拋開公司環境特點、團隊性質、員工特點的管理方式，都是耍流氓~

別一上來就一概而論的一定要分層級，一定要扁平化，什麼方式先進，什麼方式落後。

管理也是要因地制宜的，而不是完全套用萬能公式。

不喜歡長篇大論，我就簡單的說自己的經驗和觀點。

一、不同性質情況的管理特點

1.扁平化管理

適合情況：人數較少，團隊構成較簡單，團隊目標重疊性高，對外溝通量適度管理優勢：效率高，人盡其用，團隊整體關係與氛圍也很好

扁平化管理方式最大的特點是，最高領導層要足夠優秀。不但能做好內外溝通，還能對每個員工的特點和性格都把控的非常好。同時領導自身精力、熱情、時間利用上，都需要有比較強的自我管理能力。

2.層級化管理

適合情況：人數較多，團隊型別構成多，團隊目標多樣化，涉外量大 管理優勢：培養管理型人才，效率最佳化，建立需要的壁壘等

層級化管理最大的特點是，管理型人才的儲備與培養，以及建立性質不一樣的團隊，並形成團隊壁壘，以提升各型別團隊自身的高度協作，在某些程度也能提升工作效率。

實際上2種管理方式不需要分得很清楚，可以單一用，也可以結合用。

1.專案單一，團隊性質單一，根據員工性格和特點每4-6人設定個小組長協助；

2.專案多樣化，以專案形式分小組，並設定專案組長協助；

3.團隊型別多，根據每個型別人數，按需設定小組和組長，幫助小團隊更好成長；

4.公司涉外工作多，快速培養具有威信的二把手，協助團隊事物管理，自己才有精力做更多涉外工作（例如爭取團隊利益、辦公室政治等）

二、明確目標，把控關鍵節點

無論用什麼方式管理，明確團隊目標是必須重視的事情，作為領導，你需要賦予團隊工作奮鬥的意義。

整個團隊總體目標 > 各個小組的目標 > 每個員工的工作目標

在小團隊缺少管理型人才時，領導需要透過扁平化的方式，逐一管理把控大家的目標，做好輔導工作（領導本來就是為員工服務的）。

如果有可培養的小組管理型人才，可以根據情況適當給出對方鍛鍊的機會，讓小團隊負責人根據總體目標學會分析、拆解、落實，同時自己需全程跟進並指正。

根據團隊專案，分情況把控關鍵節點

20人的團隊，存在專案單一的，也存在專案多樣化的。

專案單一化的，通常該專案非常重要，是體現團隊績效的核心所在。作為領導，需要全部過程都介入把控。但在過程中，也需要適當給出機會給渴望表現自己，想鍛鍊自己管理能力的人鍛鍊機會。

專案多樣化的，領導需識別對團隊最重要的專案，自身多介入把控。對於其他專案，則給其他人更多鍛鍊機會，並讓對方回報工作計劃、關鍵節點以及執行情況與遇到的問題。

三、強化溝通，工作清單化

無論多少人的團隊，溝通都是至關緊要的。20人團隊的規模，溝通方面還是很好抓的。

很多員工都有個特點，自己悶頭做的時候，有些問題會糾結很久，自己琢磨。有些挫折不會輕易提出來。

1.晨會對著任務清單彙報各自工作進度（專案小組形式）

3.晨會任務情況實時更新，問題落實到人和時間

四、制定規範，保證高效運轉

團隊規模雖小，也需要建立合適的規範制度，否則員工很容易養成很多不好的工作習慣，不利於團隊的規模擴充和長期發展。

例如：

1.工作會議，晨會、週會、專案總結會議等看情況設定；

2.所有人任務透明化，及時更新各自工作進度和狀態；

3.專案釋出當天，其他相關小組必須成功釋出校驗後才能走；

4.設定相關專案對外交涉人，統一出入口，任何外部需求變動必須稽核；

以上為通用的一些參考，要想管理好，重點還是需要結合公司內部、專案情況，適當調整應變。

最容易忽略但是又極其重要的三個領導特質：信任、靠譜、尊重。

20人團隊是非常常見的團隊組合數量，在20人的團隊中，需要在同一大致目標下的前提下，產生一定的工作內容分化，致使一個團隊中同時包含合作、競爭、有機協同三種工作形態，所以這是最為考驗領導能力的團隊體量。

管理學是一個大類學科，在一個問答裡闡述一門學科顯然不合時宜，所以在此著重闡述作為一個領導最容易忽略的三個特質。

信任是作為一個領導高情商的體現。

一個良好的彙報機制必須建立在信任的基礎上。這一點很好理解，如果下屬的工作彙報，全都得不到你的信任，那麼你就會花費更多的時間去驗證下屬的工作成果，這是非常不現實的，而對於下屬的信任也可以充分體現出你的情商，畢竟信任是人與人相互溝通的基礎，在工作的上下級關係中亦是如此。

信任是放權的必要條件。如果你想把一部分工作業務放權予一個下屬員工，那麼信任是一個必選項，你不可能將一部分工作完全交予一個並不信任的人，那麼在放權中將信任放在第一考慮的因素，是工作安排的重點之一。贏得雙邊信任。信任不只是指你對下屬的信任，更為重要的是下屬對你的信任，這一點需要你在日常工作中的坦誠溝通。

信任就像一塊玻璃，如果這個玻璃完好無損且無灰無塵，那麼你們之間是透明的，且有效互動的，一旦出現信任裂痕，影響的是雙方的，要注意贏得下屬對你的信任，這一點很多領導都是忽略的，畢竟良好的雙邊信任才是工作溝通的重要前提。

所謂靠譜到底指什麼？此章節借用羅振宇在《奇葩說》中的觀點，我們說的靠譜究竟是指什麼特質，其實就是一個社會公知，如果硬要上綱上線，那就是法律範疇內所說的公序良俗。

事事有著落。所謂“著落”就是指有所響應，在上級安排工作後，要馬上做出響應，並且對工作進行相對詳細的分化，並且安排到下屬中去，這就是一個團隊領導所應有的特質，所謂事事有著落，就是指響應的及時程度和響應質量。

事事有迴音。所謂“迴音”就是指反饋，這個就是一個領導的藝術所在，身為團隊leader，不斷地接受反饋和彙報是佔到很大部分的工作時間的，所以如何讓下屬合事宜的反饋，就是座位leader的能力之一，比如在每件事的期限上做好限定，在限定的時間內給予一定的問詢和扶正，時間久而久之，下屬也知道該如何彙報，也知道你作為領導的時間節奏了。事事有交待。所謂“交待”，即為工作的結果，有時候作為一個團隊領導，只是一個基層幹部的角色，所以你接到某項工作的時候，也要有及時的反饋，有實時的覆盤，那麼所帶動的下屬也會有類似的思維習慣，每做完一件事情之後，便會自我覆盤，並且評價所得所失，這是“靠譜”這個特質的最終體現。尊重是優秀團隊建設的催化劑

不忽視下屬個性化發展。這一點是很多領導會忽略的，每個人都是不一樣的個體，在工作中也要注意每個人的性格特質和工作風格，簡單就二八原則來說，可以讓八成左右的人做基層工作，而二成的下屬提供較為有挑戰性的工作，但是這二成的人並不是固定的，可以進行輪換，在輪換中就可以看的出來哪名員工是更為適合提高的，哪些員工是可以繼續專心基層工作的。

利用這種簡單而有效的劃分方式，就可以大致區分出工作態度或者工作能力，而且也更容易做到一碗水端平。

溝通最有力量。不得不說在職場上，溝通是最為重要的一個工作推進途徑，小到溝通的語氣、語境、態度，大到溝通匯報的整體邏輯，博弈談判等，都是溝通能力的體現，這一點不再展開說明，建議一定要系統的去學習溝通這門藝術，有時候領導能力是三分靠實力，七分靠溝通。

最後還是要提醒題主，管理是一門範疇很廣的學科，一定要有嚴密的邏輯體系，這需要你不斷的去學習，不斷地自我完善，才能有能為通暢的上升空間。

【大牙嘟嘟】為你解疑答惑：20人的團隊，說大不大，說小不小，想到好一個團隊就要知道什麼是好團隊，是有凝聚力、創新力、能夠為公司創造效益的團隊，同時也是一個運轉不受團隊成員控制的團隊，意思就是團隊中誰都可以用的上，誰都可以離開——就是發揮每個團隊成員的作用，也不會因為某個成員的離開而導致團隊陷入僵局。怎麼才能夠真正的做到好的團隊，說到底就是人，要用好人、用對人、知道如何管理人。

一、明白好的團隊的真正意義，就是每個員工都能用的上，同時離開每個員工都能運轉

職場中不乏會聽到一些員工會說：

“我們團隊就靠著我來增收業績”

“團隊離開我，就沒辦法正常運轉了”

“上次我休假半個月，部門領導一直給我打電話，催我回去上班”

. . . . . .

這些話的意思是團隊離不開他，他對於團隊的重要性無可替代，這樣容易造成他的傲慢和其他員工的不滿。

俗話說“地球離了誰都轉”，如果團隊中離開任何一個員工當然也包括你，團隊都導致無法運轉，那就證明你沒有帶好這個團隊，是個失敗的團隊管理者。

【要想辦法讓團隊形成一種不管團隊離了誰都能正常運轉的狀態：】

1、培養員工的自我解決問題的能力

很多團隊成員在遇到問題時，就能向你或者其他同事求助，而且這份求助往往能得到迴應，這樣就會使得團隊成員形成依靠他人的能力，而不是自我解決問題的能力。

當員工在遇到問題時，不要急於給他們支招，要啟發和引導他們去思考問題，教會員工結局問題的思維和方法，而不是問題的答案，這就叫做"授人以魚，不如授之以漁"。

2、只需要要求達成好結果

你不要過多的關注成員的工作過程，你要的是結果，如果你過度關注過程容易造成員工的緊張。因此對員工只需要要求好結果，這樣就能讓員工主動的工作，這種狀況下就能夠讓員工形成以好結果為目標的慣性思維。

小結：要按照好團隊去打造、帶領團隊，讓每個員工能夠在團隊中發揮各自的能力和作用。

二、要做到知人善任，用人之長，避人之短，這才能打造團隊的整體效率，可以做到1+1>2，這才能讓團隊做到最好。

團隊中最主要的就是人，那作為團隊管理者，最重要的事情就是針對人的管理和分配，團隊中善於整理資料的員工你非要安排去跑客戶，善於設計的員工你非要安排去整理資料......這就是沒有做到知人善任，不但不會做到1+1>2，還會產生1+1<2的後果。

美國百事可樂公司前總裁唐納德·簡道爾提出：“企業要尊重人、培養人、鍛鍊人，各盡所能，人適其位，把適當的人選配到最適合的位置上去。”這一結論被稱為簡道爾法則。

1、用人就先要學會識人，做到知人善任

正所謂”術業有專攻“，每一個職場人都有自己擅長的或者不擅長的東西，你要了解員工員工哪些是擅長的、哪些事不擅長的。將員工的實力分出一定的等級，當然這個不是為了去歧視他人，而是為了根據他們的實力分配不同的工作。

2、用人之長，避人之短

團隊管理者在用人的方面要量體裁衣，不能讓統領全軍的元帥之才去當火頭軍，不能讓衙役之才去當將軍，不能讓溫文爾雅的文官去帶兵打仗，不能讓叱吒風雲的武將去當議事管，你要根據各種的特長去安排員工。

大材小用、小材大用都是用人的失敗。大材小用是浪費人才，必然會傷害”大才“的積極性；小材大用會耽誤團隊的發展，成為團隊成長的絆腳石。用人要做到”用人必考其終，授任必求其當“。

3、合適的人做合適的事

團隊工作是不是能夠達到最高的效率，關鍵就是在於用人，只要把各種各樣的人用好，人盡其才，這樣就能夠讓你的團隊達到真正的1+1>2。

有些管理者或者大老闆為什麼可以經常不用在辦公室帶著，而是在外旅行或則應酬客戶，那而公司受不到任何的影響，究其原因就是因為管理者將人放到了合適的位置，這就讓公司想時鐘一樣有條不紊的旋轉著。

小結：管理的基礎是人，工作都是需要人來完成的，因此你要會用人，讓這個人能夠做他合適的工作，這樣才能發揮”人“價值的最大化。

三、落實崗位職責和崗位流程，用員工有參考，知道自己該做什麼、該怎麼做。

團隊中的每個人的工作也是不一樣的，有的是業務，有的是助理；有的是家裝設計師，有的是家裝設計師助理；那麼工作具體是什麼樣的，哪份工作是業務員的？哪份工作是助理的？哪份工作是家裝設計師的?哪份工作是家裝設計師助理的......？

1、要在流程中明確員工的職責，並且銜接好員工之間的工作聯絡

員工的職責是每個團隊中都要有所規定的，員工知道自己具體的工作有哪些，有什麼標準，就可以按照標準做自己該做的工作。

另外工作中的銜接也是要規定好的，比如家裝設計師助理在量完戶型之後，畫出基礎的圖形之後轉給設計師，設計師在出完方案之後通知客服，客服聯絡客戶來看方案等等，這些就是流程，員工知道工作的上下銜接是誰，這樣就能保證工作的流程性。

2、誰的工作誰負責，誰的責任誰承擔

讓員工知道自己的責任以及做好工作所獲得的利益，同時知道工作達到什麼樣的期望能夠獲得哪些獎勵；沒有達到什麼樣的期望就會受到什麼樣的懲罰；這樣才能給員工壓力和動力，讓員工帶著”期望感“去對待工作。

小結：流程和職責是給員工一個工作的方向，讓員工在工作中有參考，而不是什麼工作都要做，什麼責任都要承擔。

四、人性化的管理團隊才能最大化的滿足團隊成員的期待，得人心者得天下，用溫情的心溫暖員工的心。

說道人性化的管理，就得提一個法則：南風法則也成為溫暖法則。

北風和南風比威力，看誰能夠把行人身上的大衣脫掉，北風來了一個寒風凜冽刺骨，結果行人威力抵禦寒冷的北風，把大衣裹得更緊了；再反觀南風，徐徐吹動，溫暖和諧，行人為了感受到春暖，先會解開衣釦，然後脫掉外套；這場比拼南風取得了勝利，這就是南風法則及溫暖法則。

此法則告知我們：溫暖遠勝於嚴寒。

在管理中也是如此，要用溫暖管理，多點“人情味”，這樣才能夠溫暖員工的心，得人心者得天下。

【職場記】

公司一名會計王強得了膽結石，在醫院做了手術，但是因為月底，正是公司很忙的時候，忙著出報表給股東看，忙著為公司報稅等等一系列重要的工作，王強因為自己強烈的責任感，在身體還沒有完全康復的情況下，就主動回到工作崗位。當部門領導知道這個情況之後，就向上級領導為王強申請了醫療補助費。

王強很感動，心想：我就是一名普通的員工，沒想到能得到領導的關心和公司的關愛，我一定不能辜負領導和公司對我的這份關愛。

[思路分析]

這就是讓下屬感受的到關心的尊重，這是團隊中存在的一種“人情味”，而不是僅僅被利益充斥的銅臭味，這份”人情味“就可以讓員工感受到溫暖，增加員工的歸屬感，激發工作的積極性。

當然如果不使用“人情味”也不是說不可以，但是相對於使用，是不是效果更好，可以溫暖員工的心，讓員工對你感受到一種感謝和忠誠，感謝你的關愛，忠誠於你的關心，不管以後會怎麼樣，團隊是好還是壞，員工都會站在你的這一方，你就得到了員工的心。

小結：團隊管理者要想辦法得到人心，那你就能得到員工的支援，就會維護你的利益，也就是整個團隊的利益。

五、團隊中需要”人情味“，但是對於規則，要做到違反規則比然要受到懲罰，不能因為想要所謂的”人情味“就在規則制度上放水。

規則的制定就是為了規劃員工的日常工作行為，規則是團隊中真正的老闆，不能違反它，讓規則在團隊中形成一種無形遵守的默契。

就像是熱爐原則，火爐在那裡擺著，都知道不能觸碰，如果有人去觸碰就必然會被燙傷；這其實就像是團隊規則一樣，規則就像是火爐在那裡擺著，如果團隊中有人去觸碰這個規則，就必然要承受違反規則帶來的傷害。

在團隊中，對於違反規章制度的人要進行懲罰，這個懲罰不能因人而異，因為一旦對人不對事，那就會讓團隊中形成一種不公平不公正的感覺，那麼團隊中都想成為被你青睞被你偏向的人，那這個時候就會將很多的精力放在維護和你的關係上，而忽略了本身的工作，因為團隊中的你必須要做到公平，這樣才不會有其他的成員”吃醋“。

【在工作中，當員工違反規則的時候，處罰的特點要做到以下幾點：】

1、觸犯之後就要立刻受到處罰，這可以給員工警示的作用，讓員工知道一旦觸犯沒有機會緩衝，必須要受到懲罰。

2、沒有人有特殊性，所有人一旦碰到火爐就會被燙傷，也就是有人一旦觸犯規則，就必須受到處罰，沒有特殊性，沒有額外性，要做到一視同仁。3、要說到做到，不能只是在場面上做口頭的處罰，要實打實的處罰。

當然有罰就有獎，獎勵其實懲罰採取的措施應該是一樣的。

小結：要做到的是：獎勵和懲罰是相對的，該獎勵的時候就要獎勵，該懲罰的時候就要懲罰，做到公平公正。

六、學會授權，將你的權利釋放下去，團隊的效率才能上來。

美國通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇曾說過：“管得少，就是管得好。”那怎麼做才能管得少，就是授權，將你的權利放下去，這樣就不僅可以提高員工的積極性、責任感，同時還能夠提升員工的執行力，你要做的就是拉著那根線，讓風箏自己在天空中翩翩起舞就好，你只要保證風箏不偏離軌道就好。

1、合理的授權才能讓本人和團隊得到提升

為什麼是合理的授權？就是要適度授權，當你的授權過於多，就會讓團隊形成一種無形的壓力，很容易讓員工的心感覺到疲憊，使工作效率逐步下降。

最好的做法就是一對一的授權，只需要給員工一次授權就好，比如決定設計誰來完成，比如客戶誰來跟等等，讓一個人承擔一個授權，這樣既能分散你的一部分工作，也能保證工作效率。

2、授權之後關注和監督是必不可少的

授權之後最常見的是兩種情況：

❶不監督不過問，這不是授權，這是在放權，不管員工的工作好或者壞，你都不關注，這可能會導致團隊的整個方向跑偏。

❷過分的關注和監督，這種授權是假的授權，只會讓員工覺得你的不信任，那授權就毫無意義。

雖然做到了授權，但還是要有關注和監督的，但是要知道關注不是質疑，而是關注員工的工作進展，比如要求員工定期彙報，這樣就可以熟悉工作進展的情況，如果有略微的跑偏，你可以把工作拉回正規。

小結：將工作授權，就能夠讓員工感受到責任，這種責任會趨勢員工為了工作不斷的進步不斷的成長，這不是員工一個人的進步，而是整個團隊的成長，因此要做到授權，把員工的責任感和積極性啟用。

總結：

其實作為團隊的管理者，主要做的就是管理好員工，把單獨工作變成帶領團隊更高效的工作，員工最在乎的不是錢，而是心，當你失去員工的心，就會失去員工本人，工作誰來做，因此做為團隊的管理者，你要做的就是收買人心，讓員工從心裡覺得你是可以跟隨的。

想要帶好團隊，要知道好團隊的真正意義，就是團隊中的每一個人都能發揮自己最大的價值，當然能不能發揮就看你是不是能夠把員工安排在他擅長的崗位，只有擅長只有熱愛，才能發揮潛力。再者團隊要做到公平公正，不能偏向團隊的任何人，因為你偏袒誰，誰就會被團隊排擠，你的公平公正才能讓團隊成員和平共處。

如何帶好一個20人團隊？

管理者的核心任務就是帶領團隊成員完成組織所下達的各項經營目標。為了實現這些經營成果，管理者的主要職責包括：建設與領導團隊、建立程式與標準、實施管理與考核、培育與激勵部屬等。那麼如何才能有效的帶好一個20人團隊達成目標呢？

首先，營造一個良好的工作環境和氛圍

人是環境的產物，管理者要刻意、有意的營造一個輕鬆、愉悅、安全、積極向上的工作環境和氛圍。當員工身處這樣的工作環境自然會激發他的工作熱情、敬業度、創造力，這也是今天很多網際網路公司允許員工上班期間聽音樂、穿短褲、帶寵物背後的原因。

早些年我有個朋友在某網際網路公司擔任副總裁職務，有一次他約我去他的公司交流，順便帶我參觀該公司。在茶水間我看到準備有茶水、咖啡等飲品；健身房、檯球廳等娛樂設施。我當時我對他講：你們公司在工作環境、員工福利這方面做的真不錯。可朋友卻說：咳，現在這些已經成為網際網路公司的標配了，沒有這些東西，現在小夥伴們根本都不願意來。這件事情令我印象深刻，當90後已經成為職場主體的時候，如何調整管理的思維和行為才是“以人為本”呢？

第二，設定明確的目標和任務

很多管理者和我抱怨自己的下屬太笨，那麼簡單的事情都搞不明白。其實我在和很多學員訪談的過程當中卻發現，是很多管理者在佈置工作目標和任務的時候自己根本就沒有說清楚

，說明白才導致下屬在執行的過程中遇到很多偏差。一個完整的工作佈置應該包含以下要素：

需要具體完成的工作任務是什麼？目標是什麼？

工作任務的起止日期？

衡量標準是什麼？

授權範圍？

有哪些資源支援？

責任人是誰？檢查人是誰？

執行過程中多長時間彙報一次？向誰彙報？以什麼形式來彙報？

獎懲措施是什麼？

說清楚不等於聽明白，佈置完工作後還需要下屬提問、澄清、確認，以確保達成一致。在這個階段多一點耐心、多花一點時間是值得的，否則起點是錯誤的，結果一定是錯誤的。

第三，用共創的方式賦能團隊

傳統的管理者依賴於自己的工作經驗、權威去安排工作，發號施令。而現在的管理者更多的是丟擲問題讓團隊成員一起來參與共創解決方案，因為最接近工作的人才是最是最瞭解工作的人。管理者的價值在於如何激發團隊成員的工作積極性、專業性、創造性。讓團隊成員一起“參與”到管理工作當中是最大的秘密，一旦參與進來，他們就成為了參與者、討論者、建議者、方案的制定者、決策者、承諾者和執行者，他們會強烈感受到被尊重、存在感、重要感，並且願意為自己承諾付出代價和努力。

總結：有效管理者要相信每個人都具備解決自己問題的能力和資源，扮演好支持者、陪伴者、教練者的角色，從而打造一支自動自發、積極主動的高效團隊。

目前我帶的團隊是100人，12年的管理工作經驗告訴我，帶團隊就是搭班子、定調子、賺票子；分名、分利、分地盤。正如上帝創造了這個世界，然後給這個世界設定了一個優勝略汰的規則，剩下的就是這個世界的自行運轉。小團隊靠情，大團隊靠文化。想當年帶20人團隊的時候，銷售額能夠做到8000多萬，首先是建立"三公一理"的機制，你前面們能夠有一個良好的生存環境，學習環境和發展環境，第二個就必須得捨得，那個時候個人給團隊付出不少，當然，收穫也頗豐。想要知道更多，我們可以細聊。

要看你這20人是什麼崗位的，以及年齡有沒有什麼明顯特徵。

（我以平均年齡為28歲的年輕團隊為例來說說吧）

1、如果這20人主要是知識分子，比如程式設計師、UI設計師、技術研究員、諮詢師等等。

他們的特徵是：他們的需求在馬斯洛層次裡面相對較高；

需要他們輸出的是：高品質的創意成果。

那麼，你的管理風格就不能太強硬、管理工具也最好不要用KPI（最好用OKR，具體請百度）、團隊文化以輕鬆活躍為主基調、激勵方式用“獎金+多層次股權激勵”方式，當然，為了讓大家看到差距，也需要引入PK機制，分專案小組，評比各小組間的成果質量。

2、如果這20人主要是工廠員工、銷售人員、或普通崗位員工：

他們的特徵是：主要看眼前利益；

需要他們：按要求執行。

那麼，高效率的執行就顯得非常重要，你要採用的管理風格、工具、激勵手段、以及營造的團隊氛圍，都圍繞反人性的“惰性”和“懶散”去做文章就好。首先，執行的標準要明確列出來，並讓每個人理解，沒有理由；其次是執行過程的監督，也就是不光看結果，還要盯緊過程，每天開早夕會；引入PK機制和承諾機制，強調自尊心，自我施壓；獎罰要分明，蘿蔔和大棒都要強。

簡單分享，希望以此能給到你一些思路上的啟發。

第一種情況: 這個團隊就是公司的全部人員

要想帶好這樣一個團隊，需要從多個維度來思考。

01 這種情況下，團隊就是公司，公司就是團隊。要想帶好這樣一支隊伍，首先要建立它的魂，也就是要建立團隊的願景、使命和價值觀。儘管現在團隊的物資基礎是薪酬，但是人的追求不僅僅是物資，更重要的是精神追求；物資追求短暫，精神追求長遠；物資追求低維，精神追求高維。所以，帶好團隊的基礎和關鍵，是要建立能引起大家共鳴的願景、使命和價值觀，我們暫且把它稱為企業文化或者企業精神。這樣讓整個團隊在發展和進步的過程中，才不會迷失方向，並對正確與錯誤有了基礎的判斷標準。有人可能會問：二十人的公司團隊有必要建立企業文化嗎？這個疑問並不難回答。哪怕是兩個人的團隊，也需要企業文化。企業文化的作用與人多人少沒有太多的關聯。企業文化的作用是讓團隊的精神標準一致，並且有一貫性。這是團隊內在“徽標”的表現。

02 團隊成員優劣勢分析和評價。

團隊成員的個性、優勢、劣勢各不相同。為了讓團隊成員能夠盡情發揮好自己的長項，讓自己的價值最大化，就需要對團隊的每個成員的特性做一次梳理，搞清楚他們各自擅長什麼、喜歡什麼、短板是什麼、個性特徵是什麼，這樣在用人時，不會有太大的偏差。這項工作在大型公司（團隊）中需要耗費相當的時間和精力，而對於二十人的團隊，在短時間內就能完成。讓專業的人做專業的事，讓擅長的人做擅長的事。這樣可以避免把虎當貓用，把鼠當熊用，把羊當狼用，把兔當狐狸用。個性特徵、長項、喜好如果與崗位錯位，就會產生事倍功半的結果，團隊效率會大大降低。

03 建立制度、流程。

儘管只有二十個人，但要想保持團隊的行為、行動與願景、使命、價值觀的一致性，就要建立制度和流程。沒有規矩不成方圓。制度和流程是確保團隊思想與行為一致的關鍵。一致性可以使團隊心歸一個方向，讓團隊勁往一處使，讓大家明白工作任務應該怎麼做，日常行為應該遵循那些規則，怎麼做事對的，怎麼做事錯誤的。它確定了團隊行為的邊界和團隊行動的程式。

04 確定職責和許可權。

團隊中最怕的就是分工不明，職責不清，許可權重疊。二十人的團隊不大，但畢竟每個成員都要做事，都要做決策。所以，清晰的職責和分工，明確的許可權，可以確保團隊的工作秩序，大家各自承擔自己的工作內容，各自承擔自己應該承擔的責任，行使規定範圍內的權力。尤其是二十人的小團隊公司，很容易忽略這一點，大家互相之間兄弟姐妹相稱，你不干我幹，他不干你幹，在這樣一種混沌的狀態下工作看上去很愜意，實質上會影響團隊的效率。只是，由於組織的體量不大，一個蘿蔔一個坑，甚至一個蘿蔔幾個坑，一個人不在，就會出現真空狀態，所以，互相之間的協作方式，靈活互助的方式，也要在職責和許可權中說明。

05 確立薪酬政策。

很多二十人左右的小公司，對於薪酬政策是不太關注的。大家的工資定級也比較隨意，今天定給他加300元，明天決定給另一個人加500元，完全看領導人的主觀判斷。而小公司的薪酬很難做到保密。如是，就會產生相互之間的矛盾，以及對團隊領導人的抱怨。所以，儘管團隊人數不多，也要有一個基本的薪酬政策，對於薪酬調整的原則、調整的標準、調整的前提條件和資格，都要有明確的說明，因為薪酬的不平衡會導致團隊面和心不和，導致團隊的戰鬥力下降。一旦有了薪酬政策，並將薪酬政策公之於眾，大家才會感到“團隊有桿秤”，消除大家心裡對薪酬“不公平、不公正”的抱怨。這一條很關鍵，正如以上所述，物資是團隊戰鬥力的基礎。

06 確立激勵政策。

兒童需要激勵，才會認真學習，成年人也一樣需要激勵，來保持他們的工作熱情。薪酬本身是一種激勵的成分，但它只起到保健的作用。所以，對於二十個人的激勵政策，既要靈活，又要多元，還要儘可能“定製化”（因為人數少，讓激勵的定製化成為可能）。激勵的內容包含了福利、假期、晉升、薪酬晉級、榮譽、表彰（口頭與書面）、日常鼓勵、壓力、績效、開放日、家庭特別待遇、培訓等。

07 建立自己的威信。

二十人的團隊，最容易對“頭”產生衝擊。正如剛才談到的，二十人的團隊很容易有“江湖義氣”的嫌疑，相互之間稱兄道弟，包括與團隊的“頭”，也表現的很隨意。這種氛圍和狀態，很容易讓“頭”威信掃地，下一道指令，大家覺得無所謂，因為大家都是兄弟嘛。所以，團隊的“頭”一定要把自己的威信立起來，做到令行禁止。江湖義氣在團隊中本應該有很好的作用，但前提條件是讓“頭”現有威信。以前的土匪，再江湖義氣，也是老大說一，大家不敢說二。這個例子儘管有點過頭，但還是很能說明小團隊的問題的。這裡不是要讓團隊的“頭”成為暴君，但至少團隊的“頭”說話要頂用。

08 淘汰與晉升。

二十人的團隊也會出現與團隊願景、使命、價值觀背離的人，也會存在懶惰者，也會出現挑事兒者。更何況，團隊的目標標準會一天天提高，正如馬雲說的：今天的最好，到明天就會成為最低要求。所以，團隊要不斷進步，就要不斷清理不求進取的成員，淘汰喜歡躺在功勞簿上吃老本的成員。而對於那些積極進取、為團隊奮鬥的人，就是要重用、晉升、薪酬晉級。這樣才可以使團隊在發展的過程中不斷進化、不斷提升戰鬥力。

09 靈活性是帶好團隊的鑰匙。

由於題主說到的團隊是“二十人”的團隊，這裡要專門說一下“二十人”與“二百人”的區別。二百人的團隊（別在意數字，這裡的二百人係指較大的公司團隊），基本上已經走上了正道，走上了正軌，一切都要按照組織紀律做事，它們已經走在了發展的大道上。而二十人的團隊，要想發揮其效用，就要抄近道、走捷徑。抄近道、走捷徑，就會穿行在山野中、“路況不好”的鄉村小道上，這需要相當的靈活性。二百人的團隊就像方程式賽車的輪胎，輪轂（硬性管理的部分）要大，輪胎（軟性、靈活性）高度要薄，這樣有利於其速度的提升。而走在“鄉野、山間”路上的小團隊，正好要相反，輪轂（硬性管理的部分）要小，輪胎（軟性、靈活性）的高度要大，正如越野車的輪胎一樣。所以，小團隊抄近道、走捷徑的要旨是，管理的靈活性要大、彈性要大。舉例：就別在意員工“遲到一分鐘”的事情了，給大家一個範圍：做到不遲到、不早退，但由於個人需要，允許有十五分鐘的彈性或靈活性；再比如跨崗工作，允許有跨崗補助，而不是白白幫忙；國家春節假期是三天，加調休，共計七天，那小團隊就增加假期成五天或六天，加上調休，共計九天或十天。注意：小團隊的要旨在於開放性管理和靈活性管理，否則就會走向失敗。四平八穩、“像大公司一樣”裝相，就會毀了團隊。現在的大公司都在化整為零了，海爾還弄出一個“人單合一”的政策，就是要像“小公司”一樣運作，其威力就是靈活性。所以，小團隊就是要靈活機動，但別忘記，輪轂再小，也要有輪轂。

第二種情況: 這個團隊是公司若干團隊其中之一。

如果題主談到的“團隊”係指一個公司裡若干個團隊中的之一“團隊”，那麼帶好這樣的團隊，在做法上會略有不同。因為，團隊“頭”的許可權不一樣，職責範疇不一樣，環境不一樣。

01 讓整個團隊理解並遵從公司的願景、價值觀、使命。

畢竟，這個團隊是植根於一個大團隊中、大環境中，所以，團隊的頭至少要把公司的願景、價值觀、使命植入團隊成員的思想中，否則就不能和大團隊步調一致。團隊的成員要明白自己為什麼而戰、用什麼樣的思想而戰。

02 用自己的行動建立自己的威信。

團隊成員的頭的威信仍然是帶好一支團隊的重要因素。沒有威信，頭就無法做到令行禁止，無法貫徹公司的戰略。團隊的頭，要成為團隊成員的靠山；團隊的頭要為團隊成員爭取更多的利益；團隊的頭要時刻能夠知道團隊各成員的工作，為他們指明解決問題的方向；團隊的頭要盡力做到誠信、公平、公正，必要時，頭的手段還要狠。沒有威信，就帶不好團隊。

03 團隊目標設定及計劃制定。

沒有目標，團隊就沒有前行的動力和壓力。這些目標還不能僅僅停留在團隊成員“知道”上。團隊的頭還要讓團隊成員明白這些目標對於團隊成員的意義，他們從中能得到什麼利益和“好處”。實現目標，不僅僅靠見機行事，還要靠周密的計劃，然後在計劃之下，根據具體的變化調整計劃中的策略，所以計劃趕不上變化。

04 明確分工和職責。

由於這個團隊是在大團隊之下的一個二十人團隊，所以我們不難推測，這個團隊應該是在大團隊某個細分職能下的團隊。在細分職能下，還要再細分團隊各成員的職責，做到職責明確。這裡要談一下什麼叫職責：“職”和“責”是兩個不同的定義；職是指要做什麼，責是指對應的這個“職”要承擔什麼責任。所以，崗位職責的標準語句是“職+責”，而我們通常犯的錯誤是隻有“職”沒有責。舉例：培訓專員的職責之一，不能寫成“負責制定培訓計劃”，而要寫成“負責制定培訓計劃，確保培訓計劃與公司發展相匹配”；如果培訓專員制定的培訓計劃與公司的發展不匹配，就要追究培訓專員你的責任。

05 部門非工作聚會。

作為團隊的“頭”，要選擇適合的時機定期與團隊的成員多碰頭，尤其是非正式的“碰頭”，或者叫聚會。平日裡，團隊成員各自都忙於自己的職責內工作，互相之間的交流都是硬邦邦的“工作用語”，情感交流的機會不多。所以，團隊的頭要創造非正式聚會的機會，讓大家帶上家人在一起談談人生，聊聊家庭，交流孩子教育心得，增進團隊成員之間的情感，消除工作中的矛盾。這種非正式的聚會非常有利於團隊成員之間的友誼發展，破除團隊成員之間的“心理隔閡”，而破除心理隔閡對於團隊之間的密切合作有著至關重要的作用。

06 部門活動經費。

上面談到的聚會，如果都讓團隊成員AA制，估計堅持不了多久。所以，團隊成員的頭要向公司申請一些活動經費，補充到團隊的活動中，減輕大家的經濟壓力。這筆費用，或許是一年5000，或許是一年10000，但它帶來的團隊凝聚力的效應會遠遠大於這個數。所以，團隊的頭要想盡一切辦法，從邏輯上、從道理上說服公司，拿到這筆常態化的經費。

07 公平公正對待員工。

團隊成員二十人，就會有四十隻眼睛盯著團隊成員的一舉一動。團隊成員的頭只要有一點不公，團隊成員就會發現，無論你做得有多麼隱秘。所以，不要試圖耍小聰明。要從心底公平、公正對待員工，創造良好的工作氛圍和環境，減少團隊的內耗。試圖嘗試以自己的意願破壞公正公平帶領團隊，內耗的影響會超出任何人的想象。團隊成員每天一半的時間在磨洋工，另一半時間在做“思想鬥爭”。所以，要竭力公平公正處理團隊的事務，儘管絕對公平公正不存在。讓大家感覺“頭”在竭力公平公正對待團隊事務，就已經做到公平公正了。

08 激勵機制。

儘管公司已經有激勵機制、激勵政策，但作為團隊的頭，還是要在公司激勵機制和激勵政策的項下，出臺團隊獨立的激勵機制。它包含的內容同第一條的“06”，甚至還可以再具體一下。團隊的“頭”如果無法把激勵機制做好，這個團隊就基本已經無法帶了。

小結：這篇寫得有點長，所以小結就稍微簡化一下。帶好團隊的要素其實有四個：頭的各項作用，激勵機制，紀律，靈活性。從這四個維度，去解決帶好團隊問題，基本方向是正確的。當然，或許有些有經驗的人還有一些特別的方法，願聞其詳，一同探討。

要帶好一個20人的團隊，離不開不三個要素：

一是團隊制度：制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的—致性，還能確保工作有序開展；

二是工作標準：工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差；

三是戰鬥能力：戰鬥能力是無形的，至關重要，它體現在勇於進取、樂觀自信、不怕困難、敢譬於怛當等方面。團隊具備戰鬥力的前提是群體內動力得到激發。

缺少選一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰鬥的勝利。

縱現任何一支戰鬥力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的盛召下，保留並恃承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，無論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，於是就有了“劍鋒所指，所向披靡”。

一、目標一致

也就是思想統一。沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人，不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。只要當事者的思想跟不上，意識跟不上（不主動、不想幹）、考慮不到位，再好的措施也得不到好的執行。

“思想統一”不僅是鹼口號,更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證，是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一支20人的團隊，首先把個人目標與公司(組織)目標緊密結合起來．並落實到團隊每個成員頭上。管理者一定要層層分解、落實、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵遊勇，沒有目標的管理就是“老和尚唸經——得過且過”。

二、激發個人潛能

內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來。會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。

每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法實現的目標。

要激發內動力，既要憑惜主觀因素，也要憑藉客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中部能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益於客觀因素的促進。基於此管理者在培養員工、激發員工的潛能時要做到：

1、善於尊重。己所不欲、匆施於人。管理者要學會尊重你的員工，熱情幫助員工奉獻你的讚美，要主動關心員工的工作和生活。

比如員工過生日，號召全體人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能享受到歸屬和愛的存在。

2、善於傾聽。管理者要經常認真傾聽員工的意見、想法，並善於正面引導，要與員工交朋友，透過溝通了解員工對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽員工的苦悶，做好一個被宣洩的物件．當員工對工作和前途感到渺茫時主動進行安射和開導，幫助他消除顧慮和壓力。

3、善於授權。管理者要在明確的目標要求下，讓員工有能力與權力去做事並對結果負責，但授權應注意監控，當員工專業知識和業務能力不足時，要言傳身救提升員工的操作和自我管理的能力。

4、勤於激勵。激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的澈勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態。要以結果為導向，注就是善於引導員工的思想、注意力集中於光明前景。

5、樹立標杆。一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的‘短”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的員工，把他們作為標杆，在倒會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊計程車氣。

6、表示賞識。當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能預設員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度。

預設和猜測都將導致溝通障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的賞識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中照感受到你的真誠，激勵員工計程車氣。

7、善於分享。分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，透過分，管理者不但能很好地傳遞理念、表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，相互學習，相互進步。

8、建立氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。

總之，管理者在培養員工、激發員工的潛能因人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決於人的價值觀，影響著人的生存質量，彰顯了不同的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那麼，什麼樣的人容易成功呢?在同等條件下，懂總結、能總結、會總結；懂創新、能創新、會創新；懂拼搏、能拼搏、會拼搏的人容易成功。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現：變”要我學”為“我要學”的過程。就是激發內動力的過程。

三、激發團隊的潛能

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了更高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、保持熱情：要激發別人的熱情．本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率並指引方向，用熱情感染團隊成員；管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的鬥志。

2、處事公正：表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、敢於擔當：“英雄往往是以集體的形式出現的，而非個體”。成績屬於團隊，責任要由自己勇於承擔。讓每個成員都能放心大膽的衝在前面，因為總有一把傘撐在頭上為他們遮風擋雨。

4、因人而異：每個成員的性格不同，優勢不同，能力不同。價值觀各異。要做到觀念和思路的一致性，應該在理解、尊重的前提下“因材施教”。用不同的方式、方法對待不同的人，不能幹篇一律。

5、善於組合：團隊中必然有各種性格特點的人，要善於發現他們個人的優缺點。將他們以最最佳化的組合方式安排，使團隊發揮最大效能，要學會佈局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩的組合。

管理一個20人的團隊，可以說規模不大，但有其自身的規律和特點。個人認為，作為管理者，應從三個方面入手：一是從管理理念入手，樹立“管人、育人、留人”一體的管理理念；二是從管理方式入手，做“親為型、服務型、有限型”的管理者；三是從團隊氛圍入手，厚實“迎難而上、能力為上、奉獻至上”的團隊氛圍。

管理20人的小團隊與領導幾百人甚至更多人的大公司是完全不同的，前者屬於中層管理範疇，更重要的工作是貫徹和落實，體現的是貫徹力和執行力；而後者屬於高層領導範疇，更重要的工作是決策與判斷，體現的是領導力和決策力。

因此，管理好一個小團隊，個人認為應從以下三個方面著手：

一、從管理理念入手，樹立“管人、育人、留人”一體的管理理念

以前，遇到過一位領導，是部隊轉業回來的，工作作風很紮實，管理也很有一套，而且說一不二。

但是由於業務能力缺陷，工作有時幹不到點兒上，只知道帶著加班，工作沒有章法；最令人心寒的是特別唯上，從不給員工爭取利益。員工感到跟著他，除了被管得很死，基本上學不到什麼東西，更別提漲薪升職了。

1.管人要“狠”。俗話說的好：慈不掌兵、仁不當政。作為管理者，必須依據制度規定，嚴格要求下屬，辦事必須有底氣，說話必須要硬氣，要善於給下屬定規矩，要立說立行、立查立改，在團隊裡樹立自己的絕對權威，通俗講，必須能震得住場面。

這種權威從哪來？來自上級領導的授權和認可，來自自身出色的業務能力，來自管理者的領導力和個人魅力，以上三者，不需全部具備，有一、二即可管住團隊。

2.育人要“實”。 管住人，只是外形，不等於員工就能主動發揮作用。只有學會培養人，實現管人、用人、育人的有機結合，才能讓下屬“能幹事、想幹事、幹成事”。

團隊是一個整體，目標是創造價值，但育人成才的時間有限。所以，要求每名成員必須在學中幹、在幹中學。因此，育人要因人而異、因材施教，不能過多關注補齊短板，而要注重拉長長板，要多培養專才、少培養全才，儘快形成一個梯次合理、優勢互補的人才團隊。

3.留人要“準”。馬雲說過：員工辭職的原因，無非有兩個，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。作為中層管理者，在留人上更多是建議權，而不是決策權。

處於如此一個尷尬境地，既要帶領團隊多出成績，還要想員工聽招呼，那麼就要在晉升漲薪、福利待遇上多為員工呼籲，以此來激勵員工、留住員工。特別是在權責範圍內，要善於放權，激發員工的主觀能動性，使每名員工工作有動力、未來有盼頭，給大家一個穩定的職業預期，才能真正留住人才。

二、從管理方式入手，學做“親為型、服務型、有限型”的管理者。

朋友前些天跟我抱怨，遇上了個“佛系”領導，天天就是背個手當甩手掌櫃，工作上的事基本不上心，什麼時侯都說“你們看著辦就行！”

員工自己的事，更別提了，沒心情也不想去關心下屬，導致下屬天天干工作心裡沒底，團隊無絲毫生氣可言。過了一段時間，這位領導就被換了。帶團隊豈能這樣？必須引以為戒。

一是做親為型管理者。20人的團隊，管理者絕不能當甩手掌櫃，要當落實工作的領頭羊。受領的每一項任務，從工作籌劃、方案制定，到部署展開、落實執行的每一環節，都要全程跟蹤督導，注重過程調控，有時甚至要親自上手幹。

同時，要持續增知強能，不斷更新知識結構，提高能力素質，將知識素質內化，提升解決問題的能力與水平，要以精明能幹、事必躬親的領導形象，去影響帶動部屬。

二是做有限型管理者。隨著團隊專業分工的細化和下屬專業素養的提高，管理者與下屬由教與學的關係逐漸向互教互學轉變，會逐漸由知識的單向傳播變成雙向傳播。

管理者必須淡化“領導”和“師傅”意識，敢於接受、敢於揭短，破除年齡、資歷、地位的界限，把自己與下屬放在平等位置，真心實意地同下屬交朋友，做到“我的地盤我做主、你的地盤你拍板”，做到有所為有所不為、無為而無不為，力爭贏得下屬的認同。

三是做服務型管理者。作為團隊的大哥大，雖然成員之間是工作關係，但僅憑工作關係不可能帶出凝聚力強的團隊。

每名團隊成員在工作、生活過程中，可能會遇到各種困難，管理者要主動關心關愛，做好服務工作，堅持以人為本，搞好人性化服務，以團隊成員的需求對自身職責進行精確定位，搞好“選單式”服務，在團隊成員困難的時候提供“主動連結”、出謀劃策，做到同頻共振，當好團隊成員的指路人、鋪路人，以真心實意的服務付出獲得團隊的支援。

三、從團隊氛圍入手，厚實“迎難而上、能力為上、奉獻至上”的團隊氛圍。 　　

以前，呆過一個團隊，氛圍比較差，溜鬚拍馬成風，工作推拖阻繞，每個人天天都在打自己的小九九！而且，能幹的累死，不能幹的閒死，只要跟負責人搞好關係，什麼都好辦。

可想而知，這樣的團隊有什麼效率、價值可言。真是一個不稱職的管理者，壞了“一鍋好粥”。

一是堅持迎難而上。團隊管理不好，就會出現懶庸腫散、推拖阻繞的情況，這對團隊的建設發展的危害是巨大的。

遇到難乾的工作、頭疼的任務，管理者要主動站出來，教方法、教思路，帶著下屬一起幹，讓每名員工看到你敬業負責的態度；出現問題、追究責任，要先從自身追究，不能一推三二五，冷了員工的心。一個團隊，不可能一帆風順，必須形成一種心往一處想、勁往一處使的勁頭，才能不斷攻堅克難，取得進步發展。

二是堅持能力為上。創造價值才是王道。不管是團隊的老人還是新人，誰有能力誰就挑大樑，有能力就要給地位。

要多運用“黑箱原理”，管住目標激勵和結果激勵，而對於過程，則尊重員工自己的判斷。組織行為學認為，對於上級指定的決策，響應度大約在30%左右，而對於自身參與的決策，響應度能到達80%，要多吸收員工參與各項決策和方案計劃制定。

適當的參與是最好的激勵，從而實現管理主體客體化、管理客體主體化，更好地調動員工的積極性和主動性。

三是堅持奉獻至上。雖然職場上普遍奉行 “等價交換”原則，但也要善於鼓動員工敬業愛業。要激勵員工把職業當事業幹，力爭將團隊打造成講奉獻、講付出的團隊。

當然，講奉獻不是強迫員工加班加點，而是強調一種主人翁意識，讓員工主動去加班、去付出，這樣即使很累，員工也感到是快樂的，這時的產出和價值也是最大的。

小結：20人的團隊，說小不小，說大不大，如何管理好，確實是一門學問。作為管理者，應主動轉變管理理念、關於創新管理方式、大力營造良好氛圍，相信你一定能夠打造一個優秀的團隊。如果20人團隊是創業團隊，帶團隊的方法與中層又不一樣，向馬雲學習就好了。

這個問題提的很好，是我們身在職場每一個走向領導崗位或即將走向領導崗位的人所必須面對的現實課題！

打鐵還需自身硬。想要帶好一個小團隊，我認為要從三個方面著手，強化自己的領導力。

一、合理定規矩做到賞罰分明

人是感性的，且與生俱來就有惰性，因此，一個好的管理者，首先要善於制定規矩，你有權利制定你的遊戲規則，就要擅於用條條框框去規範人的行為。

（一）工作規矩

制定工作彙報機制對於提升你團隊的工作效率很有幫助，應當形成佈置任務—彙報進度—反饋結果的工作閉環，讓他們的工作進展時刻被你所掌握。

沒有按照這個規矩來的人，你要及時利用會議進行點評指出，做的好的人，可以予以表揚鼓勵。

但記住，表揚可以當面，批評儘量單獨，不要打擊了下屬的積極性。（二）生活規矩

很多人在生活上不自覺，比如不講衛生、不守時、穿著標新立異等等，只要你們不是搞藝術的單位，我認為一個人有得體的儀表都是非常必要的，所以，你要在最初就向大家講明注重外在細節的重要性，比如：

應當穿什麼樣的衣服鞋子上班；應當把心思精力放在工作上；不要遲到早退，如果違反了，有什麼懲罰措施；有事提前請假，切忌私自做決定等等。

諸如此類，都是實實在在的乾貨和方法，各位可以結合自己的工作性質，再適當斟酌使用即可。

（三）適當圍繞你的規矩進行獎懲，做到持續激勵

既然制定了規矩，就要套用在這個團隊上面，讓大家建立規矩意識，否則你的管理措施就是一紙空文，無從談起。

俗話說，法不責眾，如果大家集體違反了什麼規矩，你千萬不要“以一敵多”，批評大多數人，這樣會讓大家士氣低落，久而久之會動搖你的領導地位。

要學會樹立反面典型，人總會犯錯誤，要抓住一個反面典型，樹立起來，藉機警示其他人，讓其他人有所觸動，從而乖乖地按照你的思路走，從心理學的角度去引導他們。注重用好表揚獎勵這個手段方法，人都愛聽表揚，適時的表揚會讓他們激情滿滿地投入到工作，所以，你既要懂得樹立反面典型，又要學會樹立一個標杆，樹立一個你團隊的標杆，讓大家都朝著這個方向去努力。

二、對下要關懷備至，對上司要敢於為屬下爭取利益

（一）對待下屬應當採取的態度

很多初級管理者有一種錯誤的思想——我在這工作，掙一萬塊錢，就只管這一萬塊錢的事，他們個人的事，跟我無關。他們工作幹好了，拿獎金提成，乾的不好，捲鋪蓋走人，我只管工作上帶領他們完成業績和公司交辦的任務。

這種人、這種錯誤想法，應該說大有人在，針對這種觀點，我想說，人首先是感性，其次才是理性。你在他們生活上、個人成長進步、切身利益上，對他們關心了，為他們著想了，只要這個人不是傻，肯定會對你感恩戴德，還怕他不給你好好幹嗎？

好的管理者，要做到“四個知道一個跟上”，即：

知道下屬在哪。知道下屬在幹什麼。知道下屬在想什麼。知道下屬有什麼困難。對下屬的關懷幫助要跟上。

如果你能做到以上幾點，不出太長時間，你就會收穫很多忠誠的下屬。

（二）對待上司要敢於為下屬爭取利益

你能管理20個人，說明了上司對你的信任，因此，不要對你領導過度敏感，什麼叫過度敏感？他們隨便開個玩笑你都當是一道聖旨，要記住，讓你管理團隊，說明對你能力的認可，這個能力，不僅是工作能力，更是你的管理能力。因此，要拿你團隊的業績說話，要拿工作成果服人。

當工作方面，你的團隊做的還不錯的時候，記住，別貪心，你的價值，不是把你這20個人的功勞算在自己頭上，這是不聰明的行為！

你的價值，在於把下屬往外推，往更高的平臺推薦。這裡，我給你一個拿來就能用的例子：

“王總，這次這個專案，其實我也沒幹什麼具體的工作，我只是把您和咱們公司制定的方案策略做了細化，讓我們團隊的大傢伙都調動起來，為專案出力，大家群策群力，集智攻關，才有了今天的成績，主要是同事們給力，您指導的好。”

這樣說，一來，表揚了你的下屬，二來，誇讚了你的領導，誰不感謝你？記住，單位沒有不透風的牆，你跟領導說的話，很可能第二天全公司都知道，所以，千萬不要心胸狹隘，什麼事都是你做的。領導不傻，不會不知道你的努力。

說白了，這個團隊你是頭，團隊好了，你的功勞首屈一指。

三、做好自身表率作用

有的人，自己拼搏幾年，好不容易當了個小頭目，一下子大緊之後大松，覺得當領導了，不用吃苦了，工作都有下面人幹，你只需要當一個分配任務和按時收作業的中間人即可，殊不知，你已經把自己給弄成了傳話筒，沒有了價值。

要知道，火車跑得快，全靠車頭帶。任正非、馬雲這個級別，他們需要的是制定發展策略，宏觀上的戰略規劃，已經不是完全意義上的管理者了。

而你，只是一個帶領20個人的最低級別的管理者，因此以身作則必不可少。

（一）工作能力優異

首先，你要讓你的工作能力至少處在團隊的中上層，部分人不能解決的問題，你要能夠具備幫他破除阻力的能力，這樣會有效帶動你這個團隊，向好的方向發展。大家會有意識地提升，或者是跟你學習。

當然了，如果你一直是這21個人的第一名，你的工作能力最強，那麼我認為你是失敗的，一個好的管理者，不是凡事都要身先士卒。古代打仗，也沒看到武力高強的將軍，第一個衝上敵人的城樓。

（二）生活作風檢點

很多領導為人詬病的，不是工作，而是成為了領導以後，不注重自身小節，例如鋪張浪費、追求低階趣味，辦公室弄得比家都豪華、都溫馨，這都是不合適的。現在很多大公司在辦公室的裝修上，選擇極簡主義的風格，為的就是不讓一些生活中的小吃小喝、小玩小樂，影響到員工辦公效率，所以，如果你有自己的辦公室，也一定注意不要搞特殊，顯得自己工作精力根本沒有投放在工作上。

（三）為人誠懇謙遜

剛才講述的一些方法，都是一些在實戰中檢驗過的方法，但是不代表讓你爾虞我詐。切記，不要刻意營造一種壓抑緊張的氛圍，這會使你的團隊無心工作，如果一個20人的團隊，超過3個人有這樣那樣的思想問題，那麼你們這支小團體的工作效率會大打折扣，因為一些負面的情緒，會很快瀰漫到整體。

所以，作為一個管理者，你一定要善於營造輕鬆的氣氛，讓大家有獲得感，有歸屬感。只有這樣，大家才能更加賣力地去工作，你們這個團隊，也會蒸蒸日上。

【教父箴言】管理者與被管理者存在永恆的矛盾，管理是一門藝術，這個命題太精深了，不是三言兩語就能說清楚，但是如果一個管理者做到以上幾點，那麼我相信，滿分10分，你能打至少8分，已經離優秀不遠了。

其實20人只能算是一個小團隊，只要用心應該不難管理。

作為管理者，在進行團隊管理時主要應該從兩個維度出發，第一個方面是科學的管理方法，第二個就是職場厚黑學。只有兩者合理的結合和運用，才能在團隊管理時如魚得水。

科學的團隊管理，源於以下幾點

不管是20人的團隊還是200人的團隊管理，原理上都是一樣的，只是在操作過程中有所差別而已，主要從以下幾個方面出發。

1、定位清晰，分工明確。

團隊中的每個人都應該有自己明確的定位，基於每個人的不同特性和專長，以及崗位的屬性，將團隊成員進行明確分工。讓員工明白自己在團隊中屬於什麼樣的角色，需要發揮什麼樣的作用。

只有當每個人都明確了自己的定位和分工，在進行團隊作戰時才能進退有序，攻守有道。

2、制度嚴格，獎懲分明。

不管是一個公司，還是一個團隊，都應該有嚴格的紀律性，這就要求基於團隊應該有明確的制度並嚴格執行。

同時，團隊中必須做到獎懲分明，不管是獎勵還是懲罰都及時兌現，讓團隊成員對制度有敬畏感，對利益有嚮往感。

3、以德為先，任人唯賢

在人員的選拔和任用上，堅決杜絕任人唯親的現象，讓有能者居之，有德者居之。讓員工能清晰的看到自己的晉升路徑，只有這樣，成員才會有向上的動力。

4、人文關懷，人性管理

團隊成員都是作為一個個活生生的人的存在，既然是人就是有感情的，工作中用嚴格的制度來約束，工作以外就得注重人文關懷，讓員工對團隊領導者產生認同感，這也是人性化管理的一部分。

團隊管理，那些你不得不知的厚黑學

職場如戰場，除了科學化的管理手段，那些職場厚黑學也是不得不必修的課程。

1、殺雞儆猴，樹立威信

要想團隊有凝聚力，團隊領導者必須有高度的威信，對於那些陽奉陰違的人，必要時刻可以殺雞儆猴，樹立絕對的威信和話語權。

2、彼此牽制，分而治之

古代帝王對於制衡之術運用最為得心應手，必要時候，對下屬間彼此的明爭暗鬥睜一隻眼閉一隻眼。下屬間有了爭鬥，才會彼此制衡，如果下屬都一團和氣，那接下來就會團結起來和領導爭鬥了。

3、遇事要忍、出手要狠、善後要穩

領導有時候是需要忍辱負重的，對於有能力下屬的驕縱行為可以適當忍讓，但是一旦出手必須要夠狠。團隊有所動盪進行善後時，一定以穩定為主，不至於影響大局面。

案例相關背景

1.公司類別：IT教育培訓

2.所屬部門：市場部

3.團隊成員：20人

4.團隊組成：資訊採集2人；TMK（電話邀約）7人；網路營銷10人

網路營銷分別為：推廣3人、文案策劃1人+一個實習生、美工1人、線上客服4人

部門團隊總人數正好20人。對於這20人的管理，也是由費心到稍微順心的一個過程。

扁平化到底好不好？純粹的扁平化效率反而低下

現在很多公司號召扁平化管理，看起來確實讓團隊的成員更能自主發揮，但有時候的現實是，扁平化的背後，工作效率反而低下。

一開始團隊20人，都屬於自由發揮，大家看似平等，主管領導也可以第一時間瞭解下屬的工作進度，以便及時調整方向。但事實是，扁平化下的職權下放，員工卻少了該有的擔當。

舉個例子：推廣小組的某個員工，某個渠道推廣效果不錯，正常操作是，推廣專員自主調整投放預算，以推廣效果最大化為主要目的。但推廣專員擔心加大投放效果會不好，影響自己的績效考核成績。

於是發郵件請示主管領導，而主管領導在開集團會，沒有第一時間看到郵件，導致錯過了一次該渠道業績增長的機會。從員工行為上來看，正常理解是沒毛病。

也許有人會說，這是用人不當，但大多數的民營企業，從招人角度上來說，都是希望花1000元就能招到創造10萬，百萬業績的員工。那麼這些民營企業是不是就不能扁平化管理了呢？

扁平化管理要有效，需要畫餅，更需要兌現

所謂的畫餅、兌現，思路如下：

1.和公司高層，比如分管老總或者有的是直接和老闆協商，設定好額外嘉獎（畫餅）

2.透過每個人的私下溝通，瞭解每個員工的心裡想法，並告知雖然大家都是平級，但優秀員工是會有額外的嘉獎。

3.在正常的績效獎金之外，額外再申請合適的嘉獎（這才是一個主管領導該做的向上管理的一部分。）關於嘉獎可以多樣化，比如：

（1）超額完成業績的個人，額外獎勵“清空購物車”（具體就是，員工可以在電商平臺購買一定金額的商品，公司當場代其支付。）

（2）報銷超額完成業績的個人，當月的個人午餐費用，每餐不低於30元。（對於一個超額完成業績的員工，報銷午餐費，大多數老闆都會願意。）

（3）連續一個季度或半年都超額完成，可以幫其選購一個商品，代其在特別的日子，送給他的家人。（讓員工產生幸福感的一種方式。）

上面3個步驟，只能是激勵個人的工作積極性，對於團隊的積極性來說，還是不夠，怎麼辦？

第一步：雖然是不同小組，但是每個小組的相同崗位，採用排行榜。

第二步：排行榜只用於每日關鍵工作彙總用，並郵件進行點評。

第三步：周評比，月評比，並針對第一名員工進行嘉獎。

舉個例子：當時TMK（電話邀約）組，有7人，每個人每天的任務是250個電話邀約，考核的任務是每天來訪15個。

當天對所有人的完成率，進行點評，點評的話術如下：

1.超額完成任務的話術：幹得漂亮，爭取每天都超額，額外獎勵拿到手軟。

2.完成任務的話術：很棒，明天再加把勁，超額完成，額外嘉獎就到手了。

3.沒完成任務的話術：加油，今天你的水平沒發揮好，以你的水平超額完成並不難。

看似以上的話術，很俗氣，但有時候很管用，尤其是我們從小已經習慣了在學校裡排名。有的人會說，那有的老油條不買賬怎麼辦？

對於老油條的話術：幹得真的太漂亮了，你用實力證明了一個真理，混日子會上癮。（混日子會上癮，這句話在郵件中加粗體現。）

特別提醒：點評的郵件必須要抄送給老總、財務、HR經理，目的有兩個：

1.提醒HR要及時補充後備人員了。

2.後期若產生糾紛時，作為工作懈怠的證據。

其實這裡面還涉及到大多數想幹事的員工的心理——人還是要臉的，尤其是被公司老總看到自己的工作結果，更要臉。

這些做完了，還需要一個部門的全力配合，那就是HR部門，不斷的儲備業務部門的人才庫，不間斷的進行面試，有時候下屬員工對於公司明明已經滿員了，但卻不斷的面試，心理上也是會有一些雜念（比如會猜想公司是不是要大換血了）。

我認為此問題缺少了一個很主要的元素，此團隊的定義……

整個公司的20人團隊和一個部門的20人團隊管理方式是有很大差異的！

20人公司：

根據公司業務性質設定部門，各部門必須有負責人，大多數情況下20人還屬於初創期，管理方式傾向於扁平化管理，反饋機制需要儘量簡單化，明確使命、願景、價值觀統一全員思想，確定戰略目標明確策略各部門分解任務，推薦使用OKR工作法管理，往敏捷團隊打造……

20人部門：

大多數情況下一個部門有20個成員意味著這家公司已經屬於成長階段或穩定階段，規章制度相對完善，也會有統一的考核體系，再此前提下管理20人團隊需要管理者具備良好的承上啟下的作用，管人的四個維度：招人、用人、育人、留人，你重點需要專注中間兩項，一般情況下人員入職分配到同一部門，彼此不熟悉不信任情況下，快速和團隊建立信任度是管理者必備技能之一！對部門每個人都需要有一定程度的瞭解，才能更好地去發揮他們的長處……一個人的管理精力(直接管理)最多是6-8人，所以20人的團隊拆分3組最為合適，(6，7，7)，直接管理3個組長，根據不同情況設定每個組的管理者的AB角……

要帶好任何一個團隊都需要謹記一個大前提，自身先做好，火車快不快，全靠車頭帶，以身作則是管理者需時刻保持的管理態度，這是心法！其他的都是方法了，只需要找到1-2個適合自己和團隊的管理方法，不斷去實踐，覆盤，昇華，任何一個團隊都能帶好……

這個題目一沒有明確以什麼為基準目標的20人團隊，是以銷售為基準的團隊？還是以服務為基準？還是以研發為基準？還是以物流為基準？……等等這裡真的結果導向不同，需求要求標準皆不能大同啊！沒有標準就是最廣闊無領域的瞎冥想，你可真能放大餅。

二是對這20人也不做隻言片語的零星描述，這也太讓我們腦補內容了。20人男女性別比例，地域比例，專業比例，學歷比，級別差比，工作年限比，同一部門，還是組合新部門，寶媽還是單身，年齡段……等等傾向值零內容。這20人讓我的想像力發揮到極處都是途勞且無助很。高手在民間啊！

團隊的構造組建核心價值觀引數等等可用“如何帶好一個20人團隊”迷一下的角本，用9個字一個數字詮釋了概念模糊化的程序併合理的推進眾多大神入戲太深。

這大坑咱不入了，真不能做團隊的下酒好菜！太沒料了！

1、建立層級架構，在整個人類社會的發展長河中，所有的組織都是寶塔型的層級架構。不同等級人員管的不一樣，越往上管的越多，人數越少。由於人的精力有限，一般直接下屬是4-7人，如果超過這個數字，那肯定管不過來，需要建立層級。所以20個人就需要根據負責的內容，分為3-4個小組。

2、確定目標績效，任何組構都會有一個目標，目標的建立一定要符合SMART原則，即明確、可衡量、可實現、相關性、可實現五個原則。團隊績效考核一定要與目標相對應，例如銷售團隊就和銷售產品的數量掛勾，生產企業就和生產的數量掛勾。當然設定的時候一定要與團隊溝通，達成共識。

3、日常管理建設，接下來就是抓過程管理了。從日常工作下手，一個是工作流程的檢核，一個是早晚會議的管理，相關詳細的方法在後續與大家交流。開展團隊建設，如何開展團隊文化建設？有人說聚餐？K歌？拓展？旅遊？但是這只是團隊建設的形式，團隊建設其實是一種文化，比如亮劍文化。

4、開展員工培訓，現在人的觀念日新月異，資訊越來越普惠，員工的思想狀態決定著工作效率的高低，對團隊員工進行輔導和培訓可以做好。培訓主要分為心態、技能、知識三大類，每次可以側重不同。

以上是團隊管理基本方法，要想管理好團隊，還需要不斷去實踐，總結經驗。

組織結構扁平化是大勢所趨，20人團隊完全可以自己管起來，反對一些人的答案，居然還要分層級。

一切團隊的問題，都源於自己管理無能，無關下屬的能力。

不要把原因推給客觀，無助自己的進步和提升。

著重注意選人，開展團隊工作的基礎，怎麼強調都不過份。

對的人，立馬接受工作；能力不足，需要花時間資源培養，大大延緩工作程序。

人盡其才，特別注重人員，在位置上的搭配。

自我驅動力強的，安排單獨，或牽頭完成具有風險和難度的工作。

依附感強的，讓他參與團隊的工作。

權力慾強的，安排和他已知能力相適應的主管工作。

優秀領導必須做好6大管理因素。

1目標，好的目標必須明確，下屬清晰瞭解。

2計劃，詳盡周密，能讓下屬按步驟完成。

3方法，有些下屬只要給出目標，他會給出最終結果；有些下屬既要給出目標，也要有完成任務的方法。

4溝通，不充分的溝通，容易讓計劃偏離方向，要建立起團隊容易溝通的氛圍。

5檢查，工作流程要預留檢查節點、覆盤，還有獎罰制度。

6，提升，提升自己的領導力，還有下屬的能力。並不是每一個下屬的培養，都能跟得上工作的進度，所以還要回到選人，這個最重要大前提。

總結：

20人的團隊肯定有不同的部門吧，20人難道都做不同的工作內容?都屬不同的部門。至少同部門人員，還是可以分一層的。

基本架構；二十人以內，需要每六到八人劃分一個小組，選出至少三名組長。

基本組織原則；

1、平時安排工作只對接三名組長。注意團結所有組員

2、三組間必須有競爭，矛盾產生在三人間，你負責解決他們的問題，這樣就先把二十個問題縮減為了三個問題。

如此設計的原因：

1、不直接面對組員，減少直接矛盾衝突，可進可退。

2、分設組長，一是分攤任務，競爭增效，二是分化人員，防止聯合架空對抗

3、分出更多精力，研究業務，加強人員培訓，篩選出重點培養物件，招聘後續梯隊，這才是團隊管理的重點。

不要幻想把員工培養成合適的人才，要盡力去招聘到合適的人才，知識可以培訓，但是思想觀念意識形態是一個小團隊無法在短時間內培訓培養的，目前只有軍隊、宗教這類組織可以做到，但這類組織的條件是這類組織形式僅有的，複製困難

作為一名管理人員，不管你是屬於高層還是中層管理，面對不服從自己管理的下屬，一定要有對策，這樣你的管理職能才能真正發揮出來。

團隊指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊，其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理(collaborative management)，亦是一種參與式管理(par-ticipative management)。

因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的幫助。

1.目標與遠景。團隊的所有成員絕不是平白無故走到一起，所謂“同志相得，同道相成”，共同的目標是一個必不可少的基礎要件，作為一個高效的團隊，光有目標還不行，還必須有遠景與目標相比，遠景更能激發人持久的動力，與遠景相比，目標則是一個又一個的試金石與里程碑。

2、保持良好的溝通。管理好團隊最重要的是要學會溝通，如正在進行的專案遇到的難題、卡到的節點是什麼，都需要和團隊的相關負責人溝通，才可以讓專案順利執行下去。

所以，管理者應該主動與員工保持良好的溝通，並告知他們組織內部的事情。另外，管理者也需要鼓勵員工進行反饋，這樣才能瞭解員工心裡的法，有助於更好的管理好團隊。

3、交代工作的責權利之後，放手讓他去完成。團隊裡的每個員工的工作技能都略有不同，作為一個管理者，管理好團隊，應該擁有洞察的本領，能全面評估每個人的工作能力，將合適的工作安排給合適的人，最大限度的發揮每個人的潛力，對團隊的生產力也會產生重大影響。

4、差異化管理員工。團隊裡的每個成員，不同型別的個性，管理者需要具備有多樣化的管理風格。最好能使用賞罰分明的方式，用獎勵的方式激勵每個員工奮進，用懲罰的方式阻止團隊成員犯錯誤，使管理更加有效、更加科學。

5、團隊領導很重要。同樣一支部隊，讓不同的將軍來率領，其戰鬥力可能大相徑庭。找到一個好的將軍，才有可能造就百戰百勝的軍隊。在企業的管理實踐中，其理亦然。

7、藉助一個好的工作app：團隊之間的協作問題一直都存在，而藉助易企分，統一在app上分配任務，實現監督、管理等，管理者實時瞭解到整個團隊協作情況及工作進度，避免了團隊出現推諉、扯皮等現象。不僅可以提高工作效率，還可以促進團隊的協作能力。

一站式搞定專案全流程，幫助專案管理團隊完成任務協作、即時溝通、資料管理、目標管理等，實現【定目標】、【管過程】、【定風險】、【提效率】、【拿結果】全流程跟進。

簡單易用、容易上手

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思:認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等。這些都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

每個人要分工明確才能儘量發揮出自己的能力技能，要學會團結一致也要懂得去取藉助輔助軟體例如裡德助手輔助，提高一定工作效率。