孤傲的創業者觀點：積極主動自驅，顧名思義自我驅動。我們舉個例子：人餓了，不用別人操心，會主動去找食物吃;天冷了熱了，會自己新增減少衣物。工作室：我們無需去判斷員工積極主動動機是想賺錢，還是要學習成長，不管什麼動機，對於企業，對於團隊都是積極的作用。積極主動的表現：超出工作績效的表現、喜歡加班、愛學習、喜歡想辦法、喜歡挑戰等。總結來說：無需領導安排，工作安排的有條不紊，並且經常有超出預期的情況發生。這就是積極主動。所以透過這些表現形式就可以判斷出來了！

謝謝閱讀，歡迎關注@孤傲的創業者 一起探討職場問題。

【逐夢江湖路】獨家觀點：1.做事情是否積極主動？2.遇到問題，是否帶方案彙報？3.是否適時彙報工作進展？4.彙報結果的時候，是否有總結分析？5.是否會主動協調其他部門？

作為企業領導，要判斷員工是否有自驅力，我認為可以從以下五個方面評判：

一、是否積極主動？

員工如果具有主觀能動性，會以公司利益為重，那麼他在接到上級領導佈置的任務後，會立即行動。

在開展工作過程中，會發揮自己的能力，想方設法去解決，去按時完成，具有結果導向！

二、是否會帶方案彙報？

員工如果真的想上進，就不會混日子，做事情一定會經過自己的思考，有能力的員工更會越兩級去站位思考。

在向上級領導彙報工作時，會提供兩個以上方案，並建議其中一種方案。

這其實就是優秀員工跟平庸員工最大的區別。說白點，就是自驅力強的員工會思考！

三、是否會適時彙報進展？

做領導最怕的是什麼？

就是怕事情會失去控制！

要解決“一切盡在掌握中”最好的方法，就是時刻掌握專案的核心節點。

而領導肯定不可能分分秒秒都關注專案，這時自驅力強的員工能適時彙報工作進展，就至關重要！

所謂的適時，代表著專案有新進展新突破的時候，代表著專案遇到突發問題的時候，代表著上級單位臨時突擊檢查的時候，代表著合作單位提出新方案的時候，不一而足！

領導正是憑藉掌握重要節點，方能穩坐釣魚臺！

四、專案結束後，是否會主動總結分析？

前事不忘後事之師。

每個專案處理完畢後，自驅力強的員工都會進行總結分析，認真剖析專案開展過程中，遇到的種種問題，如何制定種種可行性方案，如何進行有效的決策？

長此以往，自驅力強的員工具備成長為公司管理人員。

五、是否會主動協調其他部門

在專案開展過程中，經常涉及到多部門協作，否則會影響工作開展進度。

這時候就體現出員工的差別！

真正有主動性的員工，往往具有前瞻性，會主動協調各個相關部門，適時去溝通協調，推動專案開展。

溝通、組織能力強的員工，後續晉升可能性比較大！

作為公司領導可以透過以上五方面綜合評判員工，並培養自驅力強的員工作為公司領導候選人！

-End-

我是逐夢江湖路，十六載職場心得，問答達人，與您共成長！

關於自驅力張一鳴是這樣說的：

而一個人的驅動力來自於兩個方面：內部和外部。

內部驅動力包括：成就需要、權利需要和親和需要。

外部驅動力包括：成就刺激、環境刺激、發展方面的挑戰、企業的激勵考核以及監督制衡機制。

大致會有三個表現：

出眾意識：它使人自信，。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。

超前意識：這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。

我是@可知線上

專注職場倫理分析與解讀

即便身在生活，也要做理想的臥底

答：首先一個有自驅力的人，平時肯定是很自律的人，因為只有平時養成了自律的習慣，一個人才會有驅動力。其次，看這個人對生活是否熱愛，一個對生活充滿熱情的人，你會發現他全身上下都充滿著能量，做事自然就有驅動力。再次看這個人對自己的工作是否積極主動和對自己的行為是否負責，一個負責任的人他一定懂得哪些該做哪些不該做，哪些可以做的更好，那些應該避免，以此來驅動自己，只有自己付出了努力，才能得到自己想要的，而那些不勞而獲，從來都是來得容易，去得也容易。綜合以上三點大致可以判斷一個員工有沒有驅動力。

看他工作以外的時間，工作時沒法判斷，因為同樣都是完成工作，看不出來什麼，頂多看出來工作業績如何，但是自驅力絕對是閒暇時間的應用。

有自驅力的人，會加緊利用休息時間去做一些職業技能的提升和學習，很多創業成功的人都有一個共性，就是大量的閱讀書籍，儘可能的從思維上、知識面上充實自己的頭腦，或者把精力放在觀察那些成功者，對最頂尖的人才和行業加以瞭解和學習，提高眼光。這樣在別人休息娛樂到處去玩的時候，不放鬆自己的人，或者說在學習上不斷自虐的人，才是真正有自驅力的人。

很多人工作之外就是看看電影、旅遊、交友、打球或者健身，這些事人人都這樣做，那就說明，這些人在工作時鍛鍊技能，但工作之外基本全荒廢了，沒有什麼大的進步和改變，芸芸眾生，淹沒在其中。

在休息時間不休息，不用環境逼迫，也知道要對自我進行要求，要求自己每天必須學習一些東西，自己鞭策自己的人，就是一種很厲害的自驅力。

給他一本書，讓他讀讀。

他給你交付了:一場對該書觀點的沙龍和一個自己知識體系的補充說明

你覺得這樣的員工是否有自驅力。

“如何判斷一個員工有沒自驅力”，廠裡趕次貨，一試不就看出來啦我建議給他(她)做貨期短，而且任務有點重的事，當然，這個時候，領導肯定有話要說:“既然是趕貨，大家得齊心協力，覺得自己做不羸的，可以拿出來給別人做，做得快的要多做點，這個時候肯定會出現二種現象①一種現象是:聽到趕貨，看看自己手裡還這麼多貨，拿出來嘛自己就比別人少捐了，別人都能做，我幹嘛要輸給別人，實在做不贏可以加晚點班呀。於是早上還沒到上班時間，他(她)就到裡了，等其他員工來上班時，他(她)已經做了好多事了；等到下班吃飯時，哪裡還會象以前那樣磨磨蹭蹭吃飯，心裡想著要做事，吃起飯來都三下五除二的搞定，連休息時間都不會留給自己，即使上側所都祈禱自己千萬別便秘，這樣一來，不但自己的貨趕掉了，還可邦著別人做，(其實都是向“錢”看，哈，哈，哈)②另外一種現象:他生怕自己做不完，生怕趕到最後剩下他一個還在做，生怕大家都等他一個人，很沒有自信，又不能吃苦，更別說早來晚歸，就連吃飯還是跟以前一樣，不急不趕的，慢吞吞的，等他吃完飯來到車，人家已經做了一陣子事了；他看到以後哩，還是你做你的，我休息我的，反正是休息時間領導也不會管，等等以上我說的，這種辦法對不對，反正我覺得這樣來判斷一個員工有沒有自驅力，是最好不過的方法

您如何識別有上進心的個人？首先，這些人在生活中有目標並活著。他們工作的原因是支援這一目標，無論是家庭，成功，業餘愛好還是想回饋社群。動機也與主動性息息相關。如果您告訴一個有上進心的人去做某事，而他們卻不知道如何去做，那對他們來說並不是障礙。他們具有主動性，可以根據需要自行學習，並完成工作。

另外，有上進心的人：

為了識別這些特徵，有一個正式的面試過程很重要。首先，成立一個招聘委員會，要求每個求職者至少要與該委員會的每個成員進行兩次面試，即使該求職者不打算在該部門工作。在做出任何招聘決定之前，所有招聘委員會成員必須達成一致共識。

接下來，設計一系列問題，以識別該人是否具有上述特徵。與動機有關的問題示例包括：

告訴我們為什麼想要這份工作，為什麼認為自己有資格，為什麼認為自己適合我們的文化。還要告訴我們您的個人或專業“原因”，這就是每天激發您動機的原因。

“成功”一詞對您意味著什麼？您相信您在以前的職位上取得了成功嗎？您想在這個職位上取得什麼成功？這個問題很重要，因為大多數人在生命的早期就決定了自己想要成功的程度。

描述您最喜歡的工作，並說明您為什麼喜歡它。

描述您最不喜歡的工作，並說明您不喜歡的工作。

提出這些問題的原因是，如果在錯誤的環境中，有上進心的人可能會失去動力。仔細聽求職者對他們為什麼不喜歡這個職位的看法。聆聽與您自己的公司文化和工作場所的相似之處。如果他們描述的沒有激勵他們的環境與您的相似，那麼他們也不會在您的經銷商處受到激勵。

告訴我您動力十足的時間，以及您動力十足的時間。單獨問這個問題，因為候選人最喜歡的工作可能不是他們最受激勵的工作。深入研究環境的細節和候選人描述的每種環境中的管理風格。同樣，將它們描述的環境與您的環境進行比較，以查詢差異和相似之處。

例如，如果某位候選人說他們是受過動手的經理激勵的，他們設定了強烈的期望並使他們承擔責任，那麼在您的不動手的經理下，他們可能工作不佳。但是，如果他們說他們不喜歡受到微觀管理，那可能是一個很好的選擇。

您換工作的動機是什麼？有時候，這只是錢，而另一些時候，人們則在尋找令人興奮的工作，聰明的同事學習，進入管理的機會等。後一組的人會更有動力去執行。如果只是錢，那麼第一類可能是出於銷售動機，但不一定是其他角色。

描述一次您完成專案的時間。如果應聘者在晚上和週末付出額外的努力來完成工作，請問他們為什麼。是否擔心錯過最後期限會受到懲罰？還是他們對正在使用的新工藝或新技術感到非常興奮？是否要確保滿足客戶的期望？這裡的目標是找出候選人是否有動力取悅客戶，並受到他們對工作的感覺的推動。

誠然，這些問題不容易回答，但重要的是，如果求職者無法滿足您的要求，就不要讓他們脫身。繼續挖掘並繼續堅持下去。上進心強的人知道其職業道德的價值，並樂於促進這種價值。

如果您找到一個有上進心的人來僱用，請多多照顧他們！不要僅僅因為他們願意加倍努力就利用它們。培養一個可以學習，發展和自我管理的工作環境。

使用基於績效的招聘來識別上進心強的人

預先澄清期望。在開始面試候選人之前，定義您需要完成的工作。每個工作可以由六到八個績效目標來定義。這稱為基於績效的職位描述。依靠傳統的受技能困擾的職位描述會增加您僱用不太願意從事這項工作的人的機會，如果該人發現實際工作不有趣。（這是使用基於績效的職位描述的法律依據。）

獲得可比成就的例子。對於基於績效的職位描述中列出的每個績效目標，請候選人描述一個可比較的成就。有史以來最重要的採訪問題描述了這一過程。這揭示了候選人最能激發動力的工作型別。

為每一個成就剝皮洋蔥尋找主動權。作為每項成就的行為事實調查的一部分，請獲得三個示例，說明候選人在沒有被要求的情況下主動做出超出要求的事情。每個人都可以提出一兩個示例，很少有人可以提出三個或更多示例。2-3次完成後，您會看到一個人往遠處走的路。這代表了人們發現最能激發他們工作的型別。將此與您需要完成的操作進行比較。

對於每一項成就，都要詢問獲得該人的認可。僅僅因為某人在某個領域具有自我激勵能力，並不意味著他們擅長於此。但是，如果某人因出色的工作而獲得某種形式的正式認可，並且與您需要完成的工作有關，那麼您很可能已經找到了您應聘的應聘者。認可可以採用獎勵的形式，即分配給重要專案，特別表彰，一次性獎金或晉升。

問“在您所做的所有事情中，您最喜歡做什麼？”，然後獲得3-4個不同示例，說明該人在最近的各種工作中何時做這些事情。遵循最重要的成就問題中所述的事實調查方法，以完全理解是什麼驅動了人的自我激勵。

詢問自我發展。瞭解人們如何提高自己，特別是如果他們已經失業了一段時間。這應該確認該人發現最能激發工作的工作型別的其他證據。

找出動機背後的情況。出色的經理人通常與鼓舞人心的使命或獨特的文化一樣重要。有時它是創業公司，令人振奮的行業或重要專案的一部分。它可能與一支出色的團隊合作，或者與實際工作本身合作。在基於績效的面試中，找出候選人去哪裡的努力。然後找出原因。除非這與您的工作相符，否則這個人不太可能會受到同樣的激勵。

有了這些資訊，您現在就可以將您的工作與激勵候選人取得卓越成就的因素進行比較。如果您的職位豐富地提供了這些東西，那麼您已經找到了一個強大的候選人。如果最近沒有證據表明候選人有足夠的動力去做您需要在現有情況下完成的工作，請注意警惕。

要從工作態度、主動性、效率、執行力、學習了等多維度考量，往往對自己要求嚴格、執行力強富有主動性的員工內驅力會更好！

看一個人的自律能力就行了，可以看一下三方面的具體表現。①是否信守承諾？

在工作中不僅員工和企業之間，就是上下級之間也有工作關係，這種工作關係會涉及很多的約定，因為不可能每件事情都要靠制度白紙黑字的寫下來。做一個員工是否信守承諾，做到自己承諾的事情，是考察一個員工是否有自驅力的關鍵之一。

②是否執行計劃？

不管是在工作中還是在生活中，每個人都有自己的一系列的計劃，制定計劃容易，但執行計劃非常難，這個時候就看一個人有沒有一種很強的自我驅動意識，真正地完成這些計劃。有些員工在工作中不斷的拖延，這就是沒有自驅力的表現。

【蝸牛觀點】

員工的自驅力也分三個級別。

自我激勵，不需領導去管。領導激勵，需要領導及時去管。自甘墮落，怎麼激勵都沒有用。

真正具有自驅力的是第一種。

很好的問題，回答這個問題前呢，我們先來看看

什麼是自驅力：自驅力:讓員工自己跑"自驅力"是比"自動自發"更具有內心力量的員工精神。在"自驅力"驅動下工作的員工，能自己讓自己跑起來，他們對待工作的態度是百分之百的投入，對工作有一種非做不可的使命感，並且不計任何報酬。--來自360百科

這句話可以很好解讀“自驅力”這三個字，解讀下來發現幾個關鍵詞：

自己驅動，百分百投入，非做不可，不計回報。

1、驅動一個人的可以是領導要求，也可以是利益引誘，還可以是自我要求，一個有追求，有目標的人是可以實現自我要求的；

2、百分百投入一定是在自我要求下達到的，領導要求或者利益引誘，員工都會偷懶，而自我要求是不會允許自己偷懶的，偷懶他自己都會自責；

3、非做不可是一種目標必達的決心，這與清晰的目標有關。

4、不計回報，沒有人會不計回報的，只是有些人追求即時的回報（工資），有些人追求長久彙報（成長）。

那麼我們怎麼判斷員工有沒有自驅力呢？

諮詢法：

1、詢問他有沒有自己的目標？（觀察是否清晰）

2、詢問下班後的主要活動？（會不會自我安排學習）

觀察法：

1、觀察做事對自己要求？（是做完，還是做好，這是不一樣的）

2、觀察他的成績，業績，是否保持增量？（持續成長後，相應能力都會提升）

3、觀察他的自我管理水平，是否能做到自我時間，事件的良好管理？

4、觀察他的時間利用率，利用率高還是低，是否非常珍惜時間？

調研法：

1、詢問別人對他的印象，是否積極努力上進？

2、詢問別人對他的做事態度，是否嚴謹認真一絲不苟？

怎麼樣讓員工擁有自驅力呢？

1、培養企圖心，培養野心，如果他是一直兔子，一頭老黃牛，每天薰陶，把他培養成吃肉的狼，帶他去高檔場所，高階餐廳，給他講奢侈品；

2、讓他花光他的錢，陪他一起入手奢侈品，督促他買車買房，提升他生活品質的同時，給他造成經濟壓力，讓他不得不努力提升自己。

3、利用“人生夢想版”“收入支出表”工具讓他明白現狀，自己唯有努力，才能面對以後的壓力和困難。

4、給他指引方向，告訴他努力的方法，然後定期做溝通，保證不偏航即可。

5、員工為啥沒有“自驅力”，說白了就是目前貧瘠的日子，沒受夠，還能堅持，如果經過你的“管理”讓他感覺自己受夠了，那麼他就自發自動想改變了。

上班不願早來一分鐘，下班不願晚走一分鐘，對領導安排的新工作，第一回復是：為什麼安排給我，偶爾加一次班，第二天馬上告訴領導

如何判斷一個員工有沒有自驅力？

自驅力是指對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。影響自驅力的三大要素：成就、權利、親和。哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

一、成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。具有成就需求導向的員工，越是困難、有挑戰性的工作，越是能夠激發他們工作的熱情。

如何判斷：在工作中凡是過於強調客觀原因，挑三揀四，強調困難、資源不足者都是缺乏自驅力的員工。相反總是能夠主動擔責、不計較個人得失，善於協作，目標明確、成果導向者都是髙自驅力的員工。

二、權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。

如何判斷：低權利需要者，他們不願意承擔更大的責任，他們會比較滿足於當前的現狀，即便身處要職他們也不會輕易去動用手中的職權。高權力需要者，他們不會放過任何晉升的機會，甚至願意透過毛遂自薦、增加業績、承擔更大責任、做出承諾等方式贏得機會。通俗一點講就是特別想當官。

三、親和需要：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。

如何判斷：低親和需要的員工，往往比較內向，不善於表達，表現自我，他們往往缺少人際敏感度。高親和需要的員工，他們更在意在工作中得到肯定、鼓勵、獎勵、激勵。

判斷員工的自驅力還可以透過在工作中的一貫表現（優秀是一種習慣，如果工作中一貫表現出高績效那麼就是具有自驅力的員工）、過往工作經歷（在過去有過多次工作表現優異的經歷）、工作價值觀（具有自驅力的員工工作價值觀容易出現的關鍵詞：成就、完美、成功、執行、卓越、價值等）、績效考評、職業規劃（希望未來在專業、職務、收入、影響力有高要求者都是具有自驅力的員工）、自我學習（業餘時間投入更多的時間、經歷、金錢在學習成長上）等方面識別。

現在，不少企業進行驅動型管理。注重透過管理手段激發員工工作的激情與自我努力的持續工作狀態。這其實就是在打造員工的自驅力。關於員工的自驅力，我搜索了一下，並沒有非常清晰的闡述。

因為公司不同、機制不同，員工個人的實際情況不同，各企業、各員工自驅動需要的條件和表現的狀態也不一樣，很難有一個明確精準的說法。但是有一點是明確的：員工都有自驅力，無須判斷，合理科學的辨識與管理才是關鍵。

不同的人審視這一問題的角度、高度也不一樣。這裡，我結合自己的理解簡單闡述一下員工自驅力及其特徵、並分析其成功建立的標誌、動因及其條件，從中自然能夠理解員工自驅力、判斷員工自驅力並知道建立員工自驅力的基本路徑。

要想建立並判斷員工的自驅動狀態，我們必須知道自驅力到底是怎麼回事。知其然然後知其所以然，反之，知其所以然我們才能夠更好的知其然。

1.員工驅動力有兩個基本的方式，外驅力與自驅力

正如一般的矛盾一樣，驅動力也是統一性的矛盾，外驅力與內驅力並存。一個公司的員工或多或少存在自我驅動的內在動力，但是要想凝聚起來，要想形成有利於企業發展和運營的內驅力，還需要合理有效的外部因素作用，以管理、運營等多種手段進行外部驅動。也正是因此，簡單指望員工毫無條件或者無私的自我驅動是天真的，也是不現實的。

總體上來說，員工的自驅動或者內在驅動強調基於其個人主張的自我激發，而外部驅動的目的則是促進員工自驅力的形成和有效作用。

2.員工自驅力的形成有三個基本的條件特徵

基於企業或者管理的角度來看，透過外驅力來作用於員工，並形成基於員工本人的自驅力有三個基本的條件特徵。

其一，是環境依賴。

不同的企業，其運營與管理環境不同，會給員工帶來不同的工作體驗與心理影響，對於其個人的工作積極性與主動性起到非常重要的作用。一個讓員工覺得舒適的管理環境與文化環境，能夠讓他們愉悅地工作，而一個讓員工不願上班的環境則會讓他們對工作望而卻步。

同樣的員工在不同的環境，其自驅力是不一樣的；同樣的環境，對於不同的員工，產生的自驅力影響也是不一樣的。

其二，是驅動著力點

對於員工來說，其主動積極工作的內在著力點是什麼？是怎樣的因素讓他們願意積極主動的工作，甚至是奉獻？對於企業來說，其管理、運營、領導、文化等因素到底哪些是能夠促進員工自驅力的？到底哪些是沒有意義甚至降低員工自驅力的？

無論企業或者個人，激發員工積極努力，主動進取的關鍵要素便是驅動管理的著力點。有時候，一些管理者煞費苦心，累死累活卻得不到員工的認可和好評，其主要的原因，就是工作的著力點出現了問題。

其三，是外驅力干預

外驅力是企業或者管理者透過外部手段作用於員工的方法或者手段。對於企業來說，不能任由員工支配其自身的“自驅力”，因為各自的主張不同、追求不同、需求不同，其自驅力的作用方式和結果也各不相同，不進行外驅力的干預，就會亂套。

比如，以短期個人利益為內在驅動的員工，其工作的著力點就是能不能在當下獲取最大的利益；而以職業成長為需求的員工，其內在動機則是積極尋找合適的學習與升職的機會。我們不能說哪位員工有錯，但是如果沒有外驅力的干預，這些所謂的自驅力就不能夠形成有效的作用。

也正是基於此，管理者或者企業眼中的員工內驅力，是在企業外驅力的干預之下，形成的具有所在企業特徵、符合企業戰略方向的群體性內在作用力。

綜合以上觀點：每個員工都有其自驅力，只是自驅力的著力點和方向各不相同。員工有沒有自驅力無須判斷，肯定有，但是是不是具有符合企業利益特徵和戰略需求的自驅力，那就不一定了。

儘管每個員工都有其基於個人特質的自驅力，站在職場角度來看，其自驅力建立的內在原因是什麼呢？只有知道了其自驅的基本原因，才能夠透過適當的外部手段進行外部干預，才能夠辨識和引導對於企業和員工都有利的驅動力。自驅力辨識是驅動力管理的特定環節，辨識的前提是要明白其底層成因，否則容易被外部表象所幹擾。

1.員工個人的成就需要

任何個人進入職場都是有其內在需求的，職場工作的基礎目的就是為了滿足其個人的基本內在需求。這種需求是其進入職場之前就內定的，也是促使其努力工作的基本前提。

員工的個人基礎職業需求，我定義為成就需要。主要包括兩個基本的方面：

A.職業理想

這裡所謂的職業理想，並不是未來很長時間的職業目標，也不一定是基於科學職業規劃的階段職業追求，而是對於特定職場分析和個人自身能力特徵的基礎上進行的主觀職業目標定位。他覺得自己可以做什麼或者說覺得自己能夠在什麼情況下做到最好。

B.物質滿足

也就是收入需求，是員工基於自身身價、企業實力評估和市場水平三者綜合考慮後建立的內在收入目標。這個目標只有他自己知道，如果透過努力能夠得到滿足，則具有較好的成就感，反之則會失望。

成就需要是員工自驅力建立的最基本前提，也是對其自驅力影響的最基礎因素。

2.員工個人的成長需要

員工為什麼要成長？或者說員工憑什麼想要自我成長？其關鍵的原因，不是企業眼花繚亂的宣傳與口號，而是自己的成就需要。

馬斯洛理論很好的說明了這一點，也正是基於此，員工有一種內在的自我成長需求，主要包括兩個基本的方面：

A.滿足成就的基礎要求

想要達成自己的基本職業訴求，如何達成？是要透過夜以繼日的工作？是要透過學歷的提升？是要透過資質的取得？還是要透過激烈的競爭？在企業的規則和環境前提下，以滿足自己的成就需求為基礎引導，員工會產生個人特定的特殊成長需要。

這種成長需要不是共性的，而是個性的，不是全面的，而是侷限的。

B.個人成長需要還有一個非常客觀的非成就性需求因素，那就是個人自我能力的認知與當前職業狀態的動態平衡。

一個職場人，他在職場上所獲得的與其個人自我水平的認知，永遠是一對矛盾。什麼意思呢？就是說，絕大多數人都覺得自己的能力與實際收穫不匹配。能力與成就以個人自驅力為支點不斷的反覆平衡。

當個人能力高於成就的能力需求時，個人會追求更高的成就；當個人能力低於成就的能力需求時，個人會努力追求能力與成就需求的平衡。而個人的自我能力認知與成就滿足想要達到一致幾乎是不可能的。這種動態的相互作用是幾乎所有職場人的共性，也是自驅力辨識和管理的重要著眼點之一。

3.員工個人定位的需要

這裡所謂的定位，不是職業定位，而是特定員工基於其個人的職場實際與自我認知而進行判斷的自己在他人心目中的地位與自我定位的差距。

主要表現為兩個基本的方面：

A.是否得到他人尊重

不得不說，一個人的自尊心非常重要，在一些人的心目中甚至超越了金錢的地位。在特定職場中工作，自己在別人心目中到底是一個怎樣的人？別人對自己認可還是否定？這決定著一個員工的積極性，並使其不斷自我暗示，體現在工作上就是積極或者消極的現象。

B.自我挑戰的滿足

有人說，很多人不喜歡挑戰。實際上，這種觀點是不對的。應該說絕大多數人都喜歡挑戰，所不同的是大家喜歡有成就的挑戰，而不喜歡沒有成就感的挑戰。

如果一個人，能夠透過自己的努力達成階段性目標，他覺得這是值的，這種挑戰他喜歡，並且主動提出；如果一個人即使竭盡全力，得到的仍然是一無所有，那麼，這種挑戰對他來說是沒有意義的，他會排斥努力與挑戰。

小結：個人自驅力的最基層是成就需求，而成長需求與基於個人自尊與挑戰的定位需求則是滿足成就需求的前提，在三者的綜合作用下，個人建立不同的自驅力，並在工作中有不同的心態與行為表現。這是員工自驅力判斷的基礎，也是管理的基礎。

既然員工有自驅力，既然我們明白了員工建立自驅力的三個動因，站在企業或者管理者的角度，基於普遍意義，我們從哪些角度來評判員工的自驅力呢？企業或者管理者對於員工自驅力的判斷是基於利益與職業的角度進行的，我們注重個體員工的特殊自驅，但從整體上只能以模板化的方式進行審視。

1.基於企業角度，員工有自驅力的標誌一：有超越意識

不管員工個人特定的成就需求或者成長需求是什麼，只要其有積極的成就需求，只要其有積極的成長需求，就一定為呈現出一種努力趕超的狀態。

這種狀態體現在精神上，是努力表現；這種狀態體現在績效上，是不甘人下；這種狀態體現在管理上，是積極配合。

趕超或者超越意識，體現了其個人為了自己內在的成就目標而不斷給自己激勵和加壓的過程，是非常明顯的自驅力表現。但是，這種表現在一些人身上非常脆弱，一些莽撞或者自以為是的管理者很容易以錯誤的方式打擊對方的積極性。

2.基於企業角度，員工有自驅力的標誌二：有批判性思維

一個人自我驅動的目的是為了成長，而成長的目的則是為了成就。為了更好的保持能力與成就的平衡，積極向上的員工特別有批判性思維。

這種自驅力的批判性思維，是以“取人之長補己之短”、以“他山之石可以攻玉”、以“吃一塹長一智”、以“溫故而知新”的方式出現的。批判性思維以獨立思考的精神和不斷學習進步的狀態體現出來，是員工自驅的重要表現。

很可惜，相當多的管理者看不到員工的這種自驅力表現，甚至以不光彩的方式打擊員工的這種可貴表現，無疑是愚蠢的。

3.基於企業角度，員工有自驅力的標誌三：有未來感

為什麼要自驅力，絕不是因為當下，而是基於有希望的將來。未來有希望，就如同身邊有Sunny，能夠讓一個人感到溫暖、積極和振奮。

有自驅力的員工是有未來感的，他們努力於當下的工作，是為了成就更好的未來的自己；他們不停留於當下，是為了塑造一個更好的自己；他們不拘泥於當下，是覺得未來更美好，成就更大。

小結：以未來感的內在樂觀為基礎，具備超越自我和他人的意識，以批判性思維不斷完善自己的員工，是自驅型員工。

透過以上幾方面的解讀，大家基本上對於員工自驅力有了基本的認識，也大概能夠辨識員工的自驅力。但是，外驅力對於員工自驅力的影響太大了，只有正確認識外驅力，才能夠保障並清晰辨識自驅力。透過外驅力來建立和強化、引導員工定向的自驅力是非常關鍵的，管理得當員工生龍活虎，管理失當，團隊死氣沉沉，不少管理者意識不到自己管理的問題，將責任全部推給員工，認為他們沒有積極性、沒有自驅力，這是錯誤的。作為管理者應該從哪幾方面著眼乾預呢？

1.外力干預：成就目標設計

成就目標設計，包括兩個基本的方面。一個是領導日常的工作安排，要考慮到工作量與員工個人能力的問題，要有挑戰性，但不能趕鴨子上架；另一個，則是績效目標管理。

對於企業來說，績效目標有兩個基本的層次，一個是團隊目標，另一個則是個人目標。這兩個目標都直接影響到員工的內在定位、成長需求與成就需求。

A.目標設計：讓團隊和個人看到成功的希望

在不少企業，企業目標、團隊目標，甚至個人目標基本都是拍腦袋拍出來的。這種目標要麼不費力就可以實現，要麼用盡全力也不可能實現，都是不合理的。

很遺憾，相當數量的管理者將績效不達標的全部責任都歸結為員工的原因，看不到員工的自驅力，更不重視培養員工的自驅力。

B.目標設計：讓員工在付出中遇到驚喜

有首歌唱得好：“說到就做到，付出總有回報”，員工為了目標而奮鬥的過程是一個克服惰性和不斷自我調整的過程。在較長的績效時間內，如果單調的打拼，很容易失去進取心。

這個時候，企業或者管理者就要注重績效的過程管理，一方面言而有信，不要胡亂承諾，也不要輕易承諾；另一方面，及時恰當地鼓勵和激勵有改變、有態度和有成長的員工，引導、指導並幫助他們積極進步。

很多管理者只充當裁判員的角色，無視員工奮鬥中的苦惱或進步，這會打擊員工的自驅力，甚至讓員工失去自驅力。

2.外力干預：環境塑造

什麼樣的環境塑造什麼樣的員工，這句話不好聽，但是卻很符合職場的事實。如果想要員工有正確的自驅力，想要員工符合企業的需求，必須塑造一個能夠讓他們積極向上的環境。

A.建設和睦的團隊

現在的職場環境有三類，一類是渾水摸魚，一類是拉幫結派，還有一類是有序競爭。渾水摸魚的環境打擊有能力的優秀員工，對想要進步的員工不公平；拉幫結派的環境，充滿爾虞我詐，勾心鬥角使得想要進步的員工不知所措。

想要個人有良好的自驅力，必須塑造一個公平、有序和諧的團隊環境。讓大家感覺到團隊的力量，不孤單、不迷茫。

B.建設良性的競爭機制

在職場上，沒有競爭幾乎是不可能的。薪酬機會的競爭、稀缺崗位的競爭、關鍵資源的競爭、績效挑戰的競爭，競爭不可怕，就怕競爭的無序、不公平。

鼓勵員工進行合理的競爭，及時合理的激勵競爭者，並且透過制度和管理保障競爭的公開、公平與透明，這樣的秩序使得優秀者心志彌堅，使得大家看到希望，懂得“幸福是奮鬥出來”的基本道理，並不斷自我激勵，力爭上游。

3.適當的挑戰性塑造

對於職場人來說挑戰性有兩個基本的方向，一個是自我成長，更加優秀；另一個則是對於惰性、失敗和缺陷的克服。

挑戰性環境的塑造包括：

A.工作設計，要讓大家合理地跳出舒適區

有些人可能不理解，覺得舒適區挺好，甚至強調“一萬遍重複成就專家”的扭曲理論。其實即使一萬遍的重複，也一定是一個由量變到質變，由舒適到不舒適再到舒適的過程。低效的重複毫無用處，高效的努力一定不舒適。

跳出舒適區是對企業負責，也是對個人負責。看看現在企業裁員時那些失去工作的人，絕大多數都是在舒適區待著的人。當然，跳出舒適區不等於沒有原則的胡亂要求，還是要符合員工的能力與成長實際，透過努力實現更好的成就。

拼搏之後有收穫，努力之後見成就，這樣的非舒適區設計能夠強化員工的自驅力，也是合理的。

B.堅決剔除不合格員工

站在企業或者管理者角度來說，要對全域性負責，同時要對大多數員工負責。鼓勵進取是好事，激勵進步也很好，但是包容惰性和劣質員工就會打擊大多數努力的員工，造成不公平的管理環境。

一些員工不求進步，一些員工渾水摸魚，一些員工偷奸耍滑，還是要堅決剔除的。剔除劣質員工的過程，就是引導和激勵員工自驅力的過程，也是辨識員工自驅力的過程。

總結：

所有員工都有自驅力，只是基於不同的成就需求，基於不同的職場環境和個人的特殊實際能力認知，具備不同的驅動方向和方式而已。作為管理者或者企業，要辨識的不是哪位員工有沒有驅動力，而是站在全域性利益與戰略方向的角度，來分辨其驅動的目的、基礎和著力點是什麼。

總體上來說，趕超精神、批判性思維與不甘當下的未來感是普遍意義上真正有自驅力員工的基本標誌。然而這一切都與企業和管理者的外驅力干預有關，不怕員工自驅力不足，怕的是管理者視而不見或者盲目自大，自驅力是關鍵的，也是敏感的，辨識自驅力、引導自驅力和激發自驅力才是管理者的重中之重！

針對這個話題，我有一些切實的精力來供你參考。

具體來說，我對這個問題的理解，在不同的階段有了不同的認識。

在工作過程中，就會去判斷一個員工是不是會經常加班，或者是不是主動承擔一些東西。你看，積極主動變成了自驅力的代名詞，但某種意義上，並不一定。

為什麼我覺得積極主動不代表自驅力呢？因為我覺得即便積極主動的驅動力有很多，比如性格或者在某種特定的環境下，都可能表現出積極主動。但這並不一定代表著，他有自我驅動達到目標的能力。

注意，自我驅動並達到目標的能力才是自驅動力。

第二階段：看員工是不是匹配企業使命

剛剛有說到，自我驅動力是要和達成目標有關，那這裡就會出現兩個情況：

第一種情況，員工的自我驅動力是個人的驅動力，比如升職加薪，那麼在這種情況下，就會表現出多很多短期的行為，比如刻意的在考核期內，做一些專案來達成個人目標。這個其實也能理解，畢竟多數人還是看重小我勝過於大我。

第二種情況，員工的自我驅動力和企業目標高度一致，說直白點，就是把這當作個事業來做，而不是個工作。舉個例子，很多搞藝術工作的，做這份工作就是喜歡嘛。所以在這個情況下，自我的驅動其實只是一個由內而外的本能反應。

我們當然都想要很多第二類員工，但這個其實也不是員工單方面決定的。我們很多的企業並沒有很好的講自己的使命願景進行很好的梳理和包裝，甚至於沒有去做和員工的個人意願掛鉤這件事，所以很多的企業就變成了，我們一起賺錢吧。當然如果錢賺得很多，或者彈性大也可以，但多數人並不是這樣在工作。

所以，自驅力有時不是內在的，而是外在環境激發或者點燃的。

總結一下

當我們談論自驅力的時候，可以單方面的看一個個人的行為，尤其是拿結果的能力。同時也要反思一下，我們是否激發了員工的自驅力。

一看他是否有明確的目標；二看他平時的工作勤奮度和質量；三看他平常的時間分配；四看他下班後做什麼；五看他是否善於學習。

自驅力一直都有就看在什麼地方。

自驅力是什麼

自驅力就是不用別人催自己也願意去幹的事情。就好像面對有興趣的東西我們會不知疲倦的融入其中。

譬如一般的人都喜歡看電視劇，碰到好看的電視劇從第一集到第二集，只要被劇情吸引進去了，那麼我們就會孜孜不倦的等待等待。在晚上的時候準時準點的守候在電視劇前面看下一集的劇情。所以這就是自驅力，沒人誰去逼我看電視是我自己想看。

每個人都有自驅力

人是奇怪的生物，天天在家無所事事反而容易出事，天天忙碌上班還一直抱怨。說到底就是這些都不是人的自驅力。沒有人喜歡看著外面的世界千變萬化，而自己之後看電視笑哈哈過日子。也沒有人天天喜歡忙的天昏黑地最後還得等待被裁員。

因為生活讓我們看到的是毫無意義的重複。

而自驅力就是一種信念，一種目標。

就好像曾經有一個朋友，她選擇了創業。經過了千辛萬苦甚至全身都彷彿剝皮一樣的痛苦，她終於創業成功了贏得了年紀輕輕的財富自由。

在享受了幾年的喝茶小資的生活了，她最近又打算創業了就是在找一個好專案。

這就是自驅力，她的自驅力是想要被認可的價值而不是普通的溫飽問題。

所以無論何時每個人都有自己的自驅力，有些人及早了發現了它，有些人還在摸索，而有些人還沒辦法實現先生存要緊。

員工的自驅力只對企業有用

題主說的是員工的自驅力，說明題主有可能是一個管理者或者一個企業主。

那麼每一個人都有自己的自驅力，那麼怎麼把它變現為員工的呢？

題主要好好想想每一個人的初衷，為什麼來公司上班？為了養家為了實現自己的目標。

企業如果做到幫助實現員工小目標或者把員工小目標和企業大目標結合在一起就是最好的管理。

對員工進行一些鼓勵獎勵，或者給一個未來的期望。那麼你會發現員工的工作是為了自己而不是為老闆就是自驅力。

就好像做自媒體，做得多做得好做的優全是自己的苦勞和功勞。那麼還有什麼996，那是為自己打工就不會有那麼大的委屈了。

管理不在於強制而在於影響

用一些管理行政手段去安排員工的工作計劃，實際上是對員工的不信任反而會引起員工的逆反心理，陽奉陰違，大機器磨洋工。

最後想要事情的還要被磨時間的員工拖死，這叫做劣幣驅除良幣。最後公司小白兔多了，也就成了市場上的小白兔公司。

管理應該公司的目標明確的告訴下每一個員工，然後以身作則影響著員工的行為。公司的文化公司的氛圍會潛移默化的影響員工，讓員工心甘情願的為公司付出，而且這樣創造的效率才是最高的。

自驅力？是對管理人員的要求，員工執行制度按標準考核就好了。

驅動力強的人大多富餘創造，未必適合做一般員工。

自驅力主要指的是在沒有外界壓力下主動把事情做好的內心動力以及做事態度。我在招聘網際網路運營崗時，主要判斷他的經驗、自驅力、溝通力這三個方面。他的自驅力主要從兩個角度判斷：對自己負責和對結果負責，通常可以在面試中通過幾個問題判斷出來。

1、對自己負責

問一下他對好工作的判斷標準，我喜歡的答案是這樣的：

這份工作的具體內容是否是我想要的，跟我原本的職業規劃是否相符

這份工作的領導性格和脾氣是怎麼樣的，是不是特別吸引我

將來我發現這份工作不適合我的發展，我跳槽前後不後悔在這幹過，付出過，消耗過時間

異地的這麼問：

為什麼來北京工作

有沒有家人反對或者叫他回老家，怎麼說的

如果這一輪他能說出來知道自己想要的是什麼，喜歡什麼，不喜歡什麼，那就算合格。模稜兩可的答案就不錄用，除非經驗資歷特別好（我是沒發現有這樣的，經驗足的都是對自己很門清的）

2、對結果負責

舉一個日常工作例子

這項工作自己應該做什麼，

核心目標是什麼，

如果有餘力還會幫助做什麼

看看他更側重過程，還是更側重結果。

問一下他過往經歷。

找他簡歷裡最亮眼的一個數據

問他是怎麼達成的

讓他講過程，看看目標拆解能力

問一下特殊情況他怎麼做。

比如我就曾經做電商運營的時候，把蘋果手錶的金屬鋁和運動款名稱寫錯，20個人投訴，遇到這種問題，你的處理步驟如何。

其實對事情負責就是在解決一項工作任務之前，把事情的每個環節都給自己設定一個預設分數，照著這個分數去努力，對結果負責。如果遇到突發事件，能為了結果犧牲個人利益，並且知道第一時間求助，而不是自己悶著幹。

自驅力跟主動學習有關嗎？

提醒大家一下，別在面試的過程中問他，“你怎麼理解自驅力”，因為我問過，容易給自己錯誤的訊號。很多面試的人都是職場0-5年的人，對一些概念理解是不透徹的，但是人已經做到位了，為啥理解的不透徹，因為沒有去刻意的研究，只是做了。這本來就不是錯，但容易答不好影響我們錄用的判斷。

有個人面試時說，他對自驅力的理解就是業餘時間能夠主動學習跟工作有關的東西，你看這樣的人挺好的是吧，但是這並不代表著他工作的時候自驅力好。上班乾的多半是領導安排的，下班學習的都是自己喜歡的，差別太大了。

甚至我發現說出這樣答案的人，往往在“工作覆盤”這一環做得非常差，他們會覺得自己做的不錯了，已經非常努力了，但是結果不好，那是公司資源不到位，領導目標不清晰，反正不是自己問題，因為自己已經加班加點，而且不愛幹也非常配合去執行了。其實這是一個大的誤區，他完全可以迭代自己的工作方法，至少效率翻倍是沒問題的。圍繞這一點，你也可以面試的時候去問。

其實我最想聽的答案是，如何在工作時和下班後反覆思考自己在做的事情，怎麼做更有效率，怎麼做更有效果。這個答案就是非常完美的。

我前公司的知乎運營就是這麼一個人，他從來不談他學什麼課程，看什麼書，問他下班幹嘛，他就說看歷史方面的電視劇，你如果追問他才會知道，他是一邊看一邊思考，有哪些方法可以讓現在的工作做得更好，他最愛看《三國》。

所以說，自驅力跟主動學習，關係不是特別大。跟主動思考，思考自己的人生怎麼活，思考自己的工作怎麼做，這些關係就太大了。

自驅力打哪來的？

強烈的剛需。員工有自驅力，一定是內心有迫切的希望。比如一個人想成為職場裡前3%的優秀員工，這個目標就對應著他想加薪的剛需。但如果他的加薪目標存在，但不強烈，他的自驅力就弱，甚至會有段時間感覺他“神遊”狀態，做什麼都不在狀態。

這方面的事兒就得了解員工的家庭情況，如果家庭條件一般甚至是壓力大，他的剛需就會比較強烈。當然也有一些家庭條件非常好的，就是來職場體驗生活，想回去開公司的，他的剛需就是創業和團隊管理的知識，以及專案實操的全流程技能。這樣的人自驅力也非常強。

所以面試的時候多去問問他的個人情況，問問他將來的打算，都有助於判斷員工的自驅力。一個人面試30分鐘起，短了看不出來。除非一看簡歷，一聽講話就覺得溝通很差那種不行。但這種機率早就被HR幫你斃掉了，到你手裡的一般是60%匹配的人。

先來認識一下什麼是“自驅力”，顧名思義就是“自我驅動的力量”，不跟外界環境有關。

放到職場上，就是對於工作，在沒有領導要求、績效考核的情況下也會自覺、高效、高質的完成，也就是說，他會對自己發出要求，在什麼時間範圍內，以另自己都感覺滿意的質量完成並提交工作。

一、有無自驅力的本質區別

如果把職場人比成一件物品的話，自驅力強的人他知道自己該往哪個方向前行，同時他自備持續不斷的動力系統，可以自己前行，領導者只需關注他的前進方向，不時給予適當指導即可；

而缺乏自驅力的職場人，一沒有或者不清楚前行方向，二缺乏內在動力系統，或者動力推動時不時中斷，作為領導者需要一直在其身後為他提供動能，並且時時為其導航。

二、判斷有無“自驅力”

根據有/無自驅力兩者的區別，我認為可以透過以下幾個方面進行判斷：

1.工作主動性

這個主動性會表現在多方面，比如時間上：因為自驅力的人目標重點在工作本身上，所以他們相對比沒有那麼強烈和明確的“上班時間/下班時間”概念。

比如在工作要求上：普通人可能通常追求的是“完成任務”、領導沒意見，而自驅力人則會思考：這件事兒怎麼做才會達到更好的效果？是不是還有哪些地方可以做出最佳化？

在同一件工作上，領導提出的要求，對於前者是達成標準，而在後者，這只是一個基礎要求，他們對自己的要求會高很多。

2.工作目標感

工作目標感除了表現在對達成任務有不一樣的理解和標準外，也表現在任務對人的感召感，比如，執行過程中遇到較大困難，缺乏自驅力的人更容易放棄，或者缺乏應變主觀性，而自驅力特點的人會始終以目標為導向，堅決的破除阻礙或者尋求其他辦法以達成終極目標。

3.工作視野

自驅能力強的人會將自己的工作結合公司目標整體看待，他所做的任何一項工作幾乎都是圍繞同一個目標在進行，所以都是整體向前的；

而缺乏自驅力的人，其關注點更多隻是在當下要做的具體任務上，目標是分散獨立的，工作視野會窄很多。

三、培養員工自驅力

毫無疑問，每位領導都想手下的員工各個都有自驅力，但是畢竟自帶內驅力的員工還是少數，另外自驅力是可以透過合適的環境和引導得以培養的，所以領導可以透過以下方式輔助員工建立內驅力。

1.幫助員工找到職業發展道路

有相當一部分員工之所以上班沒目標，並不是他本就願意碌碌無為，而是處在迷茫期，不知道自己可以朝著什麼方向前進。

一旦明確了發展方向，他們會突然之間精神飽滿，充滿目標感。

2.引導員工將個人職業目標和公司發展目標一致化

有些員工個人有目標，但是會感覺當下的工作與個人追求沒有交集點，眼下只是迫於生存壓力換取單純的工資，對待這部分員工，就需要透過引導，讓其認識到個人實現與公司發展方向的一致性，進而在共同目標實現的過程中激發全部的內驅力。

當然，這一點少不了公司目標設定時對員工個人發展需求的考慮。

3.給員工機會，從中找出成就感價值感

對於有些日復一日做著幾乎沒有挑戰和任何變化工作的員工，領導也需要考慮適時對他們的工作內容稍稍進行調整，或者提供機會，只有能夠讓員工感受到成就感價值感的工作才會刺激他們感受工作除工資以外的其他意義，這也是自驅力最基本的要求。

以上。