給你理論,讓你執行,如果你覺的你領導有問題,你會抵抗,才會產生這念頭,如果接受,那就去做,然後結果贊你很棒

借用一下一位回答者關於小孩子玩耍的例子，有改動！

出門前，家長告訴小孩要有禮貌，可以大聲說話，但是不能尖叫；還告訴小孩不能動手打人。

這是家長告訴小孩的處事方法，和基本原則，家長的目標是希望小孩出去玩得開心，又能夠和其他小朋友有禮貌的相處。

在玩耍過程中，問題來了——

小孩和其他小朋友玩耍時，被一個比較霸道的小朋友兇，還被動手打了一下。

令你意外的是，既沒有“尖叫”兇回去了；更沒有動手打回去了。

小孩的反應，和你出門前說的相同！

可是家長往往反而非常不高興。甚至會罵到：你自己沒長手嗎？不會打回去嗎？

這時候，家長，包括大家可能都覺得，孩子，你沒有自己的想法嗎？你不會變通嗎？

可是，如果在進一步地，家長批評完了以後又進行叮囑說：下次他若再欺負你，你就立馬還回去！

果然，當再次被霸道小孩欺負事，小孩便如同家長叮囑的一樣還了回去！

這是，小孩按照大人的說法做了，得到的家長的反應應該是：這樣做就對了，看他下次還敢欺負你！而肯定不是你沒有自己的想法嗎？

所以各位看出了區別了嗎？

什麼領導與員工職業不同，領導負責方向、決策，員工負責執行，當然這沒錯，可是就提問者的問題來說，就是矛盾！不是表面矛盾實則不然，而是表面上看兩者職業有差異，實則不然！

再舉一個例子，忘記了在什麼節目聽到的！

為什麼海底撈的服務好？原來他們的一線員工都有免單的權力。什麼免單的權力呢？就是假如因為門店服務差錯等給顧客帶來了不便或不好的體驗，負責服務的員工有權力給予顧客免單。

所以這個矛盾在於權責不相等！也有回答者提到了授權與被授權。

所以這麼看來，提問者提的問題就是矛盾，想要馬兒跑又想馬兒不吃草？想要收到甚至超過預期效果有不肯放權，談何容易？

而且很多領導就是不肯放權。如果根在這，那麼此題沒有兩全之策，要麼離開，要麼忍著，習慣也就好了。

當然也有可能向其他回答者說的那樣，對於被授權不適應，或不能完全理解領導意思，那麼這個其實是好事，慢慢磨合吧！

針對領導這樣的做法和說法，作為下屬，一定要明確，領導的“想法”與你的“想法”是截然不同的，屬於兩個不同層次的概念，領導的想法是目標，是路線，而你的想法是執行的方式方法，需要對結果負責。

一、領導的想法代表著什麼？

作為領導，屬於組織的決策層與管理層，一般不去執行具體的工作任務，站在領導的職級視野上，他需要統管全域性，在他的思維意識中不可能有非常詳細化的執行方案，下發給下屬的只是工作的定位和指導方針。

1.工作定位

工作定位就是領導將公司的戰略目標轉化為戰術的全過程，要想實現戰術，領導在工作定位上一般會對下屬的執行工作進行目標定位，路徑定位，目的定位這3方面的確定。

A.目標定位（點）

組織的每一項工作的執行，都會有明確的目標指向，目標其實就是一個“點”，闡釋了執行工作的最終成果,即工作所要達成的結果。

如果在領導給你佈置任務的時候，你對公司的戰略目標不甚瞭解，按照自己的想法，說出了自己的觀點，既違背了戰略目標，又違背了領導的想法，領導讓你按照他說的做，就不難理解了。

比如，領導讓你去策劃一場促銷活動，公司的戰略目標是快速的佔領市場，不惜平價銷售，而你不瞭解公司戰略，卻建議如何尋找高階客戶，推廣優質產品。

B.路徑定位（線）

領導在向下佈置任務的時候，除過給下屬清晰的目標定位之外，還會給下屬指明前行的道路，即明確具體的工作路線或思路。

路徑定位實際上就是執行工作的“線”，以防下屬在執行工作中跑偏，這條線將會指引下屬直達目標。

比如，還以領導讓你策劃一場促銷活動為例，領導給出的路徑定位是面向大眾消費者，而僅非高階消費者。

C.目的定位（面）

目的相對於目標，它不是更具體化的結果，而是比較抽象，比較單純的思想認知，更偏向於意識方面，屬於執行工作的“面”

比如，領導讓銷售部經理向華南市場的各大商場投放公司產品，爭取在年底完成30000件的產品投放，以便佔領整個華南市場。

向華南市場投放30000件公司產品，是領導的給下屬的目標定位，而透過這種目標定位所要實現的佔領整個華南市場，是目的定位，它是不需要直接付諸實踐去實現的，而是伴隨著目標的實現而實現。

2.指導方針

領導在向下屬進行任務的下發時，除過要下屬明確目標，路徑和目的外，還需要給下屬一定的指導，而這種指導帶有一定的行政命令，不是建議，也不是對方法論，而是工作必須要奉行的方針。

A.時間節點

一個計劃能力強的領導，在向下屬佈置工作任務的時候，都會明確工作開始的時間和截止的日期，以便能夠按照既定時間達成某一階段的任務目標，更好的實施下一階段的任務。

作為下屬，在接受領導的任務目標時，可能因為自身能力，資源等有限，感覺領導所規定的的時間太過於緊迫，根本完不成任務，就會向領導說出自己所面臨的困難，希望領導能夠改變自己的想法，但領導畢竟在提前已經做了任務計劃的時間安排，不會輕易改變開始和截止的時間，就會讓你按照他的想法去做。

B.如何做？

領導在對下屬下發任務的時候，教給下屬如何做，這不僅僅是領導在給下屬正確的指導思路，而且還是一種行政命令式的指令。

因為領導的每一項任務安排，都相當於一個標準的作業指導書，為了有效的達成最終的目標，都會在這個作業指導書中強制性的規定標準的工作流程，以及標準的工作方式。作為下屬，領導的想法並非他的主觀意識，而是一種制度性的規定。

C.需要注意什麼事項？

也許領導交待給你的工作是他以前所經歷過的，為了使你能夠少走彎路，更加順利的完成任務目標，領導就會給你說明執行工作過程中的注意事項。這些注意事項是經過無數次的失敗與成功的經驗總結出來的，具有普遍性的指導意義，在客觀條件不改變的情況下，是沒有什麼可質疑的。

俗話說：“沒有實踐，就沒有發言權。”在你沒有實踐之前，你若按照自己的主觀臆想，非得持有不同的觀點，領導肯定是不會在乎你的想法的，讓你按他的想法行事就不奇怪了。

【小結】：

作為領導，在對下進行工作任務的佈置時，他的想法絕不是主觀臆斷的，而是根據企業的戰略目標轉換出來的戰術思路，對下屬的執行工作起到了定位和指導的作用，作為下屬，可以有自己的觀點，但也首先必須遵從領導的想法。

二、作為下屬，在執行工作時，什麼情境下該有自己的想法？

作為任務目標的具體執行者，絕不是機械式的，教條式的執行，在領導的工作定位和指導方針之下，在執行的過程中，為了能夠保質保量的完成任務目標，必須要根據執行的實際情況做出合理的應對。

1.客觀條件改變時

執行的環境並不是固定不變的，而是隨著客觀條件的變化而變化的，作為下屬，在執行時，若是遇到客觀條件改變時，就需要及時的做出調整，進行方案的最佳化和思路的創新。

A.最佳化方案

領導在向下釋出任務的時候，有時可能只是口頭表述，而沒有形成書面的任務書，作為下屬，就需要在領導的口述下，進行執行方案的整理。

在形成具體的執行方案後，作為執行者，心裡就有了底，在遇到執行的客觀條件改變時，為了不影響最終結果的達成，就以原始方案（指領導的方案）為參照，有權進行方案的最佳化。方案的最佳化，主要做的就是加減法。

比如，在執行的過程中，由於支援資源很到位，某些流程或環節可以跨越式發展，就可以將這些流程或環節進行刪減。反之，就要增加一些流程或環節來助力任務目標的達成。

B. 思路創新

職場中，實際上每一個職級，無論是否是領導崗，還是非領導崗，都有自己的決策權，領導是屬於戰略目標和戰術計劃的決策權，而作為非領導崗，有自己執行過程中的決策權。

執行過程的決策權，多半是屬於個人執行方法方式上的思路創新權，這種思路的創新權，其實也是在領導路徑定位上的另闢蹊徑。

比如，領導讓你用PPT製作一段5分鐘的動態企業宣傳片，要求必須有背景音樂，而你在製作的過程中，發現PPT加音樂，對於不熟悉電腦的人來說，正確播放PPT有困難，於是你用錄屏軟體將PPT動態畫面錄成了影片，然後將音樂插到影片中，這樣的話，直接點選播放就OK了。

假如你這樣做的話，就屬於思路上的創新，既能夠按照領導的想法去做，而且還有自己做事的方法，兩全其美，何樂而不為呢？

2.突發狀況

職場中，下屬在執行上司分配的任務時，有時也會遇到突發狀況，在這種情景之下，作為執行者，不要慌神，冷靜對待，對當前所遇到的突發狀況進行綜合評估，根據評估結果，做出不同的應對措施。

一般情況下，若在執行的過程中遭遇突發狀況，將領導提前規劃好的執行路徑堵塞以後，可以採取“曲線救國”和“揚長避短”的措施。

A.曲線救國

職場中，下屬在按照上司既定的路徑定位執行時，突然，遇到了難以逾越的障礙，作為執行者，要是硬碰硬，肯定不會有什麼好結果，不僅傷了自己的元氣，而且還會耽誤更多的時間，導致無法按期交付。

比如，我的領導讓我去給一個單位老總推銷我們的人臉識別付款裝置，去之前，領導給我教了攻克的方法，說一定要按照他的方法去做。但是，去了之後，老總閉門不見。於是，我就和他們前臺收銀的聊了起來，給她講了人臉識別付款裝置的好處，走的時候特意留了一張名片，等著她給我打電話。果不其然，第二天，那個前臺就給我打電話，說是老總同意用我們的裝置了。

實際上，遇到這種突發狀況，很多人可能就會打道回府，將實情告訴領導。但我當時想，老總每天又不用收銀，當然不太瞭解收銀過程中的一些不方便之處，我可以給他們直接負責收銀的前臺工作人員介紹，這樣肯定奏效。

當然，在採用曲線救國的時候，也需要遵循兩個最基本的點，一個是不忘初心，另一個是使命必達。

a.不忘初心

在領導安排了工作以後，作為下屬，在執行的過程中，即使遇到了天大的麻煩，也不要忘記自己執行的最終目標。

b.使命必達

在執行領導安排的工作任務時，也要有一顆堅忍不拔的恆心，一定要在潛意識裡面確信自己能夠使命必達。

B.避其鋒芒

在執行任務的過程中，一旦遇到突發狀況，為了儲存實力，絕地重生，一定要避其鋒芒。

比如，你在執行領導安排的任務時，可能威脅到了某人的利益，其氣勢洶洶的找你質問，作為你，不要和其發生正面衝突，先予以避讓，才能夠留有餘地，尋求解決之道。

【小結】：

按照領導的意圖執行是一方面，另一方面，也要根據執行過程中的實際狀況做出合理化的調整，而這種調整，既可以是自我主張的，也可以向領導彙報，聽取領導的意見。

三、面對領導的這種做法和說法，下屬該怎麼辦？

職場中，也許有人遇到領導這樣的做法和說法時，很無奈，也很無語！但是，只要領導沒有什麼惡意，這也算是領導的一種管理方式，無可厚非。作為職場人，一定要對準核心關注點，堅持正確的行為原則。

1.核心關注點

職場人，無論在任何單位上班，都要記得，你的核心關注點包含2個方面，一個是核心工作定位，另一個是領導的邏輯思維。

A.關注目標定位

核心目標定位，即最終的工作結果。要想進行自我實現，滿足職業需求，就必須要以結果為核心，因為只有這樣，才能夠與領導保持統一的結果導向觀。

在領導要求你按照他的想法做的時候，你可以有自己的觀點，表達出來也無妨，都是為了工作，至於領導採不採納，那是領導的事情，你只要將自己的核心關注點放在目標定位上，無論執行過程多艱辛，我相信，一定能夠取得圓滿的結果，獲得領導的認可。

B.關注領導邏輯思維

除過關注目標定位之外，還需要關注領導的邏輯思維，因為下屬所有的工作都是透過領導的分配而得來的。

在面對領導既想讓你按照他的想法做，又想讓你有自己做事的想法時，為了能夠達到領導的滿意度，必須要關注領導的邏輯思維能力，因為懂得了領導的邏輯思維能力，你的做事方法與領導就有了一定的相似度，這樣的話，不僅能夠獲得領導的資源支援，還能夠取得令領導滿意的結果。

2.行為原則

職場中，領導的風格各不相同，為了能夠順利執行，取得好結果，作為下屬，一定要堅持正確的行為原則。

A.擺正心態

心態是一個永恆的話題，從古至今，沒有哪一個成功者不具備強大的心態。

職場人，要想能夠達到領導的滿意度，取得較好的業績結果，擺正自己的心態就顯得尤為重要。

有些下屬在遇到題主領導的這種做法和說法時，估計內心是憤憤不平的，內心會這樣想：“你都決定了，我還能有什麼好的想法呢？按照你的想法做，做錯了，反正也不怪我。”其實，這種心態是不對的，是一種對領導的牴觸，消極對待工作的態度。

擺正心態，就能夠正確的理解領導的這種做法和說法，在執行的過程中，在自己的許可權範圍內，進行一定程度的決策，這樣，就等於加進去了自己的想法。

B.正確的執行

職場上流傳著這樣一句話：“領導需要做正確的事，下屬需要正確的做事。”這句話意在說明，領導作為決策層，必須要把握好正確的方向，比如，戰略目標、決議政策。而作為下屬，需要在領導做出的正確戰略決策之下，正確的執行領導的戰略目標。

正確的做事，就要求下屬在接收到領導的指令後，必須要發揮自己的主觀能動性，在執行的過程中，利用正確的方式方法去完成領導交辦的工作任務。

C.保持與領導互動

在執行的過程中，下屬總會遇到這樣或那樣的問題，如果在自己的許可權範圍內，自己能夠自主解決的話，就最好解決，如果超出自己的許可權範圍或者能力範圍，就需要向上彙報請示。

向上彙報請示，就是要求下屬與領導保持互動，在互動的過程中，下屬既可以獲得領導的政策和資源支援，也可以獲得領導提供的指導方法。這樣，就非常的有利於問題的解決和任務目標的達成。

D.時刻修正執行路線

在日常的職場工作中，你可能會發現，在執行的過程中，會因為自己的決策原因或外界環境的影響，會逐漸偏離預定的目標軌道，如果發現不及時，就會導致前期的工作功虧一簣，無法向領導交差。

作為職場人，要想既能夠按照領導的想法做，也能夠在工作中正確合理的注入自己的想法，就必須在注入自己想法的同時，時刻注意執行路線是否偏離，只要偏離，就修正。

【小結】：

在面對領導既想讓你按照他的想法做事，又想讓你有自己的做事想法時，作為下屬，擺正自己的心態，對準自己的核心關注點，堅持正確的行為原則。總之，做好工作是王道。

【結束語】：作為職場人，要學會靈活變通，舉一反三，不要死板教條。在面對比較強勢的領導時，必須讓你按照他的想法做事時，又想讓你有自己的做事想法，不要覺得領導的這種做法和說法很矛盾，實則，按照領導的想法做事，和有自己的做事想法並不衝突。因為領導是戰略層面的，你是執行層面的，必須要在領導的方向下，想辦法達成任務目標。

我就遇到過這樣的領導，你按照自己的想法做了，他說按照他的來，他有全域性觀，我的太狹窄；你真的按照他的來了，他又說，你是專業的，如果什麼都聽他的，要我來幹嘛？真是左也不是，右也不是，束手束腳，完全不知道該怎麼辦。那我後來是怎麼做的呢？

首先，端正態度

端正態度的意義在於，不與領導的意見形成敵對狀態，無論什麼樣的觀點，大家的方向是一致的，都是為了專案或者公司能夠更好。所以，要用包容的態度去容納領導的觀點，而不是覺得領導在出難題，在為難自己，形成牴觸心理。這就是端正態度，是很有必要的。

其次，見縫插針

什麼意思呢？領導畢竟是領導，你若是無視他的意見，肯定沒好果子吃，但具體實施的時候，領導的意見可能又不具有實操性。這個時候，你就要見縫插針了，在領導的意見下，看哪裡有空隙，插入你的觀點，保證工作的進行。這樣，大方向上，還是領導的意見，彙報起來，領導也不會說什麼，但在細微處，卻處處有你自己的主觀思想，領導問起來的時候，你也不至於無話可說。把領導的意見和你的觀點進行融合，只要不是各自為陣，目的一致，總會有相通的地方。

最後，謙虛謹慎

最後，當結果是好的時候，記得一定要把功勞推到領導身上，覺得是領導的意見，才產生了這樣的結果，你只是錦上添花而已。若是結果不好，記得推到自己身上，說要全按照領導的意見，估計結果會不一樣。領導不是傻子，他指導結果的好壞到底是哪裡出了問題，但只要你盡到職責了，且肯承擔責任，他一般就不會過多糾結，還會給你更大的許可權。

在職場裡，領導當然是想讓下屬按照“他的想法”來做事的，但領導的想法常常是不足夠清晰的，或者無法給下屬描述的足夠清晰。因為，“想法”這個詞，本身包含了兩層重要的含義。一層我們稱之為“目標”，即領導最終想要達成什麼；一層我們稱之為“路徑”，即下屬要透過什麼方法來達成這個目標。在領導對自己的“想法”描述中，常常“目標”這個層次的清晰度要遠高於“路徑”，這是因為大部分領導，對於“目標”都是有一個宏觀認識的，而鑑於領導對專業領域的理解力，領導不可能也沒有必要把“路徑”描述的足夠清晰。“路徑”（即如何實現目標）這是留給下屬發揮專業能力的領域，也就是領導希望下屬“要有自己想法”的地方。

這種目標和路徑的二重性，就是職場裡的領導，為什麼一方面要求下屬“一定要按我說的想法去做”，一方面又要求下屬“一定要有自己的想法”的根本原因！因為領導比較清楚自己想要什麼，想要達成什麼目標，這是下屬必須要協助自己做到的；領導比較不清楚或者不確定究竟如何做，才能達成自己想要的目標，因為領導並不清楚也不擅長很多細節性的操作，這是要下屬充分發揮自己的想法和主觀能動性的地方！

所以，彭蕾說 “無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定。”從這句話裡，我們可以知道，即使是語言表達能力爆棚的馬雲，也經常不能夠清晰的向下屬表達自己的“想法”。但作為下屬的彭蕾，瞭解到老闆馬雲的想法後，她總是千方百計來確定馬雲具體想要什麼，然後再利用自己的聰明才智去實現它。這就是我給職場人兩個重要建議，即向老闆反覆確定目標，然後開動腦筋去實現它！

目標和路徑的二重性，是職場裡的領導一方面要求下屬“按我的想法做”，卻又讓下屬“必須要有自己的想法”的根本原因。

我們說過，“想法”是一個非常籠統的詞，無法準確進行框定，只能從“想法”的內涵和外延來進行分析，在職場裡，“想法”通常就分為“目標”和“路徑”這兩個層面。

所謂“目標”通俗而言就是“想要達到的具體結果”，引申為領導想要達到一種什麼樣的效果；所謂“路徑”通俗而言就是“實現目標的具體方法”，引申為要達到目標，具體要做些什麼，要怎麼做。

我們舉個例子：

彭蕾曾經講過，她在負責阿里人力資源管理的時候，馬雲找到她，給彭蕾說了一下“他的想法”，並要求彭蕾“按照他的想法去做”。

那麼馬雲到底給彭蕾說了什麼呢？據彭蕾回憶，馬雲興致勃勃的講了一堆武學名詞，什麼六脈神劍之類的，然後就強調要快速去做，要立即執行。彭蕾聽的雲裡霧裡，當彭蕾問馬雲到底想做啥？馬雲又一陣少商劍之類的詳細解釋，根本不知道是個什麼鬼，最後彭蕾基本崩潰了，反覆追問馬雲，你的想法到底是什麼？才瞭解到馬雲大概是想要建立一套阿里巴巴的價值觀體系。

彭蕾get到馬雲這個點之後，就按照自己的理解，進行了詳細的“價值觀設計”，先是仔細研究馬雲當時的談話，然後系統總結馬雲對公司的要求，最後終於將“團隊合作”“客戶第一”“擁抱變化”等一條條都提煉了出來。但彭蕾自己認為這樣根本不夠，因為員工根本搞不明白什麼叫“團隊合作”之類。

於是彭蕾又帶領團隊，對每一條價值觀都賦予了鮮明的阿里特色和具體執行方法。比如對“團隊合作”，彭蕾對該條的解釋是：有意見開會說，開完會埋頭幹，免得當面沒意見，背後牢騷多。為了確保價值觀推行，彭蕾還推出了“聞味官”之類的一整套體系。

這就是典型的既“按照領導的想法去做”，又有“自己的做事想法”，等彭蕾將工作成果提交給馬雲時，馬雲除了讚歎別無所言！

從上面的案例，我們可以瞭解到：

1、領導的想法，通常是以“目標”層面為主的，即領導會或清晰或不是非常清晰的告訴下屬：他想要做什麼，他想要達成什麼效果！具有一定的宏觀特性！比如馬雲的想法是“要建立一套價值觀體系，確保員工的企業價值觀基本一致”。

2、下屬的想法，通常是以“路徑”層面為主的，即要透過各種設計，確保可以達到領導想要的目標。具有一定的微觀性！比如彭蕾的“價值觀梳理”，按照自己的思路做的對每個價值觀接地氣的解釋和推動執行辦法等。

小結：

領導的想法，通常都以“目標”層面居多，雖然偶有一些具體的指導，但都是碎片化的；而下屬就是要透過各種方法確保“領導的想法”能夠實現，這中間就需要發揮自己的聰明才智，即下屬“自己的做事的想法”。這兩者其實並不矛盾，而是以各自的職場位置，承擔了一件事情的不同層面而已。針對目標和路徑的二重性，下屬能夠做的有兩件事，其一就是一定要反覆確認目標，其二就是發揮自己的聰明才智，保證目標實現。

坦率講，絕大多數領導都會要求下屬“按我的想法去做”，同時又會要求下屬“要有自己的想法”。只有在一些強調“絕對執行力”的公司，才會要求員工“不要有自己的任何想法，一切聽指示”！

作為職場員工，要訓練的兩個技能，就是要“確認目標”和“尋找路徑”。這是職場裡做任何事情都必須要掌握的必備技能。

1、“確認目標”

向領導確認目標不是向領導確認“想法”，“想法”是一個比較模糊的詞語，領導的任何想法，歸根結底都是因為他想達成一個什麼“目標”。

正如一位家長，一會兒說他的想法是“想去考察一下兒童鋼琴課”，一會兒說“某個小區新開了一個繪畫輔導班”，一會兒說“學民族樂器累不累”，一會兒又說“現在舞蹈課程多少錢？”，雖然他說的興致勃勃，聽的人卻一頭霧水。其實總結一下，就發現這位家長的目標非常簡單，他只是想給自己的孩子找一個適合的特長輔導班而已。

職場裡的很多事情，都和上面的情況類似，領導說了他的某個想法，如果下屬不分青紅皂白，直接就去執行，交付結果時，領導就會很不滿意，因為沒有達到領導的目標。而下屬最高效的做法，就是反覆性的和領導確認目標。

下屬一定要會說這樣的三句話：

請問，我是否可以這樣理解你的意思，你想要在什麼時間什麼地點做一個類似什麼的事情，目的是想要到達什麼什麼結果。

請領導看看我的理解對不對，你是想讓我去做一件這樣的事情，大概從何時開始，到何時結束，動用多少資源，達成一種這樣這樣的結果。

聽了你的想法，我的想法是這樣的，我可以先怎麼怎麼，再怎麼怎麼，然後怎麼怎麼，最終達成一種什麼什麼樣的結果。

這就是再向領導確認目標！再強調一遍，領導的想法是沒有辦法執行的，也沒有辦法實現的。作為下屬，你能夠執行的，能夠實現的，只是幫助領導實現他想要的目標。所以，一開始，你必須要知道領導想要達成什麼樣的目標。

2、“尋找路徑”

向領導確認了目標，你要做的就是千方百計去尋找實現目標的路徑，即研究究竟要如何操作才能實現目標。在這方面，你是有很大的自主性的，也就是說，你是完全可以有，甚至必須要有“自己的想法”的。

舉個例子：

領導說了一個他的想法，想去“北京看看紅葉”，你反覆確認後，發現領導是想開一個高層管理會議，時間是秋天，地點是北京。你要做的就是去籌備這件事情，很多具體的細節，包括如何使文化氛圍濃厚一些，都是你可以自主決定的。

尋找路徑的能力，是職場人綜合能力的比拼，你的聰明才智，人脈資源，溝通協調能力等都會在尋找路徑方面，一一展現，誰也做不得假！同樣的問題，同樣的目標，有的人一籌莫展；有的人輕輕就解決了，甚至是用一種不可思議的方式。這不是巧合，這是真真正正的能力！

舉個例子吧

《明朝那些事兒》中曾經寫到北京保衛戰時的困境。北京城外有通州糧倉，屯有大批糧草，如果不派人運到北京城，就會被敵人佔有；如果燒燬，北京城內糧食就不足；如果派人去運呢，北京城外四處有敵人出沒，而且根本無人可派。基本就是一個死結！

于謙是怎麼解決的呢？只發了一道命令而已！他寫道“為了保衛北京，周邊幾省的軍隊必須快速到北京集結，所有軍隊請從通州進京，並將軍糧自行運回北京”！

解決問題的方法是要動腦子去想的，職場裡有很多看似不可能解決的問題，只是沒有遇到高手而已！

小結：

我對職場人有兩個重要建議，就是在一些相對重要的事情上，當領導說了他的“想法”之後，一定要反覆和領導確認“目標”，要清晰的知道領導到底想要達成什麼結果，除非領導明確告訴你“你不需要了解這麼多，只管去執行”！在瞭解到領導的目標之後，你就要充分發揮自己的聰明才智了。最後的總結

按照我的理解，領導想讓你按照她的想法做事，其實就是想讓你協助他完成他的某個既定目標。只是由於某種原因，比如沒有考慮成熟，或者領導表達的不夠明確等，說出來就成了“他的想法”。

而領導又想讓你有自己做事的想法，就是在協助領導實現目標時，一定要發揮自己的主觀能動性和聰明才智，有更為詳細的方案和操作細則。

舉個例子，領導的想法就是一座大廈的設計圖紙，設計圖紙決定了這座大廈建成後是什麼樣子，這個一旦確定，是不允許有絲毫更改的。現在領導把這座大廈交給你來建造，如何給工人排班，如何協調各方，如何逐步操作推進，都需要你來掌控，領導需要你在這方面有自己的想法，因為領導沒必要也不可能把每一塊磚怎麼放都交代給你的，但每一塊磚怎麼放，對建成這座大廈是至關重要的。

總之，按照領導的想法來做是基本框架，在這個框架內，你要有自己的想法，如果沒有想法的話，是很難達到領導的要求的，因為很多細顆粒的事情，領導根本考慮不到，也不會對你有特殊指導。

-END-

如果你明白這個觀點，那麼當領導說：你難道就沒有點自己的想法嗎？儘管你曾表達了你的觀點，只是領導拒絕了你！那你內心也能釋懷，領導要樹立自己的威信，工作結果好了，領導會有臉面地說：“你看，這是我的思路。”如果沒有成績，他會說：“我給你部署的工作任務，你難道就不思考嗎？”

請問，領導真得是這個意思嗎？

表面上看，貌似是領導不滿意你的工作結果；其實，本質上是因為你在執行過程中，沒有及時向領導彙報工作進度，領導不清楚你的工作現狀，又不想主動去問你，所以無論你結果做到了什麼程度，領導在內心都對你不滿！

如何破解這種局面，既不讓自己難堪，也不會讓領導尷尬？

一、識別領導

如果你首次遇到這種情況，想必你一定沒有準備，一時不知所措，只能呆呆地站在那裡，聽著領導批評。

受教了一次領導的“語言藝術”後，想必你的頭腦中一定對領導的這種“職場突發狀態”有一個意識準備：如果下次再遇到類似情況，你該如何迴應？

【話術參考】：

“領導，非常抱歉，執行工作時，沒有精準理解你的意思，導致實際落地過程中，沒有達到你理想的效果。下次，我一定會及時跟你溝通，給你彙報工作進度，以便工作能夠更好地完成！”二、彙報溝通

職場中，無論領導佈置任何一項工作，不管大小，不分輕重，只要你在接手工作後，沒有針對工作進度情況給領導進行實時溝通、及時彙報，領導不清楚你的工作現狀，那麼，你作為下屬，工作之外的“人際”溝通是沒有做到位的。

為什麼？因為你的結果再怎麼好，只要領導不滿意、領導不認可、領導覺得差，那麼你獲得不了領導的支援和贊同。

三、想好再做

如果領導給你佈置工作任務時，提出了自己的思路和看法，而否決了你的建議時，這時你首先要做的是：準備理解領導的意圖和工作思路！

下去後，做兩件事情：

（1）按照領導的思路出套執行方案，預估結果；

（2）將自己的想法摻雜進領導的思路里，出套預備方案，供領導選擇。

然後，將這兩套方案同時遞交到領導的辦公桌上，讓領導選擇，將問題拋給領導。當然，你同時也要給自己的看法，供領導參考。

如果領導選擇了其中一套方案，那麼也就意味著：領導和你，在同一條船上了，一榮俱榮。

剩下的就是：你按照方案的思路，隨時向領導彙報，遇到問題向領導請教，讓領導始終能夠參與其中，所以最後的工作結果，也是領導一手抓起來的。就是結果再不好，領導也會認可！

—END—

【Lily的觀點】你說的情況是大多數領導心中理想的下屬狀態。lily既做過下屬，也做過管理者，我來說說為什麼領導會有看似矛盾的想法。

領導想聽你的想法，一方面可能是在考驗你的能力，另一方面也希望聽到一些他不知道的盲區。lily在做團隊leader的時候，有時也會將自己已有的決定先不公佈，轉而詢問團隊的夥伴們的想法。一方面，我想知道我團隊的成員中各自的優勢在哪裡，如何安排她們的工作能形成互補優勢。另一方面，我也希望聽到一些不同的聲音，因為領導不是完人，不同的聲音或能激發團隊新的思考，也可能就是我們團隊工作想要的答案。

所以，領導想要下屬做事有想法，極有可能是領導在判斷你當前的能力狀況；同時他也希望獲得更多利於團隊發展的思考。

遇到領導要你說想法時，不妨大膽提出你自己的思考，不要怕犯錯誤，優秀的領導者都有容錯的能力。

領導最後說“按我說的做”，無外乎你的想法並沒能打動他，他是部門掌舵者有權決定工作的方向。

團隊是一首船，領導就是船長，船如何順利行業，如何避免暴風雨、避免觸礁，船長總有多年航行經驗，他的榮譽更是與船息息相關。所以領導想讓員工按他說的做，多是基於他過往工作經驗、戰略佈局和實際工作關係的綜合考量，覺得他的解決方案更妥帖而已。

lily之前為老闆做招聘團隊核心成員的時候，多會考慮候選者的實戰能力，因為個人覺得創業初期員工價效比高為宜。剛開始遞給老闆的人選都被否掉了，lily也不明白原因，我直接向老闆闡述了我的想法，老闆也很耐心地闡述了她的想法，因為老闆也核心團隊成員能有足夠的成長空間、和較好的履歷背景，這樣能與公司更長久地共同成長。

所以，領導讓員工說想法，最後又沒有完全採納，極有可能是領導有更綜合的考量。做為員工，執行就好。

結語

事實上，不是領導希望我們在工作中有自己的想法，而是我們在工作中本就應該擅於思考，敢於提出自己的想法。這既是讓領導瞭解你的機會，也是向上管理的有效方式。領導說“按我說的做”，你執行就好，不必糾結。

以上，供參考。

作為一個領導，既想讓你按照他的想法做事，又想讓你在執行過程中有更多好的想法來落實，這是一件很正常的事。她希望你在落實這件事情的時候，是認同並執行她的想法，如果可以能在她的想法落實情況下，有自己的思路能更加錦上添花就更好了。

但國內職場，領導跟下屬交代事情，希望他一下就能心領神會，不用說多遍。慣用的職場口吻就是“這件事情我不想再說第二遍”。

於是，由於缺乏溝通，事情在落實上，會有偏差。比如：事情落實到哪一步了沒及時彙報，在有些事情決定上沒有徵求領導同意，有些事情是按照領導的想法落實了，結果又因為沒有新意讓領導覺得不夠用心去思考。

缺乏溝通的執行，是會在落實上大打折扣的。所以，不要因為事情繁瑣，而疏於溝通，導致事情落實不理想，甚至出現返工的情況，反而浪費更多的時間和精力要再做一遍，就得不償失了。

日本在公司管理上，有一個領導交代下屬工作的五步法，可以做一下借鑑：

第一遍：把要落實的事情說一遍。

第二遍：讓落實人把交代的事情複述一遍。

第三遍：問執行人做這件事情的目的是什麼

第四遍：問執行人，在落實浙江事情的過程中會出現哪些意外的情況，在什麼情況下落實人自己做決定就可以了，在什麼情況下落實人需要向領導彙報請示。

第五遍：問執行人，在落實這件事情上他有什麼好的想法和建議。

透過這五遍溝通法，讓領導的想法和事情落實者，能在執行上達成好的默契感，也不易出現偏差。所以，我覺得，在落實事情上能夠詳細做好溝通，在落實事情上也就不會出現落實人做了，還被領導認為沒有自己想法和見解的情況。

領導讓你聽從他的安排，是在保持自己的權威性，讓你有自己的想法，是要求你發揮創造性，這本身並不是相互矛盾的兩件事，但你要注意的就是，平衡兩者之間的關係。

領導究竟喜歡什麼樣的下屬？

答案肯定是既聰明又聽話的下屬。

為什麼喜歡聰明的下屬？

領導畢竟是領導，有很多工作不能自已親力親為，因為他的職責有許多溝通協調的事務要做，具體的工作大多交給下屬分擔，而他主要負責審閱把控全域性調整方向等等。既然如此，作為下屬，你不能讓領導手把手的教你這項工作怎麼做，而需要發揮自己的主觀能動性，關於每一項工作有自己的想法，有自己的創意，有能夠正常推進工作的思路和能力。那種無論什麼事，張口就問領導怎麼做的員工基本不會被領導認可或重用，這就是說領導要求你有自己的想法。

為什麼喜歡聽話的下屬？

當下屬提出了自己的想法當然很好，但是這個想法能不能實行？這項工作是否能夠沿著你畫的路線去做？還需要領導去拍板。所以，聰明的下屬一般不會只給領導一條路。而是在拿到工作之後，先進行謀劃，畫出幾條路，假設幾種可能，拿著這些策劃跟領導進行溝通，當領導明確了方向之後，再進行實施。這樣，領導對工作滿意的機率就大大提高了，效率也自然而然就提升了，可以說是事半功倍。

為什麼必須兩條腿走路？

但是在職場中，特別是在一些職場的新人中，既聰明又聽話的員工往往並不多，一般情況下，具備其中一種素質的倒是大有人在。只知聽話的員工往往比較被動，沒有自己的想法，領導事事親力親為就會覺得工作相當吃力；

但是那些主動聰明卻不習慣聽話的，也不太好，因為他有了自己的想法，卻不向領導彙報他的工作方法，常常科學性尚未得到論證，已經去把工作開展了，但是一旦出了問題，承擔工作後果的卻包含領導。所以這種聰明更傾向於自作聰明，分情況來看，或許比那種單純聽話的員工殺傷力更大。

——所以，如何把握這兩個特點之間的尺度，就是我們入職之後需要研究的課題。都說魚與熊掌不能兼得，但是這確實是一個兩全其美之道。當你把二者協調好了，能夠發揮自己的創造性，提出多種可行性措施供領導參考、選擇，又能任勞任怨的服從，將工作按要求落實好，那麼，你一定會可以成為一個受歡迎的下屬。

更重要的是，當你把這套程式爛熟於心之後，你會發現，不知不覺間，自己的工作能力也提高了。

————————

面對這種領導，你只能順著來，真的別無他法，畢竟官大一級，壓死人啊，如果還想混下去的話，領導說啥就是啥。

最近我看了一本書，名字叫做《機關中的機關》，這裡面就提了非常有用的幾點：

第1點，密切聯絡領導

畢竟在職場當中，我們的領導是決策層，而我們是一個操作層，操作層是沒有決定權利的。

在職場之中，如果得不到領導的佈置安排，只是那我們就無法開展工作的。你在工作當中面臨這個問題就是領導前後說話矛盾。所以，我們為了避免這一點，肯定要提前做好準備。

（1）在工作開始之前事先溝通

在工作之前說明我們的工作和想法，最好是能夠給領導提供兩個以上的方案，目的就是說明我們有自己的想法，有自己的思路，只需要讓領導去決定去執行哪一套方案而已，對吧？

有思路，有方法，領導決定執行哪個想法，到時候，就能堵住他的口。

（2）工作過程之中跟領導溝通

在事情的進行過程中，我們就要及時彙報我們的工作是完成到了什麼進度，工作方法是什麼，然後讓領導指示下一步工作該怎麼去開展，同樣，我們提供多個方案，讓他去決定，讓他去定奪。

（3）完成工作完成之後及時彙報

工作完成之後，及時彙報：在上級領導的指引下，工作是這樣這樣開展的。

如果領導再揪著你的問題不放，你就隱晦的提出下，自己提出了多個方案，自己的想法也有，但是很多不成熟，是領導選擇了最合適的一個方案。

第2點，堅決服從領導

我覺得，跟著這樣的領導工作其實是非常辛苦的，因為他們這些人他們說話前後不一，說話沒有任何的信用度，這樣給員工的感覺就非常的糟糕。以後不管他們說什麼，員工都會未必會信任。可以說這種領導的存在，將會嚴重的影響工作效率。

但是不管怎麼樣，面對這種領導，我們還得去執行他們的命令，這個真的是沒有辦法，你不要想著去跟他講條件，他說什麼我們就做什麼，這一點真的很無奈，畢竟官大一級壓死人。

第3點，精於約束領導。

而在這裡，其實呢，領導有在管理學中有一個管理方式叫做是向上管理。

我們要學會管理領導，這樣才能有助於我們的工作

（1）學會篩選出一個靠譜的好老闆或者好上級

說實話，遇到一個好領導，真的是可遇不可求。我之前的一個領導，特別會為人處世，工作安排也是井井有條，利益分配也是心服口服，也能體諒員工的感受。

但是後來來了一個領導，把所有員工都快折騰瘋了，早上開會，晚上下班開會，工作都沒法正常開展，結果一個部門15個人，很快就走了一半。

所以，領導在選擇我們，我們也在選擇領導。

這種篩選一般是在什麼時候去做呢？就是在面試的時候。

當你未來的上級或者老闆在面試你的時候，你也要有同樣的意識去判斷這個人能不能當自己的上級。

1.態度

在面試的時候，是如何表現的，能不能耐心聽完面試人員的講話，能不能心平氣和的進行面試，是不是太強勢；

2.邏輯

看面試官在提問過程中，在介紹公司的過程中，邏輯是否清晰。

當然，如果給了提問環節的話，可以提問一些問題，比如公司下一步的發展方向、這個崗位的職責和要求有些什麼，來看他回答的水平究竟如何。

3.期望

每個領導對招聘的人，都有一定的期望。但是，如果期望值過高，並不是好事，這就意味著，這名領導將會瘋狂的壓榨你。

（2）學會約束領導

1.依靠水平約束

能夠依靠水平約束領導，就要自己擁有一定的能力才可以，當發現領導的工作方法有問題的時候，要能夠遏制住他的不當行為。

李斯依靠文才改變秦始皇驅逐人才的錯誤行為就是一例。在離開秦國以前他寫出了傳誦千古的名篇———《諫逐客書》。秦始皇讀了這篇《諫逐客書》發現自己錯了急忙派人去追趕李斯。趕到驪邑今陝西臨潼驪山之北才將李斯追上請回朝廷恢復了他的官職並當眾宣佈廢除“逐客”的命令。

2.依靠人格約束

說實話，這一點有風險。如果辦事出於公心，做事剛直不阿，處事有原則，論事有見地，管事有章法，就會在領導那裡有沉甸甸的分量，你約束管理他才有資本。

但是這種約束的後果，有風險，從你的領導行事作風來看，心眼比較小，不適用這種方法。

3.依靠制度約束

這裡就是做好一定的工作證據梳理，工作痕跡都要保留好，可以透過郵件的形式來保留好所有的工作內容，自己的方案，領導的決定都是有跡可循。

當領導再抱怨你沒有想法的時候，開啟郵箱，把自己的所有方案再給他看一遍，從工作方法上限制他找事，但他還真沒有理由再去找你的毛病。

我的前同事大勇就做過一回這樣的事，在錯誤的時間、錯誤的地點，抖了一個錯誤的“機靈”：

有一次領導安排我們去外地，幫助客戶解決一個技術性難題，這次任務的帶頭人就是大勇，因為相比於我們這些入職一年多的小白而言，大勇已經算是個“技術骨幹”了。

按照當時的大領導說，這位客戶是個“老江湖”，在生意場裡行走多年，人非常的刁蠻，要求也是花裡胡哨，如果有什麼意料之外的狀況，務必及時向他反映。

我們認真的點了點，表示絕對聽從領導的指揮。

到了客戶那裡之後，果然如領導所言，此人很難纏，處處想著佔便宜，對我們也是絲毫不客氣，而領導預期中的情況，還真就發生了。

因為這次的突發問題，沒有任何傾向能夠指出責任究竟是在於誰，但是客戶就一口咬定是我們的原因，根據領導的要求，這件事我們需要及時上報才行。

於是大勇在電話裡和領導進行了溝通，只見大勇頻繁點頭，連聲說“嗯”，臉上還偶然浮現出一絲堅定的表情，我們猜測，可能是有解決方案了。

結束通話電話不一會兒，大勇走上前去和客戶溝通，我們在一旁不敢說話，生怕說錯了什麼給公司造成損失，不過我們聽大勇的意思，大概是把責任劃分在了公司這邊。

溝通完之後，大勇打電話向領導彙報情況，這一次，我們在電話裡聽到了領導聲嘶力竭的怒吼，那架勢，恨不得要把人吃了一樣，而大勇的臉色通紅，極為難看，這時我們才意識到，剛才可能是大勇會錯了意，自作主張把事情給搞砸了。

後來回到公司之後，領導自然是極不滿意的，而又過了很久之後，我們在一起吃飯閒聊，大勇就把這件事告訴了我們。

原來，當時領導的意思先穩住對方，適當的給予一點小賠償，後續再做打算，結果大勇不知道怎麼就腦袋短路，覺得這件事他能夠處理的了，於是乎就釀成了最後的“慘劇”。

大勇說的一句話，至今讓我記憶猶新，那就是：

“領導的話真是不知道從哪裡信起，你還得服從他，還得有自己的想法，真難。”

可以說，大勇的這句話也是深深的刺激到了大多數職場人的內心，平時不僅要聽從領導的只會安排，某些時候還被要求有自己的想法，但是錯了卻是自己背鍋。

講真，這樣的時候確實感覺非常困難，進也不是，退也不是，一不留神就把自己陷入了兩難的境地當中。

這個時候，就考驗我們的平時積累的觀察了，什麼時候該有自己的想法，什麼時候需要我們乖乖聽話，需要我們平日裡有兩點觀察：

01.看人

你對於領導的脾氣秉性有多瞭解？他做事的風格是什麼樣的？工作習慣清楚多少？遇到困難了通常怎麼做？

這一連串的靈魂發文如果讓你感到有些頭昏的話，那麼很顯然，你對於自己領導的瞭解屬實太少，即便是在關鍵檔口做事做對了，也有一部分“猜”的成分夾雜在當中。

再絕大多數情況下，當你對領導瞭解越多的時候，就越容易做出正確的選擇。

特別是在真實性格上，對於領導瞭解的越多，其實就對自己有利，很多領導喜歡當面一套背後一套，表面上讓你大膽提意見、勇敢的去實踐自己的想法。

然而背地裡卻算計著，這小子又沒把我的話放在心裡，要麼好好收拾他一頓，要麼讓他捲鋪蓋走人。

這樣的領導比比皆是，甚至就在我們的是身邊，如果不把這一點看透，說實話，自己的工作恐怕也不太好做，真要是在不該有想法的時候有了想法，到時候不管事成還是不成，恐怕都會落下個從“吃不了，兜著走“的結局。

02.看事

除了看人之外，我們還要學會的一點就是“看事兒”，因為即便是人允許了，事兒不允許，這樣還是不行的，該鬧出烏龍還會鬧出烏龍。

看事兒其實比看人更加重要，一般來說，有很多事情是不允許你有發揮空間的。

就比如大勇的這個事情，領導嚴令宣告，有什麼特殊情況，必須向上反映，這也就說明，領導是不允許個人去隨便參與的，因為事關重大，必須由公司做決策。

除了領導嚴令禁止的事情以外，還有很多公司要求嚴格執行的事情、以及比較大型的事件、公司的重要決策等等，這些事情往往都是不允許個人有太多想法的。

相反，一些自己工作分內的事情，則是有著很大的發揮空間，因為領導要的只是結果，他不會管你的過程，你是騎單車到目的地，還是打車到目的地，領導們不會在意這些。

所以說，看事兒的核心道理也很清晰了，那就是涉及到自己工作的部分，我們可以有一定的發揮空間，拿出一點不同的方法和想法出來，讓領導看到你對於工作是有著認真思考、以及個人見地的。

而回到一些大事上，也就是公司決策層面的事情上，這個時候，還是乖乖聽話就好，不要把自己的想法帶入進來，因為在這些事情上，公司想看到的是執行力。

在看懂了以上兩點之後，相信很多小夥伴已經明白，什麼時候適合聽從指揮，什麼時候要有自己的想法，除了上述兩點之外，做到以下幾點，還能更加細緻的讓自己清楚，到底該怎麼樣對待領導提出的工作要求：

A.多與領導保持溝通

溝通永遠都是解決問題、消除疑慮的最好辦法。

當你對任務的執行方案感到不確定時，不妨和領導溝通一下，全面瞭解執行的策略，如果自己有認為更好的想法，那也要學會向領導及時表達。

大多數領導其實對於新的意見是保持開放的，畢竟每個人都有認知侷限，真的有更好的方法出現，或許就能實現事半功倍。

B.留有一套“B計劃”，以備不時之需

如果你覺得在某些事情上，自己更加的有才能，那麼不妨就隨時準備一套“B計劃”。

這樣的話，一旦遇到突發情況，你就可以順利的拿出一套完整的計劃方案，這樣不僅能讓人看到你的才華，同時也讓人看到你準備的更加充分。

C.服從為主，自己的想法為輔

當然了，在日常的工作中，最保險的起見，其實還是以服從為主，自己的想法為輔。

畢竟出來工作，還是要聽從領導想法的時候居多，而且頻繁的發表自己的見解，這對於領導來說，其實是一件很難堪的事情。

試問，如果你是領導，會喜歡自己總是被否定嗎？恐怕沒人會喜歡吧，

所以，領導既想讓你按照她的想法做事，又想讓你有自己做事的想法，這樣看起來矛盾的事情，並不是不可能完成，重要的是，你能不能看清這其中的“人”和“事兒”。

【無悔觀點】領導想的是方向和結果，領導想讓我們做的是方法和過程。從這兩個角度來考慮的話，就很容易理解領導的看法和做法。

首先，要問自己：領導想要的方向和結果，我們做到了嗎？

領導往往要站在全域性的角度考慮問題，對於具體工作的執行，想看到的是理想中的結果，這個結果未必是現實中能夠實現的，具體講就是有三類。

1.按照領導的想法努力去做就能夠實現的。

2.需要結合自己的創造才能實現的。

3.即使是運用手中的所有資源，仍然難以實現的。

對應以上三種情況，執行的結果不同，領導的反應也會不同。

1.感到滿意，對我們的付出給予肯定。

2.感到驚喜，對我們的創意或者深入的思考感到震驚。

3.感到失落，對我們未實現的結果感到遺憾。

以上所講的三種結果是基於我們為之努力的情況下，如果我們本身就沒有付出相應的努力，又何來以上的結果呢？所以，在領導提出質疑時，我們需要反省自己。

其次，要問自己：為了領導的目標，我付出了足夠的努力了嗎？

如果沒有付出足夠的努力，那麼就從自身找原因，如果已經付出了足夠的努力，卻沒有達到領導想要的結果，就要考慮是努力的程度不夠還是手中的資源不足。

1.自身努力的程度不夠。如果是這種情況，領導說“沒有自己的想法”，那就是在變相的批評。我們要思考的主要有三點：還有什麼方法自己沒有想到，還有什麼資源自己沒有用到，還有什麼能力自己沒有學到。從這三個問題作為出發點，一定可以發現自己的不足。既然是要做的事就是彌補任務和增強能力。

（1）彌補任務。就是重新梳理領導提出的目標和想要實現的結果，透過仔細分析，把握領導的真實意圖。在向領導請示的基礎上做好任務的補充完成工作。

（2）增強能力。就是對於當前任務已經放棄，但是從中總結經驗教訓，查詢自己能力的薄弱環節，尋找增強的方法和途徑，防止今後出現類似的問題。

2.手中握有的資源不足。如果是這種情況，則應當向領導提出具體的需求，同時對任務未能完成的原因作出理性分析，及時向領導進行彙報。要注意的是，此時並不是推卸自己的責任，而是讓領導意識到他所想要達到的目標，並不是輕而易舉就能完成的。具體可以做的工作有：

（1）彙報需求，爭取再次承擔任務。

（2）提出方案，針對性做出補救措施。

總之，當領導交辦了任務，卻又說我們沒有想法時，要冷靜分析領導的真實意圖，並結合自身工作情況和個人能力做出合理性舉措。

第一，領導是真心還是假意

其實作為員工，我們已經和領導說了我們的解決方案，領導就三個方向，用她自己的，我們的，或者是兩者結合。但是既然領導要求用她的方案，我們執行就是了。但是事後的結果，可能會並不一定如大家的意思，各個專案執行下來，就會有差異。

有的領導，可能是真心覺得後悔，所以就說你以後要堅持自己的想法啊。領導是否真心呢，其實這種事情試過幾次就知道。

但是領導只是單純想你背鍋，她就會一直怨你，各種埋怨，無論是私底下還是公開場合。這種就叫做假意。

第二，應對方式

我們作為下屬，有時遇到領導這樣，真是很為難。茉莉覺得還是針對領導來說。真心的領導，她能和你探討總結工作中的成績和失誤也是一個績效評估的過程。在大家總結的階段，如果是一個負責任的領導，就算再忙，也會簡單的說一兩句。你能感受到她的用心。

假意的領導，從來不會聽你的解釋。其實茉莉這裡有個現成的案例，就是我們公司旁邊的文化公司，由於他們是開放式辦公，所以他們動靜稍微大點，整一層樓都知道。他們老總一直很怕員工私底下會聚會什麼的，就是因為怕新員工瞭解到公司的底子。後來有個熱心的新同事上班了，每週就給同事買些茶點什麼的，新同事大概也是為了討好大家而已。結果老闆就把這人勸退了，說她上班時間不做正事。接下來，新的人事入職了，前任人事教路，說不能和外面的同事一起玩。新人事肯定照做。結果老闆就當眾罵新人事，說她高高在上，不和同事溝通。

茉莉在一旁看著，真實而又真切的發生在我們身邊。後來人事員也離職了。

所以呢，遇到真心的領導，大家保持職場禮儀，好好的做下去。

遇到假意的老闆，看看這個事情，你到底能忍多多少，能忍過去，估計也是比較鬱悶的 ，這個時候一定要開展一份副業來彌補各種不開心。

領導決定工作任務大的方向，細的實施方案自己研究，我們自己把領導腦袋裡種種不切實際的大坑小坑填好。

領導為什麼要這樣做呢？

一，不擔責。

領導安排你的具體工作任務，同時說出他的想法，還讓你說出自己的意見和辦法。

這時你把任務完成得好，這是領導安排的周密，是領導有方；如果你工作完成得不好，就是你的工作沒有做好，領導的想法和辦法是切實可行的，你沒有靈活處理好。沒做好就是你的過錯。

但適當替領導背鍋，也是下屬工作的一部分。

二，領導業務不熟。

雖然當領導，但也不是每個領導對業務都熟練。對業務不熟練，也要裝作很內行的樣子，對安排你要做的工作，有責任說出具體工作要求，和具體實施辦法。

因為不放心，所以又要問一下你的意見，同時又自負地否定你的想法，拿出官威：按我說的辦。當出了問題的時候，就又推卸責任了，你怎麼不變通靈活處理呢。

遇到這樣的領導我們該怎麼做呢？

一，按照領導的要求來做，同時按實際情況提出自己的想法。

01，目標管理。我覺得一個好的領導首先會讓下屬直接明白做事情的目的，這就是所說的目標管理。

我在部門也算是一個小的領導，我對於自己的同事要求很簡單，這個事情我要達到什麼樣的目標，你給我達到了就算合格，至於你自己想什麼方法來實現，如果你是新手我可以給你建議，如果你是老手，我放手給你去做，這樣我們大家都會輕鬆些。這或許也算是結果導向的一種吧。

要學會反覆琢磨。不要認為琢磨領導是一種心機的表現，應該摒棄這樣不太成熟的想法，想把工作做好，必須能夠領悟好領導的想法，要不然只會做更多的無用功，浪費更多的精力。

領導的意圖，有時候表達得比較明確，有時候卻十分隱晦，這時候就必須觀察和把握領導的工作方式，和一貫處理處理問題的風格，悟出領導一貫的工作規律。

02，服從領導。在工作中，經常遇到的問題就是自己的意見和領導的不一致，這個時候就會陷入兩難境地。

按自己的想法做，又不敢保證正確；而聽從領導的命令，自己心裡又很憋屈。這種兩難境地的出現也反映了職場思維的不成熟，那這個時候我們應該怎麼做呢?服從領導。

領導就是你工作上的領導，工作要按照領導的安排來實施。對於領導的命令，作為下屬理應服從。

但是很多人雖然服從，但不明白為什麼要服從，或者表面服從，內心卻十分不信服。這裡的問題就出現，為什麼要服從領導的命令。僅僅是因為他是你的領導嗎？錯。

服從領導的命令，絕不僅僅是因為他是你的領導。更要從領導命令的合乎實際情況出發，試想領導之所以能夠成為領導，一定有其過人之處，他的能力和經驗應該遠在我們這些職場人之上。在這種情況下，領導的命令一般也比我們的想法要正確。

從另一個角度想，我們都說“屁股決定腦袋”，領導與我們的位置不同，思考角度也會有所不同，他們的思考大多從單位全域性著眼，而我們當然更多的從自己的一畝三分地思考，這樣出現不一致也很正常了。

這種不一致應該聽誰的呢？相信你心裡已經有答案了，那就是聽從顧全大局的領導。

03，不盲從。但是對於領導的命令，我們都要毫無條件的聽從嗎？也未必，畢竟金無足赤人無完人，領導有時也會犯錯誤。

作為下屬，我們的職責就是輔助領導做事，這就要求我們不僅是要聽從領導的指揮，也要改正領導的錯誤。

既然領導還徵求你的意見，就大膽的提出來，作為下屬也要有全域性意識，時刻為單位、為領導著想。為領導改正錯誤、為領導排憂解難，才是真正讓領導賞識的好員工。

二，工作中多請示彙報。

01，發現領導的命令有問題，我們需要站出來，但是應該怎麼說呢?怎麼做才能不讓領導誤以為我是一個不服管的人呢？

其實，在向領導彙報之前，我們首先要想的是反思一下自己的意見，前面我們也說了，領導的能力在我們之上，所以領匯出錯的機率要小於我們。

所以在彙報之前要先反思一下是不是自己搞錯了，在確保自己正確的情況下再去找領導彙報。

作為下屬，不僅要發現領導的問題，更要提出解決方案，做出幾個解決問題的方案供領導選擇。

02，領導交辦的工作已落實的情況及時向領導彙報。彙報工作進度要說現在進行到了什麼階段等等。

如果對領導的意思吃不準、把握不透，那你在整個過程中肯定要多溝通：領導，您看看這麼做對不對？這個思路和方向對不對？還有什麼其他安排？

好的領導總是願意指導你，只有搞清楚領導的真正想法，才是高效快速成功完成任務的關鍵所在。

當你彙報了工作情況，領導若是不更改命令，此時，作為下屬就只能服從！畢竟領導還是比我們有能力，相對來說還是領導的意見更值得照辦去做。

總結：

想做好工作，要弄清工作目標，堅決服從領導安排，按領導想法去做，自己研究詳細的實施方案，並結合實際情況，提出自己的意見，及時向領導彙報，實際執行中，自己把領導腦袋裡種種不切實際的大坑小坑填好。

錦囊君揣摩領導的意思是：這次事情是以他的方案為基礎，而你需要做到的是“錦上添花”。在此錦囊君有兩類建議供題主參考：

一、在細節上進行改動

以領導給出的方案為基礎，在細節上進行改動的方法最為保守。錦囊君這邊建議：細節上的改動可與企業文化或是企業精神相結合。如果你毫無頭緒，不妨多多觀察身邊同事的做事方法，加以借鑑。

二、給出第二套方案，讓領導做選擇題

有些領導是“命令型”或“囑咐型”，雖然他的權威不容挑戰，但跟著這樣的領導做事最主要是“執行能力”，風險比較小；而有些領導是不肯給出直接建議的“猜心型”，可能需要你全盤考慮，一一搭建構架，也有可能他心裡早已有譜，但更希望你能抓住他的心思部署出方案。第三種極端的方式是，將領導給的方案拋之腦後，自己擬定一份能為公司創造更大的利益的方案，然而這步風險極大。如果你的領導有薦賢舉能之心，而且你的方案也能讓領導眼前一亮，將利益最大化，可以放手去嘗試一下。

領導這麼做的意圖：這次，領導將方案交予你，而且讓你加上自己的想法，是否是在考驗你的能力呢？

考驗一：員工的創新能力

相信不少職場人從領導口中聽到過這樣的話：“你有什麼新的想法嗎”或者是“有沒有能讓我眼前煥然一新的東西”。一份好的創意不是隨隨便便就能擠出來的，“靈感來源於生活”錦囊君很是贊同這句話，特別是對於策劃之類的崗位。如果你擁有一雙善於發現的眼睛，那將會成為你的職場利器。

考驗二：員工的膽量

按部就班是許多職場人的“通病”，但所謂的“通病”其實有利有弊：利於如果你遇到“保守派”的老闆，按部就班的工作是正確之選；但你的老闆如果是“敢於創新派”，那麼你的保守會讓你在其心中留下“平庸”的印象。

錦囊君的安全法則：給出兩套方案，一套以領導的大方向走，另一套以自己的想法走，讓領導做選擇題，一方面尊重了領導的意願，另一方面也表明你花了心思動了腦筋。因為畢竟你以為利益最大化的方案，只是“你覺得”而已，未必能考慮到領導的高度和角度。

結語：擁有一份敢於創新的勇氣以及閃亮的點子是一樁好事，但回到問答中，領導已經放話：按他的原方案為基礎。如果你將想進行大幅度的改動，錦囊君建議首先與領導溝通，而溝通時要注意突出你的新點子能為公司帶來更多的利益。

題主的這個問題，是職場中經常見到的，我認為，這兩個“想法”之間，並沒有矛盾。

1、領導的想法，是策略性的方向。

2、員工要有自己的想法，是要求員工在執行過程中用最高效的方法，去落實領導的想法，是細節性的具體工作。

在聽到領導這樣安排工作時，員工該怎麼辦呢？

一、正確獲取資訊，確定領導的想法到底是怎樣的。

之所以有人會對這種情況產生疑問，大都是因為沒有正確獲取領導所傳達的資訊，不知道領導到底想要什麼樣的結果，對領導的想法一問三不知，那怎麼去落實，就更是無從談起了。

如何正確獲取領導的資訊呢？

1、學會問問題

當領導傳達出來的訊息，你並不能完全理解時，要第一時間詢問，向領導明確他想要的結果是不是你所理解的，如果不是，希望他給出修改意見。

2、將領導給出的想法分解，找到可執行的那部分

領導有時候給出的只是一個想法或者方向，它或許比較模糊，不可執行，這時候，要學會把領導的想法進行分解。每個分解出來的小步驟，要跟領導確認，在這些小步驟中，找到可執行的那部分想法，再有的放矢的去做。

二、制定工作計劃，每個步驟執行完，都要跟領導報備結果。

領導要求你做事時，要有自己的想法，而這些想法，就體現在你的執行過程中，而工作計劃就是你的想法體系。你打算怎麼做，要取得什麼結果，每個結果之後又有什麼後續計劃等等。在這個過程中，需要注意兩點：

1、按領導要求的結果，制定執行計劃。

這個過程，即可以讓領導看到你想法，也可以向領導確認你是否已經獲取到他的想法，如果領導說可以執行，那就說明，你是按照領導的想法在做事，如果領導有其他建議，也幫你更進一步落實領導的具體要求。

2、每個執行結點報領導知曉，並確認任務是否持續不變。

相信很多人都遇到過這樣的問題：領導一週前佈置了任務，等你做完了，領導卻說上一個想法作廢，要重新再佈置任務，方向、要求都變了，你得重新再換個思路做一遍，簡直令人抓狂！

出現這種情況的原因，一部分是因為領導的想法不斷在變化，另外一方面則是因為你在執行中，忘記持續瞭解領導的想法。所以，將任務分解，然後在每個小目標實現時，再跟領導確認原任務是否不變，既節省了時間，又讓領導看到了“你的想法”。

聽話就能升職加薪，是職場上最大的謊言。

首先先和大家分享一個故事。

從1981年開始，蘋果Mac團隊內部每年都會頒發一個“最勇敢面對喬布斯的人”的獎項，喬安娜·霍夫曼就是這個獎項的第一個獲得者。

霍夫曼出生於一個東歐難民家庭，脾氣和意志都很強硬。

有一天，她發現喬布斯把她的市場規劃擅自做了改動，於是憤怒地衝向喬布斯的辦公室。

在沃爾特·艾薩克森的採訪中，她回憶道：“在我上樓梯的時候，我就告訴他的助理，我要拿把刀插進他的心臟”，公司的法律顧問阿爾·艾森斯塔特跑過來制止了她，“但史蒂夫聽我說完後作出了讓步”。

喬布斯在團隊中擁有絕對的權威，但是霍夫曼卻用自己的專業，堅守住了陣地，贏得了尊重。

真正的好員工，從不怕和領導抬槓

領導也是人，也知道自己的狹隘，如果下屬真的能夠提出一些能彌補他自己缺陷的想法，甚至足以挽救損失，提高工作質量，何樂而不為？

尤其是在和領導溝通交流的過程，本質上也是考驗我們自己專業能力的過程，能不能經得起領導的幾番追問。

縱使是再自我再混的領導，就算從事後能不能推卸責任甩鍋的角度，也會希望你能做出自己的表態，而不是隻知道附和他，搞得好像最後出事都是他一個人的責任。

那既然如此，為什麼領導又會讓你，照著他說的去做就好，不要問那麼多呢？

專業能力，是抬槓的基礎

這句話其實我們常常聽到。

比如做實驗時，學生問的多了，老師會說就照著實驗步驟做就好，別問那麼多，潛臺詞是，你的學識能力現在不足以去了解背後的原理機制；

小孩子問問題問得多了，大人會說聽爸媽得話去做就好，別問那麼多，潛臺詞是，你還是個小孩，背後的原因跟你說了你也聽不懂。

看到沒有？除了可能涉及到一些公司機密的原因，其他情況下，很有可能是因為領導覺得你的層次不夠，不足以和他去探討這個問題。

當然，等到了要甩鍋得時候，他又不會去計較這麼多，又會要你強行背鍋，這是後話。

那面對領導前後矛盾得態度，我們又該怎麼應對呢？

01 夯實專業能力，提高在領導面前得話語權

什麼樣的人敢和領導抬槓？

總結起來就三種：家裡有礦，上頭有人，心裡有數。

家裡有礦的，不怕得罪領導，大不了老子不幹了；

上頭有人的，不但不怕得罪領導，領導還得供著他；

心裡有數的，是最有可能和領導平等交流工作的人，也是我們最有可能實現的狀態。

如果你的專業能力達到一定的程度，領導覺得你的想法開始有份量了，自然不會隨隨便便讓你不要多問只管照做，相反甚至還可能會事先先來徵詢你的想法，來完善他的決定。

02 比領導更懂領導

共情能力，不論在私人關係，還是公共之場，都大有所用。

領導為什麼是領導？

因為屁股決定腦袋，他坐在那個位置上，就要想那個位置上的事。

如果你只是從一個小員工的角度去提自己的想法，領導會覺得這與他無關，當然也不想聽。但如果你能站在領導和公司的角度，提前幫領導去想到一些問題，那這時候，你的想法對領導就會更有價值。

優秀的員工，用自己的能力，讓領導尊重自己，也會用自己的情商，讓領導需要自己。

關注必回

跟個好領導，好師傅有福啊。

有的領導高大上，不接地氣。

有的領導沒有擔當。那就悲哀了。

這又是職場上的一個典型套路！咱沒做好，多數不是咱的原因，而是被套路了！

這個問題表面上看是有沒有自己的想法的問題，實際上是領導對工作結果不滿意！也是領導對自己錯誤想法的愧疚！

領導心目中有工作完成的標準，也有怎麼幹的想法。但實際工作中領導由於對實際情況的資訊掌握不足，他的想法也不一定正確。

這時，我們按領導想法做了，結果可想而知！領導也發現出問題了，但也不想承認自己想法有錯誤。怎麼辦？就套路你一下！他說“你難道就不能有點自己的想法嗎？”實際上是在說:你知道我說的不行，你自己就不知道該怎麼做嗎？

咱做下屬的，擺正心態吧，就當領導向你承認錯誤了。咱一笑了之，堅定對工作的判斷和想法，信心滿滿，做職場的快樂人！加油！你行的！

領導既想讓你按照她的想法做事，又想讓你有自己做事的想法，等你做完後，領導又責備你沒有自己的想法，這個問題你的從你的崗位來講：

假如你是的職位是參與決策或者是給公司出謀劃策的，那你的的作用就是補充領導沒有想到的地方或者從其他角度分析領導的決策是否正確，你在公司掙得就是想法策劃的錢，你要是順從領導，那領導要你幹嘛？

當然還有一種情況是就是你是執行者，這就得服從領導，準確得理解領導的意思然後執行下去，當然你也可以提出自己得意見和建議，這都不是壞事，但最主要的還是準確執行。

從你提出的問題可以看出來，你應該屬於後者，是執行者，那就應該按照領導的意思執行工作。

至於領導為什麼事後說你沒有自己的想法，這有以下原因：

你和領導的溝通上有問題，不能很好的把你的觀點闡述給領導，讓領導誤以為你的方案行不通。

領導不喜歡你說的太多，想要看你的執行力，你完全可以按照自己的想法做，但前提是你的想法必須能很好的完成領導交代的任務。

一些細節上的東西，需要你來做，而不是讓領導決定，領導是掌控大方向的。

你分析問題的角度和領導不同，領導站在公司角度，考慮長遠。

其實說白了，領導想要的是結果，你的方案在好，不能有結果肯定是不行的，退一步來講，也許有結果，但是沒嘗試過，領導之所以成為領導，肯定是有一些過人之處的，他憑藉自己的經驗，站在公司的角度上考慮，肯定比你想的長遠。

當然不排除出爾反爾的領導，或者是愛甩鍋的領導，明明員工按照他的想法去做，但是事後出了問題，就責罵下屬，把鍋甩給下屬。這樣的領導是不能跟隨的。