HRM，是human resource management的簡寫，中文釋義人力資源管理系統。人力資源管理系統一方面可以使得企業日常事務性的人事工作都可能透過人力資源管理軟體得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本，使管理者能集中精力於企業戰略目標中。另一方面，透過軟體及時收集、整理、分析大量的人力資源管理資料，為企業戰略決策與實施提供強有力的支援，以提高組織目標實現的可能性。人力資源管理軟體已成為企業管理有效的重要工具。

”很多企業認為用ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）可以使企業的管理上一個臺階，與國際接軌，實現資訊化和全流程的監控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業在使用ERP後沒有獲得任何效果，有的企業甚至真的在用了ERP後倒閉了。 中國企業ERP成功率不高，國外企業也一樣。

據2003年一篇報道稱：“雀巢美國分公司實施ERP系統異常艱難，沒完沒了的專案實施，超過員工的忍耐度，引起廣泛的抱怨和憤怒。公司士氣低落，員工流動率一度達到77%。廣州標緻前後花費2000萬法郎進行資訊化建設，但最後MRPII中十幾個功能模組，只有一個庫存管理模組被真正啟動。幾年後，廣州標緻改朝換代退出了市場，雖不能完全歸咎於資訊化失敗，但也不能說毫無關係。”

（1）好的ERP系統經受得住漫長的時間驗證。 好的ERP系統要經過從無到有，從沒人用到不得不用，到熟練使用，到離不開，到發揮作用，再到支援業務和決策的漫長過程。筆者曾工作過的企業曾經使用過名為SCALA的ERP系統，大家戲稱之為“死旮旯”，但這個系統在兩年後就覆蓋了企業財務、採購、生產、庫存、計劃和銷售等流程，公司效率大大提高。如名為BAIN的ERP系統在企業新上線時，大家都說它“笨”，隔了幾年都覺得它到處設“絆”，再後來大家都情不自禁地說它“棒”了。

（2）各種ERP系統各有優點，但不能混在一起用。 企業在使用ERP系統時常會碰到不適應的時候，不得不中途更換，比如i2換成Oracle；還有的企業不明就裡，先是財務部門上了Oracle的FMIS，推行了幾年財務集中管理，後來又有部門投入千萬元上了SAP的ERP、EAM系統。其實，不論是i2、SCALA、BAIN、Oracle還是SAP等，這些系統都是業界公認的較為先進的ERP系統，但是這些不同資料結構的系統是不能一起工作的。資訊系統只能是一個集中式的系統，目的是讓不同部門透過流程來共享事實和實時資訊，支撐各部門的業務活動，並支援公司不同管理層面的決策。但多個系統並存就代表了不同的管理陣營在各自部門裡面進行著管理，而把公司其他部門當成了敵人，並且每個部門的系統又成為新的資訊孤島。每個部門的管理對策都是對的，但放在一起就是錯的。ERP系統之爭，恰恰是公司流程之爭。

（3）資訊系統使用與應用三大原則。 第一，任何一個資訊系統，必須是集團內所有企業都能使用的，而非只是某企業中某事業部自己使用的“系統”，不應該允許任何部門建設自己的任何系統，也不允許他們購買任何資料庫或者系統軟體，更不允許自行開發或者外包此類服務。 第二，系統必須是集中管理的，資料必須是集中存放和依據流程實時更新的，不是事後輸入的或者加工過的。比如訂單資料是與需求相連，在採購系統上生成的，後來圍繞訂單的入庫及驗收記錄，一直到財務的付款記錄都是線上批准後自動生成的，不是人為干預和單獨輸入的。 第三，系統是依據流程而建立的，而流程是標準化的，所以很多公司和部門會強調所謂個性化和精細化的管理，往往制定所謂的“新的”、“先進”的流程，並當作好的典型來表揚。這恰恰說明他們的流程已經是非標準化的了，這樣“新的”、“先進”的流程必然是不合適的。跨國公司在全球170個國家共有上千個公司，這些公司共用一套系統，報銷、採購等都是依據全球規範的財務報銷流程和採購流程，報銷的科目、訂單物資的編碼等都是一致的。雖然公司的業務五花八門，各地各國的業務模式都不同，但沒有人認為需要特殊的系統，或者特殊的流程來支援。系統是要共性，不是要個性的，企業需要統一管理。 如果能堅持以上三個原則，企業資訊化建設會少走很多的彎路，會節省很多的時間和金錢，而企業內部也會少一些不必要的爭鬥。 很多企業都知道實施資訊化系統必須請諮詢公司參與，然後才能實施系統，最後再做客戶化。這種諮詢就是進行流程的梳理，把公司的業務按照公司的職責劃分、批准許可權等進行客戶化。但有的企業在做客戶化時，卻沒有科學規劃流程，只是簡單地把原有的有問題流程進行重現，這實際上沒有解決原流程問題，而只是把問題從線下搬到了系統上，並最終嫁禍到系統上而使得系統承擔不必要的指責。

（4）企業用ERP系統失敗的原因是多方面、多層面的。

第一，企業對ERP系統的建設認識不夠全面，不能善始善終，不能長期堅持。很多領導認為這種投入只是一次性地上千萬元的一擲千金，對ERP系統每年的不斷投入和不斷改進沒有足夠的心理準備。因此對第二年ERP系統繼續改進升級、換代和客戶化產生後悔和被“套牢”之感。

第二，很多企業常常因為急功近利，或者迫於壓力，希望ERP系統投入後，馬上就見到成效。對ERP系統的投入的回報，比如省下多少錢等呈現一種病態的苛求。但是資訊科技的投入不同於產品的開發，它不會從產品銷售上實現相應的回報，即使真的為企業節省了錢，也是間接的。柳傳志先生曾經對比了聯想集團上ERP系統前後的收益。事實上，資訊系統的收益更多地是透過固化科學流程，堅持持續改進，讓領導明確了原來模糊的資料，梳理了錯誤的流程，達成了可以衡量的績效。這些都是間接地透過資訊系統表現出來的。

第三，很多企業不注重流程的剛性和嚴肅性，過分強調服務效率和人性化，過分強調可用性和介面友好。當系統嚴格遵守流程實行管控時，比如計劃超過30天就會關閉，系統不再遷就原來企業員工的錯誤習慣，使用者就表現為極不耐煩，紛紛抱怨系統不好用，並向領導大吐苦水。

第四，很多企業把某些明顯是流程中員工的失誤和遲滯歸咎於系統，同時以偏概全，一葉障目。

據一份調查的資料顯示，現階段企業普及ERP已經達到52.4%，並且這一資料在進一步增加，可見，國內企業ERP的普及正在逐步的成熟。

　　提到ERP，業界對於ERP最早的印象莫過於是“上ERP找死、不上ERP等死”的理解。可是在最近的幾年ERP實施已經不再是這麼可怕的事情，現階段的ERP實施成功率要高於過去的許多倍，雖然目前現階段的企業ERP還存在失敗但成功應用ERP的企業數量在進一步的增加。究竟什麼是ERP?

　　ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施物件是企業，目的是將企業的各個方面的資源(包括人、財、物、產、供、銷等因素)合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。企業資源計劃 enterprise resource planning (ERP) 在MRP II 的基礎上，透過反饋的物流和反饋的資訊流、資金流，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現完全按使用者需要進行經營管理的一種全新的管理方法。

　　企業實施ERP是一個系統化的選擇，這是由於ERP系統化的特點決定的，它把客戶需求和企業內部的製造情況，以及供應商資源整合在一起，將企業的各種資源充分調配和平衡，使銷售、財務、製造、人力資源等各個分散、孤立的部門透過電腦連線到一起，實現整個企業資訊的整合。如果是將ERP分開來看這不是ERP實質所在。RP的實施是一個非常龐大的系統工程，它涉及到企業生產、經營、技術和管理的各個方面，還涉及到企業體制和國家大的經濟環境等諸多因素，其複雜性和艱鉅性可想而知。

　　其次，我們應該看到，企業的高層在實施ERP的過程中擔負重要的責任，企業高層領導的重視和支援是ERP實施成功的前提條件，企業高層領導是ERP的重要使用者，要統一思想，增強決策者實施ERP系統的信心，強化部門間協調，並在企業進行廣泛思想動員，促進每一位員工對實施ERP的認同，這是確保系統成功實施的基礎。

　　再次，對於企業來講要有預期的目標。這個目標的制定也是企業跟ERP提供商溝通的一個的產物，不是想當然不切實際的，根據企業現有的IT資源，整合企業現有的優勢制定一個個性化的ERP實施方案是必須的。

　　最後，關注資料的作用，特別是基礎資料，這也是一個企業在資訊化資源積累方面應用的考驗，ERP系統中一些常用的基礎資料對系統至關重要，如產品資料和客戶資料等，如果這些基礎資料殘缺不全或不規範，系統難以執行。因此，基於ERP的企業管理創新必須重視基礎資料的管理。

　　總之，企業的ERP實施不是一件容易的事情，但是也不是一件我們做不到的事情，有思路，有魄力，相信一定會成功。

首先這個題目就有誤導之嫌。企業的資訊化管理是絕對需要ERP的，不僅是資料有需求，好的ERP也可以規範流程。當然ERP要有公司管理層的強力支援，並且要選對的ERP系統。一個50人的公司選SAP可能會因為公司流程不成熟反倒阻礙公司發展，或者無力承擔高昂的費用。我所在的公司基本都用Oracle或者Sap，毫無疑問極大的規範和標準化流程，公司如虎添翼。

我來談談我的看法，來深圳第一份工作就是ERP實施專員。

公司是一個有十五年曆史的老廠，也是小廠，包括流水線員工大概在200人左右，主要客戶是歐美企業，因為歐美客戶對產品的質量要求非常高，曾經就出現過幾次因為產品零件顏色相近但是不是標準顏色而導致發出貨的被緊急退回的事情，所以臺灣總部決定上ERP系統。

當我來公司的時候，ERP專案已經啟動了，我扮演的角色就是在工廠裡推動ERP專案的各個流程，零件標準命名-BOM表標準化-建立工作流-人員許可權梳理等等。

我遇到了很多的問題：

一、一個十五年的老廠，零件命名非常不規範，同一個型號的零件有幾種叫法，比如Φ0.3的螺絲，會叫3絲螺絲，3毫螺絲，銀白3螺絲，等等，我將所有的零件命名規範就花了將近三個月。

二、BOM表不規範，十五年的老廠，各種型號的BOM表，將近有500份，整理規範BOM表，弄成可錄入系統的BOM表，花了近兩個月。

三、倉庫零亂，倉庫有自己的管理方法，與ERP系統的規範不符，要求倉庫規範操作，整理倉庫花了一個月的時間。

四、研發-車間-倉庫的叫法與命名不匹配，各有不同的叫法，研發的BOM表只有研發和車間看得懂，而倉庫裡的零件命名只有車間主管和倉庫的人才清楚。

五、成品倉庫有客戶資料掌握在經理手裡，由於ERP系統屬老闆想推，下面的員工不想用，所以直到我離開，這一塊的資料還不齊全。

六、所有的員工都有反對情緒，系統很難推廣下去。

七、系統正式上線執行的時候，眾所周知，系統上線的時候都會非常難用，慢慢的才會變好，再優秀的系統上線的時候因為和原先的工作流程 不一樣，會造成各種混亂，結果系統上線一個月後，就因為各種問題暫時停用了。而我，也在這個時候辭職了。

總結：

一、ERP系統是一套非常高效，連結非常緊密的系統，能夠極大的提高工作效率，壓縮生產成本。

二、上ERP是一個勞力傷財的工程。

三、ERP系統不是每個公司都適用的。

四、ERP執行過程太過緊密，容錯率太低。

可能這四點就是題主所問的原因吧，不上ERP，生產成本降不下來，公司沒有利潤，只能等死，上了ERP，一個不好，專案失敗，很可能公司直接掛掉，我聽說過這種事情的發生。

其實更簡單，Erp是西方人開發的管理軟體，基於西方傳統文化不可避免。其秩序和流程是宗旨，而中國的傳統文化就是人治，你讓一箇中國企業，領導不用簽字各系統都能按序運作，那何以表現領導的權威和特權？所以太多的中國大型國有企業，無論國企央企，上了Erp純粹是給基層員工多找了個婆婆伺候，本來是一個專案，結果現在要分線上和線下兩套程式走，而且拿人為命令要挾軟體和領導要求保持一致，可想而知執行起來是個什麼情景!

個人從事ERP研究有幾年時間了（主要是因為工作的需要，本人做財務管理工作），不算很專業，但個人認為ERP對企業管理，特別是財務管理，真的很重要，主要從企業運用的角度談談體會。ERP的出現和發展起源於製造型企業的管理需求！上述問題提得倒是沒太大問題！

一、上ERP的意義：

1.ERP,企業資源計劃或者規劃，我們做企業，不就是進行有形資源（人，財，物）和無形資源（品牌，銷售渠道，技術等等）透過商業模式進行整合嗎，所以，ERP本身的出發點沒有問題;

2.ERP本身最大的特點是整合化和標準化，整合最佳業務流程和最佳業務模式，這能夠最大限度的降低企業運營風險;

3.與人體類似，ERP就是企業管理的神經系統，是經營資訊傳遞到決策層最全面的體系和通道，

4.企業內部管理資料化的最佳解決方案，特別是財務管理最好的工具，也是現代管理型財務強調的最基本業務財務融合的最好解決方案和管理型財務的基礎;

5.企業內部管理的共享平臺，達到人，財，物，這三大管理要素的最佳融合!特別是製造型企業和流通型企業。

6.企業如果發展到一定的階段，比如跨地區，跨行業，或者成為跨國公司，管理的難度絕對超出你的想象，不借助ERP平臺，基本不可能完成管理!

所以，僅憑這6點，上ERP的意義基本上不必要去質疑!

二、但為何很多企業上ERP會失敗?本人也有幾點體會:

1.把ERP僅僅當做一種管理工具，缺乏對ERP管理思維進行研究和選擇，ERP首先是人類企業管理管理思想的集大成者，透過計算機程式固化而已，很容易被人當做工具(最具體表現是經常換軟體），

2.上之前，必須進行思維碰撞，ERP的理想管理體系.企業的現實管理體系.企業領導者的預期管理體系，三者要碰撞，結合企業的基礎管理，最後融合於ERP平臺，

3.企業管理基礎很差，沒有規範就上ERP，這是80%企業上ERP失敗的原因，一個連貨品名稱都無法統一的企業，怎麼可能會有一個標準的BOM呢;這個方面民企的失敗原因會對些，

4.企業執行力的問題,有些公司，特別是國企，管理基礎相對是比較好的，為什麼也會失敗?主要是人，因為國企多少都存在一些政治化的氛圍，國企的崗位設計加上氛圍，人會變得非常本位，只為自己方便，更不可能有大局觀，再好的設計在執行過程中都打折扣，而改變人的思想和工作習慣，簡直難於上青天，

5.實施企業沒有形成核心統一的實施團隊，或者領導重視不夠，沒有能夠統一企業目標，實施風險很大，有的是因為不具備實施條件就強行實施，最終失敗，

6.ERP的實施，就像把一棟大樓在不推到的前提下重新做基礎，重新改造，基礎好的，失敗的風險自然就低。

所以ERP實施，是有風險的，也就有了那句話，"不上是等死,上是找死",在企業市場面前，ERP是真正的管理支撐平臺，企業業務發展到一定階段，管理跟不上，無法突破管理瓶頸，企業只能慢性死亡，當然，找死的不一定會真的死，因為藉助ERP的實施完成了企業管理的變革。最可怕的是冤死，不注重實際盲目上的，這就很可惜了(liao)。

在生產達到一定規模的時候，部門越來越多，職責劃分越來越細的時候，上ERP是有必要的，當然前提是公司的管理和各種業務比較規範的情況下。否則就是上ERP系統困難重重，導致倒逼公司不停的去規範各種業務流程，得不償失。所以上ERP找死的，那隻能說明公司本身就是存在很多很嚴重的管理問題，其根本原因並不是ERP本身上還是不上。

只說一點，引用許太尉的原話，薪資要匹配人才的能力。erp是個很好的東西,但是要人執行。打個比方，採購部，工資一點點，大家都指望供應商那點回扣過日子，上了erp不漲工資，誰tmd跟你玩？任何系統都要求的一個平衡。光想著減成本，從來不漲薪。呵呵。管理層讓ERP自己去執行好了。

我一直關注ERP類的軟體有十餘年了，公司也一直打算上，曾經請了一家公司，花了幾萬元，不了了之。

公司一直使用自編的一個簡單資料庫，功能簡單，主要是傳遞，查詢資訊，還真起了不少做用，一直也想改進，但水平不足。

ERP方面，到目前為止，沒有找到適合中小企業管理的，給搞軟體的談過好多次，搞不懂他們什麼意思。

所謂的系統，都離不開人，如果最高管理者不給予實施者最大的許可權，那麼一切都妄談，中國人最怕認真，認真了什麼事情都搞得下去，所以上系統前老闆必須有決心，統一整個管理層思想，疼是一時，帶來的便捷性是無法預估的

胡扯一通！

如果把ERP當盛滿飯的碗，那企業一定會死！

ERP 充其量是一張好爐灶，會用才會出好飯菜。

有了ERP 幫忙，也得有懂財務+懂管理的實施人員，得有堅定的改革決心。

企業本質是贏利的才行，行將就木的企業不應該單純指望ERP 來急救。

ERP在一定規模上是必不可少的。它應該隨著企業的發展而發展。等到企業大了再上必然會有很多不適應，員工不願意用、資訊不願意公開等。而且這個需要定製，每個企業看似一樣但實際上差別很大。同樣是否能用成功和企業文化關係很大，人治企業是很難用好的，人性就是有很大不確定性，這和機器有著本質上的不同。

當年在外資企業的時候，本人有幸是ERP的關鍵使用者，在前一個公司的時候，曾經是ERP的實施推動組長，談一下自己的體會:

1，並不是所有的企業都都適合當ERP，主要看你的企業處在什麼階段，個人認為年營業額在5000萬以下的，公司員工在1000以下，還是不要上的好，這時候企業以靈活和快速為見長，市面上常用的財務軟體和庫存管理軟體多的是，沒必要用SAP或Oracle這些昂貴的軟體，雖然他們也推出了小企業版

2，使用ERP最大的好處在於規範管理，資料採集及時以及報表輸出快捷，方便管理層發現問題並快速決策，但ERP只是個很好的工具，公司的規範化管理，以及流程操作，才是最主要的，而這些都和人有很大的關係，很多公司的老闆以為用了ERP，就可以擺脫了對關鍵崗位人員的依賴，有一定的效果，但不能完全解決

3，當決定上ERP時，選擇對的不選擇貴的，要結合自己的公司狀況決定先上什麼模組後上什麼模組，還要看輔導方在本行業內的成功經驗，這個非常關鍵

4，在實施過程中，由於是跨部門的工作，專案牽頭人非常關鍵，要有足夠的協調能力，在公司也要有一定的威望，公司的老闆，要給予足夠的支援，使用ERP，確實會對各個部門增加了工作量，比如: 有相當財務部門的基礎工作，實質分解到公司的各業務部門，最常見的就是物料、半成品、成品進出庫的資料錄入，相關聯的部門都要增加專人來負責這一塊，就會出現有些部門有牴觸的現象

5，上線過程中，大量的資料錄入也是一個挑戰，各個部門基本上都要加班加點，還有一個就是資料錄入的準確性，還有系統引數的設定準確性，最簡單的一個物料單位設定錯的話，出來的庫存報表金額就會相差幾十倍，甚至上千倍

6，企業上一個ERP，前前後後基本需要半年的時間，確實是一個大戰役!

車友會群主，老司機，以回答車方面的問題為主，覺得有用的話，請關注，多謝

其實對於上不上ERP來說，個人覺得還是要看企業實際情況。我從畢業後，在某比較大的機械製造廠工作了快10年，後來自己出來開廠做機加工，自己接單自己管理，也上了個系統，介紹一下個人經驗。上不上ERP其實跟自己企業關係太密切了，原來在大廠裡面，部門、員工很多，流程很多，管理也還相對比較規範，後來大老闆決定引入ERP，花了很長時間去選ERP廠家，結果一實施，真用起來的時候，啥問題都出來了，都不願用，還是大老闆親自壓才慢慢推起來的。這段時間確實效率很低，還真是搞得整個廠雞飛狗跳，當時還在想，幸好那幾年廠裡面生意還好，錢還比較多，能夠承受得起折騰。整整折騰了3、4個月，才慢慢用起來了，但是都還有好多功能都廢了的。

後來自己開了個小廠，最開始沒啥管理，都是以快為主，倒還效率很高，遇到前幾年生意好，還是慢慢起來了，現在客戶還是有幾十個了，員工最多的時候也有近50人了，人多了後管理的問題就慢慢出來了，這個時候原來圖方便的儘量快的方式就有問題了。經常都有客戶抱怨該交貨的時候要拖兩天，交過來了的貨還有問題，幸好客戶都比較熟，還能包容。回去問員工，壓根找不到是啥原因。這個時候，我感覺應該上套管理軟體了，但是我不想搞得太複雜了，還主要是想把生產抓起來。開始看了很多大牌的ERP，總感覺這方面差了些，大多數都偏重進銷存，基本是由進銷存的資料來引入到生產管理的，這個會導致我上系統後，需要先建立比較完善的財務、銷售、採購流程，生產才能用好，不大符合我的想法。後來知道有專門管生產軟體MES，就開始在MES裡面找，也不是很滿意，最後是找我同學幫我便宜定製了一個粗糙的，再慢慢改，才一步步用起來的。

總結哈我的經驗，個人覺得，大企業能夠承受的起時間成本和資金成本，可以搞搞ERP，得看領導能不能推得動，本身管理規範的，應該還稍微好上些，否則還不如劃分下，一步步上。像我們這種幾十百把人的小型企業，首先做到資訊共享就很不錯了，一定要選擇弱化流程的管理軟體，一旦流程複雜了，本來很簡單的事也會變得很複雜，這也是很多ERP沒法用好的原因；其次，這個時候的企業，是創口碑的時候，重心是生產效率和質量，千萬不要被那些所謂的規範管理這些概念忽悠了，最好能先把生產變得有序最重要；還有就是，如果想上管理系統，最好能夠先試試，讓不同崗位的人小範圍試用下，不要被那些品牌和那些高大上概念給忽悠了。

真正的原因：

1、國內很多工廠，管理流程、管理制度、作業檔案、許可權審批體系幾個方面大都 不健全，或者沒有固化。出於資料共享的需求，匆忙的上了ERP。導致很多流程和作業檔案採用了軟體開發企業通用的模板，不能適應企業的內部實際情況。

2.企業文化的原因。國內企業人治化的特點比較明顯，管理隨意性較大。ERP的更改卻不是一事半會兒的。

各位可以參考下國美的ERP系統，各負其職，店長的許可權，財務的許可權，庫房的許可權，主任的許可權，是環環相扣的，比如說退貨，首先是主任做退貨單，然後店長要稽核，再到財務制單，庫房退貨，然後財務退款，你想有貓膩都不行，所以說ERP系統是好東西，不想上的都是有利益在裡面，上系統不能操之過急，做出來後，麻煩各位先試運營，該補足的慢慢補，有分公司的在分公司裡先試個2到3個月，這玩意就是一個防止下面人瞎搞的利器

開發erp的飄過，這年頭全民網際網路，找個做erp公司的都不好找了，倉儲物流、採購、銷售、財務成本都做過，可惜招做ERP的越來越少了，要不就是工資低！在給很多公司做需求調研時，原來的管理體系很多都需要調整，有的確實現實所迫很難改變，但絕大多數都是內部原因，這就不明說了。所以很多時候做出來的erp系統只是把原業務流程搬到了系統上，很少或完全沒有業務提升,錢花了，啥都沒變，肯定死得快，業務人員更覺得上系統給自己增加了工作量，還不如線外來得快！erp系統只能靠領導推動，改變，最佳化，否則上了也只是面子工程！

其實ERP系統已經很成熟了，實施中需要經驗豐富的顧問在流程規範、基礎資料梳理中將系統先進理念與高層目標理解和貫徹進去就不會有大偏差，同時好的專案管理也非常關鍵，做好計劃與過程控制也能避免失控。

一個企業規模發展到一定程度，管理就需要規範化，一體化，否則管理者就兩眼一抹黑，ERP系統就是解決這個問題的，所以不上就是等死；而“管理是需要成本的”！由亂到治的過程也需要很大投入，也侵犯到很多人的工作習慣，這也會轉變成成本，所以如果企業管理者沒有這個心理準備和響應對策，那麼上ERP真的是找死。

作為一個十幾年工作經驗的程式設計師，給給我提供另一個視角看問題。上erp本質上也是企業資訊化。軟體工程發展了這麼多年，其實大家對軟體生命週期的理解還是不夠的。erp誕生的年代 大家對軟體專案的理解還是立項資訊採購實施測試驗收。但是這並不符合軟體生命週期的內在規律——上線只是分娩降生 維護才是人生主旋律。erp雖然產品化程度較高，但也逃不開這個規律約束。 如果沒有這樣的認識 必然對整個專案的投入不足 耐心不夠 短期期望值過高。這就為失敗埋下了種子。

以短期專案來看待erp(以及任何軟體開發活動)，而不是一個需要幾年甚至十幾年不斷投入的事業來看待，不培養組建一隻自己的精幹IT團隊持續改進，就很難做好。

就好比淘寶京東這些網際網路巨頭，其實他們的網站系統本質上也是一個軟體系統而已，你能想象它上線後 付了尾款就把開發團隊遣散嗎？

我自己開業做了個非標機械裝置公司。主要零件外購，回來組裝。總的需要涉及到銷售，發貨，採購，收貨，庫存，Bom，MRP等，因為公司小，我自己用access做了一個簡易的“ERP”。裡面只有我需要的功能，後期使用過程中根據需要增加功能和模組。

目前使用下來非常的高效和靈活，缺點就是隻能我一個人用，別人沒有辦法用。

感覺這玩意每個公司的流程和管理不一致，公司每個發展階段的需求也會有變化，最好搭個框架，然後自己搞開發。