新零售是馬雲提出來的，新零售代替電子商務，線上線下和物流結合的銷售東西，以後去商場買東西直接開啟手機就能購物，全部零售門店都可以在線上生產，撿練，交易，我是這麼覺得的。

不是開個便利店能移動支付收集消費資料就叫新零售，也不是開個超市搭上商品配送或餐飲化就是零售新業態！

有些新零售，太過生搬硬套了！

其實，也不是“懟”，而是戲哥對於馬雲的“新零售”概念不滿意，覺得不夠完整，容易以偏概全，把大家帶進坑裡。

為啥呢？我們先來看看以馬雲為代表的網際網路精英們是如何來看待這一波大零售創新的：

“新零售”教父馬老師強調“大資料”、“雲計算”等創新技術：未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大資料、雲計算等創新技術，構成未來新零售的概念。

阿里巴巴集團CEO 張勇的主題思想則是：利用網際網路的思想和技術重構人、貨、場。

目前使勁兒開線下店的小米創始人雷軍則強調“效率”：不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率，只有改善效率，中國的產品才會越來越好，中國老百姓的購買需求才會極大地釋放出來。

對了，還有體驗，但更多人追求的是更智慧、更新奇、更好玩……而不是創造和滿足新的需求。

他們把創新的視角指向了技術、服務、效率，這些未來的零售業或許都需要應用，但科技創新和把電商服務賦能線下，究竟能否跟上並滿足消費者的需求變化？

比如，大資料對於零售效率的提升究竟有多大幫助？

大資料對消費者選擇進行統計，或許有利於實現“精準化服務”。最直接地，就是提高效率，減少浪費。試想一下，至少庫存會減少不必要的浪費，但這個技術創新應用即使有效，也只是小幅度的效率提升，我們怎麼能說這就是新零售呢？

另一點可能的作用是收集大資料，形成了“個人選擇偏好”的資料化。比如餐飲企業，已經透過電子選單，對消費者進行了“個人選擇偏好”的資料收集。

又比如體驗，本身就有好玩的趣味。但好玩、智慧、新奇就是消費者需要的嗎？

這讓戲哥第一時間想到了“虛擬試衣間”。試衣服這件事，的確是消費者的痛點：線上沒法試穿，線下試穿要排隊進試衣間，但虛擬試衣間和VR技術在電商的應用，真的可以解決這個消費體驗上的痛點嗎？

至少戲哥目前認為，VR技術，仍然不能取代線下試穿，真正重要的服裝，消費者可能依然會選擇真實的試穿效果來決策消費，而既然來到了實體店，為啥要“虛擬試衣”呢？為了便利？為了便利我就不來實體店買衣服了！

還有Amazon Go希望利用科技改變新的線下購物體驗，其準確性如何，還需要時間才知道，但是透過一系列的組合人工智慧技術，亞馬遜要帶給你更便利的體驗，這種創新是新零售嗎？

戲哥不這麼認為，大家要知道，亞馬遜開的畢竟是便利性超市，而無需排隊，隨時選取商品這些體驗的打造是必須的，應該的，亞馬遜只不過想透過技術來打造出這種消費體驗的“升級版”而已，也就是本該如此但過去無法達到的“體驗”。

這與硬生生的打造一個技術創新的“體驗”，其邏輯完全不同。

怎麼做才叫大零售？

而調戲電商提出的大零售概念，其實本質上是希望商家更關注零售創新的本質：有什麼是我們現有的零售業態和模式所沒有滿足的需求？什麼是我們還沒有做到和達到的服務水平？

這裡隨便舉幾個例子，供大家一同思考：

比如賣手機這件事，如何做到線上給線下賦能，線下不再靠銷售員的“忽悠”？

過去，廠商線上下開店，除了賣貨本身，目的是可以跟消費者直接建立聯絡，瞭解消費者的需求，同時根據消費資料調整供應鏈，甚至指導產品升級換代、定價策略、配色決策等等。

這件事情，電商能否透過大資料和資本運作，整合資源，與各大手機品牌商合作逐步將線上店與線下門店實現商品服務的“互通”，也就是線上線下一體化運營？

能不能做到有一天品牌商不用再考慮太多線下開店的事情，透過與線上線下一體化運營的全新零售渠道的合作，就可以憑藉產品本身的競爭力和相同規則下的營銷運作達到自己的銷售目的，並能夠為品牌提供完整的使用者資料，進一步研判生成使用者畫像。

我想這是有可能的，這個時候，大資料本身，才有了“新”的意義。

又比如，對於城市人群而言，消費者的時間機會成本更高了，更加追求便利，這方面主要側重即時消費和體驗性消費兩大類，我們能不能摸索出更符合這一需求趨勢的消費場景和服務呢？機會應該有很多種：

純粹的即時性消費，早就有便利店餐食，現榨橙汁、現磨咖啡和最近火熱的手機充電寶租賃等。

體驗性消費，從便利性考量，現在拆分出瞭如自助健身、迷你KTV等新的業態。

這些零售創新其實並不那麼“新零售”，既不大資料，也不雲計算，更沒有電商體系的物流作為支撐，只要能夠做到成本低效率高同時快速佈局連線消費者，這個零售創新模式就可以成立，生根發芽。

最後，戲哥只想說，不是開個便利店能移動支付收集消費資料就叫新零售，也不是開個超市搭上商品配送或餐飲化就是零售新業態，更不是把大資料、雲計算、電商物流打包在一起和線下店結合就能夠顛覆零售本身的規律。

一切，都要看消費者想要的服務和體驗，你是否get到了，是否能夠創新性的滿足需求。

不要因為馬雲說個新零售就跟風每天說新零售，所謂新零售就是商品生產銷售服務的資訊化，這是網際網路資訊科技發展的必然不是什麼新的模式。華人缺乏想象力和創造力可見一斑。這種東西並不是憑空來的，也不是馬雲創造的概念。

衣食住行的網際網路資訊化才剛剛開始，現有的那些企業也只能算有點先發優勢，消費資訊只是做了初級最佳化，這還是移動網際網路帶來的福利，遠不是那些網際網路企業的功勞。下一層的深度互聯資訊化就是要讓消費者的需求資訊快速的回饋回來，實現了這一步才是第二步，實現的網際網路企業也算真正的有些江湖地位了，接下來就是上下資訊的快速雙向溝通，這是第三步，到了第三步實現了的網際網路企業就老牛逼了，競爭壁壘極其強大了，基本沒創業公司什麼事了。再下一步基於這種高速的有效率的雙向資訊流產生許多現在無法想象的現象，有點像先知，因為人工智慧在裡面參合，一般大眾消費者完全被網際網路化了，只有少部分鉅富階層當起了隱士可以過一些有個人意志浪費頹廢不和邏輯的消費和服務。價格那不是一點點貴，因為其必須負擔非資訊化定製的龐大流通成本。這在一些科幻片裡可以大概看到一些影子。有點像駭客帝國了。

1物件不一樣：傳統零售的物件你所在區域的需要你提供貨物的消費者，網上零售面廣，全國各地能上網操作的需要你提供貨物人員都算是消費者。

2.交易方式不一樣：傳統零售的時候一邊給顧客提供貨物一邊領取現金，網上零售的時候或者依靠銀行卡，或者依靠快遞公司代

個人理解：零售分為傳統零售、網路零售以及現在的新零售。

傳統零售說白了其實就是實體零售，例如百貨商超等等，都屬於傳統零售。

網路零售其實就是我們所謂的電商了，淘寶、京東、蘇寧等等都屬於網路零售的範疇。

新零售相比於前兩者可能會更復雜一點，不同層級、不同行業的人對於新零售的理解都是不一樣的。

馬雲的新零售：未來，線下與線上零售將深度結合，再加現代物流，服務商利用大資料、雲計算等創新技術，構成未來新零售的概念。純電商的時代很快將結束，純零售的形式也將被打破，新零售將引領未來全新的商業模式。

小米雷軍的新零售：是零售業的一種，企業如果想進一步增長，重要的是怎麼用電商推動零售變革，實現線上線下的聯動。

又一城蔡錦發的新零售：是基於自主研發的PMS全渠道零售系統，為電商運營各環節、城市多樣化零售業態、淘品牌及傳統品牌輸出相應的全渠道商業解決方案，幫助商家和企業打造新型全能銷售“端”,實現運營環節數字化，進而最佳化升級展示體驗式賣場，真正邁入“新零售時代”。

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雖然每個人對新零售概念的理解不一致，但核心都是一樣的，那就是“人、貨、場”的重構。

傳統零售與新零售最大的區別在於“新”字，換言之，新零售其實就是傳統零售的升級。

1.新賣場---體 驗 式 空 間

以顧客為中心，透過提升空間的美感與觀感，強化商品展示與體驗，打造更加貼心、便捷、舒適的體驗式購物環境。

2.新系統-----全 渠 道 軟 件

又一城·PMS全渠道技術推進“商品通、會員通、服務通”，實現全渠道大資料的互通共享，提高店鋪管理效率。

3.新貨架---智 能 化 硬 件

透過智慧硬體並藉助觸控、RFID、NFC、VR技術自動化採集與釋放顧客資料，實現人貨互動，貨貨互動。

4.新商品---無 限 制 陳 列

結合資料分析與體驗需求，輔以觸控式螢幕、智慧貨架等屏化裝置，虛實結合，讓顧客想購就購。

5.新營銷---全 方 位 推 廣

基於新賣場、新貨架、新系統、新商品綜合屬性，顛覆傳統經營手法，構築全新營銷場景，打造極致使用者體驗，最終助力銷售轉化。

一、如雷貫耳的新零售到底是什麼？

雷軍說零售是一場適者生存的遊戲，本質就是效率的競爭；

紅杉劉星認為新零售新的新是新業態、新人群、新品牌、新技術；

阿里研究院的報告說是：以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態；

羅賓·劉易斯（Robin Lewis，零售新規則書籍作者）：神經連線（使用者體驗）、先佔式分銷（全渠道融合，要比競爭對手快速分銷）以及價值鏈控制（前後端重塑價值鏈）；

大衛·貝爾（David Bell）：實體店不會消失。

……

零售2.0的經驗，是必須要了解活動的位置，來滿足我們的顧客。

新零售這個熱詞興起的背景：中國電子商務總交易量增長放緩，從2011年74%的增速降為2017年的19%，線上交易有觸頂趨勢，競爭激烈，線上巨頭亞馬遜、京東、阿里必然要伸手線下業務。

從使用者端來說，消費升級的趨勢逼著過去以低價模式為主流的線上零售企業變革，而現代物流、移動支付、金融、技術系統等新零售需要的基礎服務不斷完善成熟，真正可以為線下線上融合這個目的提供支援。

二、新零售變革的重點在哪裡？數字化才是新零售的核心驅動力

新零售和網際網路+、移動網際網路、O2O、物聯網等或許更多隻是個時代背景下不斷更新的概念，我們更應該從本質看問題。

關蘇哲認為“數字化”才是更合適描述時代變遷的詞——使用者數字化、門店數字化、生產數字化、渠道數字化、供應鏈數字化、營銷數字化，數字化才是新零售的核心驅動力。

無論什麼流行概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。新零售等概念如果不能提高和增強企業的業務流程或業務體系，不能為企業使用者創造過去傳統舊技術無法創造的新價值，那麼我建議對於所有時髦概念可以置之不理。

簡單說，過去我們靠舊技術做生意，現在要靠新技術，這裡指的技術不只是IT，而是做事的新工具，新方式，為客戶創造價值的目的並沒有隨熱詞的出現而改變，改變的只是做事的手段。

與其談新零售，我更願意談數字化。

三、有關數字化的幾點探討

這裡分享貝恩諮詢的一張圖，我們可以瞭解新零售的why、what 和how。

Why和what層面的新零售主要涵蓋客戶互動、產品服務創新、運營效率最佳化和商業模式創新；

how層面主要涵蓋IT資訊化系統,開放創新零售生態、資料分析驅動運營流程、人員和組織。

1.如何將數字化的升級和轉型運用到我們自己生意的模型上？

a）在戰略的選擇上，網際網路的客戶互動會極大的促進；

b）產品服務創新的方向也會有很大的不同；

c）運營效率的提升有了數字之後，整個效率會得到極大的提升；

d）商業模式創新，為什麼現在共享單車這麼火，幾十億融資，其實這就處於商業創新的環節。

2.要做到上述內容，需要具備四個基本功能：

a）要有IT資訊化系統的支援，這不是一星半點兒的投入；

b）要有開放式的創新的生態圈，今天的時代已經不是單打獨鬥能夠應付的時代了，一個開放式的機制能夠激發我們身邊的活力；

c）要有資料化、資料分析驅動的流程；

d）要有強大的人員與組織，不管做什麼，都需要執行。

四、消費端變化的兩個背景

1.零售從渠道為中心，到以商品為中心，現在到了以使用者為核心

以渠道為中心的關鍵詞是連鎖、位置；

以商品為中心的關鍵詞是質量、成本、毛利；

以使用者為中心的關鍵詞是體驗、互動、聯網平臺。

2016年屈臣氏增長達到負的兩位數，令人驚訝。一位曾在屈臣氏工作的資深高管寫道：“屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。電商的發展已經成為顧客非常重要的消費渠道，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優勢，已經不復存在”。

即使像屈臣氏這種運營效率極高的企業，當時代發展對其提出新要求時，也會在數字化時代不進則退。

2.消費者擁有了絕對的主導權

什麼導致使用者擁有主導權？主要有以下3點：

生產力飽和導致商品更多、更廉價；

購物渠道更多更方便；

資訊和網際網路裝置導致購物智慧化。

五、消費端的3個變化：

消費端的3個變化：資訊獲取線上化；需求體驗化；購物路徑多元化

1.資訊獲取線上化

據統計，50%的購物決策來自於網際網路；垂直網站與口碑已是主要的決策依賴資源。數字化營銷的一個要素是看企業如何在使用者“發現和研究階段”實施數字化營銷。只是靠天貓站內的流量做廣告已是擴充套件品牌知名度的落後方法。

企業可以在“社交化新媒體、網路營銷、實時營銷”3個營銷領域實施品牌的認知和教育，對於不知名的小品牌來說，死磕在電商交易平臺京東天貓裡宣傳等或許不是個明智的選擇。無教育，不購買。

2.消費需求體驗化

《零售新規則》作者數年前就分享了消費者希望獲得的5個價值變化：

從物質到體驗；

從千篇一律到使用者定製；

從少數人享有到全民擁有；

從求新到求新求快；

從個人到群體。

我從事傳統零售和線上零售多年，深刻感受到了使用者訴求的變化：過去大家關注價格、功能、種類、品牌等，更多隻是產品和品牌知名度層面，現在使用者在產品端關注更高性價比的產品組合，外觀設計更漂亮、產品需要個性化定製。

內容上，使用者希望有使用者間分享交流，能參與產品研發建議、品牌內容要有趣而非過去只是功能規格那種冷冰冰的介紹。

在服務體驗上，使用者期待更快服務、無縫融合不同場景、方便靈活支付和交付方式、優惠折扣更滿足個性精準需求……只是產品為王時代結束了，取而代之的是產品+體驗。這裡體驗的定義不是狹義的品牌強推的“服務”，而是貫通了售前、售中和售後環節使用者能主動感受的廣義“體驗”。

3.購物路徑多元化

“發現與研究、決策和購買、售後分享評價”3個環節中，數字化技術可以在“發現與研究和售後分享”環節運用中，充分彌補實體模式的技術短板。

六、模式、產品和體驗創新領域的幾個案例

1.良品鋪子，賦能全渠道，打造數字化門店

良品鋪子6年前對網際網路幾乎一無所知，但6年後鉅變為一家數字化轉型的標杆傳統企業。

這個案例給我感受較深的是先佔式分銷和數字化門店。

良品鋪子透過線下門店、平臺電商、社交電商、本地社群和APP等5個渠道分銷商品。目的是打造數字化門店，就依託門店，實現以門店為核心，同時把全渠道、全會員、全資料打通模式。

什麼是新零售？良品鋪子創始人是這樣認為的：透過數字驅動和使用者體驗的變革，改變原有行業的生存結構，實現目標顧客價值鏈平臺共享、整合和增值，就是新零售，而數字化是新零售的核心要素。

良品鋪子受到了平臺戰略和資料驅動的深刻影響，我們已經把良品鋪子從一家零食公司重新定義為一個數字化運用的科技食品公司，一個大資料公司，一個搭建行業平臺生態的企業。

2.盒馬鮮生，跨界融合的新物種

我原來公司有同事現在在盒馬擔任高管，盒馬是阿里的新零售一號工程，創始人侯毅說，“盒馬模式，是目前最好的新零售案例，也是最值得研究的物件，完全滿足了新零售進化三大路徑：線上線下融合（O2O）、零售+體驗式消費、零售+產業生態鏈。”這不是連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構後誕生的新一代零售業。

其實，這就是羅賓·劉易斯提到的使用者體驗、全渠道和價值鏈控制3個新零售的要素。

體驗端：盒馬消費者到店，不僅能買到食品原材料和輔料，還有半成品，可以原材料加工現做堂吃，還可以30分鐘到家。一句話來講，盒馬鮮生就是重新定義“家庭廚房”；

在線上線下融合端：盒馬鮮生比傳統生鮮超市，多了一個線上購物場景：盒馬APP。APP打通支付寶，線上下實體店裡顧客掃描每個商品的條形碼即完成線上訂購，半小時內將送貨上門。

價值鏈控制端：從開店，採購，銷售，配送全鏈路自營，盒馬餐飲做中央廚房。盒馬鮮生，簡單說是大型生鮮超市+餐飲+O2O，是跨界獨創模式。

關於類似體驗案例，大家也可以關注打算開美食主題樂園的義大利美食超市Eataly。

3.三隻松鼠，線上到線下，IP化運作

三隻松鼠特別之處在於打造了品牌超級IP，售賣流行，持續製作賣萌內容並積極開發周邊延伸產品，如動漫劇。其客服文化永遠貼近使用者，堅果的低客單價使得三隻松鼠非常重視重複購買。

當然，做為淘寶品牌，三隻松鼠可以比較方便獲得資料，圍繞資料做精細化運營，拿資料做產品開發，其暢銷產品辣條就是圍繞資料產品的典型案例。

品類和渠道相對單一是目前三隻松鼠面對的挑戰，所以三隻松鼠從線上延伸到線下是趨勢使然。

4.孩子王，讓員工都成為育嬰師，產品服務化

1）使用者數字化：500多技術團隊極大程度提升資料運營能力，而基於資料定位需求形成某類規劃化的人群，進而向供應商反向定製解決方案且最佳化供應鏈效率；

3）人客合一模式：每個員工都裝“人客合一”移動端軟體，與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通。每個會員在系統裡都建檔資訊、消費情況以便員工實施針對性營銷。

可以看到，剛剛舉例的四家我們認為的標杆企業，他們沒有固定的模板，都是用不同的方式去發展出自己核心的數字化能力。

七、人、貨、場重構，不同行業新零售演進的不同方式

談到新零售，下表可以幫我們理清邏輯。不管什麼行業，可以把自己企業放在下述表格裡，看看你在那個象限框裡。

橫軸是“資訊維度”，可類比決策買一樣東西時需要了解多少資訊。有的行業產品比如汽車，房子，基金產品需要使用者花較長時間才會決策購買，而書籍、零售，奶粉等品類則資訊維度較低，使用者可以不去實體店就迅速做決策；

縱軸是“實體維度”，是說這個商品它有多需要做實體的體驗。實體維度的優勢是消費者可以看到產品（貨），實體店可以更好提供一站式的環境體驗（場），消費者和售貨員可以面對面溝通（人）。

過去首先被革命的是圖中左下角的行業品類，這也是天貓和京東上大部分的產品，這些品類的線下實體店往往很難抵擋京東天貓早期的線上低價模式。

數字化變革應該在原來交易基礎上提升品牌、最佳化成本、增進體驗和資料化決策。

不同行業的數字化變革方式應該不同：

右上角是渠道增加，大部分B2B產品，工業產品，非標品是主要品類，單次購買價格都較貴，這個象限的數字化重點不是線上交易。

左上角是品牌增強，數字化重點是內容營銷和服務體驗，最終大都還是去線下實體購買。

右下角是渠道拆析，主要是旅遊、理財、處方藥等泛零售品類，價格往往比較高，這個象限的未來在於企業要從渠道商向諮詢顧問轉化。

孩子王的母嬰品類原則上屬於左下角，但正在向左上角的品牌增強和右下角的渠道拆析延伸，以此來抵禦天貓等線上零售平臺的衝擊。

總之，過去零售重點是傳統企業涉足電商平臺賣貨，而現在新零售需要企業提供更好的互動、更好的內容，更好的體驗，新零售需要傳統企業不僅在左下角鞏固，也同時在左上角和右下角發力。

企業要利用數字化技術實現人、貨、場的重構，讓虛擬的數字化渠道也具備過去實體才能發揮的3個實體優勢。

八、只有實體和虛擬數字資產一體化，才是真正新零售

大衛·貝爾（David Bell）在《不可消失的門店》書籍中有一張表，我做些補充和案例解釋。

他的這張表也是從資訊維度和門店體驗維度來解釋新零售，但裡面沒有放品類，而是以線下線上模式分為4個象限。左上角是傳統線下零售0.0，右下角是線上零售1.0。

他認為，在零售業中有兩種活動：

第一種，資訊的活動。品牌要給使用者價格、質量、品牌、體驗的資訊，這樣的資訊可以透過線上或線下的渠道傳遞。

第二種，在零售業裡品牌也需要提供商品的購買過程。是使用者來到我們的門店裡提貨還是說品牌應該把這個商品配送給使用者。

他說的零售2.0 就是線下線上融合階段，位置還是很重要，但這裡位置指的是體驗、交易的位置，而非線下實體店位置。

表格中他說到的左下角的線上搜尋和線下購買，其實就是我上一個圖表中的左上角的品牌增強。

往往是電子類產品以及像通用別克在天貓旗艦店上主要賣卡券，然後引導使用者到實體店購買，他說的線下體驗和送貨上門，盒馬、宜家、孩子王、海底撈都開始了這種模式。

這裡補充幾點：

1) 傳統零售0.0模式是沒有未來的，目前時代，讓實體店同時承擔傳遞資訊和儲存商品是非常低效的；

2）新線下零售1.0 客戶不會甘心只是線上發力，比如三隻松鼠、亞馬遜、京東和阿里都開始把戰場延伸到線下，不僅透過線上方式搶奪傳統企業的線下客戶，還要覬覦傳統企業的線下大本營市場。

3）我們也看到了企業間透過資源互補合作來達到融合目的，比如良品鋪子和餓了麼合作。

2017年初，良品鋪子攜手外賣平臺餓了麼，推出一小時年貨到家。只要在良品鋪子門店覆蓋區域，即：湖北、湖南、江西、四川、河南5個省，以及深圳和蘇州兩個城市，藉助餓了麼平臺可實現一小時年貨到家。

良品鋪子＋餓了麼，雙方的商業價值，不僅僅是使用者入口、平臺規模、營銷推廣的淺層合作，更是跨界本地生活消費生態，提供資料支援、線上線下聯動，助提高轉化與成交，確實有效解決了“推廣到銷售、下單到送達最後一公里”的問題。

總之，不同線下線上企業，基因不同，實施數字化變革起點不同，數字化變革的路徑策略不同，但最後是殊途同歸，只有把實體和數字資產一體化，才能真正實踐新零售。

九、技術變革易，思維轉化難，新零售落地需要企業重塑組織DNA

開篇提到，新零售變革在how層面主要涵蓋IT資訊化系統、開放創新零售生態、資料分析驅動運營流程，人員和組織。時間有限，這裡只對人員和組織做些簡單分享。

貝恩調研顯示，未來3年最受數字化技術影響的商業領域部門依次是使用者體驗、技術、資料、產品服務，供應鏈和人力資源。在組織上，變革需要企業部門間迅速、有效協作，分享以下建議給予大家：

1.團隊跨職能工作，打破部門邊界

成功不再取決於各部門如何在職責範圍內行事，而將取決於整個團隊在數字化市場上取得的結果。

比如產品團隊需和市場銷售團隊合作為客戶研發升級產品；資料部門和客服部門合作，推出演算法改進使用者體驗；市場部要和商業研究；財務部門合作制定新的定價策略……因為數字化時代，企業出售的不再是產品，而是解決方案。

這裡大家可以關注海爾的“人單合一”做法，自下而上鼓勵員工像CEO那樣去思考、決策，直面客戶，承擔責任並享受相應的收益。

去年下旬，我們中歐產業網際網路生態營學員們去海爾，和海爾各個部門高管溝通數字化時代的組織變革，現在的海爾，沒有層級，只有3類人：平臺主、小微主、創客，都圍住使用者轉。

其中代表案例是雷神筆記本，雷神創始人路凱林和我們分享了雷神的自創業、自組織、自驅動的3自感悟。海爾目前創業孵化有5種模式，雷神屬於第一種企業內孵化模式，海爾佔大股，引入風投，員工跟投，創造了行業的傳奇。

2.企業真正競爭力在於主動發現機遇和危機、預見變化和迅速行動的能力

技術是重要的，但成功取決於企業如何快速診斷客戶需求，並將正確的技術融合到正確的解決方案中。

3.習慣和接受“變化和調整”新的工作模式

團隊必須走出舒適區，勇於嘗試，採用類似“軟體”釋出法，穩步前進，靈活測試，以MVP精益創業原則大膽假設，小心求證，持續推出新創新。不斷變化和調整才是探索路上的最正確的方式。

最後，建議CEO組織內設首席數字官崗位，代表CEO推進變革和協調管理。隨著消費者和競爭對手日益數字化，創新的數字化戰略不再是可有可無，而是必需的致勝戰略，如果沒有數字化創新，公司將迅速落後，更談不上什麼新零售了。

總之，新零售的路徑有千萬條，但適合你的那一條，需要自己去尋找。在模仿他人過程中，重點是要找他們背後的邏輯和原因。新零售之路不是僅看一些文章和行為就能決定的。

第1個問題：什麼是新零售？

一句半玩笑話——有線下店，透過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售。

日系便利店收銀機上有一大排男女12~56的數字鍵，這部分便利店系統稱之為「 客層鍵」。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡，再按下這些「 客層鍵」，以便來為顧客打上標籤。日後在進行「 購物籃分析」的時候，這些客層資訊就會成為一個重要欄位，專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力，中午都是19~35歲的男女來買飯，下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些，都是透過這個「 客層鍵」做出來的。

再來看線上的零售，線上先天比線下帶有資料分析優勢：

你住在什麼房價的小區，在什麼租金水平的寫字樓上班（地址分析）

你養不養寵物，單身還是有孩子（過往購物分析）

你是否對促銷敏感（促銷關聯分析）

你搜過什麼瀏覽過什麼（興趣分析）

這些資訊是能夠完整的做出每一位購買人的使用者畫像的，然後透過「 猜你喜歡」、「 千人千面頁面」、「 瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX」等等等等內容，給你推相關的商品，讓你更高效的能買到東西。

目前來說，淘寶是「 猜你喜歡」功能做的最好的公司。所以大家應該明白，為什麼新零售是馬雲提出的概念。因為阿里要把這套東西，做到線下去，去提升整體零售社會的運營效率。

因為任何一個公司或者概念，最後都會落在這個點上：“是否能夠提升整體產業的效率”上。

比如

阿里巴巴提升了國內生產商和國際需求的對接效率

滴滴提升了打車者和司機的找顧客效率

餓了麼提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率。 ……

能提升，那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。

那麼新零售的最終目的，就是要提升線下零售的效率。如何提升？從資料運用的角度去提升，把合適的東西帶給需要的人。

（特別說明：新零售的新，就新在海量且精準的資料上。如果這家公司沒把線上業務作為重點發展的，不算新零售。對資料的應用，也包括對物流供應鏈的整體週轉效率提升。）

第2個問題，為什麼現在要做新零售？

一句話，「因為線上紅利沒有了」。

16年年底17年年初，無論是今日資本的徐新，還是美團的王興，還有一些其他大佬，都談到的共同話題就是「過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了，線上流量越來越貴，網際網路將進入精耕細作的下半場」。

因為電腦滲透率，移動網際網路滲透率增長見頂了；該買電腦、該買手機、該被地推的人，已經統統消費過了。線上流量和市場格局基本也定了穩了，想再撿漏以小博大不太可能了，流量價格很貴了。吸引新使用者的成本超高，有些線上渠道，一個新使用者已經貴到200元/個，貴到要去線下去找了。

而線下的零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌，流量和毛利都被網際網路公司擼走了。

除了藥店之外，快消和食品等企業業績都在下跌，淨利被壓。大家在網上買東西的品類越來越多，一開始是服裝家居用品，後來是家電，再後來是快消品食品，同時裝修建材也網上買的也越來越多。對線下零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。（徐新的說法是，撇掉汽車和加油站，線上交易已經搶走了整個行業的20%交易額）

基本上來說20%的交易比例，在標準商品這個領域，電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長，第一是要把手伸到線下去，第二就是要把手伸到非標準品（比如生鮮，現在滲透率也就2%左右）。

而伸手到線下，30分鐘內的即時到達業務是很重要的一環。前述淘寶京東高增長的業務是標準品，同時配送週期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在3萬億左右，都是長配送週期的。而30分~2小時短配送週期的，只在2000億規模左右。如此高金額的懸殊與分化，也是發展新零售的動因。

所以2017年線上增長乏力，線下被擊破，兩者合一要一個出口，所以現在要做新零售。

第三個問題：新零售現在做成什麼樣了？

很遺憾，目前就我來看，現在（2017年6月）新零售整體還是剛起步，還沒做出什麼樣。

而且，提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢，也判斷了未來新零售的願景。

但是到達這個願景的路徑，阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況：阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。

超市業務：華聯超市、三江購物

百貨業：銀泰

線上便利店O2O平臺：閃電購、餓了麼

垂直水果電商：易果生鮮

自己做的線上超市：天貓超市

自己做的從線上線下生鮮超市：盒馬生鮮

現在，無論是哪家，無論阿里內還是阿里外，都沒有做出合理、完整的新零售商業模型，整個領域仍然在嘗試。

目前最常見到的新零售案例（零售品牌端）：

盒馬鮮生：

目前是進度比較靠前的，安裝量也很可觀。

已經完成了線上和線下的單店協同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的，全部都是為了更高效的配送履約來的，比如海鮮傳送帶，比如1比1的前後場比。阿里也給了很多支援，包括愛鮮達團隊、手淘入口等。

但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人，對價格不敏感，更關注時間和品質，和這個最好的客層也相符，盒馬的資料相當健康，其轉化率和復購率都很高。

但是這種客群和銷售品類，限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數，盒馬單店的絕對交易額並不高。消費的商品也比較單一，是海鮮為絕對主力，標品為輔。

（虧是肯定虧的，這條路子行不行還看不出來，我認為非常不明朗）

永輝超級物種：

在店裡賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣，我不太明白這和現在的大賣場開店中店檔口有什麼區別？

即便是在店內，日本也有很多一樣的業態。

這既不是新業態，更不是新零售，我認為目前最多算一個活性化經營的案例而已。

　從全球範圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬雲提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那麼全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？

馬雲口中的新零售到底是什麼

　　2015年11月，亞馬遜在西雅圖開設了第一家實體書店，之後又開設了波特蘭和聖地亞哥的兩家書店。2017年伊始，亞馬遜在紐約開設店面，並計劃到年底至少擁有8家店面。幾乎同一時間，亞馬遜宣佈旗下無人超市（Amazon Go）試運營，顧客到店不需要排隊，也不需要結賬，進門掃碼、拿了想要的商品離開即可，購物金額會自動從顧客的亞馬遜賬戶中扣除。

　　就亞馬遜而言，近幾年忽然在實體店上面動作頻頻是非常意外的一件事。因為早在2007年的《致股東公開信》中，CEO傑夫·貝佐斯就強調，亞馬遜不會輕易開設實體店，除非同時滿足下列四個條件：

　　1．我們必須確信這個新機會能讓股東的投資有所回報；

　　2．我們必須確信這個新機會對於整個公司有重大意義；

　　3．我們必須確信這個新機會是被市場忽視的；

　　4．我們必須確信在這個市場上，我們擁有足夠的資源能做出面向顧客的差異化。

　　書店和雜貨鋪，是兩個實體零售中最搖搖欲墜的分類，也是亞馬遜興起後最先倒下的對手。亞馬遜在擠進全球十大零售商的時候宣佈進軍這兩個實體市場，不論時機還是動機都很值得玩味。亞馬遜的做法，和股東信中的保證相違背嗎？

　　地球的另一端也聽到了類似的聲音。2016年10月13日上午，在2016杭州·雲棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬雲發表主題演講。他說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這個說法。純電商的時代很快就會結束，未來的十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的是‘新零售’。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。”

　　一時間，“新零售”三個字如同被施了魔法，被業界人士頻頻掛在嘴邊。但是，“新零售”究竟是什麼意思？如果只是指線上與線下相結合，那麼這個概念並不新奇。2016年，eMarketer跟蹤了180家最大的電商之後估計，電商總銷售額約為2000億美元，而其中最大的25家佔到了1590多億美元。在這25家之中，有18家都是在過去五年才開始經營線上的傳統零售商（比如梅西百貨， Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集團283億元入股蘇寧雲商，也還歷歷在目。

　　從全球範圍看，零售商和電商都在從單一渠道轉向覆蓋實體店、電商、移動端和社會化媒體的全渠道零售體系。難道馬雲提“新零售”，更多的是一種總結而非對未來的展望？如果不是，那麼全渠道的概念，與“新零售”究竟有何區別？或許，問題的關鍵不是線上與線下會不會融合，而是怎麼融合。

　　電商崛起

　　回顧零售業過去的20年，電商的崛起如同早年折扣零售商的興起，都側重於價格和便利。依靠這兩個痛點，電商把標準化程度非常高的產品，例如圖書和CD，從線下移到了線上。隨著線上消費習慣的養成以及客戶體驗的不斷提高，電商又將觸角伸到了其他品類，並開始提升效率。用阿里巴巴CEO張勇的話說，“利用網際網路的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億社會零售商總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為網際網路、大資料的廣泛運用變得更加高效。”因此電商的道路，是一條表面輕資產，實際重資產的道路。“輕”，指的是固定資產、人員配置、管理流程等負擔沒有傳統零售業大；“重”，指的是在物流、倉儲等方面需要巨大的投入。物流方式的改變，保證了電商的高效率。

　　電商不管是從發展速度或對實體零售業的衝擊方面都是驚人的。根據德勤最新發布的《2017全球零售力量》報告來看，亞馬遜在2015財年銷售額已經超過790億美元，首次躋身全球十大零售商。雖然這與兩年前麥肯錫預測的1000億美元大關相去甚遠，但依然展現了亞馬遜驚人的爆發力。

　　另外，榜單的第5-9位都在800億美元區間，其中的大多數是因為併購等原因才保住前十的位置。也就是說，亞馬遜距離一躍成為全球前五大零售商並不遙遠。從市值來看，亞馬遜就更為驚人了。10年前，亞馬遜的市值僅為175億美元，如今已經超過3983億美元，整整翻了20倍。如今，亞馬遜股價為835.77美元，市值已經超過八大傳統零售商的總和。不僅僅是亞馬遜，2015財年，根據德勤報道，全球50家最大的電子商務公司中有40家都入選了250大零售商。

　　反觀傳統零售商，西爾斯百貨市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%。過去4年之中，傳統零售商已經裁員20萬人，如果它們沒有網路零售渠道，裁員的人數可能會多達120萬人。西爾斯百貨在創辦130年之後，擁有1600家店鋪。但在近五年之內公司已經虧損高達90億美元，並關閉了500家店鋪，還準備再關閉150多家。

　　如果說美國因為零售業整合完善，尚能抵擋電商衝擊的話，在中國，電商的衝擊在一夜之間摧枯拉朽，傳統零售業毫無招架之力。2011年起，店鋪租金以每年12%的速度下滑，關店潮席捲各地。尤其是百貨和鞋類商品，在2001至2013年間下跌35%。反觀電商，根據貝恩的報告，自從2009年開始，中國網購的消費總額每年都在以超過70%的速度在增長。《2016中國電商消費行為報告》指出，2016年電子商務交易規模預計超過20萬億元，佔社會消費品零售總額的比重超過10%。

　　線上線下融合

　　但是傳統零售業也並沒有坐以待斃。隨著電商的壯大，其問題也漸漸凸顯出來。一方面，電商發現特定型別的產品是需要服務的。購物是體驗之旅，也是感官之旅。一些線上購買的產品，因為無法實現觸覺、嗅覺、味覺等感官體驗，始終無法與線下商店進行抗衡。另一方面，線上零售的市場容易混亂。比如，假貨的橫行是影響淘寶邊界的重要因素。針對這些弱點，全球範圍內，傳統零售商開始改進其零售模式，從流量、效率（物流）、銷售方式三個維度上對電商進行了回擊。

　　首先，積極鋪設線上渠道，並想方設法與線下實體店產生關聯，形成線上、線下互相導流的態勢。同時利用線下實體店，對線上渠道進行互補。例如大多數傳統零售商選擇將其線下的實體店轉型成跨渠道的補貨中心、網上訂單的提貨現場、方便的退換貨地點、產品的展示廳和新購買渠道。2015年，蘇寧作為中國最大的電器零售商與大連萬達展開合作。蘇寧將在萬達商業綜合體內開設“雲”店，顧客可以到店體驗各類產品，然後完成線上下單，並且享受送貨上門服務。傳統的蘇寧線下店能提供2萬-3萬個庫存單位（SKU），而透過“雲”店，顧客可以接觸到1500萬個SKU。同一年，家樂福推出網購服務，其線下實體店成為了線上購物的供貨點和退換貨中心。

　　第二就是提升效率。對於此，一個廣泛運用的理念就是“少大於多”：一方面，眾多商家選擇由大變小，在城市中心開設便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大資料進行精準定位，對每一個店的每一個產品精挑細選，用少量的SKU滿足大量的輻射半徑範圍內的人口需要。

　　2015年8月，梅西百貨宣佈將關閉100家全尺寸商店。對於剩下的商店，梅西百貨將專注於提升客戶體驗、加速電子商務渠道的投資和發展。Target也一樣。傳統的Target商店佔地面積多達14.5萬平方英尺，新的商店面積僅為5萬平方英尺，並且根據周圍的人口、消費水平、消費習慣和偏好進行有針對性的室內設計和商品擺設。截至2016年11月，Target已經有30個這樣的城市中心小型便利店在運營，並計劃在2017年再開設數百個。

　　2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈頓開設了兩家小型便利店，尺寸只有不到3萬平方英尺，僅為通常的1/4大小。商店裡擺放的是適合現代城市生活的小包裝產品，這樣一來，顧客不用在他們擁擠的城市公寓中存放大件產品，以供備用。並且，商店裡還運用了類似於樂高商店的3D模擬技術，顧客只需把產品包裝拿到攝像頭前，就可以看到裡面產品的虛擬投影，對大小、形狀、外形有一個清晰的認知。遍佈整個商店的觸控式螢幕可以讓顧客體驗產品、瞭解效能、檢視庫存、完成購買、預約送貨。

　　第三是改變銷售方式，側重便利性和服務。家樂福為滿足顧客對便利性的追求，先後推出了Carrefour Express 便利店，滿足城市生活需要。此外，其他的傳統零售店紛紛推出當日速遞服務。有學者指出，傳統零售店一個巨大的優勢就是現成的店鋪網路。當傳統零售選擇線上業務，就意味著大量的訂單可以從這些門店發貨，也就是說，在某種程度上傳統的零售終端變成了“配貨中心”。

　　從差異化的角度，傳統零售開始注重對於偏好經濟的把握。在過去五年，幾乎每一個國家的咖啡銷售額都超過了茶的銷售額。澳洲的T2反其道而行之，建議大家把茶和時尚重新結合起來。它們的實體店提供絕妙的體驗。產品設計和店內設計都運用鮮豔的色彩和大膽的圖案，吸引人們拍照並在社交媒體上分享。H&M，傳統的快時尚零售商順應消費者需要研發H&M Conscious，將會每年推出一個限量的高階、環保的產品系列，這有別於建立在消費者低價多買基礎上的傳統快時尚零售模式。每一年，H&M Conscious發售的時候，線上都會有大量活動預熱，線下都會有追隨者搭起帳篷、隔夜排隊、搶購產品。

　　這些措施的效果是明顯的。根據德勤的報告，2015財年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都實現了利潤增長，平均漲幅為5.2%；在公佈財務資料的191家之中，有90%（172家）都實現了盈利，這其中大部分是傳統的零售商。 更值得注意的是市場潛力。美國的線上零售業中，亞馬遜以790億美元拔得頭籌，而排名第二的沃爾瑪，線上銷售額為130億美元。但是，沃爾瑪線上銷售額僅佔到其總銷售額的2.8%。事實上，線下零售商做線上銷售的時候，線上佔比都很低。比如，蘋果作為美國排名第三的線上零售商，銷售額佔比僅為5.1%；百思買佔到9.4%，Costco佔到3.1%，Target佔到3.4%。這些資料一方面說明線下零售商在線上依然有很大的潛力可挖，另一方面則預示了它們在吹響線上反擊號角時候的顧慮和制約。畢竟，線上與線下相互倒流僅僅只是任務的一部分，更重要的是如何讓二者進行互補。

　　電商走到線下

　　面對實體零售業的反撲，電商已經感受到了危機。阿里旗下的三大電商業務（淘寶、天貓、聚划算）開始顯露出流量增長的疲態，淨增長的活躍買家人數在2014年第三季度達到峰值的2800萬人次之後，已經開始一路下行。2016年全年，阿里電商的新增使用者數量首次跌破千萬，其中第三季度只有500萬，第四季度只有400萬。

　　電商自然不會束手就擒。通常，純電商沒有自營產品，或者僅有極少品類的產品（如智慧電視盒子），不能完全掌控供應鏈。因此，電商的一個選擇就是透過與線下傳統零售商展開入股、收購，或者戰略合作的方式，直接或間接地接觸到供應鏈。簡而言之，電商往線下走，最有可能的一個趨勢就是：線上為消費者提供海量的商品選擇，同時線上下儘可能地提供體驗場所、打造新的消費場景。這樣一來，電商就可以透過自身在流量、大資料、技術上的優勢對整個零售流程進行再次最佳化和升級。

　　目前，海內外電商走向線下的例子尚且不多，但是上述趨勢已經可以窺斑見豹。2014年亞馬遜為了備戰“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲，同時作為線下客戶體驗中心。與傳統零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設實體店，真正目的是多增加一些埠，吸引更多的流量到線上。亞馬遜的實體書店、Amazon Go等實驗也都是出於此的考慮。

　　再看國內，17年2月以來，阿里與某線下超市合作的傳聞不絕於耳。最終，這家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大潤發也不是家樂福而是百聯集團。事實上，阿里與百聯的合作早在一年多以前就初見端倪。16年12月24日，永輝超市轉出2.37億股聯華超市的股份，易果生鮮全部接手，成為聯華超市的第二大股東。有趣的是，阿里巴巴實際上參與了每一輪易果生鮮的投資，因此可以說阿里實際上是間接持股了聯華超市。就目前披露的訊息，阿里希望與百聯的合作可以打通線上-線下的資料管道，實現三通（商品通、會員通、支付通）。

　　此次阿里與百聯的合作，應當被看做序列事件中的一環。

　　2015年8月與蘇寧的“世紀聯姻”之後，蘇寧在天貓有了一級入口，還有從“蘇寧生活廣場”到“易購直營店”等4000多家線下零售商。蘇寧雲商2016年第四季度的營收預告已經顯示其盈利能力，包括中心、海通等多家機構紛紛預測17年開始蘇寧雲商就會持續盈利。2017年伊始，蘇寧官網直接掛出新聞《加快網際網路門店佈局，蘇寧2017年再開1100家新店》，擴張計劃包括100家新“雲店”和1000家新直營店的計劃。

　　2016年11月，阿里投資21億元，獲得三江購物35%的股權。此外，阿里2.67億注資閃電購、繼續增持蘇寧雲商、繼續跟投易果生鮮、1.5億美元領投盒馬生鮮。這些舉措的目的在於實驗地方生鮮食品購物的新模式和體驗。

　　2017年1月，阿里嘗試私有化銀泰商業，併成為其控股股東，持股74%。

　　與蘇寧、百聯、銀泰的深度合作，加上生鮮零售領域的舉動和佈局，證明阿里意在打造一個貫穿線上-線下的複合渠道平臺。

　　複合渠道就是“新零售”？

　　經歷了各種新舊更替，大眾逐漸形成了“線上提供方便、線下提供體驗”的概念。似乎電商和傳統零售商殊途同歸，融合到了一起。然而仔細分析會發現，線上做全渠道，與線下做全渠道，雖然有著很多聯絡，卻有顯著區別。

　　線下的傳統零售商做線上，側重點還是倒流到實體平臺上進行服務。這導致在很多情況下，其線上和線下渠道在產品，價格，和服務上產生差別，尤其是當線下渠道主要是由加盟商組成時。因此，雖然傳統零售商可以簡單照搬純電商的模式建一個線上渠道，但是卻不能把自己線下的模式完全複製到線上。

　　與此相反，電商開設實體店更多地是增加一些埠，吸引更多的流量到線上。因此考慮的核心是如何儘量幫助和引導顧客的購買決定過程。比如，易趣網和澳洲零售商Myer合作，創造了世界上第一家虛擬現實百貨商店。利用eBay的虛擬現實技術，戴上HTC的虛擬裝備，顧客就可以“身臨其境”地瀏覽Myer所銷售的12500款產品，並進行線上購物、郵寄。如何使購買的過程更便捷、有趣，是線上零售商熱衷於思索的問題。這導致了純電商可以將其線上的模式毫無顧慮地在其線下店複製。

　　而一旦網路和社交平臺上的模式照搬到線下，就會產生強大的吸引力。亞馬遜的書店就是一個很好的例子。在書店內，所有書籍都是封面朝顧客擺放，並按照亞馬遜上的評分系統進行陳列、每一本書下面都有顧客的真實評論。也就是說，亞馬遜將它的網路書店打造成了現實版本。這樣一來，線上零售商就有了一流的體驗店，在不觸碰服務的前提下，實現線上線下融合。

　　由此可見，雖然市場上越來越多的複合渠道出現，由於各自基因的不同，這些渠道也展現出不同的模式。純電商的複合渠道會利用其強大的資料後臺以及各種新技術來增強購物體驗，逐漸用技術代替人的服務，把一些產品帶到線下。而傳統零售商會越來越強調環境及人的服務，堅守其線下陣地。

　　關於未來的思考：Amazon Go究竟在做什麼？

　　Amazon Go究竟在解決什麼問題呢？幾乎所有便利店都面臨著一個共性難題：如何在狹小的空間內，實現高峰期客流週轉。最直接的解決方式，就是去除人工收銀的環節，讓購物體驗儘可能簡化。亞馬遜的做法是透過大量的創新技術，識別顧客身份，並追蹤他們的購物路徑和選購行為。當顧客拿起某一項商品，該商品會自動被放入其亞馬遜購物車；當顧客改變主意，將商品放回貨架，購物車自動將商品去除。當購物完成，顧客可以直接帶著商品走出商店，亞馬遜賬戶會直接扣款併發送賬單到客戶app。

　　位於中關村的便利店創業公司便利蜂選擇的是引導客戶進店時掃碼，透過Wifi定位。之後，使用者透過手機掃描商品條碼，加入購物車，選擇手機支付。但是，這個辦法並沒能完全解決效率問題，因為使用者在挑選產品時依舊需要掃碼，而且店員也需要進行人工的稽核，避免顧客多拿。當顧客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期時，這個付款方式的弊端就完全顯現出來了。效率問題依然沒被完全解決的同時，安全性反而被打上了一個問號。

　　日本羅森和松下合作開發過一款無人結算的產品。顧客使用的專用購物籃上面有條形碼。每次選擇一款產品，客戶用手機掃描後放入購物籃，結賬時將購物籃放在指定的位置上，即可知道總消費金額。結賬完成後，購物籃底部會自動收縮，將購買商品自動裝進購物袋。但是，這種模式也避免不了掃碼繫結身份、掃碼進行選購、掃碼進行支付這三個步驟。

　　現在倒過來看，就發現了亞馬遜的精明之處。Amazon Go是目前唯一一種能夠實現只掃一次碼即可完成整個購物流程的方式。

新零售：這個詞最早提出的是“阿里巴巴馬雲所提出的新零售”

今年阿里巴巴商學院院長曾鳴老師，也是國內商業模式領袖，明確地提出了“新零售的概念即是基於大供應鏈的Ｓ”並提出“Ｓ２Ｂ”新零售全新商業模式，京東劉強東推廣了無界新零售。

新零售的三大核心，更深度瞭解什麼是新零售本質：

１、全球級大供應鏈即Ｓ：供應鏈平臺保障是新零售的根本；

２、需要具有分享能力的即比如自明星，即Ｂ，這一點就非常明確了：當自明星與大供應鏈平臺對接後，即新零售+自明星這是最完美的創業模式；

３、新零售平臺的賦能即Ｓ-Ｂ的過程，其實旨上就是：Ｓ-Ｂ-Ｃ

傳統零售是企業需要本身解決：研發、製造、倉儲、包裝、營銷、物流、it系統、結算等一系列問題，企業的產品無法有效的規模化，而新零售平臺的大供應鏈則具有全球級的採購能力。

新零售平臺具有“多快好省賺”：貨品豐富，即多；全球採購直郵，即快；爆品，人群基數大，即好；全網價格最低，即省；分享即可獲利，即賺；而傳統零售無法具有多快好省賺，貨品單一，營銷成本高，無法滿足會員的需求。

傳統零售的本質是“以產品營銷與流通為主”，而新零售是“以會員的社交化商業為主”即真正的分享經濟

新零售是真正意義上的“商業無邊界”，是以會員資料社交化的商業增值體系，而傳統零售則是以產品營銷－推銷－成交的單一銷售體系，這是本質區別。

在2016年雲棲大會上，馬雲首次提出“新零售”概念，純電商時代很快會結束，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”。這就意味著零售業的發展已進入了一個全新的時代。

過去的這一年多時間裡，無論是傳統零售企業，還是新崛起的零售模式，都引起了社會各界的高度關注。

行業深度變革，洗牌精心動魄。巨頭縱橫捭闔，傳統大佬摸索轉型，後起新秀風生水起……零售行業跟自然界的萬事萬物一樣，上演生長、蛻變、衰亡的景象。

新零售到底是什麼？新零售該怎麼做？與傳統零售有什麼區別？

在新零售概念提出不久後，阿里巴巴集團CEO張勇在“2016新網商峰會”上，曾解讀過新零售的未來，《零售老闆內參》根據張勇演講梳理了新零售的10大趨勢，以及給出《零售老闆內參》的新零售定義。

1.新零售核心：重新構架人、貨、場的關係

整個商業的發展走向新零售，在圍繞著人、貨、場的重構，特別是人、貨、場當中所有商業元素的重構，是今天走向新零售一個非常重要的標誌，它的成功與否其實核心就是我們圍繞這些人、貨、場商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。

2.內容供應鏈：內容引導商品消費

未來的內容化，是整個新零售當中，跟消費者觸達整個消費資訊內容化和多媒體化是整個過程必不可少的階段。這對所有商家能力是一個巨大的挑戰，因為，好的商品生產者，未必就是好的內容生產者。

大量的社會化的內容生產力量正在蓬勃發展，而這些力量已經構成了整個未來新零售生態一個非常重要的新興力量，會發生越來越重要的作用。

3.商業生態重構：合作伙伴必須發生新反應

走向新零售過程當中，整個商業生態中各個合作伙伴必須發生新的反應，包括品牌商和渠道商的關係，品牌商和零售商的關係，零售商和商業地產商的關係，品牌商和物流商的關係和服務商的關係，都必須發生某種意義上的重構。整個商業組織之間，會發生非常劇烈的變革。

4.新零售致勝關鍵：對消費者的洞察和快速反應

今天隨著網際網路的發展，特別是隨著網際網路人口跟消費人口充分普及和重疊，今天走向新零售非常重要的一個標誌，其實整個渠道關係，商品生產者和服務者的關係、商品生產者和消費者的關係會發生很多的變化，今天完全可以運用網際網路形成一個扁平網狀的渠道關係，形成最直接的消費者洞察，而這些資訊能夠更好的去服務真正的商品設計者、商品生產者、品牌創造者，能夠打造更好的品牌，生產更滿足消費者現在需求的商品。

對消費者的洞察性和與此產生的快速反應能力是今天在市場致勝的關鍵。

5.商業變革：流量紅利時代一去不復返

過去的一年，整個阿里電商平臺上一些商家都在說：現在生意越來越難做，流量好象比以前少了點，流量下滑，我這生意怎麼做？

這是今天我們共同面對的現狀，無論從平臺來講還是從每個商家來講，網際網路時代、電商依靠流量紅利的時代已經過去了，今天我們整個進入整個商業變革的深水區，進入到真正商業元素重構才能更好發揮效率的深水區。拉一批線下好賣的貨放到網賣一賣，利用網上流量紅利輕易能夠觸達終端消費者，更高效的排除掉中間環節把貨賣掉，這樣一個時代正在過去。

6.消費升級：關鍵在於抓住消費者口味變化

今天消費升級是大家都在說的一個話題，其實消費者是越來越難伺候了，為什麼？因為消費者口味越來越多樣化。

商家怎麼樣抓住消費者口味的變化，捕捉到消費者的洞察？不但能夠獲得這些有價值的資訊和情報，最終能夠化成企業供應鏈的能力，能夠以一個柔性供應鏈快速去反應，真正能夠及時生產出消費者試銷對路的產品、他們喜歡的產品。

7.百貨公司同質化：真正懂貨的沒有幾個

所有的百貨，走進去，一樓是化妝品櫃檯，二樓是女裝，三樓是男裝，每個品牌要有一個面積，裝修的美美的，同時百貨公司也裝修的美美的，消費者到底是消費商品還是消費裝修？消費者的瀏覽效率到底是以格子鋪去瀏覽、以櫃檯去瀏覽？還是能夠形成一種真正高效的商品接觸方式和瀏覽方式？一種場景瀏覽的方式？

8.利益分配機制：將打破現有既得利益者格局

線上下零售業態當中，正在發生很多微妙的變化，而這個變化，特別需要商家和品牌商家、平臺共同來努力，來完成這樣的重構。

毫無疑問，這樣的重構不可能讓所有人都滿意，不可能讓現有既得利益者都滿意，如果這一切不變化，要考慮消費者是不是更滿意，商業的效率是不是更提升？

而這中間一定要進行一些建設式的創新，能夠使原來的利益分配機制走向一個新的利益分配機制。這是我們今天看到的商業組織之間發生變化的非常重要的一點。

9.全渠道思維：線上線下一體化經營

整個新零售下一個階段展非常重要的一點，是越來越多的商家，已經不僅把網際網路看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化的去考慮、一體化的去經營。

判斷是不是真正走到了新零售的時代，或者這個企業能不能走到這個階段，非常重要的一個標誌，是我們能不能在全渠道範圍內，不管是線上還是線下，不管是哪個銷售通道，都是可以被識別的、我的客戶（消費者）都是可以被識別的、我的客戶都是可以被觸達的、我的客戶都是可以被洞察的、我的客戶都是可以被服務的。

10.大資料支撐：每個企業都要變成資料公司

走向新零售非常重要的一個標誌，就是要完成可識別、可觸達、可洞察、可服務，最終每個企業都要變成一個大資料支撐的公司，每個企業都要變成一個數據公司。不管你是一個零售企業還是一個品牌企業，每個企業都必須走向資料公司，才有可能走向新零售。

在這一年多的時間裡，圍繞新零售的實踐、熱點層出不窮，無論面對未來零售業同仁還有多少困惑，過去的這一年多都是值得回味和紀念的。

《零售老闆內參》認為，新零售就是以資料驅動為核心，在全渠道的場景下，滿足消費者個性化需求。

我認為新零售表面是新的零售方法，傳統零售以營銷，銷售，消費為中心的。

我認為新零售基於社交化的方式，分享互動等方法。

新零售概念最早是由阿里巴巴主席馬雲先生提出的，所謂新零售就是企業依託網際網路技術，同時運用大資料，人工智慧等現代化的先進技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

新零售與傳統零售的區別主要表現在以下幾點。

1.新零售運用大資料技術可以對客戶的需求，客戶的分佈進行精確化的佈局。使出售的產品更加具有精準性，使銷售可以根據大資料的分析進行定時定量的生產，更好的服務客戶。和傳統零售的從生產到銷售的滯後性具有很好的扭轉作用，同時更加能體現客戶的需求，使企業精確化銷售。

2.新零售注重的是線上，線下的互相融化取長補短。和以淘寶為主的純電商和前幾年的o2o，具有很大的區別，不單單是線上下單，線下使用的問題。新零售注重的是線上線下相結合，使產品具有精確化的定位和分佈。

3.新零售的最大特點是以消費者為核心，以消費者實時的，準確的需求為根據。在產品，服務，物流，體驗等等方面結合線上線下的優勢，為消費者創造更好的體驗，為企業帶來更好的客戶，更精準的產品，使消費者和生產者直接的鴻溝打破，使企業更好的節約成本，避免因資訊滯後而造成的生產過剩，無序競爭的問題

新零售，區別於純線上的網銷模式，也區別於純線下的實體店模式，是將線上線下+現代物流結合的新型零售模式，相當於把網銷和實體店銷售通吃的零售發展模式。與傳統零售相比，新零售的銷售物件更加廣泛，讓喜歡線下實體店購物、線上網購的均可以透過其進行消費購物，有利於增加傳統零售企業的利潤和生存空間。

在國內而言，馬雲是一個將新零售進行詳解的人，阿里巴巴也是最積極佈局新零售的企業，還帶動了其他企業佈局新零售。這兩年阿里巴巴也在貫徹其新零售佈局的思維，不斷買下線下零售企業，先後入股浙江最大的百貨連鎖企業銀泰商業、蘇寧雲商（002024）、浙江省最大的連鎖超市之一的三江購物（601116）,還有集全國性大型綜合超市、連鎖超市、便利店於一身的聯華超市、福建大賣場、綜合超市及百貨的連鎖經營的新華都，上個月更加斥224億元入股大潤發、歐尚母公司高鑫零售。

我們都知道新零售是阿里巴巴馬雲一直在各個場合強調的未來零售模式，也是阿里淘寶天貓在2018年的重點戰略方向。零售當中的三個重要元素就是人、貨、場，新零售的目標就是從時間空間上打破人貨場的限制，從人來說，結合人工智慧大資料，新零售可以精準地滿足使用者的需求點，同時也能將貨品精準匹配到有需求的使用者；

貨，我的理解就是一切和產品有關的實際環節，包含物流配送等等，目前一些電商品牌採用粉絲定製、預售發貨的方式也是在解決貨當中庫存的問題，大的品牌商家按區域來建立發貨倉，解決的是物流發貨的使用者體驗問題；

場，我的理解就是場景，就是使用者的消費場景，電子商務解決了人們不一定需要去到店裡就能夠買到想要的東西，未來的無人超市直接連付款的步驟都為我們節省了。

所以我說新零售其實已經不再區分線上和線下，就目前阿里和騰訊都是在不停的入股和投資線下商超，這就是新零售的佈局，打破空間的限制，無論是在線上還是線下都是一樣的購物體驗；越來越強大的物流和倉儲網路，不斷縮短貨品到使用者手中的時間，時間的限制將不斷被打破。

未來的成熟的新零售是一件很好玩的事情，在達到同樣購物體驗的情況下，所需要的時間越來越短，然後，我們擠出來的時間是哪裡去了呢？

可以說，零售的本質是體驗和效率，線下零售的經營核心是供應鏈，新零售受青睞的核心，是新科技帶來的提升使用者體驗、提高運營效率，改變使用者消費場景等變化。

在消費者看來，新科技可以大幅提升使用者體驗。例如亞馬遜的無人超市，不用排隊等待；例如便捷的掃碼支付，縮短了收銀時間；例如安全的電子合同簽署，3秒鐘極速完成網上籤約。

在產品後臺，新科技可以幫助軟體升級，將所有的企業內部系統轉化為更便捷的雲端模式，如客戶管理系統，員工管理系統，貨品管理系統，合同管理系統，各大門店管理系統等。

在運營方面，則更強調供應鏈管理和營銷運營。利用新科技來監控市場動態和各個門店的消費習慣；透過對供應鏈的管理，降低成本，提高效率，同時提升產品品質。

SaaS軟體即服務，如CRM、OA、ERP等營銷管理類產品，能更好的為新零售賦能，透過軟體研發為產業鏈中的品牌商、分銷商、零售商提供軟體技術服務。這裡要重點說一下電子合同SaaS產品。

電子合同SaaS產品，為新零售賦能

對於新零售來說，電子合同的應用主要有以下優勢：

1、無紙化辦公，最佳化流程，提升效率

2、風險控制，杜絕蘿蔔章隱患

在2017年7月舉辦的“2017思路企業電子商務服務大會”上，法大大副Quattroporte楊春光發表了演講，深入闡述了其對於新零售的理解。在談及電子合同在新零售的應用時，他表示“電子合同的好處無非就是成本的優勢、效率的優勢。但在日益發展的網際網路時代，電子合同更重要意義在於，它為無數的線上交易提供了一種有效的契約保障。由於歷史、立法等多方面原因，線上交易的有效契約保障在以前是空缺的。企業一旦發生線上交易糾紛，會面臨維權困難、舉證困難等多種困難。”

新零售企業的合同管理涉及多方權責，便捷、安全、合規的電子合同能助力企業實現更規範化的簽約流程。安全合規的電子合同可以保證簽署主體的真實性，保證簽署行為的有效性，保證電子簽名不可篡改，保證電子檔案的不可篡改。用可靠的電子簽名簽約，不存在蘿蔔章的安全隱患，不會發生簽署人身份不明或簽署行為不一致等問題。簡言之，電子合同比紙質合同更安全。

3、證據保全

國內領先的第三方電子合同平臺法大大與微軟（中國）、Onchain聯合成立法鏈，作為全球領先的區塊鏈存證平臺，為客戶提供電子合同存證和出證服務。

· 企業在網際網路平臺採購、下單和簽約環節，可藉助電子合同線上簽署合作訂單或協議，在快速提升效率的同時，也保證了企業和供應商的合法權益，模式靈活，且能夠大大降低管理成本。

· 在大宗商品交易過程中，交易各方可藉助電子合同立即交易，合同的制定、調整、簽訂等均可線上進行，交易效率極大提升，確保交易的安全、可靠，從源頭上避免因電子協議、口頭協定等傳統簽約模式帶來的法律風險。

新零售強調線上+線下+物流的結合，這就要求線上與線下企業需打破各自為營的狀態，不斷走向融合。電子合同將在很大程度上助力新零售企業降本提效，成為新零售時代的最強契約保障。

2016年10月，我剛好在杭州云溪小鎮參加了這次名為“飛天”的盛會。

有圖有真相，先上張圖片。

2014年的時候，馬雲提出了生鮮電商的概念，當時的生鮮企業瘋了一樣的湧入電商領域，當時的我也正好身在其中。

也正好目睹了生鮮電商一片一片的死去。死去的原因，也是因為生鮮產品的特殊供應鏈的原因。

2016年，我去參加了雲棲網際網路大會，聽到了馬雲講的“新零售”，當時我的其實並沒有對此有一個很深的理解。

但是，當我回去仔細的想過以後，發現，這是一個號令天下莫敢不從的大動作。

我們就來一步一步分析零售行業模式的演進吧

我們講供應鏈、供應鏈，其實供應鏈的核心就是三流：產品流、資訊流、資金流。

對於零售，其實是在供應鏈的最末端，直接面向消費者的。

對於末端來說，從商品的最上游（廠家）到最末端（零售門店）之間的各個環節（傳遞供應鏈三流）尤為重要。

在電商還沒有出現之前，零售行業的工業鏈是透過分級代理的模式，一層一層的實現三流的傳遞的。

在傳統的供應鏈中，工廠接收訂單和定金後組織生產，交貨給總代理後，總代理簽收付全款，總代理的銷售計劃，又是根據分級代理的資料或者訂單來的，分級代理又是透過銷售終端的資料或者訂單制定的採購計劃。

最終消費者是走到零售的終端處，挑選商品，看中後付錢，拿走商品。可以說消費者自己實現了三流傳遞的過程。

而串聯從工廠到終端各個環節的產品流、資料流、資金流的，就是物流。物流承載了運輸商品、簽收和回單、代收貨款的功能。

傳統零售業本來過得挺好的。但是有一天，電商殺進來了，顛覆了傳統零售業的這種模式

電商透過網際網路平臺來傳遞資訊流，透過第三方支付工具來傳遞資金流，透過快遞來傳遞產品流，所以能夠實現直採直銷，完全砍掉了各級代理的利潤，價格上獲得了巨大的優勢，再加上快遞行業的發展。

因此，完全乾掉了原有的零售供應鏈體系，使得零售行業一蹶不振。

但是隨著快遞成本以及電商平臺的成本的不斷上升，以及電商平臺的競爭壓力。電商的價格優勢越來越不明顯了。

因此，馬雲就又開始想點子了。由於積累，各個電商平臺其實都獲得了大量的上游資源（廠家）。

那我們可不可以從此處著手做點文章呢？

於是，新零售出來了，還是一張圖來解釋新零售吧

電商之所以能夠成功，是因為它省去了中間環節，實現了低成本，但是隨著電商平臺的成本的上升，電商的成本也越來越高。

電商能節約成本，是因為網際網路和快遞打通了電商和消費者之間的全過程。

那我們可不可以透過網際網路和物流打通廠家和零售門店之間的全過程，從而實現零售行業的復甦呢？

於是，新零售就出現了。

新零售透過網際網路平臺+網際網路支付工具+物流，實現了門店直接向工廠下單，工廠生產後，將貨物直接儲存在新零售平臺所管理的倉庫內，按照訂單規劃物流，直接送到零售門店。

零售門店也可以透過多種渠道進行銷售，可以與快遞結合透過新零售平臺做線上銷售，也可以線下直接體驗銷售，平臺的活動就可以完全的貫通線上線下，成為一個共享的經濟體。

這種網際網路的模式，就是新零售了。

新零售的出現，勢必會帶來一輪新的線下消費的熱潮，所以說，馬雲說他要復活零售業，也並不是一句空話。

至於由此衍生出來的什麼無人超市、這些，他們只是一種新零售終端的展現形式而已，在沒有打通零售終端和廠家的資料流，產品流，資金流的情況下。一個玻璃房子，一個刷臉支付就說自己是新零售？呵呵。

所謂新零售，其實就是新的零售形式。它的核心就是降低成本，打通線上線下的銷售通路。解決以前電商和實體店以及個人消費三者水火不容的局面。新零售，最大的賣點就是線上線下結合，透過線下體驗，線上付款和物流資料相結合，減少時間和成本。

2017年，新零售成為了最火的創業風口，網際網路巨頭、傳統零售企業、創業公司紛紛入局。盒馬鮮生、超級物種、便利蜂、喜茶等等，各種打著新零售旗號的新公司出現，風險投資也對新零售趨之若鶩。新零售到底是什麼呢？與傳統零售有什麼區別呢？

1、“新零售”的由來。

馬雲先生在2016年10月杭州雲棲大會的主題演講中，提出未來五大新趨勢：新零售、新制造、新金融、新技術與新能源，並稱未來這五個新的發展將會深刻地影響到中國甚至世界上的每個人。阿里報告中用“以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售型態”定義新零售。在具體一點講就是企業以網際網路為依託，透過運用大資料、人工智慧等先進技術手段對商品的生產流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務線下體驗以及現代物流進行深度融合的經驗模式。

2、“新零售”是否真的存在？

按照阿里的解釋，其實業內早就有企業進行相關的嘗試。如7-11 ，在店員結賬時會記錄顧客的性別年齡，然後做針對性的商品引進和營銷推薦。或是利用電子廣告牌上的攝影機分析記錄消費者的表情，收集行為資料後，結合銷售資料，不斷調整進貨的品類、商品陳列、折扣，去最佳化消費體驗、加速商品流通、壓低庫存。所以從很多零售企業的經營行為上面，早就可以看到消費體驗為中心、資料驅動與泛零售的雛形。

3、零售的本質是什麼？

簡單來說就是“買賣關係，賣方用商品和服務去滿足消費者的需求，在給買方提供價值的過程中實現自己的增值。”無論是經營模式的變化、業態的細分、大資料的運用，都是為了實現賣方效率和買方體驗提升，當本質並沒有變化。實際上，零售作為一個歷史悠久的行業，在其自身的發展過程中，很多方面都在不斷的進化和改變。比如超級市場採取開架售貨方式取代原本分散的櫃組售貨，不但降低了人工成本、提高了店面的空間使用效率，而且也極大的提高了顧客購物體驗。再比如國際條碼的廣泛使用提高了商品的流通效率、也包括超市的收貨、盤點、售貨的效率。這些新的方式、手段的運用和以往的經營模式相比也是顛覆性的。但從來沒有哪個企業會說自己創造了一個新的業態。因為本質還是“買和賣”。

4、所謂的“新零售”對我們有什麼啟示？

“新零售”雖然是個偽命題。但是作為零售的從業人員，我們也要了解在“術”的層面的變化到底實現了什麼目的。我們以為，如果滿足下面三個條件，我們就要關注和研究：或者能夠填補消費者的需求空白，或者更加便捷的給顧客提供商品和服務，或者讓顧客在購物過程中感受到愉悅。

新零售一句話來說就是更高效率的零售。

對於實體門店來說，新零售意味著門店的坪效革命

門店坪效=（線上收入+線下收入 ）/門店面積

透過全渠道零售的佈局，提升門店的坪效。

門店開展新零售的目的是解決傳統門店的兩大軟肋：人工成本高和房租成本高。

新零售與傳統零售的區別：

傳統零售是流量思維

新零售門店是使用者思維

圍繞門店的新零售業務場景具體包括：營業時間加長、服務半徑擴大、銷售品類增多

門店五大核心業務場景：

1）廣域市場場景：產品如何賣到全國？

2）到店場景：線上引流，到店消費

3）本地生活場景：銷售卡券，帶動消費

4）到家場景：接入平臺，同城外賣

5）線上線下融合場景：線上購物，到店自提

我是網際網路行業的，剛好，我也曾經做過電商。我來談談新零售

新零售是什麼呢？我的理解是：結合了新的資訊科技，新的技術解決方案的都可以叫做新零售。

比如：無人售貨超市，是不是新零售？是的。那麼，無人售貨貨架呢？當然也是。

新零售和傳統零售的區別在於哪裡？我覺得，區別可能在於如下幾點：

一，解決方案

所謂解決方案，包括收錢、送貨、管理等多方面。新零售在收錢找錢、送貨、管理維護等各方面和傳統零售是有很大區別的。

在送貨方面，傳統零售買什麼東西都得到門店到菜市場買，新零售是一個電話直接送到家。

在管理方面，傳統零售啥事都得老闆或者有人看著，盤點貨物甚至於運營總結等，新零售是所有過程都可以無人，判斷有電腦程式進行處理。

二，經營思維

在經營思維上，可能是新零售與傳統零售最大的不同。

傳統零售中，很多事情都需要人去操作，而且，傳統零售，更多的是靠天吃飯，靠自然流量做生意。

新零售則努力控制成本，能自動化的儘量自動化。且，新零售，很注重多方資源整合，利用網路+實體結合的運營方式賺錢。

上述兩點，可能就是新零售與傳統零售最大的不同。

技術的升級，改變的是效率，降低成本、增加使用者體驗的商業本質並沒有改變。當我們都在說消費升級的時候，我想說消費升級，不是讓大家花更多的錢買更好的東西，而是花更少的錢買到更好的東西，這也是人類商業文明發展的源動力。

新零售概念在很多領域已經炒作多年，作為網際網路深度融合行業+的技術應用，一度受到追捧，以前的新零售是指電商和銷售，現在因為新技術的融合已經完全泛化，行業+網際網路的運營都可以稱之為新零售。新零售主要突出在一個“新”字上，我個人的理解主要有以下幾個方面：

新技術

網際網路、人工智慧、大資料是新零售技術的三個技術載體，藉助網際網路可以讓傳統的經營一體化，數字化，實現高效協同，比如餐廳的點餐系統，可以直接掃碼點餐，一鍵直達後廚，即衛生又省時間，還可以解放餐廳服務人員節省成本。

新場景

網際網路突破了區域、空間、時間的限制，讓商業交易和流通在不同場景下進行。對商家而言：藉助網際網路商家可以藉助電子優惠券，積分，線上營銷工具實現裂變營銷，在不同場景實現實時精準營銷推廣拉新，轉化。對消費者而言，消費者可以藉助自住工具，提前操作預約，不用在現場跑一趟，線上叫外賣，更是升級了消費場景。

新思維

接受一個新模式，新技術最難的是先從思維上接受、理解，我們對新零售的認識也是如此，多少年前老年機的痛點就是簡單易用，但是現在還能這樣嗎，老年人上微信，刷抖音快手，已經是剛需了，老年人的消費習慣，消費場景也在深刻變化。當一切都在變的時候 ，我們的思維也需要跟著改變，否則就是與市場自我隔絕。

新模式

被網際網路技術顛覆最徹底的莫過於對商業模式的顛覆，網際網路改變了人與人的連線方式，社會的層級關係，商業的交換，由此應運而生和誕生了很多的新的業態、新的運作模式、管理模式。

新零售到底是什麼？和傳統零售有什麼區別？

具體問題具體分析。

一、思維的轉變是根本

傳統實體零售或者電商的思維是什麼？是賣貨，是透過各種渠道推銷，把自己的貨賣出去。

新零售的思維是什麼？是買人，用優質的服務體驗、福利、社群等手段提升客戶的復購率，換句話說這叫客戶運營。

二、重新構架人、貨、場的關係是核心

運用網際網路創新改變原有的人、貨、場之間的關係，對人、貨、場中有商業元素進行重構，是新零售的特點，區別於傳統零售，這種重構基於網際網路技術對傳統實體零售的賦能，渠道、資料優勢、選品等一系列重要環節得到提升後，預先知道客戶需求並進行對接，而不是將客戶需求強行引導至產品。

三、時代變了是誘因

過去消費者比較聽話，你賣什麼他們買什麼，而今天年輕化的消費群體逐漸佔據主流，作為網際網路原住民的他們，在購買產品之前先行備課、查資料已經成了常態，甚至衍生出“種草”和“拔草”兩種購物行為。換句話說，在購買某樣產品的時候，消費者比導購還專業，這樣的情況別也導致傳統零售行業導購們練就的“一身功夫”無用武之地。

三、線上線下同步作業收攏流量是目標

這一分流指購物渠道增多，分散了客流。

市場就那麼大，客戶就那麼多，買來你家就去了別人家。線上渠道自不必多說，單是買吸塵器這一項，就有天貓/淘寶裡的N多家不同的商戶在賣，京東里也有不同品牌的自營店和直營店在賣，此外還有拼多多、線下經銷商等等。

換句話說：客人在到你這之前，就已經可能被其他的商家留住了。

基於這個概念，當你仔細看新零售的店面都是某大平臺開設的時候，就不難理解，這是利用電商平臺品牌效應，幫助線下引流，利用門店同城優勢，運用配送+售後服務及時性為線上引流的一種模式。

作為消費者而言，需要知道這些就夠了，而對於專業領域的大佬們來說，需要解釋的或許還有很多，篇幅有限就不一一細說了。

以上。