厲害的人不分析問題而是解決問題!愚蠢的人才會去分析問題!在厲害的人面前所有的問題都不是問題他們能從解決或減緩問題的過程中探索瞭解到因果關係，唯有正視問題解決問題才能獲取其因，進而避免重複衍生!笨的人才會去分析與研究問題搞了大半天問題一件也沒解決而且還擴大，那還分析個屁呀!既然問題已現當然就是先下手處理要緊邊處理邊瞭解等事情處理的差不多了那麼問題的肇因也就浮現了。

1.從實際出發，具體問題具體分析，找到事件發生的原因，分清問題的主要方面和次要方面。

2.分析問題是為了更好更準地解決問題，看清看準了問題，就要大刀闊斧地解決問題。

回答這個問題時，先應該把什麼是＂利害＂這個詞認識一下：古代造字比較有意思哈。＂利＂會意字＂禾旁與刀＂左右結構為鋒利之意；＂害＂上寶蓋下口中間為＂豐＂，上下結構，為形聲字。＂利害＂二字再加利害的人，常常是形容這個人說話寫文和，般的人不一樣。有獨立思維對事物的現象和本質有獨到的見解。之所以會有這樣的人，一是他有理性的形式邏輯歸納、推演方法，又具備形象思維的能力，而這種能力是與自身有豐富的社會生活閱歷分不開的。因此，當一件事情發生時，需要發表自己的看法，往往會下意識地把自己的這種獨立思維能力挖掘而出，憑藉著直覺對問題發表意見或感言。

這就我們平時評價一個人有眼光有獨到的見解。往往對問題的理解程度會直接了當的截中要害，一針見血且入木三分。

實際生活實踐中往往會有這樣的人！

＂元芳你怎麼看？＂這個口頭禪，當在眾多的人在談論一件事情時，在具有不太確定的時候，往往眾說紛雲。這時候，往往有人會發問＂元芳你怎麼看？＂那麼，這種人會先觀察眾人對問題不一樣的感覺和認識，迅速地在思維中過濾出自已的特有認識，發表自己的解見。這種見觧實際上一是長期書本知識與生活積累經驗而相結合形成的原因。

古今中外的歷史名人都會具備這樣的特質，從不人云亦云，對於一件事情的發生發展和結果，在尚未弄清楚其真象時，會運用歸納和推演方法進行分析，藉助曾經發生過的歷史有過何其相似的經歷，進行立論和舉出證據進行思考。當思考成為自己的認知時候就會下定既客覌又公正的評價。

所以，在平時生活中，利害的人應該是一個有睿智的頭腦，往往會對複雜的事物存在著的問題簡單化處理，而對看起來簡單、但又帶有規律性的事物進行類比，推演。

（牛人的思維機制）

（你的思維機制）

其實很多時候，不是我們沒腦子，只是我們沒找到方法。接下來就羅列兩個方法：界定問題和結構分析。

一．界定問題判斷問題是否存在，通常要看經過努力得到的結果（現狀），與希望得到的結果(目標），目標之間是否有差距。有某一特定背景，導致的某一特定結果，稱為非期望結果（R1）。而我們實際想要得到的結果，成為期望結果(R2)。----《金字塔原理》

翻譯成人話就是說，我們所看待的問題，比如說，蘋果公司，前三個季度的銷售額，都持續30%的增長，但在最後一個季度，卻無故掉了10%的營業額。

那麼我們所處的背景就是，在這4個季度我們都利用了相同的營銷手段，但是最後一個季度的30%的增長目標卻沒有實現。反而呈現了反趨勢的下降狀態。那麼，關於這個問題，我們應該如何處理？

套用我們之前的文章所提到的邏輯結構scqa，也同樣適用。

S（situation）背景——我們存在的問題C（conflict）衝突——我們有不同解決的方案（R1和R2）Q（question）問題——採取什麼方法？(HOW)A（answer）答案——提供一個切實可行的方案和建議

也就是說，當你以後遇到問題，試著在你的大腦裡繪製自己的界定圖線。再利用文字和語言把它轉述出來，那麼我們的思考和彙報也就完成了。

當然你會說，在現實生活當中，我們所遇到的問題可不只有這麼簡單。那麼接下來，我們要來看一下問題分析的變種。如何結構化分析問題？

二．結構化分析問題

首先我們要來看一下，分析問題的標準流程是：

收集資訊→描述發現→得出結論→提出方案

但這裡我要說，這樣的方法是錯誤的。為什麼呢？

這還要追溯到諮詢業的早期發展階段。在公司的早期發展階段，每個企業都存在大大小小的問題，但時常得不到解決，這也是諮詢行業發展的前提。一開始諮詢業會在企業的各個方面收集隱藏的大小問題。羅列了大量的資料和資料，但最終卻發現這些對解決企業內部問題，幫助並不大。

那麼如何才是準確的分析問題流程呢？

這裡就要用到我們的演繹推理法。簡單來說就是從假設某個問題的存在入手，依次證明或者證偽。

從這個演繹推理出發，教給大家一個設計診斷的框架，請牢牢記住。

1. 因果（步驟）順序

為了方便記憶，所以我們稱之為因果診斷框架，但確切地說，這是一個果因結構。我們看，從假設問題入手，那麼此問題就是一系列原因導致的結果。我們要從結果中推匯出各個潛在的原因，並證明它們是否存在。

2. 結構（空間）順序

這個結構告訴我們，找問題要從不同角度入手。比如說公司的一款產品忽然出現銷量下滑的現象，那麼營銷部，業務部，生產部，設計部，都要在各自的領域當中找出這款產品在銷售過程當中的潛在問題。而不是隻盯著營銷部，投入廣告和宣傳。

3. 程度（重要性）順序

我們在面對問題的時候，其實看到的只是漂浮在水面上最最明顯的那塊冰山一角。而我們要抓住這冰山一角扯出在水面以下的一系列深刻問題，而不只是做表面工作。這也就是我們這裡所說的，要從問題的不同程度出發，深入探索。

我們都說要養成邏輯思考的習慣，要構建自己的知識體系。但這個過程卻是在無比漫長的歲月中慢慢磨練而成的。有些行業的大牛之所以比我們做的好，是因為他們從小就養成了這樣的思考習慣和分析問題的方式。

這也就是為何厲害的人總能在短時間內抓到問題的本質，看穿問題的真相，而你卻不行。這就告訴我們，在大腦內部植入正確的思考模型是多麼必要了。

那麼總結一下，遇到和向領導彙報問題，我們應該怎麼操作？

1. 界定問題，分析問題所產生的背景，我們所需要達到的目標和現實的處境，創造我們所需要的方案。

2. 結構化分析問題

因果順序：從前提出發，假設可能導致問題的原因，證明/證偽

結構順序：從各部門或者各環節一一突破

程度問題：從表面問題深入探究，抓住問題的內部細節

分析問題用我們領導的話就是根據自然萬物生長定律。我以為就是事情的發生發展都有特定的引發因子和環境可作為參考預判

有一個哲學家的大腦，發現本質，超越凡人。像數學家一樣定量計算結果。像作家一樣邏輯推理過程。像偵探一樣注意細節。像藝術家一樣專注。像孩子一樣發散思維。像外星人一樣有超能力預知未來。像革命家一樣心胸寬廣。

我來試著回答，作為一名麥肯錫顧問，我想說一說麥肯錫顧問是如何分享問題和解決問題的？

一、解決問題的七個步驟

（1）陳述問題

一個主導性的問題或堅定的假設

問題要具體，不籠統

問題是有內容的，而不是羅列或一種無可爭議的主張

問題是可採取行動的

問題以決策者下一步所需的行動為重點

例子：

（2）分析問題：邏輯樹

邏輯樹的3種類型：

（3）去掉非關鍵問題

（4）制定解決問題的計劃

例子：

（5）分析“關鍵”

（6）金字塔原理陳述問題的分析結果

金字塔特徵：

1、結論先行

2、遵循MECE法則，論據完整全面且不相互衝突或相互覆蓋

例子：

（7）採用SCQA講故事的來龍去脈

SCQA：背景+衝突+問題+解決辦法。透過製造衝突來引起興趣，透過分析問題來引導層層深入。

在麥肯錫，除上面所說的“解決問題的起步成詩法”外，在“麥肯錫方法”也有一套完整的問題分析和解決辦法，畢竟麥肯錫顧問的價值就在於幫助客戶解決問題。

二、麥肯錫方法中的解決問題方法三、工具

分析問題，比較有效的方法就是邏輯樹，而邏輯樹的表現工具，當然最有效的就是思維導圖了，比如，我們想分析，如果透過刻意訓練成為厲害的人，怎麼分析呢：

四、福利時間

想學高手訓練問題的分析和解決能力? 送你一套2G的思維導圖軟體、影片和技巧，獲取方法:

在一秒種內看到本質的人和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。——摘自《教父》

教父裡的至理名言鎮樓，一起共勉！

厲害的人是怎麼分析問題的？

很簡單，因為他們看到了問題的本質！

為什麼他們可以很快看到問題的本質？

那是因為他們思考問題的時候非常有邏輯性，明確地知道該從哪裡下手。熟練掌握下面這幾個思維模式，你也能成為厲害的人！

1、全域性思維

全域性思維，是一切從系統整體出發的思想和準則，從客觀整體的利益出發，站在全域性的角度看問題，做決策。全域性思維能幫我們透過表象去抓問題的關鍵，防止出現“一葉障目”的情況。

有時候，為了快速解決一個問題，我們思考時會習慣性地只從眼前出發，最終可能會發生一些意想不到的不良後果。但是全域性思維要求必須擯棄這種習慣，這就要求我們長遠地考慮問題。即使是面對複雜的問題，也可以快速地找到關鍵點，大幅提升效率。

打個比方：你去一個遊樂場玩，發現這個專案很好玩，那個專案也很好玩，不過排了一天隊只玩了五六個專案。第二天和朋友交流時，發現朋友也去過，而他玩過的專案你沒有玩過，但是這些專案卻是你非常想玩的。你在想：為什麼我就錯過了呢？明明我一整天也沒歇著啊？

如何避免錯過自己想玩的重點專案呢？很簡單，只要你在開始玩之前好好的看一下游樂場的結構圖，看一下整個遊樂場分為多少個板塊，都有哪些專案，然後找一下你最感興趣的幾個先去玩，之後剩下的時間再去玩其他的專案，這樣就不會錯過重點啦！

上面只是一個簡單的例子，厲害的人無論幹什麼事，都會立足整體，從整體與部分、整體與環境的相互作用過程來認識和把握整體。只有保持全域性思維，才能抓住整體，抓住要害，才能不失原則地採取靈活有效的方法處理問題。

2、流程化思維

簡單來說，流程化意識是指在你完成某個專案或者制定某項工作計劃的時候，針對工作流程中的每一個關鍵節點進行詳細設計的思維方式。

拿招聘來說，如何更高效的為企業找到最合適的人才？難道就多看簡歷，多打電話通知合適的人來面試就行了？沒那麼簡單！這個時候你就要具有流程化思維，一般來說招聘的流程是這樣的：

要想更高效的為企業找到最合適的人才，從蒐集用人需求開始就要開始重點進行跟進，因為需求的準確把控意味著你找人的方向是否準確，如果方向都錯了，做的事情也就南轅北轍了！除了蒐集需求、篩選簡歷之外，其他的流程細節也是一樣的，尤其是面試環節更加要注意：

3、資料化思維

我們常說，做事要“心中有數”，這個數就是一個衡量標準，也是資料化思維的體現。資料化思維就是要求你在分析事物或者工作結果時要以資料為支撐，沒有資料空談這個事情怎麼做如何調整都是耍流氓。

比如你們做水果銷售生意的公司，但是最近兩個月的業績下降了，你找到銷售，銷售說問題主要出在採購那裡，某些水果缺貨，導致銷售無貨可賣，銷售額自然下降；於是你立馬找到採購瞭解情況，但是採購說只有一種水果缺貨，而且只缺了三天，根本不足以對整體銷售產生大的影響。到底該聽誰的，又如何進行調整呢？

這個時候就需要用具體的資料來解決問題了：

厲害的人是怎麼分析問題的？首先對問題要有全域性思維，避免“一葉障目”的情況出現；其次要有流程化思維，對問題處理的每一個流程節點都能做到很好的把控，不忽略每一個重要的細節；最後，用資料來尋找問題出現的本質原因以及解決之道！

當你透過合適的工具熟練掌握了這三個思維方式之後，你也能變成一個很厲害的人！

厲害的人分析問題如偉大的科學家錢學森，他受著名哲學家熊十力的關於智慧的闡釋影響，構建了用於科學研究的定性定量綜合分析方法，用於科學研究，解決了無數的科學難題，作出了巨大的科學貢獻。

定性定量綜合分析方法源於熊十力先生對智慧的解讀：智慧包括性智和量智，性智是指對問題的定性分析，透過問題的性質和原因分析對有關問題進行性質診斷，為解決問題找到有效依據；量智是指對問題找到性質或原因診斷後，對問題採取定量分析的方法給予具體解決。

這也就是現代科技發展所採取的解決問題的通用方法。當然，定性定量綜合分析方法可根據解決問題的具體需要細化為可操作性強的具體方案和步驟。

如果你留意觀察那些能力強、什麼事都能高效搞定的人，你會發現，他們思考問題和解決問題的思路，和你不一樣。很多事情不是你不會做，而是你沒有那個思維。

今天跟大家分享麥肯錫人多年來，在思考問題和解決問題上的思維方法，科學、嚴謹、高效，值得每一個職場人借鑑和學習。

01 以事實為基礎，界定問題

解決問題是從事實開始的。收集充分的資訊，起草出問題的初始假設後，收集必要的事實（經過相應的分析），來對這一假設進行證實或證偽。

收集和分析事實是你首要的工作。只有收集到足夠的事實，並加以分析，才能界定出相對準確的問題。

02 用MECE原則將問題分解成議題，去除不重要議題

解決商業問題時，要形成自己的觀點，解題思路必須保持完整性，同時避免混淆和重疊。這就不得不提到MECE分析法(發音為“me-see”)，全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互獨立、完全窮盡”。它是麥肯錫解決問題流程的一個必要原則。

用MECE原則形成的觀點是最清晰、最完整的。它主要運用於開始解決問題的第一層——分解問題，即把大的複雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題，列出問題的構成清單。

MECE分析法主要有兩個步驟：

1.確認問題是什麼。

2.尋找MECE的切入點。

當我們利用MECE法則分解問題的時候，實則在尋找兩個或者以上“互斥”的兩樣東西。

例如現在我們面臨一個問題：如何提高某地產專案的成交量？用MECE原則如何分解呢？成交量=上門量*轉化率。上門量和轉化率是相互獨立的吧？除了這兩個因素，還有別的因素影響售樓處銷量嗎？沒有了吧？那麼這個切入點就是OK的。

然後接著往下分解，如何提高上門量？如何提高轉化率？在每一層，我們羅列的都符合MECE “相互獨立，完全窮盡”的原則。 這樣就得到了一個解決問題的清單。

不要一上來就談解決方案，而弱化推理過程，根據以上每個環節進行診斷，得出針對性措施，再將各項措施歸納為推廣、活動、展示等方面。

當你自認為已經把問題解決掉的時候，請仔細研究一下這個清單：是不是每個問題都是獨立的、不同的？如果是，那麼你的問題就是相互獨立的。再問，是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？

一旦你有了一張MECE清單，這裡所有的條目都是獨立並且不同的（即相互獨立的），你還需要檢查它是否囊括了一切與問題相關的條目（即完全窮盡的）。這就是系統化分解問題的思路，既能保證分析的全面，又有效率。

03 大膽假設，小心求證，根據求證過程制定工作計劃

假設一種可能性，為證實這種可能性進行問題推演。假設證真或證偽，返回上層問題，開始新的假設。

假如你公司的寫字樓玻璃窗極易變髒，影響觀展和使用。老闆讓你負責提供玻璃窗汙染解決方案。你要怎麼做呢？

首先你得找出玻璃窗汙染的原因吧，怎麼找呢？回到前面說的，先界定問題：尋找汙染源是什麼。再運用MECE原則將該問題分解成議題。

汙染源的一級MECE可分為內部、外部汙染，當然你還可以以汙染週期性來分，如恆定存在，週期性（週期性又可分為長週期：季節；短週期：白天和黑夜）和偶發性（突發性時間）。但顯然第一種分法更利於判斷驗證。如圖我們選用的也是第一種。

接下來就是找出重要議題，去除不重要議題。汙染源是室內還是室外，這是可以透過觀察和經驗直接判斷的。所以室外這部分議題可以去除，剩下就是針對室內這4個議題進行假設驗證。

04 分析重要議題

根據以上兩種假設，對所列出的問題逐一取證和蒐集資訊，並對資訊進行分析。比如假設一的問題，經過調查，你知道工廠排汙有季節性，寫作樓不在工廠下風向，周邊寫字樓外部並不髒，那就基本可以斷定汙染源不是來自於工廠。

那麼剩下的重要議題就是假設二了。同樣，按照假設二的問題針對性取證分析。你瞭解到平時公司晚上經常加班，有燈光，且窗戶沒有窗簾，加上晚上沒有空調，加班的同事會開窗。白天開空調又緊閉門窗，這就導致飛蟲屍體附著再玻璃上，難以清洗。所有的假設都得到了驗證。最後得出飛蟲就是造成汙染的原因。

05 彙總研究成果或解決方案

找到了問題的原因，解決方案就只是順帶的事了。在提出解決方案的時候，為了保證不遺不漏，也應該按照消除汙染源-消除汙染過程-消除汙染物的邏輯鏈條進行。

每個模組都可以提出很多種解決方案，但評估採用哪種方案，需要有幾個維度，根據目標，可以設定為可操作性、對工作的影響、以及低成本。用這三個標準篩選之後，就得出了每個模組能採用的解決方案，最後呈現出來就是你給領導彙報的解決方案。

工作無小事。如果工作中每一個亟待解決的問題，你都能用這樣的思路去思考和解決問題，你解決分析問題的能力一定能大幅提升，令領導和同事刮目相看。職場解決分析問題的能力就是最大的優勢。

看到這個問題，覺得有點意思，我來發表點個人意見，厲害的人首先要看他是怎麼什麼層次的人，不在其位不謀其政，行業不同也會有自己截然不同的思維模式

我個人是從事供應鏈管理工作的，總的來說我個人析一件事情，分對內對外兩個方面具備4個特質，1、善於收集，2、擅長資料對比，3、風險控制，4、清晰的思路條理

1、善於收集，對外一般來說一件事情要分析，肯定是一個行業或者是一個事件，那麼你生活中對這個行業或者事件本身的關注，包括不同利益體持各自看法言論，處在行業或者事件之中關鍵人物的思維模式以及言論公佈，結合市場的實際情況（地域有不同，但大多數是找行業的從業者聊天，詢問）收集一些實時的訊息。對內則是要關注你自身的需求，舉個例子賣包子，你得透過觀察三點：1賣包子的人多不多，看自身處於那一級的市場，2買包子的人多不多，消費群體的劃分，3買你包子的人多不多，市場佔有率，搞清楚這些你才有理論基礎做你想做的事情（開包子鋪）。

2,、資料比對，想要了解一個事情，或多或少都是跟自身的利益有關係的，做生意的不會去分析非洲獅子老虎生育變化情況，同樣買早點的也不會去分析國家造出了大飛機會有什麼樣的前景，所以要分析一件事情，除了上面所說的善於收集，第二點就是專業資料的比對，非洲的動物學家才會關注獅子老虎的生活情況，早餐店老闆才會關注自家的包子是不是符合市場需求，拿早餐店老闆說吧（嘿嘿，賣包子），他要關注產品本身的關鍵性問題，咱們拿味道來說吧！味道在同行業中接受度高不高（普遍性），還要考慮那些味道能夠適應的消費群體不同要求（特殊性），有了普遍性的考慮和特殊性的考慮，他就要繼續考慮成本問題，任何的經營體制，東西不是買得越多越掙錢，因為你還要考慮到整體供應鏈的能力，還有自身的庫存、損耗、應收、應付賬款（供應鏈中應收、應付賬款這兩項也是庫存的一種形式，拿出來是因為很多朋友沒有這個概念），你只有控制好成本才能有錢掙。普遍性產品屬於大眾消費力強（也就代表市場準入門檻低），必然會有銷量雖然大，但相對利潤微薄。特殊性屬於個性化消費，市場消費能力相對較差（特殊手藝，特殊食材、秘方，獨家、生產能力限制等），必然會有銷量相對較小，但利潤可觀，那麼就要留心每天、每星期、每月的銷量資料進行對比，算清楚普遍產品和特殊產品成本和利潤分別是多少，成本和利潤能到最大值（高中函式應該會吧？），這樣你就有了準確的銷售資料，你才能在賣東西的同時知道這個東西賣多少能掙錢（除了資料實時跟新需要對外資料支援，透過觀察統計可以得到，其他都是對內，資料分析對比）

3、風險控制，凡是多問自己幾個為什麼，多設想結果之後的情況，有了前面兩步鋪墊，你就對你需要分析事情有了比較深刻的瞭解，那麼現在就要對趨勢的走向進行一個數據流的分析，年輕人越來越多，喜歡的口味也是五花八門，是順應市場要求去要就更多適應市場的東西，還是把原有東西做的更加精益求進？對外是看似商機實則牽一髮動全身改變，對內是產品升級、更新換代帶來的成本問題，是打破常規還是沉澱品牌？這就要透過前面兩步的積累來進行分析，還是包子店為例，現在社會越來越講究健康，越來越多的素食主義者，從傳統的肉包、素包衍生出了很多其他口味的包子，什麼水果包子，堅果包子，無糖包子等等等等，社會反響倒是不錯，但自身情況能夠和這些資訊能夠在什麼時候進行掛鉤？自己所擁有的的實際消費全體接受度如何，未來的前景發展是不是要改變？這些都是在風險控制中要考慮的問題

4、整體的思路條理，這其實是分析問題中最關鍵的一個環節，你有了外部環境調查，內部需求的整理，實時資料的更新，你基本上就能知道你所想要做的這件事能不能做，而風險控這個環節，我覺得光靠想是不可能得到有效的答案的，厲害的人分析能力強的人，無一不是在自身行業摸爬滾打很久，有了對人性充分的瞭解，有了對行業透徹的瞭解，有了對政策統籌的分析，有隊資本清晰認識的人

總體來說要分析一個事情不能光看眼前事情的發展，你的結合背景，資料，人性，風險，市場環境，個人資源，行業前景等等諸多方面來考慮事情才行，看似牛人簡單 的分析總結，其實是生活的積累，人性的認知，自身條件的侷限下，遵循一般規律，結合特殊規律得出的最適合其自身解決方案

提出這樣的問題，想必題主在日常生活中，是一個很有進取心的人，想了解“厲害”的人都是用什麼角度思考問題，可以學以致用。

首先，提一個常見的職場問題，如果你的工作和專業不一致，是選擇留還是走？這似乎是每個畢業生在面臨找工作時都要經歷的，有些人會說：走，不做違背自己心願和浪費時間的事情。有些人會說：留，騎驢找馬吧，先混個工作經驗，賺點生活費。

那麼我們來看看“厲害”的人是怎麼分析這個問題的。

提起聯想，大家都對楊元慶不陌生，作為聯想集團副總裁兼聯想電腦公司總經理的他，在這個問題上，是這樣分析總結的：“二十四五歲的年輕人本來就是打基礎的時候，專業對口當然好，但不是非常重要，年輕人不應該背一定要專業對口的包袱。”

有看客肯定會說，他這是站的說話不腰疼，他已經有這麼高的成就了，當然可以輕描淡寫說出這種話。

如果你看看他的發家史，一定不會這樣想了，30年前的楊元慶，還是一個想去美國深造的奮發小青年，可是卻被命運安排他去聯想做銷售。

他經歷了所有職場新人遇到的挫折，被客戶罵，被客戶趕，被親友嘲笑……學計算機專業出身的他，天天做著讓人看不起的跑腳雜活。很多人在面對這樣的情況時，大多數會選擇離開，不受這個窩囊氣，要麼就是消極怠工，能混一天是一天，天天負能量滿滿。

可是“厲害”的人分析問題卻不一樣，楊元慶在這種環境下，每天研究客戶到底需要什麼？我又能提供什麼？產品的功能和細節，我又瞭解多少？在這些自我探究下，學到了當時中國企業家缺少的市場理念。

也是在這樣分析能力下，楊元慶成為了現在“厲害”的人，而當初離開的人，最多是一個賺工資的IT人。

那麼問題來了，我們怎麼能學習到這種分析問題的能力？在學習這種能力前，先默唸三遍，我是一張白紙，扔掉過往的觀念。

為什麼需要這個步驟？因為接下來我說的方法，可能顛覆你的所有觀念。

奧野宣之是一名“厲害”的日本職場人，他是日本著名大學新聞學專業的畢業生，卻因創造了資訊整理術而出名，資訊整理術似乎有點拗口，其實就是我們常見常用的筆記，他創作的這本《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》暢銷海內外。

為什麼今天會說《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》呢？這和“厲害”的人分析問題有什麼關係？

因為越簡單的問題，越能體現“厲害”的人他們分析問題的獨到能力。

有一種思維邏輯叫底層邏輯，就是一種在不同情況下都通行的規律。比如：做事做人要真誠。

《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》就是透過最簡單不過的讀書記筆記，告訴我們“厲害”的人在分析問題時用的底層邏輯是什麼？

第一步 從小到大讀了那麼多書，記住什麼了

這句話用職場語言翻譯，就是辛辛苦苦上班好幾年，為什麼還不升職加薪？我們經常會被慣性思維左右，上大學時，別人問你學的怎樣？答：還行吧，每門都能考過。然後就結束了。

就像《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》書中所說，當你看完一本書時，能不能告訴別人這本書講什麼內容？你最喜歡書的哪一部分？這本書對你有什麼影響？它的優點又在哪裡？

在職場中也一樣，這個崗位職責你清楚嗎？領導對這個崗位需求是什麼？這個崗位你能學到什麼知識？當你突破一語定論的魔咒，開始認真拆分問題時，那麼你開始向“厲害”的人靠近了。

《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》不是教你單純看書記書中內容，而是把書中的知識轉化成“智慧”。

第二步 佛家有種說法，叫“功不唐捐”

這句話的意思是隻要你付出過努力，就一定不會浪費。《如何有效閱讀一本書+超實用筆記讀書法》這本書中講，當把讀書的目的從“讀完就好”變成了“寫讀書筆記”，讀書的重心也就自然發生了變化，然後在“讀書筆記”上先堅持每天寫一句感想開始，你的思維層次開始變化。

在職場中亦如此，每天抽出幾分鐘時間，把一天的工作整理到筆記上，開始也許很難，可以從簡單的事情記起，三個月後，我相信你去回顧筆記時，你已經不是當初只會委屈埋怨的職場小新了。

職場中有這麼一句話：所謂的強者，不是能抓住最好的機會，而是擁有一顆敢嘗試，不怕失敗的心。

現在你看到“厲害”的人，都是從職場小新一步步嘗試走過，而中間的積累才是最可貴的資源，練就了他們分析問題的能力。

分析問題，大多數時候不需要什麼高深的學問。

需要兩個東西，一是如實客觀。二是從常識的邏輯出發。

看起來很簡單，但是實際上，客觀和常識的看問題，最大的障礙是慾望，其次是收集資訊，最後才是用常識的邏輯組合資訊推導。

人死了能不能復活，這個問題如果一般人回答，這當然是常識。但是如果是一個剛失去孩子的父母，特別想念孩子，那麼他們就有可能會相信騙子說能幫他們復活孩子。正因為需求太強烈，所以偏離的客觀和常識。有句話說，三年沒見過女人，見到一隻老母豬也眉清目秀，有慾望，就不能客觀的分析。

所以客觀分析一個事，就必須要排除慾望的干擾。貪是慾望，恐懼也是一種慾望。這也是我們做交易的，必須清心寡慾的原因。唯有保持心靜，才能理智線上。

金融交易啊，是最容易主觀分析的領域。明明形態還沒構成，急急忙忙的主觀判斷形態馬上就要構成了，明明訊號還沒明確，就急忙提前進場了。屁股有了立場，腦袋就會自動補全資訊，自動的給立場找理由。不客觀如實，不實事求是，最大的原因是想要。慾望會自動遮蔽不利的資訊和想法。

在具體的問題裡，資訊是關鍵的因素。打仗首先是收集情報，做其他事也是一樣。很多人都喜歡談謀略，推崇運籌帷幄，幻想自己的戰略戰術如何高明。但是對謀略的基礎——資訊情報的收集，非常不重視。很多時候，需要親自調查，親身體驗，去獲得一手的沒加工的資訊。。

如何才能追到女神？送禮物，關心體貼，自我展示，NONO，你首先要做的，是搞定她身邊的人，這樣就能收集到非常深入的資訊，而這一步，決定了你後面策略制定以及策略的效率。搞定銷售的客戶也一樣啊。

有了資訊之後，需要用邏輯去組合這些資訊。

最開始以常識邏輯出發分析問題。從常識出發分析問題，就會對那些雲裡霧裡的經濟騙局一眼找到邏輯的BUG。你看那些農民伯伯，沒接觸多少經濟書，卻一眼看出炒股就是賭博，這就是他們從常識出發分析。而很多炒股的人，繞來繞去，以為自己研究的事，多麼高大上。

從常識出發思考是智慧覺醒的起點，之後是獲得了獨立思考的能力。獲得獨立思考的人，不再盲從，對常見的看法觀點，保持懷疑，喜歡追求本質本源。這種追求本質本源的好奇，會引導這些獨立思考的人建立屬於自己的一套哲學體系。

哲學體系是邏輯組合資訊最有效的工具。哲學認知越高層次，他分析判斷，需要的資訊就越少。見微知著，見落葉知天下秋，自動腦補出大部分客觀資訊。各行的大師，都是哲學家，契合自然法則的行為和作品，會讓人驚豔讚歎。毛主席說他的得意之作是四渡赤水，因為他以極其微小的資訊，推斷出了整個戰場全貌，更難得的是，生死存亡關頭，還能保持心靜如水的理性。戰略規劃和戰術微操都是大神級，看起來到處開掛，實際是認知水平的高度，已經到達和自然共舞的境界。

應該是

分析問題具體表現

分析問題發生原因

如何措施解決問題

思考今後防範發生問題

而不是在抱怨丶責怪問題關係人

而不是在後悔自己為什麼當初忽略？

有人說，是百里奚和蹇叔改變了秦國，甚至改變了中國歷史的走向！你說，這兩個人厲害嗎？我給大家講講百里奚薦蹇叔的故事吧。

秦穆公繼位之後，求賢若渴，用五張公羊皮換來了百里奚，兩人初次交談，就談了三天三夜。穆公深為百里奚的雄才大略折服，要封他為上卿，把秦國的國家大事交給他處理。百里奚說：我才疏學淺，不堪重任，我向你推薦一個人吧。

秦穆公問是何人？

百里奚說出了蹇叔的名字。穆公問：這人才能比先生如何？百里奚說，蹇叔才能勝我十倍！穆公大感意外，問：你說他比你高明十倍，能不能簡略介紹一下呢？

百里奚說：我壯年時周遊列國，想幹一番事業，但處處碰壁，最後流落街頭，乞討為生，在宋國遇到蹇叔，他收留了我，經過交談，我發覺他飽讀詩書，深通謀略，有經天緯地之才。

我在他家呆了一段時間，覺得一個七尺男兒，總不能賴在人家吃閒飯吧，就想出去找事做。當時，齊公子無知，殺了襄公，自立為君，他出榜招賢，我想去應試，蹇叔說，公子無知得位不正，襄公其他兒子決不會善罷干休，終究會釀成大禍。果然，過了不久，他一次出遊時被人殺害，我也因此逃過一劫。

後來，我聽說周厲王的弟弟王子頹喜歡鬥牛，我想透過養牛去接近他。我去之後，果然受到王子頹的青睞。蹇叔見到王子頹之後和我說：此人志大才疏，用人多為阿諛小人，不可依附。

他勸我離開王子頹，我聽從他的建議，離開周王室。過了不久，王子頹被殺，我又躲過一劫。

我出門日久，想回虞國去發展，他說，虞公愛貪小便宜，不是有為之主。無奈我思鄉心切，硬是回到虞國，被虞公任命為中大夫。

晉獻公想去攻打號國，想從虞國借道，我勸虞公不要借，向他講了唇亡齒寒的道理，他不聽。結果，齊國滅了號國之後，又滅了虞國，我成了俘虜，最後淪為奴隸。

他和我說，要想成就一番事業，首先要選好主人，如果投錯主人，離則不忠，跟測不智，結果害了別人毀了自己。你說，蹇叔這個人，不比我高明十倍嗎？

於是，秦穆公派人拿著百里奚的信和重禮去請蹇叔，蹇叔不想做官，推辭不去，去的人說，百里奚說了，如果你不去，他也回來和你一起種田。蹇叔心想，百里奚已過古稀之年，錯過這次機會，將空度一生。為了朋友，蹇叔才來到秦國。

透過交談，秦穆公發現蹇書果然是個人才，就委任他和百里奚為左右相國。

有一次，秦國派在鄭國的間諜，送信說：鄭國人讓我們掌管北門的鑰匙，只要秦國派人來偷襲，我們裡應外合，一定能佔領鄭國。穆公爭求蹇叔意見，蹇叔說，千里行軍，敵方一定會知道訊息，然後做好準備，我們長途行軍，軍士疲憊不堪，也會起怨心，此仗必敗。

穆公求勝心切，不聽蹇叔勸告，派孟明和蹇叔兒子等三人領兵前去。

臨行前，蹇叔哭著對他們說：我能看見你們去，卻看不見你們回來，在那裡有個殽山，南面是夏王的墓墳，北山是周文王避過風雨的地方。晉國人一定幫鄭國人在哪裡埋伏，我只好在那裡為你們收屍了。

穆公聽到這話之後，罵蹇叔說：你要是活得差不多就死了，現在墳頭樹就合抱粗了，你就是個昏聵的老不死的！

結果，秦軍在殽山被包圍，孟明等三人被俘，其他的部隊全軍覆沒。

從這之後，穆公更加信任蹇叔了。

在百里奚和蹇叔的輔佐下，地處偏遠，窮困落後的秦國，終於成了春秋時期的霸主，也奠定了日後滅掉六國，一統華夏的基礎。

詩云：

子縶薦奚奚薦叔，

轉相汲引有秦庭，

但能好土如秦穆，

人傑何須問地靈！

厲害的人分析問題，首先不會從表面下手去分析問題。

每一個問題產生，都會有直接的原因。但是從表面上是看不到直接原因的，所以需要分析並且細緻的核對，歸納，綜合和比較。

有時候一個問題的產生並不只是他自身的問題，跟事情本身相關的細節是有很大關係，甚至有直接的關係。

所以我的建議是，分析問題的時候要全面的考慮，為什麼會產生這個問題，產生這個問題的根本原因是什麼，這個是最主要的。

只有當你真正洞悉了問題的主要原因，你才有可能用合適的工具去很快的解決它。

所以，有的時候我們不要被問題的表面現象所矇蔽，要探究事情本身的原因。以及造成這個原因的動機是什麼。

所以，厲害的人看問題可以一針見血，馬上就指出事情的根本原因究竟是出在哪裡。只有知道原因，解決方案就很好做了。

所以大家平時還是要增強自己分析問題的本質和動機，這才是鍛鍊大家思維分析能力的關鍵所在。

這世上大部分事情，只需要實事求是，具體問題具體分析就夠了。大部分學生學習不好，就是因為不夠努力，做的題不夠多，讀書不仔細，他們還沒資格去講究什麼學習方法；大部分員工工作水平不高，還就是因為又懶又笨又不負責任，做一天和尚撞一天鐘，他們還沒資格去思考什麼心胸格局大局觀；大部分老闆生意做不好，是因為他們又懶又壞又垃圾，產品就是廢品，服務就是忽悠，理想就是搞了錢跑路，所以他們更沒資格去研究什麼系統問題。

別嘲笑什麼頭痛醫頭、腳痛醫腳，中國大部分的問題，能夠做到頭痛醫頭、腳痛醫腳就謝天謝地了。因為99%的問題，都不需要去裝逼反思什麼體制什麼國民性，你乾的不好，你解決不了問題，八成是因為你自己無能，自己垃圾，自己不懷好意。

舉個例子，錘子科技業績不好，產品賣不出去，工資發不出，到處欠錢，是個問題吧？這個問題需要裝逼從什麼整體出發，系統考慮嗎？因為它的產品確實就是垃圾啊，全靠PPT忽悠，能賣得好才是老天不長眼睛呢。羅永浩天天怪中國人民不識貨，怪消費者不懂他的審美， 這就叫系統分析問題嗎？

厲害的人怎麼分析問題？厲害的人當然也看全域性，也看整體，也關心繫統；但是他們都是樸素的唯物主義者，不會自己欺騙自己，不會自己糊弄自己，他們會一下子抓住問題的本質與核心，把握主要矛盾。

商鞅看問題，就看出了秦國公室貴族純屬國家的蛀蟲，佔著茅坑不拉屎，阻礙生產力的發展，政治勢力各行其是 ，一盤散沙，所以需要變法改革，耕戰立國，非軍功不得授爵，依法治國。這才有了組織能力超群、生產力爆表、上下同心如臂使指的秦帝國。

毛澤東看問題，寫了一篇《中國社會各階層分析 》，開篇發問“誰是我們的敵人 誰是我們的朋友，這是革命的首要問題 ”，搞清楚了，各個階層中誰是朋友，誰是敵人，誰是可以團結的物件，誰是必須乾死的死敵，那麼你解決問題才能抓到重點，有的放矢。

毛澤東搞秋收起義，大領導的意見是攻打大城市，而毛的看法是得往山裡去 ，因為他是這麼分析問題的，中國是半封建半殖民地社會，城市工人力量薄弱，在大城市不具備和國民黨抗衡的實力，而各省邊界農村則是各方勢力犬牙交錯支援，破產農民多，革命性強，易於宣傳和組織，反而有著紅色政權生存的空間。

真正厲害的人，分析問題，教大家方法論的時候，從來不會裝逼拽名詞，從來不會雲裡霧裡，把簡單的問題複雜化，而是直入主題，切中要害，射人先射馬，擒賊先擒王，實事求是去抓住主要矛盾，解決最迫切最關鍵的問題。

比如殺豬，你好歹要知道豬長什麼樣子，怎麼抓住它，它的氣管和大動脈在哪裡？它反抗怎麼辦？它逃跑怎麼辦？有些人豬都沒見過，就開始系統性分析怎麼環保、人道、無公害地殺豬了。

這個世上大部分人連實事求是都做不到， 整天假裝在學習，假裝在研究問題，假裝在調查，假裝在工作，其實整天就是在糊弄老師 ，糊弄同事，糊弄領導 ，糊弄自己……還扯什麼系統化、整體性？

厲害的人分析問題分三個步驟：

第一，找出問題。比如你新年伊始給自己的業餘時間定了一個目標，讀十本書，可是到年底你完成了閱讀目標，為什麼還是不開心？

面對這樣的問題，首先要清楚具體看什麼書？年中的時候，發現才讀了2本書，下半年讀完了十本書了，然後好像也沒學到什麼，讀完這十本書能幹嗎？還是一臉迷茫…

為什麼會這樣？

那是因為，讀書是手段，並不是目的。

“讀書是為了什麼？”

可能是為了要解決某個具體的問題；可能是為了要寫一篇學術論文；也可能是為了要準備一場重要的演講…

這樣的讀書，才能有效果。

讀書，是讓你達成某個目標的手段， 但我們卻常常把它當成了目標本身。

第二，分析（或拆解）問題。以上述問題為例，一個好的問題必須先弄清楚為什麼，而這個問題可以從以下五點來分析：

1、是明確具體的

2、是可以衡量的

3、透過自己努力可以達成的

4、完成後有成就感的

5、有時間限制的

第三，解決問題的方案。若上述問題是過去一年的困惑，那麼在下一年的計劃中，可以根據個人喜好重新制訂明確具體的、有稱量依據的、透過自己努力可以達成的、有具體的每階段的時間計劃、完成後有成就感的計劃或者叫小目標了。也是透過分析找出的解決方案。

我想問這個問題的人內心是渴望可以得到一個尚方寶劍，最好能一招制敵。（當然，誰不想 ……哈哈）

其實很多分析問題的方法，大家在網上都能搜尋到：金字塔、6頂思考帽法、SWOT分析法、麥肯錫7步分析法、思維導圖、5w2h分析法、魚骨圖分析法

但這些分析方法的運用，對於一個普通人是有一定難度的。因為要熟練駕馭這些工具，對普通人極為挑戰：

1 淵博的知識和全域性觀

2 清晰的邏輯思考能力

金字塔，思維導圖，需要思考者有線性的思維，和內容模組的歸納能力。平時沒有思考習慣和總結能力的人，即使知道了原理，也無法運用。

3 敏捷的思維

SWOT,5W2H,都要求能把大量資訊和知識點快速輸入，整理和重新輸出。

如：馬雲能在阿里巴巴美國上市當天，接受媒體採訪，5分鐘快問快答。光靠各種分析問題的方法，沒有敏捷的思維，快速的反應，是不可能做到的。

4 大量時間精力付出

哪怕經驗豐富，學識淵博的企業諮詢師在運用麥肯錫7步分析法時，也需要花費大量時間和精力進行資訊和資料收集分析。所以，普通人在生活中，並不是隨時隨地可以展開，運用這個技能。

那麼，有沒人普通可以學習，立竿見影提高分析解決問題的能力呢。根據二八原則，我們處理問題，要能抓到核心的關鍵，找對方向，問題的解決就八九不離十了。

1 ） 提問者立場和利益

老闆一個簡單問題“今天會議，誰來總結？”肯定不是希望你來個思維導圖或者魚骨圖。

厲害的人會根據提問者立場和利益，再結合對方以往行為模式，判斷對方所需答案。領導是想快速回顧會議重點，還是要突出精彩發言？是要鼓勵團隊開疆拓土，還是要警醒個別殺雞儆猴？

搞清對方目的，你切入問題的方向才能精準。如果方向都沒找對，就會“吃力不討好”。所以，聰明的人不會急於說答案；甚至有時，不搭腔也是最好的解決方式。

2 ）用答案塑造你的個人魅力

如果你細心觀察，很多人回答問題的風格是可被預期的。看重實幹的人回答問題簡單清晰；重視人際關係的人，說的話讓每個人如沐春風。同學聚會經典的 “去年一年幹啥了？”就能引出千奇百怪的各類答案，或展現個人能力，或體現勤奮努力，甚或財富，人脈。

所以，你每次回答問題的方式，都是展現你個人魅力的最佳機會。要根據你的目的，去選擇最適合的方式塑造你的個人形象。

3）選擇適合的工具

弄清上面兩個點，就像你知道了一條路的起點和終點。中間是用馬車，汽車，還是飛機？我只能說，大哥，真得要靠您平時積累了。就像你從來沒有開過車，給你GPRS也沒用；你飛機沒油，你再努力也開不動。

教你靠譜兩招：

這件事，你不瞭解沒碰過，不妨先聽別人意見。最後挑你聽得明白的進行溝通或者瞭解，千萬別不懂裝懂讓人笑話。

這個問題，你聽別人提過或者看別人做過。那你不妨謙虛地說：“有一個不甚完美的方法，給大家參考……”

當然這條路，你走過千百回。那就放膽去吧，咱不攔你。

好了，說那麼多。真正厲害的人很少羨慕他人，因為他知道每個人的想法都有閃光點，更知道一山還比一山高。臨淵羨魚，不如退而結網。不積跬步無以至千里，學問的積累，思維的形成，就是在日常的小事裡去練習得來的。

親愛的夥伴們，不要去追逐，豔羨那些厲害的人，還是讓我們自己不斷學習，持續精進，走自己的路吧。

☆ 我先來舉一個栗子 ：假設，你是一家創業公司的CEO。最近，你發現公司的業績，一路下滑，你打算找業務部主管王小錘聊一下，看看到底發生了什麼，下一步該如何應對。於是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅的問到：小錘，最近公司業績一直在下滑，你打算下一步怎麼辦？小錘有些顫抖，緊張的說到：老闆，這兩個月團隊走了幾個得力干將。另外，這段時間，市場上出現了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但價格比我們低了許多，使用者現在都覺得我們的產品太貴，都跑去買他們的了，所以業績才下滑。如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心，業績一定能提上去！你聽上去感覺像是藉口，便質問到：再招幾個銷售沒問題，我幫你去和人力資源部的李總打聲招呼。可價格高不是理由吧，我們一直都是這個價格在賣，而且我們為了保證產品質量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現在你再一打折，利潤就更少了…小錘看你有些猶豫，就繼續說到：現在市場發生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了！透過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來！被他這麼一說，你心頭一緊，感覺挺有道理，頻頻點頭，還沒等你開口，小錘又接著說：只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業績能有2倍的提升！把市場給拿回來！做不到我就走人！你被王小崔誠意所打動，臉上露出了迷人的微笑，便許諾了他提出的條件...一個月過去了…公司的銷售額確實提升了2倍，但是由於都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變為了負數！並且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求...怎麼辦？再降？就會虧更多！不降？市場就沒了...裁人？團隊就散了。小錘，你這是在坑我啊...你焦頭爛額...為什麼會這樣？那是因為你只看到了「表面問題」並沒有找到「本質問題」，吃錯了藥！

什麼是表面問題，什麼是本質問題？我們又應該如何找到本質問題呢？

☆ 問題的本質要找到本質問題，我們得先看一下到底什麼是「問題」？它是如何產生的？比如我問你：什麼是區塊鏈？如果你不知道區塊鏈的含義，那麼它對你來說是個問題；而如果你的認知中，已經擁有了區塊鏈的認知，那麼這對你來說就不是個問題，或者說，你已經解決了這個問題。再比如，我問你：你為什麼這個月業績那麼差？這是一個問題嗎？這就不一定了…如果說，公司給你的業績目標是100萬，你做了50萬，那麼這就是個問題。但是，如果目標是100萬，你也做了100萬，那麼這就不是個問題。你聽到後會反問我：我哪裡差了？！所以「問題」是什麼？「問題」就是：期望與現狀的落差部分假設某件事的期望值是（B），現狀是（B’），那麼（B"→ B）這個落差部分，就是問題。為什麼我們常說：沒有問題，就是最大的問題？因為沒有問題，就意味著你不知道目標在哪裡，也不知道現狀是什麼，自然就不知道有什麼問題，只是當一天和尚撞一天鐘，隨波逐流，一臉迷茫...比如你剛對一群人講完一大段話，然後問：大家還有沒有問題？大家回答你：沒有問題…你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：他不知道什麼算真正的聽懂了，以及為什麼要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；也不知道自己聽懂了什麼，沒聽懂什麼，處在遊離狀態，找不到自己的現狀（B’）…因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道自己有沒有聽懂，不知道什麼算完全聽懂，因而找不到這個「落差」在哪裡，沒有發現落差也就沒有發現問題，所以只能回答：沒有問題...我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B"→ B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。可是，我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的...往往在還沒弄清楚問題是什麼的情況下，就急於開始給出自己的建議…比如，文章開頭的問題：“小錘，最近公司業績一直在下滑，你下一步打算怎麼辦？”這個問題，其實就很模糊，怎麼算下滑？目標業績是多少？現在業績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什麼情況？是原來做100萬，現在變成30萬？還是原來做100萬，現在下降到80萬？雖然都是業績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業績波動，你給的解決方案當然應該不同。如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰略調整；而如果是第二個問題，那麼補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大夥們向前衝，也許就能解決…又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關係不好，怎麼辦？你說，我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕...也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因為鹽放多了而拌嘴…比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太醜了，能不能改一改？你說，那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現在的！也許，事實情況是1000個客戶才1個人反應，其他人都還挺喜歡...因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什麼，別急於給方案。不然，討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射炮打蚊子，發現了症狀，卻下錯了藥...

那麼，我們該如何精準的描述一個問題呢？

☆ 如何描述一個問題第一步：明確期望值（B）你的目標是什麼？正常的情況應該是如何的？這個目標是可衡量的嗎？第二步：精準定位現狀（B’）前面說的幾個例子都比較簡單，現狀很容易描述。可現實情況可沒那麼簡單，要清晰的描述目前所處的位置，並不是一件容易的事。因為現狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業績問題，我們在描述現狀的時候，僅僅說業績數字是不夠的，我們得從歷史銷售資料、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手...等等多個方面來全面描述。而且，描述的時候，你還得注意區分事實與觀點：什麼是事實？什麼是觀點？比如：今天好冷啊！請問，這個是事實，還是觀點？你說，這當然是事實啊，我都已經冷得發抖了，你是不是眼瞎？不對！冷，是觀點，不是事實。那什麼是事實？現在氣溫=0℃，這個才是事實。至於0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不同的。所以，這個體感的「冷」就是觀點。我們在描述現狀的時候，需要用大量的「事實」來構築，而不是「觀點」。不然現狀就會變得很模糊，你也就不知道現狀與期望的落差（B’→B）具體在哪裡，給出的解決方案就自然會有偏差。第三步：用（B"→ B）這個落差，精準描述問題下一次，請記得不要再問出類似於「你的業績那麼差，打算怎麼辦？」這樣模糊的問題，因為你認為的差，和他認為的差，也許並不一樣。在他的眼裡20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找藉口...你們在討論的，其實並不是該如何提升業績的方法，你們在討論的是，到底什麼才算“差”…那應該怎麼問？你應該問：你之前三個月的業績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何能做到120萬？這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦法！一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區域。你想要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你想要找到它，就必須開啟它上方的路燈才行。但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那把鑰匙了。提出一個精準的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是最重要的一步！

好， 問題描述清楚了，那我們該如何尋找答案呢？

☆ 如何尋找答案從現狀（B’）出發，找尋一條從（B’→ B）的路徑嗎？比如：人體正常溫度（B）= 37℃；現狀（B’）= 38.5℃；精準的問題描述就是：我現在體溫是38.5℃，比正常體溫（37℃）的高了1.5℃，我發燒了，該如何降至（37℃）？如果你的解決方案是從（B’）出發，那麼得到的解決辦法可能就是：冰敷，直接對頭部降溫吃大量的冰塊，把體溫降下來可真正的問題是38.5°→37度，這個差額嗎？不是！發燒，只是表面問題，而本質問題也許是細菌感染...表面問題，只是由本質問題導致的症狀，而我們常常把症狀當成了問題本身，於是急於去消除它，而忽略了本質問題。結果就是頭疼醫頭，腳疼醫腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在…別覺得這個案例看上去很弱智，在現實生活中，我們用的往往就是這種弱智策略…離職兩個員工，那就再招兩個！競爭對手降價，那我們也降價！員工狀態消極，那就天天打雞血！一說話就吵架，那就都不說話了！……看似當時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反覆出現，或者又引發了新的問題….怎麼辦？

我們該如何穿透表面問題，尋找本質問題呢？

☆ 透析三稜鏡A：重構方法第二步，再來看（A）（A）是什麼？（A）是你為了實現（B）所用的方法。（這個方法包括了與之相關的人、事、物）當出現了現狀（B’），我們會習慣性的再找一條從（B’）到（B）的途徑，其實這是治標不治本的方法，結果常常讓同樣的問題重複出現，這個前面我們已經說過。從這個示意圖中我們可以看到，現狀（B"）不會平白無辜的出現，而是由原來的解決方案（A）導致的。如果不改變原有的解決方案，現狀就很難改變。洋務運動 Vs 明治維新1861年，清政府開始了一段長達30年的洋務運動，學習西方人的先進技術，可最終失敗了；而幾乎在同時期的日本，開始了明治維新，同樣也是學習西方，結果卻大獲成功，一舉超越中國，躋身世界列強，這是為什麼？洋務運動的指導思想是「師夷制夷、中體西用」這八個字，什麼意思呢？師夷制夷，是「師夷長技以制夷」的簡寫，意思是要學習西方的長處，也就是他們的科學技術，學會了就可以反過來對付他們。可後面這四個字「中體西用」是什麼意思？也是一句簡寫，原話是「中學為體，西學為用」，意思是國家和社會的主體結構，還是維持原來的封建體質，維持儒家文化，這些不能動搖，在這個前提下，我們學習並應用西方的先進技術，提高國力。聽著是挺好的，洋務運動剛開始的時候，確實也辦的風風火火的，可越到後面阻力越大，這是為什麼？北洋水師，裝了洋槍洋炮，號稱亞洲第一水師，可在甲午海戰中，被打的幾乎全軍覆沒，這又是為什麼？這個就是在不改變原來A的情況下，強行去改（B’）。看上去「表面問題」很快得到了改善，但是原來的A並沒有動搖，那些隱藏在表面之下的「本質問題」依然存在。洋槍洋炮是換上了，可應該如何使用？士兵該如何訓練？現代戰爭該如何打？洋槍洋炮是能自己仿造了，可質量如何保證？產能如何提高？時間長了如何維修和更新？這些問題，需要國家的政治、軍事、經濟、商業、教育等一同改變，才能得以解決，並不是借來一身高階西裝穿上，就變成CEO了…看似表面光鮮，實則滿目瘡痍，等真正上了戰場，才發現是個空心雞蛋，晚了…這就好比，你明明種了一棵蘋果樹，已經長了一半了，你現在想改成葡萄樹。但是呢，你又不砍掉蘋果樹重新種，而是直接在蘋果樹上掛葡萄，這個葡萄由於無法吸收樹幹給予的養分，或者營養成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。反觀日本的明治維新則不同：他們不僅僅是在科學技術、軍事武裝上學習西方，而是全盤的西化。建立新政府，改為君主立憲制政體，經濟上推行「殖產興業」，學習歐美技術，進行工業化浪潮，並且提倡「文明開化」、社會生活歐洲化，大力發展教育等等...這是直接在（A）上動刀，真正的推動了國家的整體變革。所以，想要大幅度改變現狀，或者達成全新的目標，就得把原來的（A）一起改了，而不是在（B’）點上轉彎。中國之後的崛起，也是因為原有的（A），被徹底摧毀了，雖然代價是慘痛的，但要從本質上解決問題，就不得不這樣做…重複原有的方法，只能得到同樣的結果；想要有不同的結果，就需要用不同的方法。具體怎麼做呢？當發現問題後，如何調整（A）？回到開頭的案例，王小錘的團隊，離開了2名重要夥伴。不應該馬上給出解決方案：再補兩名銷售。而是要回過頭，去看看王小錘平時是用什麼方式經營團隊的，也就是原來的（A）是怎麼樣的？管理方法是什麼？責權利有沒有對等？是否用了情境管理？團隊結構是怎麼樣的？合適的人有沒有放到合適的位置？激勵機制能否激勵到所有人？是資源分配不公平？還是保健因素沒給到？….是其中的哪個部分導致了員工的離開？如果這些「導致員工離開的原有系統」不改變，只是單純的再補2個新人，那麼依然還會有新的員工繼續離職。調整（A）需要大量的背景知識和正確的思維方式，才能找到適合的解決辦法，每個問題都有其獨特性和不同的時空背景，需要具體問題具體分析。並不是我今天能在這裡給你說一套，就能適用於所有症狀的。你平時看的大量方法論書籍，以及我們之後要講的許多課程，都是在講各種（A），這些就像是不同的藥丸，當你能夠快速找到問題本質，就能在這些藥丸中找到適合的來對症下藥了。

具體解決問題的思路和方法，我們會在本季度課程中的第三模組，分多節課詳細講解。

☆ 透析三稜鏡C：消除變數再來說三稜鏡的第三面：變數（C）如果（A、B）都沒有問題了，（B’）還是存在，那麼就一定出現了變數（C）。這個（C）可能是內部變數，比如，發現原定計劃（A）中的某個人並不能勝任該工作，或者團隊執行力比預期的要低。這個（C）也可能是外部變數，比如，你平時非常注意身體的保養，控制飲食，保持運動，可還是感冒發燒了，那就不是（A）有問題，而是有可能被病毒感染了，這個不可預料的病毒入侵，就是變數（C）。那麼我們該如何找到（C）呢？首先，你要建立一個尋找問題的基本思考框架，叫做：象、數、理。這三個詞出自於《易經》，不過可以用作分析問題的口訣，「象、數、理」是什麼意思？意思是：任何一個「現象」背後一定有「資料」，任何「資料」的變動，背後一定有「道理」。也就是說，當你發現某個現象後，你要趕緊去找相關的資料，然後用「資料」來說明問題，這可以讓你對事情從感性認知變成理性分析。面對一個客觀問題，要避免使用“我感覺….”這樣的表述方式，比如：我感覺最近使用者的投訴多了… 這樣的反饋沒有任何意義，這只是你的「觀點」，不是「事實」，這點前文已經講過，你要用「資料」來說明。比如：上個月我們的銷量是1000單，共接到2個投訴電話，投訴率為「2‰」；這個月我們賣了3000單，卻接到了20次投訴電話，投訴率為「6.7‰」，比上個月足足提高了3倍多，這個問題需要引起我們的重視！有了這個資料夠不夠呢？還不夠，你要繼續挖掘更細的資料，比如：這20個投訴電話，分別投訴了哪些內容？然後你發現，其中有19個投訴了產品質量問題，有1個投訴了物流問題…當然你還可以繼續追問下去，比如具體是哪些部位的質量問題？佔比各是多少？這些產品分別是什麼時間生產的？等等…總之，把現象背後的資料分解的越細，看到的問題就會越精準。有了明確的資料，我們才能尋找「導致資料變化背後的道理」是什麼。怎麼找到資料背後的道理？我們可以使用「5Why提問法」也就連續追問5個為什麼，來尋找這個資料異動背後的原因（5只是一個象徵性的數字，意在提醒你，別拿到第一個答案後就認為是全部，而要繼續往下深挖）比如：“為什麼這個月的次品率是上個月的三倍？”“因為最近銷量突然變大，這個月開始日夜兩班倒，晚上的次品率比較高”“為什麼晚上的次品率比較高？”“ 因為晚上品控把關不嚴”“為什麼晚上會品控把關不嚴？”“ 因為工人們晚上都在偷偷看手機”“為什麼半夜加班會偷偷看手機？”“ 因為最近正好是世界盃..”原來，世界盃，這個外因，導致了你產品質量的下降！然後怎麼辦？打電話給國際足聯，讓他們把世界盃取消了嗎？

發現根本原因後，你要把之後的改善行動落實在「自己可以改變」的事情上，你無法讓世界盃暫停，但卻可以讓工人們不能攜帶手機進入工廠，這樣問題就能解決了。

☆ 小結：如何穿透現象看本質？今天，我們講了分析問題的基本框架：透析三稜鏡。我們太喜歡給建議，卻往往還沒弄清楚問題到底是什麼。問題的本質是「期望」與「現實」的落差，因此，如果要解決問題，首先得弄清楚期望是什麼，目前現狀又是如何，這樣才能精準定義問題所在。明確的問題，才能得到正確的答案，這是第一步。而問題並不會平白無故出現，它是由「目標、方法、變數」這三個因素共同影響產生：你可以用「透視三稜鏡」的方法，找到隱藏在表面問題下的本質問題。第一步，校準目標B目標要符合SMART原則，同時要避免把手段當成目標；第二步，重構方法A現狀是由原來的方法導致的，因此，想要改變現狀，不是從現狀出發，新增一個新的解決方案，而是回過頭，重構原來的方法系統。第三步，消除變數C如果AB都沒有問題，問題依然存在，一定存在著變數，你可以透過「象、數、理」這個基本框架來尋找它，並透過5Why的提問方法，挖掘真正的原因。在電影《教父》的原著中，作者馬里奧·普佐有一句經典的旁白：在一秒鐘內看到本質的人，和花半輩子也看不清一件事本質的人，自然是不一樣的命運。

祝你從今天開始，也能一眼看透本質，開啟不同的命運！