做好生產管理？在我看來，生產管理說白一點還是管人的問題！

現在的生產問題大多還是出在人員的問題上，重點是如何培養人員的責任心、優秀的管理技能及快速的執行力！

比如前一陣子我的車間出現的一個案例:

我的車間是白晚班生產的，做的工藝是鍍膜，早晨看到微信群裡夜班的組長投訴，白班有漏鍍的一爐，結果現在只找到了一部分！還有一部分找不到了，希望白班注意生產！ 又過了幾天，我又發現白班的說夜班的如何如何，開始進行反攻！兩個班的人員竟然在搞事情，不是在想如何避免問題而是在找對方的漏洞，好像這樣能降低對方的地位，從而提升自己一樣！

這是什麼問題？

1.責任心 遇到問題首先應去排查自身引起問題的原因，而不是想如何搞對方一把！責任心放到了那裡？就會在那裡做出成績。當然互相攻擊也是他們的成績

2.執行力 明顯，這種生產異常是不允許存在的，那麼證明兩個班的幹部對目前狀況跟鬆懈，並沒有完成自己的任務，嚴格要求員工執行標準！可謂管理失職

對這種狀況，雙方各打50大板！目的有以下:

1.做錯事，需要一定的懲罰，不然就是放縱！這對誰都不好，對幹部而言，放縱會讓他們出現更大的事故，並且會影響工作的態度。對公司而言，會產生不必要的損失

2.各打50大板反而能促進兩個班的融合狀況。因為他們有個共同的敵人～我！敵人的敵人就是朋友，很明顯，我成為了共同的敵人。這樣有利於團隊和諧的建設

所以，我認為，生產的技術是由工程人員制定，由生產人員執行，那麼生產的人力就是第一大需要管理的。機臺產生的問題，生產的各種異常，一般技術性的問題是不會變化的，變化的只有人！所以各方面的培訓，管理方式，手段等才能改善一個工廠的真正面貌。

具體問題具體分析，如果各位有什麼這方面的問題，可以一起探討！

重點管理好生產質量，交付，成本，效率，服務，安全五個業務方向。實現更好的產品，更快的交付，更優質的服務，更高的利潤。從而與公司（或老闆）增加收入，持續經營終極目標統一。具體管理方式可根據公司實際情況對五個業務方向進行目標分解給各業務模組在工作中達成。

作為管理者，一談到生產管理，你可能會想到很多生產過程中的問題，訂單準交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在製品太多、生產週期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業主，你甚至經常會對管理層、對下屬大發雷霆，因為在製品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫裡。

其實，這些問題不是單方面存在的，而是相互疊加、交織在一起，那麼究竟這些問題我們該怎麼系統性的來解決呢？我帶領朗歐企管諮詢團隊一直堅持駐廠諮詢，多年下來，總結了一些製造型企業生產管理的技巧，在這裡跟你做個分享。

一、任務不斷細化

任務不斷細化是屬於生產計劃PMC運作的範疇，現在很多企業都設有PMC部（計劃物控部）。

我到企業裡面走訪調研的時候，有的老闆跟我說：“我的企業裡面設PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每週也在進行物料的準備，但是為什麼我們的計劃還是不能夠很好的落實呢？”

正好，這個企業的老闆和高管陪著我一起到了現場去看，我到車間現場，發現車間現場的在製品非常之多，根本不是PMC執行得很好的一個現場。於是，我又到各個車間去了解，當我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之後，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應該做多少個產品嗎？你知道今天的任務量是多少嗎”？

結果，沒有一個員工能準確地回答，這就說明了問題！你的企業確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。

生產計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。

當然，不同的企業型別細化的單位也有區別，像注塑車間，你得將生產任務細化到機臺，每一個機臺今天注塑什麼產品？做多少量？一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務量是多少？如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務量，要透過各種方式（如早會）將生產任務傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務是多少。

只有這樣你的任務不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎去落實，這是非常重要的一環。

所以，現在回想下你企業做計劃是否只是停留在文字、數字層面，或者只是停留在管理層的層面？不要讓你的生產計劃止於“最後一公里”，真正要打通這最後一公里，就是要讓生產任務深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業員工都知道任務是多少，並且這個任務一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產任務細化到了最小單位之後，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。

在這裡，很多管理者會有個思想誤區：無生產不管理。

其實“生產管理”要分為兩個詞來看，一個是生產，一個是管理。生產是一種狀態，而管理呢？應該是在生產之前來做的。物料準備、品質要求、技術圖紙、裝置狀態等等很多工作都應該是由產中提到產前來做，而不是邊生產邊來做。

物質提前排查其實強調的是什麼？

我們前面有了任務不斷細化以後，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產計劃到週日滾動冷凍日計劃，這個過程當中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。

很多企業裡面為什麼生產線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在製品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什麼？

因為有什麼物料就做什麼產品，而不是根據需要做什麼產品才來配什麼物料，這個就倒過來了，所以，我為什麼第一個強調的是任務細化而不是講物資準備呢？

因為任務是根據我們的客戶需求，透過訂單評審、透過交期分解、一直到主計劃、月計劃、週日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什麼物料我就排哪條生產線去生產什麼產品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結果就是車間裡面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產週期會很長、資金週轉率很低，因為做出來的產品，不能出貨。沒做出來的呢？客戶又催得很急。

所以，我這裡強調物資提前排查，我們需要注意的是一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。

那麼，物資提前排查在我們企業裡面有哪一些具體的方式呢？

有兩個表是非常重要的，一個是《採購管制表》，一個是《生產進度跟進總表》。

《採購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業有ERP系統，也需要在系統裡面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應用，還有哪些動作呢？比如，每日的生產協調會，由PMC主導，讓各個車間、各個部門的負責人來參與、來協調物資情況怎麼樣？生產進度怎麼樣？工序交接情況怎麼樣……

再如，物料對單會，PMC內部要召集計劃員、物控員以及採購，有需要技術支援的，則技術協助參與到裡面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了？生產狀況怎麼樣？哪些物料還需要趕快跟催的？

再比方說，車間內部的工序對單會。是不是每天要有這麼一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產狀況呢？

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的影片節目當中提到了，我們中國的很多企業其實是一種離散型的製造型企業，是一種非穩定態的製造型企業，這些企業的年產值在一個億到五個億之間，這個區間的企業目前處於這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時間去德國參觀了保時捷的製造工廠，它的供應鏈是有“保時捷系”的，整個供應鏈的系統非常完備，整個工藝也是非常完善。

而我們呢？很多中小企業面臨的問題是什麼？我們的供應鏈是很不穩定的，我們的生產狀態是很不穩定的，甚至我們有些工藝都非常不穩定，我們處於一種非穩定態，而且很多企業是給大企業代工的，給國內龍頭企業做配套生產的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權，那你說我不做這訂單？好像也不太現實，我們需要做的就是什麼，在非穩定態的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應對這種非穩定態。

就是你要用不斷的變化、不斷的跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應這種非穩定態。

我們中小製造型企業，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪裡有空位，關鍵人物在哪裡，然後快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

我們朗歐老師進入到企業以後，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對生產異常，我們會做一個《生產異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關鍵的時間節點，規定生產線出現品質異常以後，責任人幾分鐘以內寫異常提報單，品質人員、生產主管幾分鐘以內要到達現場，多少分鐘以內處理不了的則要上報至上一級，這個裡面我們都規定得非常的清楚，而不是籠統的說出現了什麼異常由誰快速處理，由誰及時處理……

四、動作現場落實

我們製造型企業，所有部門無非就是作業部門和職能部門，作業部門屬於生產系統，對產品的作業產出有直接性作用；職能部門包括PMC部、人事行政部、品質部等，無論是作業部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產型的企業，一定要到現場去落實動作，無論多大的企業都一樣。

比如，計劃員做生產計劃，並不是天天就在辦公室做可以了，計劃員要每個小時（最多每兩個小時）要到各個產線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務量是多少？怎麼樣能夠完成？能不能按時完成？這些是需要計劃員到現場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。

當然，辦公室也不是說就不是現場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現場，總之就是哪裡有問題的地方你就到哪裡去，也就是要到問題當中去。

稻盛和夫先生講“現場有神靈”，為什麼說現場有神靈呢？因為一到現場我們看的是“是什麼”，而不是總在辦公室問“為什麼”。在辦公室裡面，我們就會問“為什麼會出現這個品質問題呢”？然後回答，“為什麼會出現這個客訴問題呢？”然後又有人回答……

其實，我們問了太多的“為什麼”，而“為什麼”背後的答案會有很多種，但我們如果到了問題現場以後，“為什麼這個供應商交不了貨呢？”這個問題更多的就變成“是什麼”了。是不是供應商的產能有限？是不是環保又在查了？是不是又停電了？是不是我們的付款又不及時了？

沒必要問太多“為什麼”，遇到問題多到現場去看“是什麼”，要化“為什麼”為“是什麼”，這就是動作現場落實的要訣。

五、結果資料呈現

做生產管理，無論是品質狀況、任務達成情況、生產週期、訂單準交率、生產異常等，每天都要用量化的資料來進行呈現。

我經常在企業裡面開會，聽到講的最多的是什麼？“PMC老是插單生產、某某工序的品質問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多？到底有多少？這些插單導致的後果有哪些資料的呈現？不要動不動就說某某經常插單，那你可以把他插單的數量以及對你產生哪些影響，進行資料化的統計，把因為插單的損失用資料的方式呈現給老闆看，那最終老闆會做決定，他自然會去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結果資料呈現。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統計，每個問題佔的比例是多少？是哪幾個供應商的？很多問題就迎刃而解了。

結果要用資料來呈現，因為資料代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產型的企業，生產部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結果和影響以及過程當中的管理資料用量化的方式呈現出來，那麼所有人關注的焦點就在事情上面，就在問題上面。

結語

我想有了這五個方面，我們的生產管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行，因為這是我帶領朗歐企管諮詢團隊服務了一百多家企業，總結出來的心得和體會，也是我們朗歐老師進入到現場以後，透過實實在在地解決問題總結出來的一些方法。

最後，總結一下，做好製造型企業生產管理你需要爛熟於心的30字要訣：任務不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現場落實、結果資料呈現。更多工廠管理的解決方案，可以學習我的書籍《管理是藍海：向精細化管理要效益》，此書提供了工廠生產管理的整體解決方案。

首先，自我介紹下，我現在是一名私營企業高階管理，現任職企業負責人，總監，管理者代表，安全主任，高階企業培訓師。

我想以我的工作經歷來談這個問題，最有心得，見解了，我記得三天前我回答了一篇-----《公司總監是公司高階管理人員嗎》，這篇問答，現在已有近10萬的閱讀量了，我接觸悟空回答也才三天時間，上次的回答也是深夜十二點多了，今天同樣是這個時間，我覺得，我一樣的可以一口氣的寫出很多來，因為，這些都是我親身經歷的，都是現場實際操作過來的，我是一名在五千多人的大廠從現場一線作業員，經過自己的工作努力，被調任倉庫管理員，後來工作出色被提升為車間拉長，一年後提升為副主任，兩的後，擔任車間主任，任職四年後，跳槽去了另一家公司任職品質經理，後來一直做到文章開頭的崗位。所以，對於生產車間如何做現場管理，我自我覺得，我是比較有實際經驗的。下面就詳細的縷一縷這實際的現場管理：

現場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括4M1E，即：1，人：(工人和管理人員)、

2，機：(裝置、工具、工位器具、工裝夾具)、

3，料：(原材料、輔料)、

4，法：(加工、檢測方法)、

5，環：(環境)、

對以上進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處於良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。

具體的管理內容主要在以下幾個方面：

1，定置管理

2，工藝管理

3，質量管理

4，裝置管理

5，工具管理

6，計量管理

7，生產管理

8，車間管理

綜上所述，現場管理是生產第一線的綜合管理，是生產管理的重要內容，也是生產系統合理佈置的補充和深入 。生產現場管理是個一個複雜的系統工程。開展現場管理工作，常見做法可分為三個階段:

1. 治理整頓:著重解決生產現場:髒、亂、差，逐步建立起良好的生產環境和生產秩序;

2. 專業到位:作到管理重心下移，促進各專業管理的現場到位;

3. 最佳化提高:最佳化現場管理的實質是改善，改善的內容就是目標與現狀的差距。按PDCA(P- PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION)迴圈，使其合理有效地執行。

4，現場管理一定要做到，有異常，到現場，這點很多管理人員都做不到位，整天就是在辦公室等著現場管理人員來反應，有時就即使反應了，也不去現場確認，只是發號施令，結果原本很小的異常，卻造成了很多時間的浪費，資源的浪費，品質的浪費，所以，有異常，到現場，能解決很多實質性問題。

1、何謂現場

1、現場包含“現”與“場”兩個因素。

2、“現”就是現在，現時的意思，強調的是時間性。

3、“場”就是場所，地點的意思，強調的是區域性。

4、“現”與“場”結合在一起，就是賦予了一定時間的特定區域。

5、對於製造型企業來說，現場就是生產車間。

2、走進現場

1、現場的“三忙”現象：忙亂、盲目、迷茫。

忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，盡在做多餘的事情，或者所做的是無功效。（瞎忙）盲目：由於太忙，人們總是機械地做事，沒有工作方向，效率不高。迷茫：長期盲目的工作導致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在幹什麼，幹什麼都是糊里糊塗。

2、現場最關注的是產量：分析現狀----找出瓶頸---採取措施----解決問題----提高產量（顯示能力）

3、現場的功能：輸出產品。

4、現場管理的核心要素：4M1E

人員（Man)：數量，崗位，技能，資格等。

機器（Machine)：檢查，驗收，保養，維護，校準

材料（Material)：納期，品質，成本

方法（Method)：生產流程，工藝，作業技術，操作標準

環境（Environment)：5S,安全的作業環境

3、現場管理的金科玉律

1、當問題（異常）發生時，要先去現場。

2、檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特徵）。

3、當場採取暫行處理措施。

4、發掘真正的原因並將它排除。

5、標準化以防止再次發生。

4、生產活動的6條基本原則

1、後工程是客戶

作業的好壞由後工程的評價來定

不接受不合格，不製造不合格，不傳遞不合格

2、必達生產計劃

年計劃、月計劃、每日、每小時按計劃生產----生產計劃的保證

3、徹底排除浪費

浪費是指不做也可以的事，沒有也可以的物

4、作業的標準化

有標準作業書，作業基準書，不是標準化

標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善---遵守---再改善的活動才可稱為標準化。

5、有附加價值的工作

管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）

現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，採取最優對策

6、積極應對變化

基本要求------決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣

先觀察------事前收集情報，採取下一步措施

掌握實力------提高技能和擴大實力，提高裝置稼動率等

5、現場的日常工作

1、現場的質量管理

現場如何確保優良品質呢？避免失誤的5原則：

a、取消此作業

b、不要人做

c、使作業容易化

d、檢查

e、降低影響

2、現場的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除過度的資源耗用

a、改進質量：工作過程的質量，合理的5M

b、提高生產力以降低成本：不斷地改善

c、降低庫存：流動資金、儲藏、搬運、質量隱患、新產品

d、縮短生產線：合理的生產線工人

e、減少機器停機時間

f、減少空間

g、現場對總成本降低的作用

3、交貨期

管理者的主要工作之一

4、現場實際作業應把握的內容

a、生產作業計劃的合理性、生產計劃與實際困難、計劃調整的影響

b、人員狀況、員工的技能、缺料裝置故障引起的停產、不良品對策及處理

c、零部件/工裝夾具/生產輔料是否齊全、生產是否正常、工作方法可否改善

5、現場的基本方法

深入一線、資訊暢通、瞭解生產能力、注意員工狀態、時間/動作研究

6、現場的注意事項

異常處理的制度化、現場教育、解釋、工作職責明確、公正評價員工

6、現場管理的實施方法

1、日常管理的要點

a、重視所有管理專案

今天抓品質，明天弄裝置？

b、決定重點管理專案

原則：“不給下個工程或客戶添異常”，決定重點專案

“應該做怎樣的程度為止”，管理水平的設定

c、管理的習慣化

量化及明確一些日常工作，管理習慣化

2、日常管理的進行方法

P- D- C- A管理迴圈：如作業管理，目標為生產計劃的達成、生產率的提高。

P（計劃）：達成生產

D（實施）：實行計劃—作業設定

C（檢查）：檢查目標與實績的差

A（行動）：採取對策或者改善

3、現場管理方針

a、生產部的工作口號：

不接受不良，不製造不良，不傳遞不良！

b、品質管理方針：

質量第一，高效準時，客戶滿意，不斷提高。

c、生產管理方針：

創新技術，改進生產工藝；科學管理，強化運作和諧；挖掘潛力，充分調動積極性；追求卓越，全面提升生產效率。

d、管理的要求：

1、已落實崗位責任制為基礎，實行全員責任包乾制。

2、 任務是死的，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行。

3、決定了的事情就是對的，如有疑問，事後再說。

4、必須獎罰分明，且要及時，到位。

4、自主管理

a、以給自己做事的心態工作。

b、自負其責，在符合標準的情況下自己拿主意。

c、不推卸責任

d、以自我為根本，完成工作任務

5、三檢法

a、其作用是實現“三個不”（不接受不良，不製造不良，不傳遞不良）。

b、要實現“雙檢”靠的是自主管理：

灌輸實施“雙檢”的重要性

不定時的現場抽查

有問題出現時強調“雙檢”關聯雙方的責任。

6、修理作業

a、修理作業是指對不良品實施的糾正措施。

b、要透過修理，舉一反三，提出反饋意見，防止再發生。

c、埋頭苦幹苦幹，並不一定是最好的。

d、修理員是生產部管理者，尤其是組長的搖籃。

e、修理品的管理：

修理品需經過原檢查工位重檢

對修理品有適當的標識

修理中發現多次修理或有重大隱患應立即報告

7、執行作業指導書

a、班組長要熟悉作業指導書，並教會員工；

b、可能不是最佳的方法，但作為標準，任何時候作業人員必須遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意見，待修訂批准後才可執行。

d、“5他法”：

講給他聽

做給他看

讓他試做

幫他確認

給他表揚

8、抓住現場的主線

a.現場的主線是什麼？生產計劃

所有現場人員都圍著它轉。是焦點、是工作目標、是衡量工作結果的標準。

b.日生產計劃：

計劃的產量就是任務，如完不成時就要承擔責任。

如果不能完成任務，就要申請加班。

是生產日報表的依據。

生產計劃一旦發行就是命令！

9、產量要心中有數

a、產量是生產部門只關重要的目標。

b、生產管理著要做到對產量心中有數就需要掌握和控制好生產線的速度。

c、決定產量的因素：

生產線的運轉速度

機器，裝置的機械能力

工程與工藝的穩定性

人員的作業能力

7、生產準備

生產準備是新產品從開始試產到批次正常生產的整個過程中，為了確保新產品能夠按計劃順利進行試產、批次生產，保證產品質量，而進行的相關人員培訓、指導書制定、物流調達、裝置（含工裝、量具、工具）的準備活動。

8、現場管理中的生產準備

1、生產工藝和資料準備：流程圖，作業指導書，圖紙，QC標準等

2、工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品等的準備

3、裝置、儀器、工裝的安裝、除錯

4、人員的崗位安排和產能設定

5、現場員工的生產前培訓

6、物料、裝置、工藝、資料異常的發現和反饋

9、現場確認

1、現場配置管理表：

也叫生產線配置管理表：它的形式象檢查清單一樣，可以使管理者確認現場的佈置狀態。

指定工位人員，工具用品，儀器，材料的放置區域，作業方法，記錄單等。

2、現場器具點檢

時機，範圍，責任者，頻率，方式，內容，記錄，確認。

10、作業日報的管理

A、作用

1、交貨期、品質、安全、成本管理等多個專案管理的工具；

2、方便與上司和其他部門傳遞情報、交流資訊；

3、出現各種異常或問題時，作為原因追蹤的資料；

4、幫助管理者掌握現場的實際情況。

B、常見問題

1、內容太多，記錄起來很費時間；

2、需思考、回憶、判斷內容太多，很異常，所以馬馬虎虎算了；

3、自己不願意寫而讓他人代寫；

4、沒有人指導怎麼填，所以隨便填就行了；

5、工作日報只是當成資料收集起來，上司也不看，也沒有什麼作用。

11、作業日報的要求

1、設計要求

必要的事項齊備，專案儘量精簡

專案順序要符合實際作業或邏輯習慣

減少描述或數字填寫，用符號或線條代替記入

採用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔

2、應把握的內容

每人的工作日報是否準確

材料/作業/產品有無異常

作業效率

是否達計劃

生產效率與裝置效率

不良產品及工時損失

工時現人員配置是否合理

整體實績情況

12、作業日報的填寫

填寫作業日報

需向有關填寫人員說明作業日報的作用；

班組名、作業者名、產品名、批次號等基本內容由現場辦公人員填寫，再

給作業者填寫其他事項，減輕作業者負擔；

生產數量、加工時間只有作業者才清楚，由作業者填寫；

要養成寫完後再度確認的習慣；

管理人員要認真審閱作業日報，及時指出異常點並協助解決問題，形成良好的互動局面；

現場人員根據日報把握作業的異常趨向，並針對這種趨向實施重點指導。

13、生產統計方法

1、內容：

產量，投入的資源。生產合格率，不良率，直通率，生產性。

2、要求：

在規定的時間內完成（及時性）。真實性

3、各級管理人員的總結：

A.生產數量

B.品質，生產合格率，不良率，直通率

C.人員狀態。出勤率，違紀，出差錯

D.生產事故，損失工時

E.物料供給狀態。

F.機器裝置問題

G.技術，工藝問題

回答這個問題，準備從下面幾個方面來講解，和大家一起分享我對於生產車間如何進行現場管理的經驗，大家一起來探討：

根據個人經驗，現場管理的前提是掌握現場，作為管理者不能天天待在辦公室聽彙報、看報表，而是需要深入到生產現場，瞭解現場，掌握現場，透過觀察和自我實踐積累寶貴的經驗，不斷提升自己發現問題和解決問題的能力。

對於生產車間要進行現場管理的物件大多數管理者還是清楚，總結起來就是“人，機，料，法，環”，下面結合個人經驗說一下具體要管理哪些方面，

現場管理的具體內容有哪些？

人：需要管理員工出勤、崗位安排的合理性、員工技能培訓和提升、團隊文化建設、員工的執行力、

機：需要管理裝置的稼動率、裝置保養和維護、裝置的使用安全、裝置的校驗、治工具的驗收和改善

料：需要管理物料的領用和入庫、物料的標識和放置、物料的儲存、物料的超領和報廢、輔料的請購和領用、

法：需要管理作業方法的制定和培訓、作業標準化、作業方法的持續改善、

環：需要管理安全知識培訓和逃生演習、生產安全的執行、勞保產品的配備和使用、職業病、廢棄物的排放

現場管理有哪些常用的方法？

在梳理了具體的管理物件之後，再來講幾種常見的現場管理方法，希望對大家的現場管理有一定的幫助，

6S現場管理，6S管理雖然大家都很熟悉，但是能把6S做到實處的企業並不多，透過6S可以有效的提升現場潔淨度，提升企業形象，提高員工執行力，提升效率。

看板管理，Kanban管理作為經典的現場方法，隨著社會的進度，在很多車間的顯著位置有大螢幕對車間當前的產量、質量情況進行實時彙報，每個崗位或者線尾有電子屏進行生產情況的顯示，讓管理者實時瞭解生產計劃執行情況，讓技術部門及時發現異常並及時處理。

標準化管理，標準化是精益生產的重要環節，作業的標準化可以提升產品質量的穩定性，員工操作的一致性，提升作業效率，5S的標準化可以固化整理、整頓、清掃的過程和結果，保持5S管理的成果，

精益化生產，這裡主要講一下消除浪費，作為現場管理的重要環節就是成本控制，消除浪費可以參考精益生產理論中的“七大浪費”，一一進行對應分析，例如常見的等待浪費，搬運浪費、不良浪費、生產過剩浪費等，透過精益化生產可以降低生產成本，提高效率，增加效益。

持續改善，生產現場管理是個持續改善和逐步提高的過程，不是一次開會或者突擊就能實現的，需要對員工進行培訓，不斷的發現問題和解決問題，常用的方法就是戴明環（PDCA）。

以上是關於

要想做好工廠的生產管理，必須要從以下幾個方面著手！

1、一個成功企業的一線管理者和經營者必須參加並分擔企業間競爭的一部分工作，主動地擔負起不斷地改善現場的主要責任，把現場的產量、質量、成本、交貨期、安全、環保、士氣、培訓、資訊做好，並把他們作為“使自己的公司比別的公司做的更好”的現場管理的評價尺度。

2、針對現場的整治工作，提出改善現場管理的“三重點”：一是要求只能部門的管理人員和技術人員視現場為“戰場”，把管理的重心轉移到現場，主動地、及時地解決現場的各種問題；二是注意建立現場管理的各種工作保證體系；三是注意現場的改善，必須堅持從安全與5S做起，提高現場管理的水平。

3、在不斷改善現場管理的過程中，要始終把人的管理放在重要的地位。職工既是供企業使用的客體也是企業尊重的主體，“企業即人”。具體的做法包括：一是透過多種形式（提案制度、QC小組活動、無缺陷活動、自主管理活動等）鼓勵和激發員工參與管理；二是在現場諸生產要素與人的結合中，始終重視人的主導作用，特別強調發揚士氣、提高素養來發揮人的能動性，並使“物”發揮其最佳的效能。

4、針對在開展5S管理活動過程中，現場管理技法比較薄弱、精神因素比重過高的情況，有計劃、有步驟的引入和開發質量控制和管理的理念和方法，如全面質量管理（TQM）、定置管理、價值工程（VE）、工業工程（IE）和精益生產法等，使以現場整治為中心（即開展5S管理活動）的現場管理規範化、標準化、高效化，使各項專項管理方法在現場落到實處，並在現場形成一個協調嚴密、管理科學的系統。

以上就是本次如何做好工廠的生產管理問題的分享，可能看一遍會覺得有點生疏，可以結合工廠具體情況思考出一個可靠方案來實施，例如推行5S管理時一定要分步進行 ，逐步實施下去，切不可整理工作沒有落實到底，就開始實施整頓工作。

要做好生產管理，你就要做好對外的事情、對應的事情和自己的事情。

一、對外的事情

作為一個生產管理者來說，要想保證產線的正常執行，你經常需要和各部門的人經常打交道，透過溝通交流來實現共贏。比如在一個產線上面，機器有可能會經常出故障，機器出現故障以後必然會影響生產效率，那這時候你就需要和維修部門的人做好溝通和交流的工作，讓他們能夠及時的幫你把這個機器修好，這樣才能維持生產的正常運轉；當質檢部門的人在抽檢產品的過程當中發現一些質量問題時，這時候你就要協助他們一起找到問題的根本原因，然後及時的去解決這些問題。很多時候，產線上就是因為沒有及時的找打問題的根本原因，最終就會導致返工或者產品作廢，這對產線來說是一種很大的浪費；同時當產線缺人的時候，你也要和人事部門做好溝通和交流，讓人事部門幫助你做好一些人員的招聘工作，以保證員工能夠及時的滿足生產的需要；同時，你還要和計劃部門合作好，畢竟物料對生產線來說非常的關鍵。所以，作為一名生產管理人員來說，協調好外部的事情，才能讓你更好的做好自己的本職工作。

二、對內的事情

其實對很多的工廠來說，生產部是一個很大的部門，這個部門不光人多，而且事情也比較多，比較複雜。很多時候，如果說一些事情處理不得當，這必然會影響很多人的工作效率和工作狀態。同時，事情處理不好，也會對員工團結造成很大的影響。

當然在生產內部來說，經常也會有一些橫向的競爭對比，這些對比的依據就是一些具體的資料。比如：生產力、生產執行效率、及時出貨率、生產週期、成本的成品率、員工離職率、員工流失率、生產現場安全問題、質量問題等。

所以作為管理者來說，如何更好的和內容成員合作，如何和大家一起進行深層次的分析，幫助產線從根本上解決問題，這一點就會顯得非常關鍵。

三、自己的事情

作為一個生產管理者來說，自己平時要做好兩方面的事情：一是不斷的學習和充實自己，二是要有很好的執行力。生產管理工作不光是要求你有更高的溝通能力，同時更要求你有很強的執行能力。說了很多最終沒有去執行，想了很多，最終沒有去執行，最終的結果都是一個空想，一切都是0。

所以作為一個生產管理來說，在平時就要大量的學習相關的知識，這個知識不光包括一些管理、溝通和交流知識，同時你要去研究一些報表、郵件、資料分析、心理學等相關的東西，只有當你把這些東西真的研究透了，你做管理的時候效率才會更高。

當然作為生產管理來說，你也要樹立好自己的威信，搞好各方面的關係，不要總是高高在上，你要走到基層去聽員工的心聲，仔細分析員工到底在想什麼？他們的訴求是什麼？

瞭解清楚了這些點以後，再好好的進行分析和總結。同時，你的其他特長對你的幫助也是非常大的，比如說你歌唱的好，舞跳得好，籃球打得好，這些都是你的長項，這些都會從一定程度上來幫助你更好的做好生產管理，樹立好自己的威信和影響力。

方法/步驟1:

1.現場管理三大工具之一：標準化

標準化，就是將企業裡有各種各樣的規範制定標準，而後依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。

方法/步驟2:

2.現場管理三大工具之二：目視管理

目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知資訊來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。

方法/步驟3:

3. 現場管理三大工具之三：看板管理

管理看板是管理視覺化的一種表現形式，即對資料、情報等的狀況一目瞭然地表現，主要是對於管理專案、特別是情報進行的透明化管理活動。

方法/步驟4:

4.管理實施方法：5W、3H、1S

5W：哪項工作發生了問題及發生在何時何地，責任人和發生原因。

3H：同類問題有多少、造成的損失及如何解決

1S：有無安全注意事項。

方法/步驟5:

5.解決問題的9種步驟

共分9步，分別是：發掘問題、選定題目、追查原因、分析資料、提出辦法、選擇對策、草擬行動、成果比較和標準化。

方法/步驟6:

6.7S的實施與各種浪費的控制

7S為：整理整頓、清潔清掃、安全節約和素養。

方法/步驟7:

7.心態和執行力

執行力的強弱很大程度取決於心態的好壞。心態才是一切工作的前提。

方法/步驟8:

8.執行的八字方針

認真第一，聰明第二；制度第一，能人第二；信心第一，成敗第二；速度第一，完美第二。

生產管理系統主要包括三個主要系統：資料採集系統、軟體管理系統以及看板顯示報警系統。

資料採集系統：

軟體管理系統：

軟體愛你管理系統就是負責系統資料採集之後的分析和解剖共工作，是系統的分析控制中心。他是非常重要的，相當於電腦的CPU。

終端顯示報警系統：

終端顯示主要分為液晶顯示器、平臺電視以及LED顯示屏，也就是我們平時所說最多的電子看板。主要為現場人員提供相關的現場生產資訊。生產現場管理系統的解決方案核心特點是智慧化、即時化、視覺化。他是企業管理的最終實現目標，也就是精益管理的核心思想。要想統籌全域性，運籌帷幄，一體化管理是基礎，資訊化管理是必由之路。數夫軟體成立於1995年，近20年專注家居行業管理軟體開發與推廣，為傢俱企業的管理資訊化提供全面成熟的解決方案。

生產車間，如何做好現場管理？這個問題比較複雜，車間現場管理因素眾多，有員工，物料，機器，方法，環境，資訊等等！要把這幾個方面做好非常不容易，需要不斷的完善，積累經驗，組織協調最佳化！作為管理層，一定要深入到一線，發現任何細節問題都要及時的解決！才能做到精益求精，力求完美！現場管理很複雜，只說幾個重點！

現場管理最關鍵的是人的管理，組織效率！

這個需要管理層高超的領導藝術，根據制度協調，排程各班組，分工明確，配合默契！才能完成一定的生產質量和目標！ 組織效率非常重要，生產計劃，能不能，保質保量完成，都需要合理的人員調配，安排！尤其是管理層上下級傳達，一定要透徹，能夠心領神會。自然各項任務執行起來就比較容易。把人員安排好了，其他的條件因素自然都會到位！管理制度化，生產流程化，自然就會走上正軌，有條不紊的運營

其實萬變不離其宗，各種方式各種標準，就是為了更好的完成生產任務，做到更加的有效率。每個工廠車間都不同，最重要的是根據，現場的，環境，人員，制定一套適合當下的辦法！不能完全的生搬硬套！

現場管理最基本的辦法就是5S管理，整理，整頓，清掃，清潔，素養！具體的方法不用我多說，很多工廠員工都瞭解！只有堅決的執行與貫徹，這一套管理制度，才能更加深入到每個細節！要進行不斷的最佳化，整頓，升級，規範化！

車間現場管理成本控制非常重要，尤其是管理層要有成本觀念！

很多工廠大多數注重的是營銷，反而忽視生產車間管理，關注的心思比較少！從某種層面上來講，提高效率，降低成本，也是增加利潤的一種手段！

成本下降需要每個人都參與，形成一種觀念！在公司裡要倡導節約文化，人人養成習慣！更是從每一個細節入手，在點滴中體現！員工每天在一線生產，細節問題發現的比較多，有好的建議改善，那麼就應該有獎勵！這種明確的獎賞制度，能夠帶動員工的積極性！發現問題，解決問題。 工作就會越來越有效率！

車間班組長巡視監督，加強現場管理！對於物料的用途，裝置的使用，都有一套，規定標準。對於不規範危險的動作，立即給予制止！這也是一種對風險成本的控制！每個員工，不僅要在本道工序上負責，還要考慮到下道工序的作業方便！生產線將會更加的流暢，效率也會大大的提升！尤其是員工之間要做到相互檢驗，相互默契的配合！

車間管理層，是安全生產監督，規範管理，倡導者！

安全生產，是根本！安全生產分為，人員安全，裝置安全，環境安全！不同的工種，在不同的環境都有不同的方式方法。

人員安全

管理層要嚴格要求，員工規範化操作。安全無小事，預防最關鍵。要讓員工養成一個好的習慣，一定的安全意識！對於新員工前期應該有完善的培訓系統，之後有老員工帶領，按規操作。對於危險性高的裝置，必須是專業的，熟練的員工操作！管理層要時時刻刻關注現場，發現安全隱患及時制止！

裝置安全

很多機器裝置，可能時間比較長了，就會老化！有時候執行不順暢，必須讓員工規範化操作！不合理的操作，只會造成裝置故障，影響生產！對於裝置要不定期的維護檢修，才能確保穩定安全生產！

環境安全

車間的工作環境也是很重要，通道保持平坦整潔！車間環境通風透明，每個工位都有一定的照明裝置！很多電器開關，都要，不時的檢查，有無鬆動故障！

管理是一種實踐，只有不斷的去試驗，去改善才能產生更好的結果！對於車間管理，要隨著變化不斷的改善，適應新的變化！重點就是為了配合生產，提高效率。很多問題很多方法，並不是一成不變的，要學會活靈活用。才能更適應，多變的環境！

好了，就說這麼多，這是個人的感悟與經驗，希望有不同意見的參與，探討！

車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關係到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那麼，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。

第一條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是公司企業文化的積極推動者。

一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，其精神支柱、其靈魂就是“企業文化”。縱觀世界五百強企業，無不非常重視和積極推行公司的企業文化。要想做好生產車間管理，作為一名優秀的生產車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來薰陶員工、激勵員工。精益生產促進中心，透過推行企業文化，讓員工瞭解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司；透過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、願景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘於奉獻；透過推行企業文化，讓員工瞭解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善於利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。

第二條、作為一名優秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的管理制度。

沒有規矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰鬥力可言。作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規範，起草檔案注重可操作性，儘量使每一項行動都有明確的規定，並根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規範員工的行為。並透過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

第三條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。

安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會發展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規範。

一、“人”，即人的管理

安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程式應是非常規範的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然後到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然後根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間透過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，透過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。

二、“機”，即機器裝置的管理

機器裝置是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據裝置保養的複雜性，對每臺裝置定製“裝置責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查，並建立相配套的獎罰制度，使每個裝置責任人形成自覺保養裝置的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器裝置執行情況的交接記錄，一旦發現機器裝置執行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器裝置操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生產中的基本因素，由於化學物料的特殊性，物料效能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手，應進行專業的培訓，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對於不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養員工認真、仔細的工作作風。

四、“境”，即環境的管理

環境可直接影響到安全生產，也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養” 的5S管理思想，以現場管理為出發點，透過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規範，併成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各類提高現場管理的有效建議，並對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。

五、“法”，即操作法，指導書

操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，一週一小評，一月一大評，獎罰根據考核細則所規定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。

總之，作為生產車間管理者，一定要認清：安全生產不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續性工程。安全生產管理，還應注重以下四個方面：

一、安全管理以人為本必須堅定不移

首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規，不思進取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質關、上崗關和思想關，一切按標準辦事。要善於研究職工思想動態，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法，注重採用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴而不死，注重感情投入，營造和諧的團隊氛圍。

二、安全管理必須注重對作業過程的控制

一是要建立管理考核機制，管理人員要加強對現場作業過程的檢查和監督，真正發現和處理動態過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結果與過程相結合，在深入現場實際調查研究的基礎上，開展結果檢查，杜絕片面性。　　

三、安全管理必須實現由外部管理向班組自我管理轉變

首先要建立班組考核機制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班組，將責任和權力變為壓力和動力，以調動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現安全管理中的自控、互控、他控。實現班組的自我管理，才能真正從基礎上夯實築牢第一道防線。

四、安全管理應做到超前防範，關口前移，抓好典型

一是要主動出擊，自尋壓力，敢於揭醜。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴大教育分析，使責任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防範措施，突出預防為主的方針，對日常檢查發現和管理工作發現的突出共性問題，迅速制定防範措施，果斷予以糾正，查詢工作中的關鍵人、關鍵崗位，重點加以控制，達到預防問題發生的目的。

第四條、作為一名優秀的生產車間管理者，應注意避免各種不必要的浪費，節約成本和資源。按照精益生產管理理論，生產現場容易七種浪費：

第一種：等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。等待就是閒著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？

第二種：搬運的浪費

主要因素表現為：車間佈置採用批次生產，依工作站為區別的集中的水平式佈置所致。（也就是分工藝流程批次生產），無流線生產的觀念。大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人預設它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

第三種：不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，精益生產促進中心，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率。

第四種：動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規範統一。要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較複雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？

第五種：加工的浪費

主要因素表現為：製造過程中作業加工程式動作不最佳化，可省略、替代、重組或合併的未及時檢查。在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合併的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。

第六種：庫存的浪費

精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源”，要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批次下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致區域性大批次庫存。庫存的損害表現有：

1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

2、使先進先出的作業困難。

3、損失利息及管理費用。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。

6、沒有管理的緊張感，阻礙改進。

7、裝置能力及人員需求的誤判。

第七種：製造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。

製造過多（早）的損害表現有：

1、提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。

2、把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

3、自然而然地積壓在製品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

4、產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。

第五條、作為一名優秀的生產車間管理者，應當學會避免管理上的浪費。

一般的生產工序中，在日常工作中都會產生諸多的“浪費”，其實，在生產管理中，通常也會出現“七種”浪費。這“七種浪費”不僅發生在生產現場，如果僅僅關注現場存在的問題，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是捨本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。所以，作為一名優秀的生產車間管理者，不僅要了解這“七種浪費”產生的原因，更要注意避免和杜絕這些浪費因素，節約成本和資源，提高生產效率。那麼，這“七種浪費”是指什麼呢？我們來看一看：

一是等待上級的指示、等待外部的回覆、等待下級的彙報、等待生產現場的聯絡——“等待的浪費”；

二是工作程序的協調不利、領導指示的貫徹協調不利、資訊傳遞的協調不利、業務流程的協調不利—— “協調不利的浪費”；

三是固定資產的閒置、職能的閒置或重疊、工作程式複雜化形成的閒置、人員的閒置、資訊的閒置——“閒置的浪費”；

四是職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序——“無序的浪費”；

五是“失職的浪費”，這是管理中的最大浪費；

六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作，是一種負效率——“低效的浪費”；

七是計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不配比——“管理成本的浪費”。

管理工作中的七種浪費要比生產現場中的七種浪費嚴重的多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對較困難。作為一名生產車間管理者，如果不能引導車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識，齊抓共管，是很難持續有效地長期開展下去的，這就要求生產車間管理要引導大家有打持久戰的心理準備，鼓足勇氣，從消除點滴的管理做起，向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下。

第六條、優秀的生產車間管理者，要學會向上管理和向下負責

向上管理，管理自己的上司：我們知道，管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，這也是由於管理的特性決定的。因此，當你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括：

第一，適合彼此的需要和風格；

第二，分享彼此的期望；

第三，相互依賴、誠實和信任。

向上管理，簡單的說，就是發現上司的長處，儘量避免上司的短處。

向下負責，為下屬提供機會：負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對你負責的時候，實際上已經把你放在了自己的生存範疇中，我們可以這樣定義向下負責：“為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程”。所以，向下負責就包含：

第一，提供平臺給下屬；

第二，對下屬的工作結果負有責任；

第三，對下屬的成長負有責任。

向下負責，簡單的說，就是發揮下屬的長處，儘量避免下屬的短處。

第七條、作為優秀的生產車間管理者，要善於做好生產現場管理

現場管理是企業管理中不可少的一個重要環節。做好現場管理工作，不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗，還必須對現場各工序的諸多環節瞭如指掌，熟悉各工種的基本作業，並能夠把握住生產線各種管理要素，把現場管理工作處理得井然有序，有條不紊。現場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現。優秀的生產車間管理者，要管理好現場工作，必須要了解現場的管理內容，企業的管理模式，瞭解企業內部的各項幹部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的協調能力

“管”，是管理人和事，把現場管理好，而“理”，是把現場存在的問題處理的有條有理，使現場具有良好的生產秩序和生產條件。在安排工作和處理問題時，現場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識，不但要在生產線上起領導作用，而且在員工中要起模範帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、準確無誤的給予處理和解答；當員工遇到挫折，情緒發生變化時，管理者要給予關心，並做好他們的思想工作，使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當現場工作出現困擾時，現場的管理者要透過各種合理的方法儘快協調解決，特別是員工之間為了工作爭執解決不了時，現場管理者要主動了解原因，找出問題點，按照公司的要求，做出合理的處理，使之減少不必要的糾紛。

二、管理者要有良好的配合意識

現場管理者要敢於承擔責任，對上級安排的工作要積極有效的配合，並要全力以赴，保質保量的完成工作任務。對於上級安排的生產任務，現場管理者必須按照生產指令帶領員工高標準、嚴要求，按時、按質、按量去完成；當生產過程中出現異常情況時，現場管理者要和員工積極配合，妥善處理；若遇到自己解決不了的問題時，要及時彙報上級領導，對出現問題的原因作出解釋，並能夠提供自己解決問題的方法和建議，在上級對此類問題作出合理安排時，要積極配合，按照要求去執行；對於日常事務性工作，現場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成；部門之間涉及工作關係時，則要給予有效的支援，這樣才能現場工作中遇到的問題透過大家相互配合共同完成。

三、管理者要經常關心員工

生產車間管理者進行現場管理，與員工最親近。在日常的生產過程中，管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通，要經常關心他們的工作、生活，關心他們的思想、行為，給予他們最大的幫助，只有對每個員工有了深入的瞭解，才能按照不同人的性格進行教育，也才能起到事半功倍的效果；同時，還要多鼓勵員工，調動他們工作的積極性，使其不斷髮揮潛能為公司做更大的

第八條、作為一名優秀的生產車間管理者，應是使用現代管理工具的多面手管理，是一門藝術，也是一門學問。要想當好一名合格的、優秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現代管理工具。

一、5S管理：

許多企業都在推行ISO9001質量管理體系，在這個過程中如何進行有效的管理，卻是企業管理者最頭痛的問題，要解決這個問題，就必須匯入和實行“5S”。開展“5S”活動能創造良好的工作環境，提高員工的工作效率。試想，如果員工每天工作在滿地髒汙、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環境中，怎能調動他們的積極性呢？而整齊、清潔有序的環境，能促使企業及員工提高對質量的認識，獲得顧客的信賴和社會的讚譽以及提高員工的工作熱情、提高企業形象、增強企業競爭力。因此，作為一名生產車間管理者，不僅要熟悉“5S”、瞭解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企業文化一樣，無孔不入，深入人心。

二、六西格瑪(6σ)和全員質量管理（TQM）：

前面我們提過，生產車間是公司經營的主體，那麼，一個企業存活的基礎是什麼？回答肯定是“客戶”，只有贏得了客戶，才能儲存企業長久不衰。那麼，客戶真正關注的是什麼？是質量！是產品的質量！由此可見，對於一名生產車間的管理者來說，如何減少缺陷率，提高產品質量，贏得客戶，佔領市場，顯得何其重要。而近幾年推出的六西格瑪，它不但會提高我們的收益和客戶滿意度，而且會使得我們在行業中獲得顯著的競爭優勢。作為生產車間的管理者，要熟練掌握6σ、TQM精髓，把它運用到日常生產工作，提高競爭力和運營效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一門學科，將員工每日工作細化評分，不僅可以提高他們的競爭意識，而且可以減少生產成本，提高工作效率。作為一名生產車間管理者，要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段，將它與晉職加薪緊密結合起來，並將量化管理具體內容及成績張榜公佈，讓員工有所比對，認識到自己的不足，從而刺激員工的榮譽感，增強其工作的積極性。

四、HR考評：

一個好的生產車間管理者，也應是一個合格的人事管理者，因為，管理，其主體就是人。作為一名生產車間管理，應熟練掌握人事考評制度，熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程式、要求。將量化管理與人員的晉升結合在一起，合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善於激勵員工，培養員工的進取心、積極性，在車間內部營造爭先創優的良好氛圍。

總而言之，作為一名優秀的生產車間管理者，不但要有良好的素質、形象，以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發，站在公司立場處理問題、進行管理，既能做事，亦能想事，以公司發展願景為中心目標，帶領全體員工高效率的完成各項生產任務。

下面，我簡要介紹一下我這個專欄的第一部分，八大管理資源。這也是我對“生產車間該如何做現場管理”這個問題做一部分回答，供大家參考。

生產現場的管理資源即我們要管的是人機料法環能信時，即人員、機器裝置、物料、方法、環境、資訊和時間。

1、人。現場管理第一個資源是人，管理，歸根結底都是人。人力是最重要的管理資源，沒有之一。管理的問題，大部分情況下，就是人的問題，生產現場管理也一樣。生產現場管人有三個要點：分工、培訓與考核。

2、裝置。保障機器裝置的正常運轉及合理使用，是生產現場管理人員的主要任務之一。生產現場機器裝置管理有三個重點：按章操作、即時反饋和按期保養。

3、物料。生產現場關注的首先是現場物料，包括原料、輔料、包材、半成品等所有生產需要的物料。生產現場的物料，有如做飯的米，有沒有米，用多少米，剩下的米怎麼辦都是我們需要關注的點。做好物料管理，最終會體現在三不上。三不是指不斷料、不囤料和不呆料。這三不是物料管理從低到高的追求，也是必然的順序。

4、方法。管理資源中的“方法”是指在一定時期內約束、指導員工作業及行為的規定、規範，也就是說，管理資源中的“方法”是指在一定時期內相對固定的、已形成規定的做法。現場方法的金三角：制度、流程與標準。

5、環境。現場的作業環境包括場所環境和生產環境兩大類，場所環境一般指各種產品、原材料的擺放，工具、裝置的佈置、5S和聲音、光線等，生產環境主要氣味、溫度、溼度、無塵度等要求。不管是場所環境還是生產環境，環境對整個生產作業的影響都非常大，良好現場環境是優質和高效的前提和保障。生產現場管理中，我們巡視現場時生產現場環境的主要著眼點是：衛生、整理、聲音、光線、氣味和溫溼度。

6、能源。能源屬於人機料法環中物料的一種，但因其特殊性，單列作為一種獨立的管理資源進行控制。對於製造型企業來說，能源主要包括水電煤油氣汽。最常見的、幾乎每個企業或現場都不可缺少的是水和電，燃煤和各種油、氣為部分裝置提供動力，而蒸汽大多為食品行業提供蒸、煮、烘乾等方面的能源。控制各種能源的使用及浪費，是生產現場管理人員的工作任務之一。

7、資訊。資訊和時間都屬於人機料法環中方法的一個方面，但它們又和其它方法不同，我將資訊和時間也單列為獨立的管理資源。生產現場的資訊包括三大類：指令類、資料類、突發資訊類。

8、時間。時間我們可以從兩個方面來看待：一是過程。在過程中，我們需要關注生產進度，需要關注我們能否按時完成生產任務，需要我們關注所耗費的時間從而控制及提升效率。二是結果。能否按時交貨、我們有沒有耽誤客戶的時間是最直接的結果。另外，體現結果的大多數指標也都需要加入時間緯度進行分析。

生產現場八大管理資源中，人員、機器、物料、方法和環境，就是著名的管理五大要素4M1E。4M1E取自四個英文單詞的首字母，人員（Man）、機器（Machine）、物料（Material）和方法（Method）的英文單詞由M開頭，環境（Environments）的英文單詞由M開頭。4M1E，即人機料法環。

生產現場管理是製造型企業的管理核心內容，能否實施有效的生產現場管理，是企業競爭力的關鍵因素之一。

什麼是現場管理？

現場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（裝置、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環（環境）、信（資訊）等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處於良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。

如何做好現場管理？

1.加強安全管理，確保施工生產秩序正常

多和員工交流，關心員工的工作狀態，加強員工的現場管理意識，密切留意員工的思想動態，管理員首要的責任就是去消除生產異常，保證正常生產安全和減少能耗的浪費，而不是一味指責、更不是斥責。

2.技術水平是工作關鍵

員工操作技能不熟，及時提供安全操作技能的培訓，否者職工工作質量低，容易出現安全問題。

3.加強對裝置設施的管理

當新的設施裝置到場，讓相關的技術人員對裝置的危險部位設定安全標誌和安全防護裝置。定期對裝置設施進行保養，確保達到安全使用的標準。

4.思想重視是做好工作的前提和基礎

切勿放鬆對現場管理思想、職工責任意識的培訓和教導，如果職工思想上不重視安全，缺乏正確的安全態度，安全生產就無法保障，要在車間內形成強大的安全思想攻勢及安全文化氛圍。

5.從作業環境上控制現場的有序管理

明確規定作業現場各種原材料、成品、半成品、工具、廢料所放置的位置，井然有序的

車間環境不僅能提高生產效率，還促使員工養成良好的行為習慣。

部署生產進度管理系統，輔助現場管理。

傳統的生產管理容易出現混亂、成本積壓、交付逾期等一系列的問題，一套符合企業的生產進度管理系統就顯得尤為重要了，幫助生產計劃制定部門實現對需求的實時採集、統一管理、綜合查詢和快速變更等，平衡好銷售訂單與生產計劃，客戶需求與生產產能。

制訂生產計劃——現場管理的計劃職能首先是制訂整個車間的活動目標和各項技術經濟指標，它能使各道工序以至每個職工都有明確的奮鬥目標，能把各個生產環節互相銜接協調起來，使人、財、物各要素緊密結合，形成完整的生產系統。

在過去，生產管理只能依靠人力，關鍵人物是車間主任，排產、排程、工人出勤及工作狀態全靠車間主任統一排程。這種過度依賴有很多弊端，比如：一旦車間主任出現錯誤，那麼整個車間的生產過程可能面臨巨大失誤；另外，一旦車間主任離職，企業也要面臨一系列問題。

此外，

人工記賬效率低且易出錯。生產排期混亂裝置利用率不足。業務流轉反覆溝通影響決策。實時庫存資料不明確，原料採購不及時，延誤生產。生產進度不明朗，外協生產無法管理，訂單進度無法實時跟蹤。

這些都是生產管理中不得不面對的問題。

其實解決上述問題，有一個相對簡單的辦法。就是藉助工業軟體，實現資訊化管理。推薦一款非常好用的國產工業軟體——C2P工業雲，堪稱全網價效比之最。上述生產管理問題，只需要購買採購、倉儲、生產製造，3個模組即可。按模組收費，節省資金。

安裝之後，只需啟用一下操作：

定義物料清單採購原始物料收貨排產生產訂單控制成本

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現場管理十大利器

主管怎樣才能找到解決問題的方法？怎樣改 變現場管理落後局面？怎樣才 能使管理規範化？怎樣才能有序工 作？怎樣才能使我們的頭腦開竅？怎樣來根 治這些疾病？怎樣來對 症下藥？所有這些，顯然是主管迫切希望學習和解決的課 題。

一、現場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所； 現場情況千變萬 化，歸結起來只有“兩流”：物流和資訊流；作為 現場管理者－生產主管、車間主 任、班組長，必須對這三要素和兩 流作細緻的分析和研究，從中發現問題、分析 原因、找出解決問題 的答案來。 人都有兩個腦子，左半腦和右半腦，左半腦長於系統分 析，右半腦善於發明 創造，如果我們能夠交替使用兩個腦子，既有 系統的思維，又有創造的激情，我 們就可以創出更驕人的業績。

二、如何向現場管理要效益？ 簡單講來就是：工藝流程查一查； 平面圖上調一調；生產線上算一算；動作 分要素減一減；搬運時空 壓一壓；人機效率提一提；關鍵路線縮一縮；現場環境 變一變；目 視管理看一看；問題根源找一找。本文旨在為現場管理者提供一個對 現場管理分析和創造的思路和工具，掌握了它，也許不花一分錢，就 可以從科學 管理中要效率和效益。

1、工藝流程查一查 描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫 流程圖。它包括工作流程和工藝流 程兩大類，但實質是一樣的，用 它可以將複雜的過程用形象的圖示來表示。工藝 流程或工作流程是車間現場管理——先進製造，精益管理 一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程 序、 部門和工序的連線、判定或檢查後的處理程式，到一個企業或一個部 門查詢 問題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作 的全過程，哪些工藝流 程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方 出現了停頓，哪些工藝路線和環節可 以取消、合併、簡化？分析判 斷流程圖每個環節是否處於受控狀態？檢驗是否能 起到把關作用？ 各部門橫向聯絡是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新 的通 路？由流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是 否到 位，是否要對現有機構進行調整或重組？ 有道是“框框、菱形 加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多複雜， 透視清楚別 想跑！加一加，嚴格把關更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減， 換來效率大提高，定一定，有規有矩不爭吵！”

2、平面圖上調一調 有些在建廠初期就沒有對工地佈置和裝置 佈置進行過精心設計，或是由於生 產的不斷髮展，裝置的不斷添置， 打亂了佈局，或是由於產品結構的變化，造成 了廠房或裝置佈置不 合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時 每刻都 在製造浪費的隱患，必須下決心改變。在工藝流程圖上是看不到平面 路線 的，流程圖上一個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一步在 平面佈置圖上去找 效益。透過分析作業方式和裝置、設施的配置， 按生產流程的流動方向，有無重 復路線和倒流情況，找出不合理的 部分，合理調整和設計一種新的佈局，來縮短 工藝路線和操作者的 行走距離，減少不必要的資源浪費。有時，一臺裝置的移動 會帶來 幾十米甚至上百米距離的節省。有時會節省出更多的空間。

3、流水線上算一算 生產線和流水線應該按照一致的節拍進行， 生產才能均衡。有的企業生產常 常出現“前面幹，後面看，前面提 前走，後面在加班”的局面。造成的原因一個是 移動方式不合理， 另一個就是節拍不均衡。如果採用順序移動方式，每幹完一批 活以 後再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行 移動方 式傳遞，即幹好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提 高一倍。 一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大 小的並非其中最長 的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣， 在流水線上，幹得最慢的人就是 決定流水線最終效率的人。生產線 或流水線的平衡效率＝各工序淨作業時間的總 和/最長工序的作業 時間×人員數。很多生產流水線的平衡率常常不到 50%，如 果把時 間長的工序透過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序

所有的管理都來自對具體工作的控制，想達到控制的目的，必須把事簡單化，簡單化標準是把事分解到責任唯一的狀態。每一個事都是組合體，對應不同的責任人，每個組合體都簡單，關鍵在於分解到位。都是簡單的，最終結果就是堆積木，怎麼堆你說了算，關鍵在你有沒有上面的能力。

現場管理的基本要素有三個：人、物、場所。現場情況總的來說也只有“兩流”：物流和資訊流。

所以，想要做好現場管理，也是從這“三要素”及“兩流”著手。

而要改善以上這幾個方面，必然需要採用一些工具及手段，以下將提供一些做好現場管理的幾個方向。

1. 排查工藝流程

工藝流程是做好一個工藝的總路線，它能反映出工藝或工作的程式、部門和工序之間的連線、判定或檢查後的處理程式，甚至一個企業或某一部門查詢問題，都可以透過工藝流程來分析。

排查工藝流程時可以帶著這些問題去分析，比如：哪些工藝流程不合理？哪些地方出現了倒流？哪些工藝路線和環節可以取消、合併、簡化？各部門橫向聯絡是否到位？是否通暢？是否需要構建或增加新的通路？

2.調整平面圖

有些工廠在建廠初期沒有精心設計過工地和設定佈置，或是由於生產的不斷髮展、裝置的不斷添置等情況造成了廠房或裝置佈置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長。

這時，就可透過分析作業方式和裝置的配置、按生產流程的流動方向、有無重複路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的佈局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。

3.改善流水線

流水線應該要跟上生產線，生產才能均衡。在流水線上，幹得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產線或流水線的平衡效率＝各工序淨作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。因此，要簡化時間長的工序，採用提速、換人、或拆分等方法，對時間短的工序透過裁併、增加等等手法來改善流水線。

4.提升人機效率

人和裝置構成了人機工程的關係，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間。

透過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，減少等待時間，充分發揮人和機器的效率。

透過改善以上方面，車間的現場管理情況也會大大提升，除此以外，還可以透過上管理系統來解決以上問題。

一、“人”，即人的管理

安全管理歸根結底是對人的管理。生產車間崗位的人員需求程式應是非常規範的。車間新需求的員工，根據公司所薦人員的詳細材料，先形成定崗的初步意向，然後到輔助崗位進行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，然後根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔當本崗位者，車間透過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產中，車間管理者要注重與員工進行溝通，透過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。二、“機”，即機器裝置的管理機器裝置是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據裝置保養的複雜性，對每臺裝置定製“裝置責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查，並建立相配套的獎罰制度，使每個裝置責任人形成自覺保養裝置的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器裝置執行情況的交接記錄，一旦發現機器裝置執行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器裝置操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。三、“法”，即操作法，指導書操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應制定各崗位的職能考核細則，一週一小評，一月一大評，獎罰根據考核細則所規定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。四、“料”，即物料的管理物料管理是安全生產中的基本因素，由於化學物料的特殊性，物料效能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領料人員開始著手，應進行專業的培訓，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對於不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養員工認真、仔細的工作作風。五、“環”，即環境的管理環境可直接影響到安全生產，也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、素養” 的5S管理思想，以現場管理為出發點，透過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規範，併成為一種習慣。生產車間管理者應鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各類提高現場管理的有效建議，並對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。

生產車間現場管理說起來並不是想象中的複雜，只有長久的堅持下去，才能真正的把生產車間現場管理做好。工欲善其事必先利其器，企業要想有強有力的市場競爭力，先進的管理系統是必不可少的，ERP系統對於生產型企業更是不可或缺的管理利器。數夫ERP系統是先進成熟的家居行業資訊化管理系統，整合大量家居行業特色功能，是一款柔性化定製平臺管理系統。

人機環法料都落到生產車間了，而且他們的體現都是透過現場去實現協調融合，最終實現產品成型及功能實現的作用。所以，生產車間現場管理就是要圍繞人機環法料的最佳協調融合，發揮各自最大化價值增值去設計和調配其中。