作為下屬，按照領導的思路，把事情做好，結果領導不滿意……怎麼辦呢？

首先要搞清楚，既然已經按照領導的思路去開展工作了，為什麼領導還對結果不滿意呢？

所謂沒有任何事物是十全十美的，那就是說，不管你按照領導的思路把工作做的多麼好，領導依然可以挑出1,2,3的問題來，那麼主要原因是什麼呢？

1：領導擺架子，這種現象太常見了，既然別人是領導，那麼肯定要顯得比下屬更專業，那麼就要在你工作做完後，給你指出1,2,3的不足出來。不然哪能凸顯出他作為領導的才能呢？

2：可能的確有些方面誤解了領導的意圖，亦或者是自己本身的辦事能力，沒有達到領導所想要的預期。所以領導看到你做完工作後，不是很滿意。

3：如果往深處想想，是不是，這名領導對這位員工存在某方面的偏見？是對這名同事的專業能力有所懷疑？還是對這名同事的這個人，不認可。

舉例：我們公司以前有個文員就是，同樣是做一份PPT，結果她送過去之後，領導看了就不是太滿意，然後拿回來稍微修改了一下，讓她們主管送過去，大領導就非常滿意。其實那份PPT改動的地方根本不大。但是就是因為送過去的人換了，領導的態度就不一樣了。遇到這樣的情形應該如何應對呢？其實也很簡單：

1：工作之前，做好筆錄，然後謙虛的讓領導看一下。一方面可以表現出，你對領導下達的指令非常重視，另一方面，可以明確領導的意圖，不至於後期因誤解領導的想法，而造成工作上的失誤。不但能體現你對工作的嚴謹，還能表現出你對工作的積極性。

舉個例子：領導給你傳達工作指令的時候，你用筆記錄下來。就好比，此次領導給你傳達的任務是做一份簡短的PPT培訓課件。那麼好了，1：PPT幾點前做好，2：PPT長度大概要幾頁，需要包含哪些資料作為參照對比，3：PPT上的其它內容大致有哪些。總結：領導想用這份PPT來給新員工做一個簡短的培訓。

2：工作中，遇到問題，或者是告一段落的時候，即使給領導反饋，並且讓領導從中指出意見。如果有需要修改的地方，可以及時的按照領導的思路去做調整。不至於，等到工作都開展完了，再一股腦的彙報給領導。這樣的好處是，整個工作的開展工作，領導也參與其中。

3：工作後，及時給領導彙報此次工作的成果。有些人工作做完了，喜歡等著領導來催，然後再把東西交由領導，這樣會顯得對此次工作的不重視。領導最喜歡的就是積極性高的員工。

總結：

其實這樣的現象，工作中是非常常見的。那麼遇到這樣的現象，那就只有在工作中更嚴謹。其次就是多去試試怎樣和領導做朋友。多瞭解瞭解領導的性格。除了工作能力，情商也很重要。特別是職場中。

領導給下屬佈置任務要明確幾點第一時間 第二地點 第三相關的人 第四要達到什麼要求，標準。第五做完誰來驗收 第六及時反饋領導。第七請員工複述一遍要求。當著領導面講一遍。第八請員工提問，是否有不清楚不明白的地方。如果有及時解釋。讓員工再把解釋複述一遍。如果還沒有明白，重新來一遍。如果重要任務交給他，提前說好獎勵，未來做好一定兌現。如果是讓他帶一群人去做，給他足夠權力，給他對應的高工資，同時承擔相應的責任，出事拿他問罪。

發表下拙見，僅供參考。

【1】對態度不滿意

領導指導了工作思路，下屬照著做了，也有結果了，若領導還是不滿意，第1種可能就是對下屬的態度不滿意。 如果領導指導工作的思路，下屬的表現，讓領導認為下屬對他的知道意見有異議，讓領導認為下屬不情願做這個工作，領導當然會不滿意。這種情況下，領導指導工作思路，要學會表態。要拿出一種馬上辦，馬上落實的氣勢。同時可以對自己不太明白的地方，請求領導再給指點一下，然後你說，明白了，也可根據情況將領導意見的要點重複一遍，領導就會更放心，認為你在很認真聽他的意見了。

【2】對彙報不滿意

領導指導了工作思路，下屬照著做了，也有結果了，若領導還不滿意，第2種可能就是對彙報不滿意。如果下屬領了工作任務，然後下去落實，落實著落實著就沒有音訊了，突然有一天下屬來給領導交差，即使提前完成任務了，領導也不會滿意，因為在這個過程中，下屬沒有對領導彙報工作。在這種情況下正確的做法是對自己做的工作，隔3差5的給領導彙報工作進度和大致的情況，如果有發現的異常情況或重要資訊最好。 如果領導太忙，不在單位，也可以透過其他方式，或者給領導的親信或秘書通報一下情況，讓他替自己簡要說一下工作的情況。

【3】對請示不滿意

領導指導了工作思路，下照著做了，也有工作結果了，若領導還不滿意，第3種情況就是對請示不滿意。 領導雖然跟也指導了工作思路，但也很少會說什麼情況下給他請示，什麼情況下不用和他請示。如果你是照他的思路給做了，但是碰到了異常等情況，你私自做主，不經請示，即使結果做得很好，領導也會不滿意。在這種情況下，明智的做法是，學會用請示的口吻彙報工作。

【蝸牛觀點】

領導不滿意，有時與結果無關。

這真是個好問題。工作中確實常常遇到下屬交付工作結果和領導預想的不一樣。

領導的風格不一樣，說話習慣不一樣，導致下屬理解到的內容不一樣

曹操型領導，人狠話不多。希望手下人勤快利索，但又不能太大膽太有想法，他希望他指哪你打哪。像華佗給他治療頭疾的時候，他只想頭別再疼了，來點止疼效果的藥即可。華佗卻要給他開刀……他一怒之下把華佗給殺了。幽默的八戒型領導，喜歡影響別人，在意氣氛感覺。希望手下人不僅把工作做了，還要會宣傳，讓大家都開開心心的享受快樂。劉備型領導，在意下屬的感受大過事情。竟然當著趙雲的面摔傻了自己的孩子。最不能忍受背叛和欺騙。即使你做不到，也不能跟他誇下海口。諸葛亮型領導，最難啦。又要注意細節，又要考慮結果，還得有出其不意的點。但，跟諸葛亮能夠學到很多東西。

下屬行為習慣不一樣，同一個事情不同人去做，結果也千差萬別

張飛型下屬，執行事情衝得快，常常忽略細節，還容易被人用激將法氣到。韋小寶型下屬，善於處理人際關係，但是容易忽略事情完成的要求時間。還容易因為人情，而辦雜一些小事。沙僧型下屬，任勞任怨，守時認真。但你讓他去做一些衝鋒陷陣和需要創意無限的工作時，真是難為他了。追求完美的處女座型下屬，你讓她做一些專案核驗工作，那真是認真細緻。但是你讓她去完成一整個專案的時候，她可能為了追求細節的完美，而忽略全域性。

如何避免此類情況呢？

加深瞭解。同流才能交流。領導對下屬的行為風格要了解清楚，下屬也要對領導做好“向上管理”。雙方都要用對方舒服的方式去溝通和影響。知道了對方的行為習慣後，也要及時進行提醒。

比如，韋小寶型的領導，作為下屬，你要私下溫馨提醒他規章制度的要求，和任務交付期限……

有人說了，人是複雜的動物，太難了解了。沒錯，我們一生都在修煉和人相處這門課程。有沒有笨辦法？穩妥點呢。領導可以試著使用一些工具製作清單檢測表，讓下屬交付結果的時候先自查。例如，彙報工作使用含有STAR的邏輯介紹。簡潔清楚。再比如，一些大的，更規範的企業，都有標準作業流程，其實和清單檢測表一個道理，只是上了流程，就讓人更容易知道，在哪個環節怎麼做，才是符合規定的，正確的。

問題可能有以下幾點:

1.領導沒交代明白他想要什麼。

曾經，我的領導是個思維很發散的人。他交代任務的時候，要扯一堆事情。事情涉及的方方面面，他能想到的概念，還要在黑板上寫寫畫畫。最後，同事們都反應，忘了初衷是啥？到底要我們做什麼呢？

回頭想不明白大家就按自己的理解去做，結果總是被領導否定。

久而久之，大家形成了習慣，在領導結束他的演講後，我們會問一下，我們理解的對否？這樣就大大地降低了理解偏差。工作也越來越順利。

2.下屬沒有弄清楚工作的目的。

有時候僅僅聽明白領導讓你做什麼還不夠，你需要清楚做這件事的最終目的。以終為始，才能保證不跑偏。

努力不是不重要，但方向更重要。

比如，領導讓你協助別的部門做事，你很努力做完卻沒有任何體現本部門參與的地方，白白浪費了一個體現本部門與其他部門團結一心的機會。這種結果是不是領導想要的呢？做事情還是要懂領導讓你做這件事的初衷。

3.領導與下屬掌握的資訊資源不同。

有時候，領導掌握的資訊較全面。下屬資訊不全，就會遺漏一些細節。領導百忙之中可能也會忘記告訴下屬，出了差錯也在所難免。

怎樣避免？考慮問題全面，找出隱藏的各種風險點，提前佈局，將可能出現的雷先掃一遍，這樣就能避免資訊被遺漏了。

幹工作有兩種狀態：一是用手做，二是用心做。一字之差、千差萬別。“用手”就是你所說的照著做，領導怎麼安排就怎麼做，不求過得硬、只求過得去；“用心”則是充分發揮主觀能動性，想方設法做的更好，追求的是過得硬、精益求精。

工作中經常會遇到這樣的人和事，交辦一件工作，有的辦的很出色，他能站在自己的角度和領導的角度去思考、去謀劃，領導沒有想到的他也能考慮到，事情做的很周全、很漂亮，感覺這個人很靠譜、很操心。有的人做什麼事都要別人擦屁股，不管質量高低，你讓我做反正我也做了，粗製濫造、不忍直視，瞬間讓人覺得這個人缺乏責任心，很不靠譜。領導為什麼不滿意

1、工作質量不高。領導不滿意的直接原因是你的工作完成的質量較低，交辦的工作只是“做了”、“動手了”或者說“完成”了，離及格、優秀還差很遠的距離。

舉個例子，大家買了新房都要裝修，就拿改水電來說吧，有的師傅就很用心，結合自己的工作經驗為業主提出很多合理化建議，改的線路也是橫平豎直，便於以後有了問題好定位處理；有的則是你讓怎麼改就怎麼改，哪怕是不合理哪怕是錯誤的，怎麼省事怎麼來，有的是斜的、有的是拐彎的，沒有規律可循，既不美觀，也不便於以後循線。這就是用心與用手的區別。

2、工作態度不積極。領導不滿意的主要原因是你的態度問題，本來能做好卻不去做好。幹事不思考，沒有想法，別人讓怎麼幹就怎麼幹，其實往往透露著應付差事、不負責任的態度和訊號。執行的人有的可能感受不到，交辦的人感受很深刻。

就拿辦會來說，交代員工A擺放臺籤，擺了沒，擺了，臺簽名字、擺放位置雖然都沒問題，但是臺籤大小不一、臺籤表面都是灰塵。這麼明顯的錯誤難道看不到嗎？看到了，一是不操心、不敏感，二是不想管，你讓我擺我也擺了，沒有交代我擦拭、沒有交代我把臺籤都換成一樣大小的。領導交辦的事情怎麼辦

1、用心去做。站在不同的角度去思考和謀劃，看看怎樣能取得最佳的效果，還能採取哪些更好的辦法和措施，事情辦成後向領導和同事請教把關，看看是否還有完善的空間，動用一切可以動用的力量，把交辦的事情辦的漂漂亮亮，讓領導放心、省心了，自然對你就滿意了。

2、盡最大努力去做。事情不可能盡善盡美、沒有任何瑕疵，但是我們要確保在自己的能力範圍內，力所能及的把工作做到最好。結果雖然重要，但是你努力的過程領導也會看在眼裡，領導即便不滿意，我們也問心無愧。

領導指導工作，自己要學會理解，可以對自己不太明白的地方，請求領導再給指點一下，然後你說，明白了，也可根據情況將領導意見的要點重複一遍，領導就會更放心，認為你在很認真聽他的意見了。事情完成後及時向領導反饋工作進度！

員工和領導的格局不在一個高度上，員工不懂領導的意圖。

1.領導和下屬的格局不一樣。

員工和領導在看待問題上所理解的高度不太一樣。所以有的時候領導給下屬說的是戰略方向，員工不一定能聽得懂他的整體意圖，只是做了其中的一些事情，可能這些事情只是領導交代在做戰略指導方面的其中一部分事而已，而沒有做完整。也就是說做一個好的下屬，一定要做一個跟得上領導格局的人。

2.優秀的領導是立體式思維，員工大多數都是單點式思維。

領導考慮問題是多角度多維度的，全方位立體化的。大部分的員工只是站在自己的角度看待問題，只想把我自己手裡的工作做好，不一定會考慮其他。所以要想做一個升值快的優秀的員工，首先要學會從不同的角度去考慮問題，你才能具備更好的解決問題。

以上總結出來的2點，告訴了大家為什麼有的時候你做了很多的工作卻不能夠讓領導滿意，因為做的事情沒有做到領導的心理去。作為下屬，如果不能為領導解決很多的問題，那麼你是不是也應該深度思考一下自己存在的價值呢？

領導給下屬指導工作思路，下屬應該把領導的思路轉化為行動計劃，在行動計劃中應該明確計劃實現的目標，完成步驟，關鍵節點，支援需求，費用及時間預算，並就此向領導彙報，以檢驗對領導思路的理解程度，避免產生理解偏差導致執行偏差，在領導對行動計劃予以同意後，再開始行動。

1.每個人的思維方式不一樣

領導給了思路，但是聽的人如何理解，如果沒有理解透徹，那麼就會出現與領導期待不符的情況。

2.有的人做事喜歡加入自己的想法

很多職場人，因為從業多年，在處理某些事的時候就會根據經驗判斷、處理，如果下屬和領導還不夠相互熟悉，也很容易出現結果預期的差異。

3.不夠了解對方

不同的領導有不同的管理方式，有些人點到即止，有些人說的很透，如果下屬和領導共事時間不長，不瞭解領導的做事風格，那麼就不能很好的抓住領導在乎的點。

建議：觀察瞭解領導的做事風格，輸出與其風格相符的工作結果。

看到這個問題，我想到了兩句話：理解領導的思路並不簡單，將領導的思路執行到位也不容易。我就主要圍繞這兩句話來談一下自己的看法。

一、理解領導的思路並不簡單。

看過《慶餘年》的都知道，慶帝在祭廟後，曾對隨同的副統領說：“人無完人，各有所好，何罪之有。”這句話有問題嗎？沒有。但副統領是怎麼做的呢？他回頭便把自己喜歡的字畫全燒了，把太子送給他的字畫還給了太子，並向太子說，從此自己沒有愛好了。

當然這個例子可能有點極端，但也反映了對領導思路把握的一些問題。我覺得對領導的思路大致可以分為三類。

1.“極端型”，領導說的工作思路，可能正是與字面意思相反。

2.“片面型”，領導的工作思路其實並不成熟，只是大致的提了一個方向，並沒有結合具體的實際情況深入思考。

3.“正常型”，領導確實經過了深入細緻的思考，而提出的工作思路，照著做就可以。

那如何來把握領導的思路呢？

1.結合工作的背景，深入思考。要結合具體的工作，思考領導真正想要達到的目的是什麼，領導做這件事的真正意圖是什麼？

2.根據領導的工作作風，靈活把握。有的領導做事穩重，工作中為下屬考慮的多，所以工作安排部署比較詳盡。而有的領導粗枝大葉，喜歡擺架子，往往提出的工作思路與實際結合不夠緊密。這些都需要自己根據工作經驗來準確把握。

二、將工作思路執行到位並不容易。

曾經有一次，領導安排我佈置會場，但是時間比較短，不到一個小時。期間需要和其他的部門溝通場地問題，還要準備茶水、列印桌牌、聯絡人員、攝影拍照等等。雖然領導向我提供了相關的配合人員聯絡方式，但我還是在會議馬上要開始時，才大致準備完畢。

這是“正常型”的領導給的工作思路，但執行起來還是會有很多困難。

1.思路只是方向，應對隨時變化的實際情況，還有不足。

我們在具體工作的過程中，隨時可能面臨諸多的因素，像天氣、人員、疾病、交通等等。這些客觀因素，間接的都會影響到工作的進度和時間安排，甚至在關鍵時刻給我們造成難以挽回的損失。

2.思路不代表標準，工作能力不同，實現的結果也不一樣。

不同的人做同一件事，也會有著巨大的差別，主要原因在於，每個人對領導的講話理解不同，實際工作經驗不同，工作方式方法也不同。這之間的差別，最終都會造成結果的巨大差異。

3.思路未必就是決定，執行有可能會適得其反。

領導個人的工作思路，並不意味著是整個領導層的決定。所以，領導的工作思路也有可能會偏離單位整體的發展方向，如果這時自己照著做了，有可能會造成相反的結果。

鑑於以上思考，在執行時，我們就要多想一想。

1.領導的工作思路是否正確？有沒有結合實際？

可以按照自己對單位整體發展目標的理解來進行判斷，還可以向其他的同事尋求幫助共同探討，也可以結合自己的經驗和領導進行反覆溝通，確認真正的意圖。

2.究竟該如何執行，達到什麼樣的標準？

這就要根據自己手中掌握的資源以及和領導確認的工作思路，進行整體統籌安排。要注意的是，一定要把握住領導想要的底線是什麼，不能夠低於領導最低的標準。最好的情況是在領導的思路之上，有自己獨特的見解和做法，使工作達到“示範性”效果。

總之，對於這一問題，我認為還是要準確把握領導真實的意圖，然後結合實際，將工作高標準落實到位就可以了。

這個事情確實困擾了很多人，目前自己思考有以下幾點。

第一：確認事情方向

第二：怎麼把工作做的漂亮

第三：和辦過類似事情的同事多交流取經

第四：本事情可以延伸多長

第五：經常思考總結，千萬不能有事情在想解決辦法。

第六點很重要：要學會用領導的思維做事情。

想到餘世維教授的一個關鍵詞:溝通。他是這樣解釋溝通的，先有發出者（傳播者)，再被解碼（語言、動作、媒體、文字等介質)，最後再被消化接收（接受者）。這裡面需要注意文化程度，思維方法，接受能力，交流方式等等，如果不去關注，那麼，溝通的結果不言而喻，有可能發出100%的指令，到接收者這裡只領悟了80%，最後，再去做的時候估計效果只能達到50%。這就是上面提到的領導雖然給出了思路，執行下來卻令人不滿意的原因之一吧。

那麼，怎麼避免呢？怎樣才能做到我們想要達到的目標。我們可以從以下幾個方面著手:

1.領導在釋出命令，指出執行思路時，一定要有一個自問的環節，你問問執行者我講清楚了嗎？我講明白了嗎？有沒有不明白的。如果他確認明白了，你再反問他，讓他講一下做什麼事情，什麼時候完成，達成什麼目標，這是再確認的環節，必不可少。

2.執行過程中，作為領導你要多關注進度，讓他主動彙報，並看看做到什麼階段了，有沒有需要協調的地方，需要哪些資源，這是跟蹤階段，不能發出執行指令就放任不管，可千萬不能這麼做，萬一執行者沒做，或者做偏差了，我們還有機會補救，如果你不去確認進度，到關鍵時刻你才發現他漏做了或者做錯了，那就來不及了。

3.作為領導者，你要多思考下屬容易疏漏或者容易做錯的地方，提前做好預警，安排任務時也要講清楚，避免掉進坑裡，提前預防，儘量一次作對，提高效率。

4.雙方之間多磨合，很多事情看似很簡單，但是，因為雙方不瞭解工作思路，方法以及執行者的能力，有可能勝任不了，或者，有可能表面聽起來全都懂了，可到實際做的時候又不會了，這就需要了解對方，也要保持溝通的渠道暢通，避免事後效果不理想。

總之，溝通要有方法，注意接收者的接受能力，也要清楚對方的辦事能力，過程中多關心進度，做好反饋，提前預防容易出現的錯誤，這是一個雙方磨合的過程，事情再怎麼難也可以解決，就怕細節沒把握好，雙方不滿意。希望大家都可以做好溝通，日常中也多反思，怎麼才能把事情做得又快，又準，能產生價值。

第一個，很簡單，挑毛病，沒有完美的工作，只有完美的領導，其實內心的目的就是想讓你得99分，剩一分你可以繼續好好工作，這樣的話可以減少督促。

第二，角度不一樣，所以結果的判斷不同，領導的水平很高有一些眉高眼低的那種趕腳，所以領導內心裡巴不得你做的更好，超乎想象。

第三。潛力股，挖掘你的潛力，因為他認為你做的已經很好了，可以做的更好，來做更多的更有效率的工作，所以也是在磨練你的工作能力。

我也有過跟你的境遇相似的經歷。我去年有無數加班就是這麼一遍遍重複修改，一遍遍被打回來修改的。就像單曲迴圈播放一樣，一遍、一遍、又一遍地提交、修改、再提交，最後改了20幾個版本。

基本上，到最終提交完畢的整個迴圈播放完成，至少加班熬一個月。超級多的凌晨下班的記錄，看到考勤記錄排行榜的我都會為自己感（心）動（痛）。

我的這位領導，如果按照九型人格來匹配，是典型的完美型人格，她是對我職業生涯影響最深遠的一個人，我常常把她看作我的職業生涯導師。她會很認真的看我修訂的每個版本，也會組織我們團隊一起研討方案、討論細節，會產生很多新思路、補充建議、修訂建議等等。這些都是提升我的專業能力和臨摹管理能力的良（打）好（怪）經（升）歷（級）。

從我們類似的經歷中可以看出，我們的工作是不是符合要求或者達標，第一裁判員只有一個，就是我們的直接領導。那麼領導滿不滿意就成了我們要不要再重新修訂的唯一訊號。

在每個跟領導溝通的過程都要敢於提問和請示，尤其是在工作開始的初期，確定方向的時候非常重要。這個時候千萬不要怕被領導認為我們工作能力差就不敢提問，這樣只會跑偏後捱罵。

流程依次：工作計劃、截至日期、溝通思路、確認框架、溝通流程、圈定內容、成果呈現形式等。

按照這個順序逐一跟領導詢問領導的想法和希望呈現出來的成果，有沒有注意事項等等，可以避免我們走很多彎路。

2-在日常工作中總結相關資訊

佈置給我們的工作任務，有很多也是日常工作也會涉及到，甚至覆蓋到的，我們要善於記錄和總結日常工作中領導的判斷，比如，我的方案中有很多涉及到數字的內容，那麼有些數字事需要注意保密性的，哪些是保密的，一定要記住，不要出現在公開的方案當中。

3-與經驗豐富的同事交流

領導有時候脫離基層工作時間較久，對很多執行細節不是很清楚，那麼我們也要注意不要過多因為執行細節內容去詢問領導，我們應該去詢問工作中的“師傅”，也就是相關工作經驗豐富的同事。

4-如果有可能，可以參考類似的歷史工作文件

▲領導思路的深化過程是動態的過程

在每個方案調整中，領導的思路也會不斷的深化。那麼我們也要注意互相之間的資訊對稱性。在很多複雜工作中，領導的思路是逐步逐步構思和深化的，我們要根據時間發展，跟領導不斷更新資訊，也要幫助領導去不斷豐富和完善工作思路，我們甚至可以補充領導沒有想到的補充資訊和遺漏資訊。

▲如何縮小執行偏差。

工作思路：對於領導的工作思路，我們不能生搬硬套，應該注重把工作框架分層級，同時多查閱資料拓寬知識面和思路。

理解偏差控制：如果對於領導闡述過於複雜的觀點，我們可以透過用自己的語言複述一遍，讓領導當場就確認是不是我們理解正確了。

不要固執己見：我們不要評價領導專業水平高低，至少在眼前的工作中，領導就是具有決定權的，我們可以提意見，充分講解我們的依據，但是如果領導不認可，就不要越權決定或者拒不執行。

▲對修訂工作的認知態度。

越複雜的工作，對工作思路的確定就會越逐層展開，經常這些思路是隨著下級工作展開，新思路碎片式的加進來。有時候是大方向的調整，這個時候下級會埋怨領導們前面“亂指揮“、”不懂專業“導致我們前面的工作白費心血等等。其實換位思考，領導的決定是站在我們團隊的角度去思考的，如果不合適的方向就需要修補和調整，這都是無可厚非的。所以我們在面對提交、修改、在提交的迴圈播放環節，會感覺很累，感覺總是不能讓領導滿意，但是我們總會透過不斷深入的溝通和執行去縮小“領導思路、標準”與“我們執行工作”之間的偏差問題。

結束語

領會領導意圖的過程一定是一個動態的過程，領導的工作思路也是不斷調整的，我們也要動態的跟著領導去調整工作。當我們慢慢變得熟練，就不需要迴圈播那麼多次了，放提交、修改、在提交的過程就會變少。如果換位思考，領導們帶新人也是很辛苦的工作，用一兩句話就能跟熟手說清楚的事，卻要花費那麼多時間和精力去培養一個新人。任何經歷都是一種自我提升的機會，誰在職業生涯的路上不是磕磕絆絆成長起來的呢？

這是個典型的執行力問題。所謂執行力，就是把決策計劃變成行動，再把行動變成結果的能力。

做了，不等於做到了，做到了，不等於做好了。

沒有結果，不談執行力。

好多員工的問題，就出在缺乏結果思維，而只有過程思維。

老闆委託下屬完成一件事情，下屬去執行了，卻沒有完成，然後說了很多未完成的理由，那個客戶死活不接電話，遇到了大堵車我怎麼都趕不上，門衛把我擋在門外，根本進不去。這些理由，都是真的。

結果思維，是為事情的目的、價值負責，過程思維，只為事情的程式負責。

除了在思維模式上要為結果負責以外，還應讓員工掌握一套五標執行力系統，也就是重標引標記標責標和兌標，這樣才能總是獲得滿意的結果。

我直接領導是我的乾女兒。

朝夕相處，日久生情。

為了與我平級，她變成了我的乾女兒。

為了變成我上司，老闆成了她的乾哥哥。

這樣，老闆也成了我的乾兒子。

你們不難想像，我的工作有多難。

最近，她對我做出指示，要把乾兒子老闆的身份轉換成乾女婿。

這筆生意，我虧本很大。

但是，上司的安排必須全力以赴。

第一步：我們本來住在一起，馬上單獨給她租房。

第二步：在她家裡準備一桌豐富的晚餐，一定要有酒。

第三步：我要拼命給老闆灌酒。

第四步：我假裝下樓買菸。

第五步：獨自回到家裡抽悶煙。

領導的指示：把乾兒子變成乾女婿。

我這樣執行：租房>請客>灌酒>迴避>獨自承受。

事情的結果：領導滿意，我…………

首先、必須把領導的指導徹底搞清楚，不能擅作主張。領導做指示時，最好做簡易記錄，然後請老闆過目，這份記錄可以當會議記錄使用。如果事後有爭議，可以當作證據。

其次、執行思路要清晰，安排要緊湊，以結果為導向去推進過程。

再次、提高自己的品質要求，領導的能力與自己不在一個重量級，對結果的要求自然不一樣。

針對領導的不滿意，只要自己已經全力以赴去執行，當他放屁就行。

不少領導都深諳管理學中的二八定律。

表揚的佔比是二，批評的佔比是八。

只要是人都有惰性，這種二八定律的結果導向是張弛有度。

給你棉花糖，趕緊笑。

給你一耳光，滾回崗位去幹活。

寫在最後：

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領導給下屬指導了工作思路（佈置了任務），為什麼最後結果不能讓領導滿意，這在職場中常見的情況，歸根結底的原因有兩方面：

一是認知差異；二是領導佈置任務不明確。下面來具體說一說：

認知差異；

認知，是指人們獲得知識或應用知識的過程，或資訊加工的過程。

《歡樂頌》裡，小蚯蚓和白渣男分手後，也被公司辭退。小蚯蚓一蹶不振，父親放心不下跑到上海去看她，回去之前，為激勵女兒，給她買了一大堆激勵成功的書。

安迪恰好碰上小蚯蚓在家又吼又叫，看不過去，提醒她這樣做時無用功；不想惹惱了小蚯蚓。安迪最後放棄和小蚯蚓的爭執，回家反鎖房門開始了工作。

按照職場人的邏輯，小蚯蚓做的是無用功；安迪的做法也無可非議，奇怪的是為什麼小蚯蚓就是想不明白？

其實，這就是認知差異。

產生認知差異的原因最重要的有兩點：

1，環境因素：

尼采說：我們的眼睛就是我們的監獄，我們的眼光所到之處就是我們監獄的圍牆。

人侷限在自己的眼界裡看世界，往往就會陷在“圍牆”裡面，這是認知能力決定的。

每個人過往成長環境不一樣，同樣一個任務，看問題的理解程度也是不一樣的。

小李和小趙這天接到領導的安排，僅是通知他們，電話調查顧客的滿意度，並撰寫報告提交。接到任務兩個人都行動起來，很快報告提交上來。兩個人的側重點完全不一樣，小李側重於滿意度和側重點的佔比分析；而小趙則側重於顧客不滿意的問題收集。同樣的問題，兩個人因各自在意的點不一樣，呈現的結果也就不一樣。

2，高度不一樣（角度）不一樣；

很簡單的一個道理，拿登山來說，在3000米高的位置，看到的風景一定比站在800米高的山上的風景更多；因為視野更開闊。

在認知層次中，只能從上往下看，每提高一層就能夠看到更多的風景，而處於相對下層認知的，僅用想象是很難理解上層認知的。

拿領導來說，他指導了思路，是站在他的角度來說的；但站在下屬的認知和角度是否理解到了，卻不肯定。

如果還碰上一個領導佈置任務不清不楚，標準摸稜兩可的；遇上個膽子大，夠自信的員工還敢追問，其它的膽小的員工執行只能按自己想當然的幹了，結果領導不滿意也就在情理之中了。

所以，當領導佈置任務的時候，一定要注意這幾點：

一，領導佈置任務要明確；

“依靠協調他人完成任務，達到目標”是管理者工作的本質。

為了避免因為認知差異導致下屬對任務的理解不同而影響到最終結果，領導在佈置任務的時候，一定要明確；而明確主要體現在幾個方面：

1，5W2H：

Why,為什麼要做這個？目的是什麼？

What,具體工作內容是什麼？包括哪些內容？

When，什麼時候完成？

Who,誰主導，誰來配合，最終稽核是誰？

Whom和誰對接，聯絡？

Hwo,怎麼做？做到什麼程度?

How much，預算多少？

以上幾點根據下屬不同職位和能力不同而側重點不同。

2，讓下屬複述；

佈置任務，或是溝通達成最後的方案等場景下，為了確定下屬能完全領會領導的意圖，可以要求員工複述一遍。

下屬在理解領導意圖的時候，通常是自己原有的經驗加上領導的話語；這個時候，讓員工複述一遍任務的目標，工作內容，完成標準，期限等等，有助於讓領導瞭解自己的任務是否完整佈置下去；如果沒有，可以及時糾正和補充；同時還可以加深員工的印象。

二，區別對待：

下屬從職位上來說可以分為基層員工，中層管理，高層管理，對於不同的級別的員工要區別對待：

1，基層員工：

在給基層員工佈置任務的時候，除了前面的佈置任務要明確外，要去跟進他的過程。

瑪麗是銷售部的主管，每個月她跟團隊幾個銷售員制定目標後，會讓他們把每天要拜訪多少客戶，打多少個電話，維繫多少老客戶定下來，每天完成然後寫在每日銷售報告中，她就是靠這樣嚴格把控下屬工作程序達成了一個又一個的銷售目標。

2，中層管理；

中層管理除了前面的佈置任務要明確外，不用像基層員工跟進每日工作情況，但是還是要注意三點：

重要時間節點跟進完成情況；提供資源；出現問題時及時扶持；

3，高層管理；

能混到高層管理的，一般主動性和目標感都很強，對於他們除了前面的佈置任務要明確外；也應注意到兩點：

給予信任；需要幫忙時提供支援；

三，給資源；

領導佈置任務的時候，要預見目標實現存在的問題和困難，要在佈置任務的時候，提供必要的資源和支援，不能等到員工執行任務受阻再去解決。當你為員工開展工作提供了儘可能的支援，即使存在困難，員工也會欣然接受。

職場是協作，員工和領導通力合作，達成目標，最終我們也獲取自己想要的。

領導也有很多種，在職場，作為員工，當領導佈置任務時，尤其是任務不明確的時候，我們能做點什麼？

1，不要不懂裝懂；

佈置任務的時候，沒明白就是沒明白，千萬不要害羞或是擔心領導看扁你就把疑惑藏起來；等到你真正下手做的時候這也不會，那也不明白；那才是丟臉的時候；往往因為你的不懂裝懂耽誤了整個專案的進度，讓其它同事的努力和公司投入的錢打了水漂。

2，需要資源，馬上要；

“巧婦難為無米之炊”說的就是這個理；一項任務完成背後需要資源的支援，這資源包括預算，部門協作，人員對接等等；有時站在你的角度，很多資源你是拿不到的，那麼這個時候，你需要領匯出面了。所以，需要資源馬上找領導要。

總之，在職場，領導在佈置任務的時候一定要考慮到員工認知不同，要具體明確；而員工更要主動積極，這樣二者才能協調一致，完成共同的目標。

理論上來說，領導都給出了工作思路了，只要下屬不傻，照著做應該就會到達領導的預期，但是現實中往往事與願違，那麼這問題出在哪裡呢？我個人認為，主要可能有以下兩點原因：

1，溝通無效

2，下屬不願意這樣做

一、溝通無效表明不是一次有效的溝通，即領導雖然給下屬指出了工作思路，但是下屬並沒有真正理解或者領導本身也沒有表達明確，而下屬也不敢問，最後出現“理解偏差”，所以做出的結果不能達到領導的預期

透過多年職場經驗，良好的有效的溝通包括以下四個層次：

1，讓對方“聽清內容”，也就是我們平時說的“聽到了”

2，讓對方“注意要點”，也就是我們平時說的“知道了”

3，讓對方“理解含義”，也就是我們平時說的“懂了”

4，讓對方“掌握精髓”，也就是我們平時說的“會了”

作為領導，給下屬指出工作思路時，應該讓下屬達到“掌握精髓”的層次，不然下屬也很苦惱，而最後完成的工作也打不到領導的預期，以此建議可以從以下幾方面來實現：

1，作為領導本身，一定要清楚明瞭的表達意思，及要保證下屬能夠“聽清內容”

2，佈置比較重要、複雜的工作時，需要單獨會議室談，要“排除干擾，保持安靜”

3，要與下屬互動，不能只自己講，讓關注下屬反饋，即使知道他們是否明白理解，做到“即使反應，達成目的”

4，最後要讓下屬重複工作思路，判斷是否真正“理解並掌握精髓”

二、下屬理解了該工作思路，但是下屬不認同這種方法，不願意這樣做，也會導致最後做出的結果不能達到領導的預期

這種現象也是很常見的，就是下屬明白理解了領導的期望是什麼，但是不能讓他們認同或者出於一些其他的情況，他們不願意這樣做，而是按照自己的想法去完成。

出於這種情況，建議透過以下幾方面來改善：

1，要讓下屬知道該工作的“重要性”，即要讓下屬明白，這個工作必須按照領導的思路來解決，即使他不認同也得這樣做，因為該工作十分重要，不能出差錯，不然出錯後責任由下屬承擔。

2，透過領導的“強制權”，明確下達命令，就必須按照領導的思路來解決，強制下屬執行，否則給予處罰。

綜上所述，領導明確給出了工作思路，但是結果還是不能達到領導的預期，這確實是一個工作中常見的問題，不同的職業崗位都會遇到，遇到這種情況後，作為領導，建議從“溝通是否有效”、“下屬是否願意接受”這兩方面來分析該問題，並採取合理的解決方法來改善下屬的行為。

因為你沒正確領會領導意圖，屬於那種“犁了地，還得挨鞭子”。

工作死板

老闆給你說，你去把我辦公室地拖一下。木訥的人拿著拖把，會把地拖的乾乾淨淨，滿懷期待的等著老闆誇獎。老闆回來一看，垃圾桶垃圾是滿的，辦公桌上一層灰，綠植也沒澆水，水杯裡的茶葉都發黴了。老闆性格好，沒罵你，也不想誇獎你。但是你的思想境界就不明白為什麼我把地拖這麼幹淨，老闆還不滿意嗎？

揣摩領導意圖是一門學問

在政府部門，揣摩領導意圖是玩到了最高境界。在私企裡，這種情況稍微好點，不明白就去問，但不能每次都問。

我們公司宿舍輪流打掃衛生，沒有值日表，是因為有個員工特別勤快，自己每天都打掃，前幾天他請假了，宿舍衛生就亂套了。老闆知道這個情況，就督促車間主任擬定一份值日表。週一開會，老闆問主任，你把表做了嗎？主任說已經做好了，張貼出去了。然後主任就開始彙報其他工作。

開完會，我和老闆、老闆娘準備討論業務上的事情。老闆給老闆娘交代，你把那個值日表再完善一下，制定個衛生標準，選個小組長，按照衛生標準監督，再出個獎罰措施。老闆娘說為什麼不讓主任去做這些。老闆抽口煙：他也就只能幹活是一把好手了，管理這些他不懂。

出了辦公室，在車間我遇上主任，主任拉住問我：老張，我看老闆剛才好像不太滿意，是不是老闆嫌我給自己沒安排值日？我安慰他：沒事，你做的很好，老闆很滿意。

結束語：

日常工作當中，我們做很多工作的時候，都是自己覺得滿意，自己以為怎麼樣。這是個完全錯誤的概念，上面有領導，就一定要領會領導意圖，農村有句老話：一撥一轉，不撥不轉。學會舉一反三才是生存之道。