太人的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是猶太人；當他們來抓天主教徒的時候，我沒有站出來反對，我想我反正不是天主教徒；後來，當他們來抓我的時候，已經沒有人能站出來為我說話了！”

其實，中國人這種看熱鬧的心理比外國人尤甚。

最終，每個人都成了看客，每個人也都有機會被人看。

卻無法主宰自己的命運。

海爾從做冰箱起家，到成為家電產業集團，整個過程正處於中國改革開放後快速發展的紅利期，再加上張瑞敏先生提出的一系列改革舉措和管理舉措，海爾成為海內外響噹噹的知名品牌。

其實在幾年前，張瑞敏先生就已經意識到了2012以來的這一輪移動網際網路高速發展期，海爾也做了很多舉措：以海爾為平臺，各業務單元獨立核算，開始了大眾創業、萬眾創新，只要是好的專案都有機會獲得海爾集團的支援，並可以共享集團資源。

這一次的砍掉中層，無疑是以上舉措的管理方面的形式體現。他這樣做的目的，應該是想讓管理更扁平化，提升管理效率，從根本上解決大企業病。相信這不是單獨拳法，一定是套組合拳，加強高層直管基層等。願海爾在這輪變革中能越走越好！

我家去年買的卡薩帝631冰箱，壞了不給換新，大拆大卸好幾回也沒修上，修不上了給換新了，換了個還是壞的，又換又有劃傷，來回折騰我實在折騰不起了，告訴客服給我換門子就行，門子頭年發回來的，現在還在我家放著沒換上，我家的家電都是國產的，以前用的也是海爾也沒有問題，換成海爾高階的怎麼質量和售後這麼差呢，我家新房裝修海爾卡薩帝就好幾樣，結果就一個熱水器沒出毛病，打海爾400電話也不解決問題，也不給回覆，我對海爾這個品牌非常失望。不知道張瑞敏知道你的產品和售後是這麼爛麼。我是黑龍江海倫的，冰箱是在我們當地百匯海爾專賣店買的。你可以聯絡他們他們都知道這事兒。

可以用張瑞敏在“第九屆中國經濟前瞻論壇”的講話來說明：

論壇給我的題目是新時代中國企業家的責任與擔當。我認為新時代中國企業家的責任與擔當，如果用一個詞來定義就是“引領”。我們需要從過去學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式，到現在應該引領到世界管理舞臺的中心。

網際網路把傳統的經典管理理論顛覆了，所有的企業都需要改變管理模式。某種意義上，這為我們中國的企業提供了機會，因為對西方很多企業來說，他們曾經的先進管理經驗和模式，在今天已經不是資產而是負債。我們卻沒有那麼多包袱，所以，中國企業應該抓住機會實現時代的引領。根據海爾自身的探索實踐，我談兩點。

第一、國際標準的引領。

中國的企業在很多方面實際已經引領了，但是在標準上，我們仍落後於人。國際上把標準叫做收費站，有了標準什麼都有了。網際網路時代，製造需要從大規模製造變成大規模定製，現在，國際上關於大規模定製的標準還沒有。德國最早提出工業4.0，後來美國提出先進製造業，還有日本等國家也都提出製造的新模式。中國提出“中國製造2025”，但是“中國製造2025”的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了網際網路工廠（COSMOPlat）模式，這是完全為使用者個性化定製的模式。

去年的12月6日，國際四大標準組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定大規模定製國際標準的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式為技術框架制定模式，當然海爾也代表了中國企業成為首個制定這個標準的。

我們為什麼能夠從國際上多個模式當中脫穎而出？德國工業4.0還是工業的4.0，技術智慧製造技術的4.0，按照他們自己的話說，德國人太過於線性管理思維，大規模製造就是線性管理思維，而大規模定製是非線性的管理思維。舉個例子，大規模製造就是打固定靶，而大規模定製是打飛靶。固定靶像大兵團作戰一樣，設定好目標，然後安排炮兵、步兵來打；大規模定製，每一個使用者個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然後再滿足他，就像飛靶一樣。德國工業4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之後現在停產，原因就是它沒有真的以使用者為中心。海爾網際網路工廠模式就是以使用者為中心的大規模定製。

跟德國工業4.0相比，我個人認為有一個指標非常非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產品在下線之後不進倉庫，而是直接送到使用者家裡，現在海爾產品的不入庫率達到將近70%。傳統企業不是為使用者生產，而是為倉庫生產。生產出來產品放在倉庫然後再推銷。海爾的產品現在不入庫，產品在生產線上的時候就已經是有主人了，這是大規模定製的核心。德國專家認為他們的工業4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智慧服務世界。海爾網際網路工廠提供的不是工業產品，而是服務方案，已經走在了他們前面。

被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓，到海爾參觀了兩天之後，認為海爾是最接近於物聯網的。我問他為什麼有這個體會？他說現在全世界都意識到移動網際網路下一個重大經濟活動就是物聯網，物聯網會比移動網際網路大很多倍。但現在大家都聚焦到產品感測器上。產品感測器，是物聯網必要條件。而物聯網的充分條件一定是使用者感測器，關注使用者情感到底是什麼。阿爾法狗可以戰勝人類職業圍棋選手，聶衛平說人類下圍棋最高只能到九段，但是阿爾法狗可以達到二十段，可是人工智慧至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務為主，要了解使用者情感到底是什麼。

第二、商業模式的引領。

以前，我們都學國外的管理模式。改革開放初期學習日本的全面質量管理，後來學習美國的六西格瑪。但這些管理模式的起源首先是泰勒的科學管理。科學管理就是時間動作研究，每一個動作分解一定時間，五秒或者六秒，根據這個理論後來發明了流水線。把流水線發揚光大的是福特汽車。福特汽車透過流水線為人造福，讓一輛汽車從4000美元，降到500美元，效率最高時甚至達到一輛車370美元，使每一個家庭都可以買得起汽車。

傳統管理模式的另一個理論基礎科層制，是被稱為組織理論之父的德國人馬克斯·韋伯提出來的。諾貝爾獎獲得者科斯在1937年寫了一篇文章叫做《企業的性質》，他認為之所以要有企業，就是為了減少交易成本，因此企業內部不可以有交易，由此確定企業是有邊界的。

這些都被網際網路顛覆了。網際網路帶來的是與使用者之間的零距離，它是去中心化，去中介化的，也一定是分散式的。而且現在資訊是對稱的，資訊對稱的情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在網際網路時代都被顛覆了，但直到今天為止大部分的企業管理模式還是流水線加科層制。

海爾在網際網路時代創造了一種新的管理模式，“人單合一”。人就是員工，單並不是狹義的定單，而是使用者需求，把員工和使用者需求聯絡在一起。從2005年9月20號提出來到現在探索了十二年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，併成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因為他們認為人單合一是網際網路時代下一個商業模式，至少是一個方向。

在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名的中層管理者，企業變成了一個創業平臺，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。過去企業家精神，就是熊彼特所說的創造性破壞。但是它主要還是聚焦企業的領導者，這個領導者是否具有這種精神。但是我們把它變成像德魯克所說的“每一個人都是自己的CEO”，我們形成了一個人人都有機會成為創業家的一個平臺。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平臺，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。像亞馬遜創始人貝佐斯說的，組織不應該大於8個人，兩張披薩餅可以餵過來就行。因為人員的多少跟資訊量的多少是成正比的，這個組織的資訊量是組織成員的平方。如果有八個人，他的資訊是六十四，但八百人的資訊量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經掛牌新三板。我對於他來講只是它的股東而不是領導。

我們的模式不僅在國內做的很好，國際也非常看好。2016年6月，海爾併購了美國GEA。併購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，跟哈佛的十二位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA成功，那就真的是在全世界都有普適性的。

GEA有120年的歷史，線性管理非常非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發展。我們在GEA開始嘗試進行人單合一模式。一年多的時間，去年年底效果已經顯現。兼併之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，去年增長了6%。過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%到5%，去年，他們的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。

但是我們用了小微的做法之後，他們過去，像所有企業一樣是串聯的。研發，製造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通，我們先問一個產品到市場之後，能不能第一步首先不要讓它成為孤兒，產品應該由誰負責？所有部門應該連成一個整體，串聯變成並聯。這麼一變之後每個人都會對這個產品怎麼創造使用者價值努力。 我認為“人單合一”有普適性，就在於它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。

美國《財富》雜誌對我採訪的時候，他說很難想象，這麼大一個國際化的併購，而且國際化併購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎麼會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人價值放在第一位。所以我說跟美國不一樣，美國企業那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創造價值。

國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發明這一個量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業一定要用量子管理。他在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最後得出結論說海爾正在做的是量子管理。她跟我探討說，在歐美我講了那麼多，那些企業也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發明全面質量管理，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，後來美國再到日本學習還是學不會，為什麼？因為全面質量管理的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。

今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。所以我們如果打一個比方，比方說中醫和西醫，一箇中醫在那裡辨證施治，一個人胃不好，中醫可能研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以後胃的問題沒有了。但是到了西醫來看，就是胃，不行就切掉。這個是完全不一樣。左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，裡面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們的“人單合一”體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。希望我們的中國企業真正能夠在物聯網時代引領到世界管理舞臺的中心，謝謝！

結合工人的自我管理能力和綜合協調能力以及高層的戰略部署貫徹實施，我認為市場營銷和生產及銷售服務各個環節需要大量的溝通交流和協調工作，需要中層幹部協調管理，單純靠高管和基層員工來完成這項任務，很容易造成頭痛醫頭 ，腳痛醫腳，腳忙手亂，管理混亂的現象。

印象最深刻的一件事情，2011年，海爾宣佈：由於北京市銷售的海爾空調過多，造成安裝積壓，海爾將送二萬名空調安裝工乘飛機進京解決安裝問題！

世界上的企業，有這種口氣和魄力吹牛逼的只此海爾一家！

中層幹部本來就是領導的橋樑作用！把這些人砍了，自己直接與員工撞觸反而有親近感，能直接看到聽到員工真實一面，能與員工打成一遍，員工對你會有好感，減掉一批不幹活的中層管理員，也會少事非，也節省了一大批開資！這樣減少了一批拍馬人員，能直接聽到員工的呼聲！瞭解了民情，加深團結的凝聚力！工人也有一定的對領導的好感！

指揮到連排一級，這是向蔣公學習啊。中層都是某個領域的專業人士，還是可以做出一些正確的判斷和決策。高層，個個都是全能人才？直接對專業領域內的事務做判斷決策？還有基層怎麼晉升，一步到位到高層？也許在張某人心中，所有員工都只配在底層，高層永遠是我的，你們別想。

一句話，不是中層不行，是你海爾把一些庸才放到了中層。