能力強超過了領導底線你的能力就成了不能上升並危害自身災難一般領導是不太願意手下有超出自己能力充許範圍的人。

關係並不會很大…有能力的人很多，但是這些人往往不會受到重用。領導喜歡踏實一點的，忠心耿耿的。能力不能力並不重要。

一般說能力強都是指業務能力，晉升以後就是領導了，業務能力不是最重要的，要看你是不是擅長領導團隊，能否獨當一面，能否替領導遮風擋雨，你能力再強，提拔以後手下團隊弄的一團糟，和同級橫眉冷對，誰敢提拔你啊

何南迴答

你好

能力強卻無法晉升，和領導沒有太大關係。

首先，能力的概念很寬泛，本職工作能力強和晉升並無必然聯絡。比如汽車司機，你即使駕車技術再好，如果晉升的上級是車輛主管還有可能，如果想晉升後勤經理或者行政經理、辦公室主任之類的，能力還是不夠。所以我們說能力不能單一強調技術，各種軟能力也是能力。

其次，晉升不是獎賞，不存在因做某項工作突出就必須晉升，員工晉升快慢與企業發展快慢有很大關係，比如一個企業正處於發展期，內部員工晉升就比較容易，因為要不斷組建新的團隊，每個團隊人員構成都是總部母板 的複製，所以崗位一下子就多了。多出來的崗位一般單位都是先晉升內部員工，實在有必要從外部引入的時候才從外部招聘。比如一個正處於主業衰退轉型的單位，單位不裁員已經很了不起了，晉升將極其困難，與能力無關。再比如一些老牌的國企，多年的運營累積了大量的技術骨幹等著晉升呢，想在其中出頭難如登天。

再次，想要晉升必須按照一定的順序，比如銷售員想晉升銷售經理，則銷售經理必須去別的地方，比如外調、晉升、辭職等，不大可能業務員直接晉升為營銷總監或者營銷副總裁的。那麼想晉升就必須想辦法將直接上級送走，最好的辦法是協助其上升到更高階的職位。

最後，員工晉升除了自己本身職務能力之外，人際關係處理、組織能力、協調能力也是上級主要考慮的因素，所以不能光看自己本職能力多厲害，如果你不會處理好和周圍同事的關係，我作為你的上級也不會讓你晉升，我寧可晉升一個會處理人際關係和協調能力強的人。

記住，任何一個部門強一定是整體的強，絕不是一個人的事情，所以要想晉升，首先你假設自己是部門領導，如何駕馭、平衡讓團隊更團結、更有活力、更充滿激情。如果你想到了一整套辦法並得到了上級的肯定，那麼你距離晉升也就不遠了。

能力很強，卻得不到晉升和領導有關係嗎？當然和領導肯定是有一定的關係的，但是也不是完全和領導有關，關鍵看你單位的晉升，提拔體系是什麼樣的，是主要領導說了算，還是有其他的上層高層領導說了算。

除此以外，還有其他的影響晉升的因素，給你分析一下，看看能不能對號入座。

一是所謂的能力強，只是自我的感覺。其實這種人在職場上還是比較多的，自我感覺良好，總覺得自己做事的能力，管理的能力比別人強，但是在業績上卻並沒有突出的表現，老是感覺自己是第一或者是老大。幹什麼工作都做的比別人好，其實這只是自己的一種感覺而已。有時候，別人眼裡來說，可能你做的工作也就一般，有時候可能太自高自大。領導是不是也覺得能力強？這個問題還是要打問號，領導是不是當眾說過你的能力比較強。

二是綜合協調管理的能力。能力包含多個方面，除了技術的能力，專業的能力之外，還包括綜合協調的能力。其實作為領導來講，綜合協調的能力更為關鍵。不知道你在實際的工作中是專業技術能力強，還是綜合協調能力和專業技術能力都強。如果說是都強的話，那麼晉升領導的可能性是比較大的，但是實踐中也存在這樣的情況，有的人專業技術能力很強，但是綜合管理能力很差，帶團隊的能力很差，格局比較低，老關注自己的思想。不能站在團隊的立場上去思考去做事，所以說這樣的人不太適合當領導，但是專業技術能力確實很強。

三是個人發展的機遇問題。個人的能力素質是一方面，是一個人成長提升成為領導的基本條件，但是能不能具備了這些因素，就成為領導呢？那也不一定，畢竟領導的職數是有限的。競爭也是非常激烈的，有時候公司選拔一個領導，單位選拔一個領導考慮的方方面面因素比較多。雖然你可能感覺到自己工作比較努力，能力比較強，看到的都是自己的優點；沒有看到自己的缺點或者不足，同時在競爭選拔的過程當中，是否存在更強的對手或者更適合崗位的對手。另外一點，公司選拔人員的專業方向是否是你熟悉的或者是你的工作強項，這一點也是非常關鍵的。所以說，在一個人的職場發展過程當中，機遇是非常關鍵的，雖然你具備了成為領導的素質，但是沒有機會或者沒有機遇。也無法達成目標。

四是和領導的提攜有關係。日常工作中你和領導彙報工作，請示工作是不是多，領導對你的工作是不是滿意，另外除了你分管領導，主管領導，或者說公司的大boss對你的印象是什麼樣的？這個也很關鍵，所以說和領導的關係還是很大的。前面三個也是很重要的因素。如果說大老闆是力挺你，前面的問題都不是問題，如果說大boss沒有明確的態度，那麼前面的三個因素也是非常關鍵的。

能夠提拔成為領導當中的因素是多因一果的關係，具有個人素質，能力，努力的因素，也有環境，機遇，領導關係的因素。希望你能統籌好這些因素，唯你所用，在更大的舞臺上發揮更大的作用。

職場適應的是叢林法則，優勝劣汰，適者生存，我們很多人辛苦工作幾年，看著身邊一個個能力也許不如自己的人都得到了晉升，而自己卻依然原地踏步，其憋屈與鬱悶可想而知，難道真如別人所說是領導給你挖了坑麼？其實也不盡然，

當然現實工作中，如果你的能力真的威脅到領導，而你所遇上的又非豁達之人，那恭喜你，你在這團隊中永無出頭之日，要想謀求發展，唯有跳槽。

所以做為下屬，要想得到晉升機會必須滿足兩個條件。

首先情商要高，不管做任何事情都不能以自己的利益為出發點，要懂得換位思考，站在領導及公司的立場考慮問題並解決問題，且有了成績不能居功自傲，要讓功於領導及同事，從而讓領導關注你，欣賞你，同事維護你。

其次是要有強而有力的能力及技能，有能力不一定晉升，但沒能力一定晉升不了，所以工作中我們應努力學習，在提高自己情商之時強化自已的技能，並能遇事為領導及公司著想，做到這兩點的人想不晉升都難！

首先，能力強不表示業績好，能力強只是業績好的必要條件，而不是充分條件。而企業晉升員工，一般參考的主要條件是業績表現。

那麼能力強的員工，如何才能達成良好的業績呢？取決於兩點：

工作態度

能力強的員工，只有在端正的工作態度的指引下，才有可能取得良好的業績。正因為如此，很多企業的考核，除了重點考核業績（KPI），還要輔助考核員工的工作態度，比如：工作配合度、執行力、出勤等定性指標。

行動方案

能力強、工作態度佳，就一定會出好的業績麼？這個問題的答案顯然是NO。

因為能力再突出，態度再好，但光說不練，就是不行動，一切等於白搭。只有付諸行動，才會有結果。

我們單位以前有一個負責專案開發的周總，進公司前自己開過汽車4S店，個人能力超強，與老闆關係也處得相當好。唯一的問題，就是計劃制定好以後，死活不願意去實施，總是找出各種藉口來搪塞老闆。結果不到一年，就被老闆炒了魷魚。

其次，員工能力強業績又好，卻無法晉升，和領導當然有關係。

員工能力強，業績又好，卻得不到晉升，說明你沒有達到這位領導的用人標準，所以不推薦你晉升，不願意重用你。

換句話講，你這位領導用人主要不是看業績的，應該是一種前面我說過的那種“混子型”領導。

對這種領導，關鍵是要投其所好，不然，你就算工作幹得再好，在他眼裡可能也是無足輕重的。

所以，趕緊轉變觀念和工作方向，死死咬定領導的好惡，投其所好、避其所惡，相信很快就可以晉升了。

要明白忠心比能力強更重要，領導並不能做好所有方面的工作，需要有個信得過的人幫他分擔，讓他放心把工作交給你，而不用擔心給了你權力反而被人挖牆腳。心如果不在公司，不為公司著想，能力強反而容易遭人猜疑。所以，提拔與否，是綜合能力，而不光是業務能力。

審時度勢，順勢而為。無非溜鬚拍馬，投機鑽營。

文化人真好，把無恥說得這麼冠冕堂皇。

職稱晉升，多年來一直是滋生小官僚腐敗的溫床。問這問題都是多餘，只有傻白不知道。

回答這個問題，要分三個維度。第一個維度，能力強就一定能當領導嗎？第二個維度，能力強沒有得到提拔，跟上級領導有關係嗎？第三個維度，什麼樣的人能當領導？透過什麼程式選拔領導？

第一個維度：能力強無法晉升的原因。

能力強是晉升的一個必要條件，但不是充分條件，即：不是說能力強的人都能當領導。一個組織力，能力強的人很多，你業務能力強，我攻關能力強，他技術能力強，不可能大家都當領導，畢竟一個組織只有一個“團隊長”。

假設，你業務能力強，爭一把手；我攻關能力強，也爭一把手；他技術能力強，還爭一把手。結果，大機率是從外面空降一個一把手來領導你們三個人。

我們先來辯證認知“能力強”與“當領導”之間的關係。領導者的能力有很多種。選配一般層級的領導者（中低層級的管理者），往往要求綜合能力。所謂綜合能力，一般包括四個能力：組織協調能力、抓執行能力、處理複雜局面的能力和帶隊伍的能力。其實，專業能力，辦事能力，蘊含著抓執行的能力裡面，並沒有突出出來。

如果是選拔較高層次的領導者（比如說，大型企事業單位的一把手），在以上四個綜合能力的基礎上，還要求有“核心能力”。

什麼是核心能力？當前的標準，就是帶領組織（地區或企業）科學發展、持續發展、健康發展的能力。核心能力是最重要的能力。主要領導作為組織的核心主體，與組織具有深度關聯性。主要領導的核心能力是組織核心能力的重要組成部分。所以，選拔較高層次的領導，對核心能力的要求，是區別與一般管理者的綜合能力的。

你發現沒有？選拔一個地區或一個企業的大領導（往往指一把手），要麼是空降，要麼是異地交流，當然也有原地提拔的。這是因為，在一個組織內，待的時間久了，失去了距離產生美的感覺。有些單位的副職，本來也是有能力的。但是就是因為相處時間久了，反而看不出他們的魅力。從外面來一個“一把手”，往往給人以威嚴感、神秘感，不自覺地肅然起敬，容易發揮他的領導魅力。

領導者的魅力，不一定在於他的能力大小。說句實在話，大領導是指揮別人幹活的，自己不需要幹具體工作，所以，不需要展示專業能力和辦事能力。大領導的魅力，在於他的領導風格和氣度，這種魅力是自己獨有的、別人難以模仿的，如同人的氣質和悟性一樣，具有不可複製的唯一性。用民間的話說，就是派頭。有的人一看，就像大領導的派頭。有的人一看，就不像。

然而，這個認識，與我們民間認識是相悖的。我們常說的“能力最強”，往往指辦事能力（比如，業務能力、闖市場能力、解決問題能力等等）最強。誰最厲害，就佩服誰，就應該聽他的。但是，在選人用人實踐中，辦事能力最強並不代表核心能力最強。

辦事能力強的人，往往適合擔任分管業務的副職或主要中層，不一定能當上“領導”。

所以，能力強，不是選拔領導的充分必要條件，只是其中一項可考察的能力之一，不是“前因後果”的關係，不是說是辦事能力強，就要選拔誰當領導。

第二，能力強沒有得到提拔，與上級領導有什麼關係？

下屬得到提拔，與上級領導有直接關係，甚至是決定關係。

這是由當前的選拔領導的工作體制決定的。西方企業有點型別組閣制度，你是總經理，你的團隊由你組成，你要為團隊的業績負總責。按照責權利對等的原則，總經理的副手和中層，應該由總經理負責選拔，否則，“我連用人權都沒有，我怎麼完成業績”。

股份制企業，建立董事會和經營管理層，就是這個機制。董事會選拔經營管理層，經營管理層選拔自己的下屬團隊。一級對一級負責。

民間流行的段子，說你行你就行不行也行，說你不行就不行行也不行。諷刺有些企事業單位的一把手，獨斷專行，說一不二，提拔誰不提拔誰，都是他說了算。

在現實中，往往不會“直接”出現一個人“說了算”的現象，因為還有許多jd機制和制約機制。但是，真正執行中，很難界定是不是他說了算。歸根到底是，上級領導有很多的決策權。

回到這個問題本身。第一，能力強並不是提拔成領導的唯一條件。第二，上級領導對下屬的提拔，覺有決定權。能力強，可能不一定適合當領導。你能力強，又適合當領導，如果上級領導不同意，你也當不上領導。這是兩個維度的問題。

第三，提拔成領導，都要具備哪些必要的能力，都要符合哪些必要的程式呢？提拔成領導者，往往要求具有以下幾種核心能力：zz能力、統籌能力、公共服務能力、依法能力、執行能力、創新能力、知人善任能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭複雜局面的能力、媒介素養能力和學習能力。

你說的能力強，恰恰只是其中一種能力中的一個層面，甚至與統籌能力相悖論。比如說，你專業技術能力強，其實並不是在核心能力的一級能力目錄裡，而是在執行能力中的一個方面。你的專業技術能力強，也是執行公司戰略的一個方面。

以上解答了你關於能力強無法晉升為領導的原因，就是因為能力強，只是一個方面，並不是決定性因素。具備領導者素養，需要具備以上的核心能力。

那麼，具備了這些能力，就能提拔了嗎？錯了。古人云，天時地利人和。也就是說，要等待機遇和貴人，也要等待水到渠成。

作為上級領導，做到比較高的層次，他主要就是做兩件事：一是定戰略，二是選好人。一個公司的興旺，關鍵在人才。上級領導要有知人善任的能力，要善於發現人才，正確識別人才，科學評價人才，合理使用人才，把隊伍的積極性凝聚到大局發展上來。

上級領導的核心作用就是提拔人才。那麼，能不能提拔你，就存在很多變數。這個與領導的風格和素養有關係，也有選人用人手段有關係。

比如，有的領導喜歡喝酒選人，酒品見人品，喝幾次大酒，就選出了人才。有的領導喜歡帶人出差選人，在身邊近距離觀察，什麼毛病也能看得出來。等等。

選拔手段，有的是推薦機制，有的是賽馬機制，有的招聘機制，等等。不管哪一種機制，都要讓上級領導賞識，也才給你這個機會。

有人肯定會說，能力強的人，不善於拍馬溜鬚，不會請客送禮，所以，提拔不上去。這一點，對也不對。要看上級領導的風格，有的人吃這套，有的人不吃這套。

綜上所述，狹義的“能力強”，恰恰成為“提拔成領導”的制約因素。因為某一方面的能力強，往往制約綜合能力協調發展的障礙。能力強的人，如果遇到賞識他的上級領導，也就是說千里馬遇到伯樂，才能飛黃騰達，可是世上，千里馬常有，而伯樂不常有。

在正常的職場情況下，絕大多數能力強的人一般都會得到提拔，如果一個人能力強卻得不到提拔，肯定是有原因的，綜合分析起來主要為以下幾種原因。

你的能力強是你認為的能力強，還是同事和領導認為的能力強，這是個關鍵因素。

在職場上，很多人自視過高，對自己能力非常自信，殊不知你能力高只是你自己的看法，如果放到客觀的環境裡，你的能力並沒有你想象的那麼高。

這麼說，可能提問的人有點不高興，但是在現實職場中，絕大多數人都認為自己能力不錯，但是實際是，職場中不可能有那麼多的人能力不錯，如果那麼多人能力不錯，那麼就沒有什麼能力區分了。

一個人能力強不強，應該透過三個方面來表述，一個是領導眼中的你，能力是否強。一個是同行業中的同事，是否覺得你能力強。一個是行業的考核和資質裡，是否證明你能力足夠強。

在這三個證明關係裡，最有證明關係的是你的同事。因為領導對你的行業未必熟悉，而且他對你的觀察未必全面，而考核資質的證明只能證明你在職業上的成績，並不能代表你的實際能力，只有你的同事對你最有發言權，他們說你能力強，才是真正的能力強。

倘若你的能力真的很強，那麼也要說明你在哪方面能力強，因為在職場上，人的能力是多維度的，而要成為領導或者被提拔，那麼肯定要在某些方面的能力突出，也許你只是工作能力強，但是在管理和情商方面可能要差一些。

能力的考核肯定是多維度的，也許你在工作業績能力上很強，但是並不代表你就一定要被提拔，因為被提拔為領導或者被提拔，肯定要具有一定的凝聚力以及協作力，還有管理能力，這些能力你是否具備，請客觀評價自己。

能力強卻無法晉升，也許還有比你能力更強的人。

老話說的好，強中自有強中手，也許你的能力真的很強，各方面也不錯，但是在你的職場當中，偏偏有能力比你還要強的人，那麼領導在考慮選拔人才的時候，肯定會考慮那個人。

這就好比在班上，你認為自己學習不錯，但是你可能只是排三四名，還有人在你的前面，那麼在選拔的時候肯定先考慮一下一二名，這一點無可厚非。

所以請你認真分析一下，你是否屬於你的行業裡面的第一名。

我們說能力強卻無法晉升，可能會和領導有關係。倘若真的和領導有關係，那麼你應該首先反思的是自己，是否哪個地方沒有做到位。

在現實職場中，的確存在某些領導壓制員工的現象，但是不應該由此而產生受害者心理，認為所有領導都這樣，絕大多數領導在選拔人才的時候，都會盡量的客觀公正平等的去選拔人才。

套用一句俗話，你若盛開清風自來，如果你的能力的確擔當，領導自然會考慮你。千萬不要因為領導沒有考慮你，或者自己沒有晉升，而產生某種受害者心理，從某個角度上來說，這一點對自己沒有什麼好處。

更多的時候，你應該反思自己哪些地方不到位，當你的能力彌補起來後，我相信領導自然會提拔你，能力到了，功力到了，時間到了，領導自然會提拔你，一切都急不來，也埋怨不來。

能力強無法晉升，可能和領導關係不大，而是和自我認知關係比較大。為什麼這麼說？一個人最可怕的並不是懷才不遇，而是自以為是啊。

首先我們要清楚，能力強和你能否晉升成為領導並不是一個必然的關係。同時，能力這個概念太過於泛化了，請問你是哪方面能力強呢？人際溝通能力、業務技能能力、危機情況處理能力、還是統籌規劃能力……

正是因為能力的種類太多，所以我們首先要對自己有一個清晰的認識：自己到底最擅長的是哪一個方面的能力。

另外我們更要知道，對於領導這個職位而言，他對個人的綜合能力要求是很高的，並且隨著不同的領導崗位，要求的能力側重也會有所不同。

比如我之前工作的教育機構而言，對於不同的領導崗位要求還是很大不同的，比如市場主管考察的是對於公司品牌的推廣渠道拓寬的如何，而市場經理考察的是團隊業績抓的如何，市場規劃能力如何。

所以回到我們這個問題中來，請問你認為你的能力哪方面比較突出呢，如果你認為自己業務能力比較突出，技能比較擅長，那麼你想要提升到領導崗位，其他的能力也需要有所長進才行啊，比如任何一個領導都要有很強大的人際溝通能力，這樣才會有助於團隊的管理，問問自己，這方面是否有所欠缺呢？

向外找全是問題，向內找全部都是答案。遇到了問題，不要把精力放在抱怨他人上，更應該把關注點投放到自身。

首先，能力強無法晉升，與企業和主管領導有很大關係。

1、企業的考評體系不健全，使員工的考核與收入、晉升間的關聯度不暢通。

2、領導對於員工的能力培養與認識缺乏明確的衡量標準。

一、所謂能力強

評價標準是什麼？評價人是誰？

自我評價：也許你對自己的評價是能力強，可能你透過平時的工作情況、工作效果給予自己的評價。但是你對自己的評價，不代表領導和其它人對於你的評價。

換句話說，你用你看到的工作情況、工作效果及工作內容做引數，與同事進行比較，得出自己在公司內屬於能力較強的員工。

而領導站在上一層，看到更多人的工作情況、工作單機和工作內容，這些有很多是你看不到的。

所以，對於能力強的定義要取決於領導的認可。

二、晉升的機會

你無法晉升的時候，你的企業有其它同事完成了職務晉升嘛？如果有，可以去研究一下已晉升同事的上升軌跡。

如果你無法晉升的時候，整個企業也無人晉升，那麼就是你或者領導的問題，有可能是企業在近期沒有晉升計劃和崗位，這樣你的困惑可以消除。

但是另外要面臨的問題就是，如果企業短期都不沒有新的上升職位，你是否還願意留下來繼續工作？

三、萬事要由“東”

這裡的“東”指的僱主的意思，俗話說“萬事不由東、累死也無功”。你的能力要為誰服務？你的能力不是要得到自己的認可，是要有能力讓領導為你認可。所以你能力是服務的終極目標是領導。

另外從問題看得出你是一個心氣很勝的人，這樣的人容易引起領導的顧慮。領導最怕的是有野心、有能力但是有私心、忠誠度低的人。所以，在能力表現之餘，適當的表示自己的忠心和對領導的感謝，相信對你幫助。畢竟沒有人願意提拔一個未來有可能跟自己做對的“對手”。

最後，祝你早日心想事成

上週剛好和一個大學同學在天津聚會，畢業後考進了j關單位，他是出差，我是旅遊，抽空小聚了一下，喝了點酒，他也開始牢騷，說的也是自己能力還算可以，領導也經常表揚他工作做的出色，但就是不提拔，他搞不明白為什麼，我一個體制外的二把刀問了他幾個問題，他覺得非常有道理。

1.單位是不是坑少蘿蔔多？

大學畢業考試的時候大家都是毛頭孩子，哪個單位報名人少就衝刺哪個單位，不會調查這個單位的發展和晉升情況，我有一個粉絲就是這樣，碩士畢業後差點搶破了頭考上了一個超級冷，超級穩定的g務員，6年過去了依然是穩如泰山，薪資不變，職位也不變，6年下來還是個小k員，非常頭疼，這麼多年下來不加薪不升職，給誰都無法接受，無奈單位的組織結構和人事調動非常穩定，上級組織不提拔，這個單元就沒有空缺的坑，再好的蘿蔔也是無坑安放，女怕嫁錯郎，男怕入錯行，沒坑誰都沒辦法，領導也擔心優秀人才流失，但沒有坑領導也是束手無策，只能用表揚提升你的工作倖福指數。

2.領導對其他同事態度怎麼樣？

我還問了他同事的工作能力，以及領導對於他們的態度，他說領導只表揚他自己，從來沒表揚過其他同事，這個問題很奇怪，也很反常，到底是被表揚的員工能力強還是領導從不表態的員工能力強，在我看來領導從不表態的員工能力可能更勝一籌。

可圈可點說明工作還有進步的空間，職場的表揚也是激勵員工的一種方式，而且是成本最低效果最好的激勵方式之一，這也是從人性出發的激勵方式，而對於領導從來不表態的員工，要麼是差勁的無可救藥，要麼是能力極強領導非常放心和信賴的，如果無可救藥的早都被下放了，所以表揚你不代表你真的能力強，說明你還能再優秀一點。

3.你所認為的合格領導是什麼樣的？

我問的第三個問題，如果把你放在你們領導的崗位上你覺得什麼最重要，他說做好自己的分內之事，聽起來似乎沒什麼問題，其實問題大了去了，如此草率的回答可以看出他還沒有當領導的這種系統思維和框架，所以他不能被提拔，並不僅僅是負責好自己一畝三分地的員工就能當領導，這是狹義的“能力強”，職場需要的領導要求很多，身在其位，你要有全域性統籌能力，良好的溝通能力，井然有序的協調能力，過硬的業務處理能力，思維縝密的上傳下達能力，作為領導層，起的作用就是銜接高層，安排好基層，對於人的綜合要求更高。

在這裡，我沒有提到能力強的員工和領導的相處融洽程度如何，我覺得這是一個送分題，如果和領導相處的不行還想被提拔，那是雙商早已離家出走，所以不在我要回答的範圍內。

以上三點大家可以對號入座，如果不足及時改正職場之路寬闊遼遠，如果繼續故步自封，自以為是隻能永遠做個小嘍囉了！

究竟是什麼原因導致了這種狀況，突然間發現“是金子總會發光”的理論並不一定是正確的，能力很強卻遲遲得不到提拔，到底是哪裡出現了問題？難道是得罪領導了，還是得罪了領導的親戚，還是能力得不到領導認可。

能力強卻無法晉升，是所有職場人都可能遇到的發展瓶頸，在內部無法獲得晉升的情況下，只好尋求外部的發展機會，“職場葩葩說”經常會遇到候選人如此吐槽。

“職場葩葩說”在此與大家分享，到底發生了什麼，使晉升的機會始終與你擦肩而過，你為什麼沒有得到機遇的垂情。

你得罪了領導，而你始終不自知。

職場中的確有一些人物能力非常強，不僅100%完成領導交付任務，甚至很多時候超出領導的預期。但是此類人往往可能恃才傲物，仗著自己有過人的業績，目空一切，不把同事放在眼裡，甚至不把領導放在眼裡。

這類員工當然智商非常之高，而且這情商也非常高，但是由於人性的一些弱點發無法得到控制，在不知不覺中得罪了領導。領導雖然沒有對你發火發作，但是你在領導心目中的形象，已經降分，不屬於領導考慮晉升首要人選。

你的優秀存在，對領導地位構成威脅。

你的能力非常強，你做出的成績有目共睹，你在公司中閃光熠熠，你的光輝已經掩蓋了領導的光輝，你就是天空中最閃亮的那顆星。但是你卻忘了在中國低調做人的道理，忘了韜光養晦做人的原則。

木秀於林，風必摧之，堆出於岸，流比湍之，行高於人，眾必非之，這個是中國做人哲學，可很多人春風得意時，卻將之拋之腦後。特別是當你的優秀，對領導已經構成了實質性的威脅，打壓誹謗會接踵而來。

你是最強的，但是不一定是最合適的。

企業用人哲學，其中最重要的一條就是“我們不一定會選擇工作能力最強的，但是往往會選擇最適合這個崗位的”，相信很多人都可以理解這個道理。歷史上，皇帝在選擇他的繼任者的時候，也是遵循了這個道理。

很多企業在選擇接班人的時候，我們發現這個人並不是最強的，但是這個人是最有可能貫徹上一任領導意志的，他是最有可能延續前任制定的政策的。而且提拔一個人，除了工作能力強，還需要考慮這個人的企業文化融合度等。

不以成敗論英雄，論資排輩當領導。

儘管中國的市場經濟發展了很多年，但是在一些特定單位裡面，論資排輩，熬年紀才能晉升，才能當上領導，這種現象並不少見。當然這種情況只適用於某些特定機制企業裡面，在大多數市場競爭充分性的行業裡面，很少會存在。

晉升渠道構建不暢通，升職遙遙無期。

在企業裡面，管理崗畢竟是稀缺資源，員工虎視眈眈，但是也是狼多肉少。因此如果企業的晉升渠道設定不合理，譬如說不能形成梯次，人才培養梯隊，而一直有“老人”把持管理崗，則即使你再有能力，你的升職也是遙遙無期。

這種情況在職場中較為常見，很多企業在人才機制建設中沒有形成能上能下的晉升環境，很多崗位由庸才常年把持，比這些庸才優秀的新人人才卻不得不到升職，導致他們心灰意冷，只好尋求外部的晉升機會。

晉升並不是靠能力，而是利益權衡。

能力固然是晉升的重要考核標準，但是職場關係複雜，甚至很多時候也是派系林立。因此提拔誰，能力不是唯一的考核標準，考慮的因素非常多，重要一點就是要權衡各方利益，以求達到各方勢力的均衡。

所以我們也會經常看到，很多人能力很強，但是卻得不到重用提拔，並不是領導不想提拔你，領導有自己的利益考量，他也許也想提拔你，但是如果提拔你，卻也不得不得罪更高級別的領導。

上述是“職場葩葩說”列舉的職場人士無法得到內部晉升的一些常見原因。能力很強無法晉升，固然有領導的客觀原因，也包括自己的主觀原因，當然也包括整個公司的客觀原因。

對於能力很強，內部無法得到晉升提拔的，“職場葩葩說”建議你們多出來看看，很大一部分職場人士是透過外部的工作機會，得到升職加薪了的。

題主所問問題的答案非常明確，員工的晉升和領導一定有關係。但是這種關係不是提拔的關係，而是管理與幫助的關係。對於員工的能力發揮、整體素質提升和職業成長髮展，領導都擔負著一定的責任，所以，員工無法晉升，領導有一定的責任，但主要還是員工個人的成長動力與勝任能力。

說起來簡單，其實，一個員工要想晉升是由多方面的因素決定的。一是其個人的綜合能力與素質，二是公司的績效或者職級晉升標準，三是公司其他的“競爭”關係。這些因素都會對員工晉升造成影響。

下面，我們根據員工能力、一般職務的晉升機制和領導責任三方面分別進行簡單陳述。

首先，我們看一下員工的能力是如何構成的。

我在各種不同渠道，看到好多類似的觀點，那就是員工的能力就是其專業能力。其實，這種理解很片面。

在職場環境中，一個員工面臨的環境是複雜的，但是至少有三個主體是其無法迴避的，那就是企業、同事和工作。與這三者之間進行對接並達成目標效果的行為，我們綜合起來稱之為員工的能力。

1.員工的核心價值能力

什麼是員工的核心價值能力？就是基於企業核心價值觀與核心價值實現所需要的崗位員工必須具備的最核心的認知與素養。

A.首先是對企業價值觀的認知與認可

企業的核心價值觀，很多企業都有宣傳，但是最真實的價值觀是體現在企業核心管理人員，比如老闆等人的價值判斷上。他們透過日常事務的處理和基本問題的判斷，以及對待公司不同員工的態度與觀點，都會或多或少的展現出來。

簡單點說，就是公司主張什麼，反對什麼；喜歡什麼，討厭什麼。不同的公司有不同的主張和底線。需要員工自己去思索和體會。

B.企業存在與發展要求企業員工必知必會的核心內容。

比如，某企業是研發型企業，為了企業整體的活力和效率，會要求所有員工對所在行業必須瞭解、必須熟悉。不管你在什麼崗位，一定要清楚公司是做什麼的，清楚公司的客戶在哪裡、市場在哪裡，要求員工對於一些基本的研發與產品知識必須熟悉。以便工作中能夠高效溝通和密切配合。

這就是企業對於全體員工素養的普遍性要求。也是員工能力的要求之一。當然，處在不同的崗位具體的標準和水平要求是不一樣的，但是相關內容的領域與基礎的底線卻是相同的。

核心價值能力，是很多員工沒有意識到，也不注重塑造的能力，這些能力不會對個人的直接績效形成貢獻，卻對其職場晉升和崗位任命的問題形成隱性的決定力量。

2.通用能力

所謂通用能力，是指無論處在什麼崗位，無論處於什麼層級，為了能夠順利開展工作，保障個人及其團隊的績效達成必須具備的能力。

A.員工個人的基本素質

這裡，基本素質主要分兩方面。一方面，是個人的知識、品質與道德等，這決定著個人的胸懷與心態；另一方面是其職業素養，包括但不限於其職業認知、職業態度、敬業精神等。

這些基於個人與職業的基礎條件，是其個人工作與工作關係處理的關鍵。決定著其職業潛力、穩定性和可能對企業形成的經營風險。

B.人際關係處理

在公司內部每個員工都要面對自己的同事、上級或者下屬，在個人工作與配合性工作方面，能否有效溝通，能夠得到大家的認可，能否順利融入團隊，這些表面的關係，實實在在影響個其個人的工作影響，尤其是團隊影響。如果一個人能力很強，但是人際關係搞得很差，是很難進行團隊管理工作的。

C.思辨能力

可能某些員工表面上體現出強大的個人“能力”，但是其思考問題的角度與深度未必很好，其邏輯思維的方式與效率未必適合領導團隊與他人。

比如，有些工程師個人能力就很強，單純做一些專業工作，能夠做的比較出色。但是其思維方式是一種技術性思維，對於人性、工作流、資源配置以等其他領域就要差一些；尤其在具體工作處理的時候，不一定能夠根據環境和問題的不同採用靈活的處理方式。這樣的員工很厲害，但除了其專業領域晉升以外，不一定適合提拔成負責人。

D.學習能力

所謂學習能力，一方面是指員工基於自己職業發展與問題解決而不斷汲取的專業理論知識和實踐技能，另一方面是指員工個人在工作過程中反思自己不斷改正和完善個人的心態與手段。

通用能力是一個員工能力的重要部分，是決定其能力結構和未來潛力的前提性條件。

3.專業能力

所謂專業能力，是指基於員工的工作角色或者崗位職能需要而必須具備的專業知識與技能。不同的崗位需要不同的專業知識與技能，也需要不同層次的專業知識與技能。

如果體現在職務晉升上，職務的提升不僅是專業知識與技能的強化升級，對於知識結構的寬度和技能的廣度、深度都要增強。

結論一：一個員工的核心價值能力、通用能力以及專業能力構成其綜合的能力。這些能力在具體工作上的表現，是其職務晉升的基礎條件。

員工具備了綜合的能力，是不是就可以晉升了呢？這可不一定。我們看一下，一般情況下，職務晉升需要的條件。

在任職資格管理之中，員工的晉升要考慮三個維度，一個是其基本條件，一個是其崗位勝任的核心要素，還有一個是基於所有候選人員的綜合表現評估。

1.不同崗位要求不一樣，更高職級的崗位首先要求基本的條件達標。

所謂基本條件是指，員工的學歷、專業、工作經驗積累、工作專業方向等。有些員工各方表表現都不錯，但是一直以來的工作方向與目標崗位的職能需求有差異，也不一定能夠勝任。

比如，一個一直做營銷的員工，其個人能力卻是很強，銷售業績也不錯。但是卻無法晉升到運營管理崗，因為其原來的銷售工作與運營管理崗位的職能要求不匹配。管理運營崗不但要求懂業務而且要懂管理，不但要懂銷售，還要能夠進行市場與品牌規劃與操作。

2.崗位勝任的核心要素

整體上來說，要能勝任一個更高級別的崗位，員工要滿足以下條件：

A.能夠清晰的知道新的角色定位。

知道新的崗位的性質、工作要求和需要的能力與素質，可能面對的問題與承擔的壓力，以及相關的彙報關係。只有對新的角色有清晰的認知，才能夠順利合理的開展工作。

B.績效達標

這是關鍵要素，如果績效成績不達標，代表其勝任崗位所需要的專業能力不足，不能夠支撐新的崗位工作。

C.知識與技能的升級

其現有的技能與知識能夠滿足新的崗位需求，或者因為其強大的學習能力，能夠在新的崗位上快速掌握相關的知識與技能。否則，即使崗位晉升了，也沒有好的業績或者不能夠保證工作的效果。

3.結果評估與競爭關係

除了以上兩個方面，一個員工能夠晉升還有一些其他的影響因素。

一方面，是其培訓、工作配合、壓力承擔等方面表現出來的個人素養能否達標；另一方面，則是其他同樣可能晉升到目標崗位的人員形成的“競爭”關係，因為名額有限，只能好中選優。

結論二：透過以上兩個方面，我們瞭解了員工能力的構成與晉升的基本條件要求。從以上這些分析中能夠看出，對於員工能力的理解不能過於狹隘，對於職務晉升的考慮不能片面。否則就會理解偏差，造成沒有必要的誤會。

那麼問題來了，在這些過程中，員工的晉升與領導有沒有關係？

想要知道這個問題的答案，我們還是要了解一下領導的含義，領導到底是做什麼的。

通用公司的傑克.韋爾奇說，領導是將自己的預見或者設想讓人理解、接納並輔助實施得以實現的手段。這只是站在領導者一方得出的結論，實際上，領導的作用不止這些。

1.團隊工作的主導者

領導的直接責任是帶領團隊完成工作任務，達成團隊績效目標。為了滿足這一責任要求，領導會透過宣講、指導、溝通、以及激勵等手段，讓所有的團隊成員積極工作，以保證團隊績效的輸出。

2.團隊的精神領袖，團隊價值的塑造者

作為團隊負責人，整個團隊的價值追求是什麼，工作風格是什麼，工作態度如何。這些都與領導有直接關係。換句話說，是領導透過自己的日常工作，塑造了團隊的價值觀、工作習慣與態度。對於團隊之中的每位成員的心態、個人工作習慣和價值傾向都有檢查、糾正、輔導與幫助的義務。

如果某成員在這些方面出現問題，說明領導有失職 的地方。

3.團隊的打造者

所謂打造團隊，是指按照人崗匹配的原則將員工安排到合適的崗位上去，人盡其能；同時，對於團隊成員的心理狀態、知識及技能學習和職業成長盡職盡責的進行幫助。只有團隊成員的能力與素養不斷提高，團隊整體的層次才能夠不斷提高。

在這個過程中，員工的能力短板改善情況、個人知識與技能的提升情況以及其人際關係處理情況都與領導又一定關係。

結論三：透過以上三點，我們發現，員工晉升需要的知識與技能提升、價值與習慣的改進、認知水平的提高等都與領導的工作有關係。所以，如果員工得不到晉升，說明領導有一定責任。

總結：

綜合以上所有分析和觀點，領導在管理過程中對於成員的成長負有一定責任，但根本上來說，員工要想有真正的發展，還是要發揮自己的主觀能動性，主動學習和成長。

要想在職業上有所發展，僅僅是專業能力強還是不夠的，還需要拓寬自己的知識領域和技能，需要強化自己的思維廣度與深度，需要提升自己的格局與視野，在保證一專的情況下加強自己的複合能力才是最重要的。

能力強無法晉升，可能和領導關係不大，而是和自我認知關係比較大。為什麼這麼說？一個人最可怕的並不是懷才不遇，而是自以為是啊。

首先我們要清楚，能力強和你能否晉升成為領導並不是一個必然的關係。同時，能力這個概念太過於泛化了，請問你是哪方面能力強呢？人際溝通能力、業務技能能力、危機情況處理能力、還是統籌規劃能力……

正是因為能力的種類太多，所以我們首先要對自己有一個清晰的認識：自己到底最擅長的是哪一個方面的能力。

另外我們更要知道，對於領導這個職位而言，他對個人的綜合能力要求是很高的，並且隨著不同的領導崗位，要求的能力側重也會有所不同。

比如我之前工作的教育機構而言，對於不同的領導崗位要求還是很大不同的，比如市場主管考察的是對於公司品牌的推廣渠道拓寬的如何，而市場經理考察的是團隊業績抓的如何，市場規劃能力如何。

所以回到我們這個問題中來，請問你認為你的能力哪方面比較突出呢，如果你認為自己業務能力比較突出，技能比較擅長，那麼你想要提升到領導崗位，其他的能力也需要有所長進才行啊，比如任何一個領導都要有很強大的人際溝通能力，這樣才會有助於團隊的管理，問問自己，這方面是否有所欠缺呢？

向外找全是問題，向內找全部都是答案。遇到了問題，不要把精力放在抱怨他人上，更應該把關注點投放到自身。

你的領導決定了是否提拔你，或者對你的晉升有很大的影響，所以當然與領導有關係了！這是一個最基本的邏輯問題而已。

別怪老鬼用這種半開玩笑的方式開場！因為問題本身就有點開玩笑的味道！

一、“能力強”到底是什麼意思？老天爺也無法定性啊！

題目中所說的“能力強”是指哪些能力？“能力”的種類太多了！沒有任何的準確說明，就像讓別人解答，這不就是開玩笑嘛！

您是指本職工作的能力；

您說的能力是否包含人際關係相處的能力？

您說的“能力”是否包含工作過程中與領導針對溝通、交流、互動的能力？

您說的“能力”是否包含日常私下裡與領導閒聊、互動、交流的能力？

您說的“能力”是否包含與同事之間和諧相處的能力？

您說的“能力”是否包含更高職位工作的能力與潛力？

......

您說的能力，到底是指哪個？哪幾個？

二、“能力”最不靠譜的概念！可以看得見、摸的著、感知的到的，才算數！

大家都知道一句俗語：是騾子是馬拉出來遛遛！

能力強弱得拿出真本事來幹出來！讓別人真實看到的才算數啊！因此，無論我們身在職場工作還是日常溝通、交流問題，都應該拿出更為直觀，讓他人更容易準確評估與衡量的結果來為好！否則，別人憑什麼來斷定、判斷某個事物的原因或者發展方向呢？

三、再科學、規範的企業，人員的考察、提拔、晉升，都不可能是單一因素決定的！親愛的閱讀者朋友們，無論您是否正在因為晉升、提拔的問題而撓頭，或者受到了何種不公正的對待，您都需要非常理性的正視一個現實：即使是最規範、最不講究人情世故、最沒有裙帶關係的企業，管理幹部的考察、提拔，也絕對不是單一要素能夠決定的！

規範企業的提拔幹部、管理者，需要多種因素、員工素質的綜合評定與考察。絕對不會單單根據某個員工的單方面能力（例如本職工作的能力與業績）來提拔某人！哪個企業這麼幹，提拔起來的人中會有一半不能勝任管理工作的！

規範的企業尚且如此，不規範的企業，在提拔管理幹部時，考慮因素更不可能是單一的能力了！這一點都不願意接納，而死抱著自己“工作能力挺強、業績那麼好，卻得不到提拔”的思想，那就自己躲到角落裡委屈去吧！

四、無論優秀的企業、領導，還是一般般的企業、領導，更或者管理差勁的企業、領導，提拔幹部幾乎都是綜合多個因素、要素的！

這一點是所有職場人必須理性的看待並且接納的現實而已，沒什麼好計較的！大家也別拿自己看到的某個人的升職過程來做辯論，沒什麼意義。

不同的企業、不同的領導，隨著企業的規範化程度、領導或者老闆素質的高度的不同，考察、考慮的因素會有很大不同，但都不會是單一的一兩個因素！這一點是鐵定的！

具體的，您所在的企業、您說面對的領導在考察、提拔下屬時要考慮、權衡哪些因素，那是您的事情了！您的領導什麼水平、什麼素質，老鬼可不知道！

五、彙總：

1、思考、探討、交流、請教問題時，絕對不可以拿含混的概念來表述，不僅沒有意義，而且還會引起錯誤的談論與毫無意義的爭論；

2、“能力”絕對不單單是本職工作的能力！職場人的“能力”包含了很多種類！

3、決定一個職場人是否能夠得到晉升機會的，往往是多種能力型別的疊加與綜合作用！

4、多數企業，如果單單根據一個人的本職工作能力去提拔管理幹部，那就是一種災難！這種簡單邏輯提拔的管理者，往往勝任不了更高級別管理工作的！

以上供參考。

有直接的關係，但解決方案卻不在領導身上。

1、你清晰晉升的標準嗎？

沒有多少企業有清晰的晉升標準。

如果你所在的企業有，那就簡單了，直接對標，找差距，逐項達成。

如果沒有，很正常。但是注意觀察並總結已經晉升的管理幹部的共性，其實也很容易分析出來晉升條件的。

這裡，我要特別強調一點：你能幹活和會不會被晉升是沒有多大關聯的。

有很多人就是隻適合當骨幹員工，而不能提拔為管理幹部，因為勝任力模型不一樣。

舉例來說：我公司設計科科長經常出差，出差期間他委託一名骨幹員工幫他做一些基本管理（其實是想當儲備幹部培養）。這位骨幹員工雖然也做，而且做得也還不錯，但是就是嘴巴太碎，總喜歡跟人說他多麼多麼吃虧。結果可想而知，願意付出的人機會才更多。

小結：你想晉升，請搞清楚你期望獲得的那個崗位需要什麼樣的能力和素質，而不是用你現在的能力去評判。

2、你是否展現出了相應的能力？

不要傻乎乎的相信“酒香不怕巷子深”！那是小機率事件。大機率事件就是“有本事牽出來溜溜！”

要懂得展示自己的能力，不要等伯樂來找你，而是主動展示出來，讓伯樂更快發現你！

很多技術型人才在這方面太吃虧，總是解決問題，不注重積累成果。

懂展示的人，年終總結，成果一堆一堆的，有資料有檔案有證明材料，讓你一看：哇！我差點錯過了一個人才！

說不懂展示自己，其實是好聽的說法。不好聽的說法就是：問題解決了就結束了嗎？下次再遇到，你是不是還想再來一遍？那你不就是一頭老黃牛嗎？既然是老黃牛，憑什麼提拔你？管理幹部是能安排任務，能總結經驗，能想方設法讓下屬比他累的人，而不是老黃牛！

小結：學會總結經驗，學會積累成果，學會展示自己，這會讓你在職場道路上事半功倍！

3、努力提升自己吧。

不管你認同不認同你企業的企業文化，只要你還沒想跳槽，那就努力提升自己吧。

認同企業文化，你會更有動力，因為不管你的領匯出於什麼原因沒有提拔你，那都是暫時的。

不認同企業文化，你就更需要努力提升自己，因為你早晚要離開企業出去拼搏，那時候，唯一能幫你的就是自己的能力。

小結：不管什麼情況，努力提升自己才是正道！

首先要強調的一點是，不管你能力強還是不強，業績好還是不好，決定你能否晉升的時候，你的領導當然是有很大的話語權的，當然算是有關係的，除非你們老總是你爹，那你的晉升就和領導沒關係了。

那我們再來看看在公司有合理的晉升機制下，為什麼會存在能力強無法晉升的情況。

我們姑且把這個能力強認為是在當前工作崗位做的非常好，業績出色，那為什麼還升不上去呢？

1、公司的管理崗位總是稀少的，不是什麼時候都會有管理崗位等著你的，往往你的領導都還在，怎麼可能讓你升上去頂掉呢，所以某種程度上你要和你的領導在一條船上，你的業績好，他的業績就好，那麼就更有可能把握住往上的機會，這樣你在公司內向上一層的空間就打開了。

2、你能力好業績好是在當前崗位做的不錯，這和你為了到了上一級崗位是否能做的不錯是不能劃等號的，特別是個人工作到管理工作會有個特別的跳躍階段，兩者評判工作好壞的標準是完全不一樣的。

3、管理學上有個彼得原理：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。反向思考一下就是，你即使當前工作做得很好，但是總會在有一層級你上去了工作也做的不好，如果你的領導對你在當前狀態是這麼評價認為的，還沒有達到勝任上一級的能力要求，那就不會有晉升的機會了。

所以如果是以上的理由存在，你無法晉升也是很合理的，並不能說是領導故意看你不順眼不給你升職。

至於針對上面的情況如何去突破，一些成熟的公司，會對潛在的領導者做接班人計劃做相應的培訓，其實就是給這類高潛人員在上一層崗位還欠缺的技能上提前做相應的培訓或者模擬訓練，在最大程度上為下一步做好準備，這樣做也可以大大降低一些管理者流失造成的公司青黃不接工作跟不上的情況。

如果公司沒有這些培訓機制，那就只能自己去多做一些功課，在保證當前工作業績的情況下，如何去訓練下一層級需要的知識和能力儲備，這樣或許會讓你有更多的機會晉升，或者說晉升後能更好的存活。