開一家規模不大的便利店，這是許多中小投資者的選擇。

但是在經營中，許多不得要領的創業者往往不能做得很好，便利店如何盈利這個問題，也是許多經營者都想解決的問題。

那便利店的盈利模式有哪些呢？

1、傳統形式的就是賺貨品差價。

2、有規模的就多了個商品進場費

3、再多了以後就多了一個資本運作平臺了，就是融資貸款繼續做大做強。

4、你到一定的數量，政府會支援的，有補貼！

5、透過傳統便利店嫁接到一指通o2o平臺，拓展便利店產品種類、服務體系及增強消費者粘度，平臺業務覆蓋了本地生活、購物商城、旅遊頻道、便民服務（機票預訂、手機充值、水電費繳納等）

在河北唐山有一家便利店，店主初始投資了20萬元，經過三年經營，現在每月的純利約5萬元，這樣的業績甚至比國際知名品牌7—11都厲害，不妨看看他的成功之處。

選址背道而馳，遠離社群開店

在很多人眼裡便利店與社群是等同的，然而店主老楊卻有自己的一套理論，他認為在社群開便利店是適合一線城市的組合，在二三線城市這個組合顯然就不靈驗了。首先，二三線城市的整體消費水平較低，可能兩三個社群也未必能養活一個便利店；其次，如果選址一些高階社群周邊，店租昂貴絕對不是草根投資者能承受的，同時這些好地段幾乎都被國內外知名的便利店品牌所“霸佔”，市場競爭激烈。

老楊認為，在二三線城市開店，最好就是選擇十字路口，理由很簡單，十字路口的客流量大，人們購物的機率高，便利店更容易生存。

另外，老楊還把自己選址的方法總結了一句順口溜“三角窗，佔兩面，開在‘去路’更賺錢”。具體講：

三角窗指便利店一定把路口的角，這樣四個方向的顧客都能看到便利店，無形中潛在客流量就增加了不少；佔兩面指便利店兩面都應該是玻璃窗，這樣更利於來往客人的關注，其購物人群比例要比一面玻璃窗高出兩三倍；開在“去路”則是指便利店一定要開在人們下班的路上，因為人們上班忙，沒有時間左顧右盼，下班則沒有時間侷限性，順便買點東西，這個方向選對了，業績至少可以提高30%。

老楊透露，其實這種配貨比例安排和選址有著很大的關係，畢竟自己的店遠離社群，人們購買一些生活用品並不是特別方便，與其來我店裡買，還不如去大超市買，而且超市的價格比我的還便宜。我統計過，來我店裡消費的顧客主要都是購買香菸、飲料、夜宵（如休閒小食品）的，所以我也有自己的配貨比例。

通常講，食品類（如水、飲料、酒、休閒食品等）佔總進貨量的40%；煙佔到30%；關東煮、包子等速食品約佔20%；其餘商品只佔10%。其中飲料、煙和速食品帶來的利潤佔到利潤總額的70%。可以說，老楊主要就是靠賣這三種商品賺錢的。

速食品成為賺錢的利器

如果說飲料、煙等是便利店的主銷商品，很多人都不會奇怪，可是諸如包子這樣的速食品居然也成為老楊的賺錢利器，這是為何呢？

老楊表示，速食品在二三線城市的便利店中屬於新鮮事物，其實在7—11中早已經是司空見慣的事情了，我曾經聽過中國連鎖經營協會舉辦的一堂課，裡面介紹速食品銷售利潤在7—11整體盈利中佔據極為重要的地位，如果剔除掉速食品銷售，很多7—11可能就是賠錢的。我銷售其他商品是有盈利的，如果增加速食品銷售無疑是錦上添花，加之速食品的利潤空間要比其他品類更高。

另外還有以下幾個原因：

一是，提供方便，現在各地都在整頓城市市容，很多街邊早點攤、夜市大排檔都沒有了，人們吃早點、夜宵不是特別方便，而我恰恰提供了這個方便，現在我每天早晨僅包子就能銷售掉七八百個，毛利數百元。

二是，提供衛生安全，街邊的早點攤，很多食品都暴露在戶外，如今北方地區戶外空氣汙染嚴重，加之各種地溝油、新增劑等負面報道，讓人們感覺吃得不那麼放心，而我店裡提供的速食都是國內知名廠家製作的，大家吃起來自然也放心。另外，我為了打消一些人的疑慮，我還把供貨商的電話公示出來，這樣方便顧客自己追溯查源。

三是，堂吃業務，方便顧客，別看我的門店面積不是很大，但是我還是特意留出了可供4—6人就餐的位置，也就是提供堂吃業務。俗話說“天有不測風雲”，可能有的顧客買完早點，剛一出便利店門就遇到下雨了，邊走邊吃肯定不行，拿到單位吃可能就涼了，所以我提供堂吃業務，顧客可以在店裡吃完再走。別看這個小小的舉措，為我贏得了不少回頭客。

自創餐飲卡，黏住顧客

老楊表示，雖然選址位置不錯，客流量也比較大，但是隻有顧客形成忠誠度，便利店才能經營得更好，這裡面自然需要一些技巧：

首先，自創餐飲卡，黏住顧客。老楊自己印製一批餐飲卡，說是卡其實就是硬紙片，上面是按照不同月份印製的日曆。

老楊透露，這個其實就相當於學生的飯卡，顧客只需要繳納一定額度的費用即可，每天拿著卡就可以到店裡消費相應金額的速食品，每消費完一次，就蓋一個章，當蓋滿30個章，這個卡就作廢了，顧客需要辦理一張新卡。

對於顧客而言，往卡里充值要比現場購買的花費便宜一些，優惠幅度是9折，而對於自己而言，如果顧客辦理餐飲卡，那麼這些顧客為了消耗掉卡里的錢，就會持續到店裡消費，而他們幾乎不可能只消費速食，還能帶動飲料、煙的銷售，能夠增加便利店的盈利。這項業務開展了大約1年多，現在平均每個月有大約三四百名顧客辦理餐飲卡。

這種做法還有一個好處，就是自己能夠大體測算出每天需要準備速食的數量，減少不必要的支出，畢竟如果速食當天不能銷售掉，就必須處理掉，也是資金的浪費。

其次，也玩有獎兌換，只不過更加實惠。老楊說，現在超市裡都有會員卡，都搞積分營銷，自己也在弄，只不過自己兌換要比超市更是實惠，也更能吸引顧客。

具體而言是，顧客單筆消費50元就可以免費抽獎一次（中獎率100%），依次類推，單筆消費200元就可以免費抽獎4次。這樣做的目的就是為了刺激顧客消費。

老楊所提供的禮品基本上分為兩類：一類是自身銷售的商品，特別是一些滯銷品，反正也不好賣，送給消費者，可以減少成本支出；二類是商家提供的贈品，實際上很多廠家為了促銷，每次發貨會發給便利店經營者一些贈品，通常這些贈品就會被便利店經營者扣下，或者刷上條形碼再銷售，基本上不會回饋給消費者，而老楊把它們變成獎品，自己基本上不需要投入，也能實現商家的目的。

另外，由於抽獎的下限就是50元，只要滿50元就可抽獎，不累計，所以老楊管理起來也沒有什麼難度。

24小時經營，營業額能增加30%

老楊介紹，自己的便利店在當地算是一批開展24小時經營的門店。很多人認為24小時經營會增加成本，特別是人工成本。其實仔細算算，24小時經營還是有賺頭的。

一是，24小時經營，對於經營者而言，增加的就是水電費和人工成本，總體核算下來比正常經營大約高出10%左右，增加的幅度並不高。

二是，在二三線城市中，滿足人們夜生活需要的夜店大多數離主幹道不遠，而自己的便利店正是開在這樣的路口上，人們玩餓了，正好可以到店裡進行消費，畢竟可以提供夜宵的大排檔、飯店大多數會在2點左右關門，而我的門店24小時經營，自然能吸引顧客。

同時雖然夜間人不多，但是客單消費額高，因為很少有一個人去夜店玩，通常都是四五人結伴而去，所以要買夜宵，數量肯定少不了。我測算了，24小時開店營業額能比正常經營增加30%，扣除增加的成本，還是有不錯的利潤。

另外，夜間最為暢銷的商品有兩類：一是速食，主要解決人們夜宵問題；二是香菸，別看夜店裡也可以透過飲料、食品增加營業額，但是香菸不是所有夜店都能提供的，畢竟銷售菸草是要有國家許可證的，而且外資便利店是不能銷售的，這無疑讓老楊的便利店在夜間有了一個競爭的利器。

我不知道怎麼盈利。但是從消費者的角度，說下小區好幾家便利店時，我喜歡去哪家買。

1、品種全。家裡常用的日常用品都有，比如醬油 醋 鹽 雞精 衛生紙 牙膏等，不是說品牌 規格齊全，常用的普通的牌子就好，但不要弄三無產品

2、價格。跟上條類似，大眾價格的產品，不需要什麼大牌

3、整潔衛生。不常賣的產品也要經常擦，別一拿一手灰，還有擺整齊，別東倒西歪的，雞精裡夾著鹽巴，產品和價籤隔著十萬八千里

4，服務態度。這個是普遍現象，收銀員（一般是老闆）也沒有惡意，只是說出的話冷冰冰硬邦邦的給人感覺是很不耐煩的樣子

便利店盈利模式如何設定？

西方著名學者布茨•艾倫研究表明，在很多行業中與經營規模高度相關的市場市場佔有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，也即獲得高市場佔有率的最重要的途徑是企業的規模化經營。

這幾乎成了國內企業便利店發展的共識。

自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始，短短7年光景，便利店在華南、華中和華東地區漸成燎原之勢。其中，上海的便利店發展最為成熟。據最新資料統計，截止到2002年底，上海已有24小時便利店3500家。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發展，如“聯華快客”現有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，並且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。

但相對市場佔有率的提高並沒有給企業帶來盈利。據悉，在上海10餘家便利店公司中，目前幾乎沒有一家能夠真正實現盈利。投資之初，不少便利店原打算營業後三年進入盈利期，而現在，且不說盈利，就連生計維持也成了問題。他們一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高達47%，臺灣7—11的平均毛利也達到了30%，真正做大做強以後的便利店，毛利率應該上升，至少也該在25%以上。而中國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由於同業競爭者數量的增加以及彼此的無效內耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現出了下降趨勢。

毫無疑問，便利店的尷尬使相當一部分業內線上競爭者身陷囹圄，進退維谷。近兩年不少業內專家紛紛指出，便利店將是繼超市之後發展最為迅速也是最有前景的零售業態。但事實上，便利店在國內由於政策制肘和市場先天條件的制約，發展得並不順利。如在北京，以城區1000萬人口計，北京至少需要2500家，而據統計，北京各類便利店目前雖然數量上超過了1000家，但真正提供24小時服務的便利店數量卻非常有限，不到100家。

前途黯淡，舉步維艱。國內便利店的發展還只是停留在畫餅充飢、望梅止渴階段，用一種對未來的希冀支撐著現在虛弱的擴張。如何擺脫頹勢，實現強勁增長，是業內目前亟待解決的難題。

顧客選擇

經濟的發展和技術的更新，是催動零售業態變革的兩大主因。每一種零售業態的發展都有其固有的生存利基，有其特定的市場細分層。便利店也不例外。當人均GDP達到3000美元時，便利店開始起步；當人均GDP躍至6000美元時，便利店便開始了充分的發展。根據中國目前城市發展狀況，便利店還處於市場匯入期，便利店所賴以生存的市場利基在中國還沒有真正形成，但這並不意味著國內便利店發展的條件還不成熟。

每一個行業都有其內在發展的生命週期，在行業的幼稚期，企業的選擇不應是坐待行業的自然成熟，而應先期匯入，搶佔有利地形，隨行業的自然增長而發展，因而這一時期目標市場的識別和選擇就顯得格外重要。

便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12—25歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫於快節奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區、學校、網咖、商務區，市場構成常以第一族群為主，而在加油站、火車站等地區，便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標，企業應根據現有和潛在市場的構成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。

有選擇就會有放棄。便利店在市場發萌初期應極力規避超過企業能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業區白領為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。同時，由於便利店是傳統超市的一種遊離業態，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應儘量避免競爭業態的的直面衝擊，在同一目標顧客群的不同需求上擷取細分層，以形成差異化相對競爭優勢。

當然，如果一個地區因政策制肘得過於苛刻而至束縛了便利店差異化競爭優勢的發揮時，企業最明智的選擇就是放棄，不管這一地區目標市場是多麼誘人。因為它的進入，只能是在同一競爭層面上與當地的傳統超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍鬥不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內不少便利店的策略失誤。

價值提供

為顧客排除困難和創造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，系統識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設定。

便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質好、保鮮度、規格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現的。一類是精細化延伸產品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區域目標顧客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約佔20%，再如在美國得到長足發展的“汽車服務區”式便利店，其經營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香菸、刮鬍刀、睡衣睡袋等。而國內便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。

事實上，便利店業態之所以將核心競爭力整合在“便利”上，很大程度上是由於其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區別於其他業態的最顯著的特徵。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、沖印店、票務等服務功能於一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。

根據業內實踐經驗的總結，綜合起來，其服務主要分為以下九類：

1.電訊相關服務：各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等。

2.網際網路相關服務：上網絡卡、遊戲點數卡及網站點數卡等。

3.票務卡類服務：體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會門票以及停車卡等。

4.代收報名服務：代辦各類培訓班的報名手續等。

5.送貨上門服務：根據不同區域顧客需求，提供送貨上門服務。

6.訂購禮品服務：代購考試教材、潮流用品、禮品等。

7.傳統便民服務：出售報紙、雜誌、郵票、影印、傳真等。

8.繳費服務：利用櫃檯交易特點，為社群居民提供電話費、水電費、煤氣費及收繳服務。

9.家政服務：利用地緣優勢，承辦社群居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服務。

戰略控制

與其他競爭業態相比，便利店的競爭優勢是透過“便利”來體現的。

這種便利性集中的表現在：

1.距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。

2.時間的便利性：大超市營業時間一般是8：00—23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業，一週7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。

3.商品的便利性：便利店經營面積一般50—200平米左右，在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應採用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000—3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。

4.拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店立面一目瞭然。

5.交易的便利性：由於採用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現排隊等候現象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。

這種差異化競爭優勢可以使便利店有足夠的信心在其他競爭業態環伺的環境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業態的壓力，更多的還是來自同業競爭者的威脅。如上海豫園地區的三牌樓路雖然只有百米長，卻簇擁著4家便利店，他們分別是：好德便利、聯華快客、捷強和21世紀便利，如此擁擠的程度，僅是上海便利店過度競爭的一個區域性寫真。一般來說，在一個行業的幼稚期，弱勢企業應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業則可迅速規模擴張，以形成成本領先優勢。但中國便利店競爭，大小企業不約而同的選擇了同一條路：規模擴張、數量制勝。在市場容量增長有限的空間裡，競爭企業數量的激烈直接導致了競爭環境的惡化。

國內不少實力不濟的企業選擇規模化競爭的心態無非兩點，一是經不住誘惑的盲目跟風，二是希冀苦心營造的網路資源能在跨國零售巨頭戰略擴張中升值。如果說前一種是顯而易見的戰略近視，後一種則是一種頗具悲壯色彩的浪漫情懷。網路資源升值與否取決於網路的質量，不顧質量的數量擴張而成的網路資源是沒有價值的，當企業無法在未來的競爭中立足而被迫出局時，它所擁有的網路不說升值，能被保值轉讓就很不錯了。

業務界定

便利店作為零售業態最為靈活的分支，具有網路資源分佈最廣的顯著優勢，這使它成為了外界各種企業實體的戰略傳導樞紐。便利店內外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優勢足令其他競爭業態望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業競爭者形成了結構性區隔。

北京便利店市場發展之所以坎坷重重，一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結構上傾向於為大賣場、大超市等集中性大規模送貨，還不能適應為便利店零散的小規模送貨。這種硬性的結構性制約在相當長一段時期內是無法解決的，因而國內便利店的發展應較多的應用第三方物流，以滿足便利店便利產品和服務的質量和完滿度。

目前，國內藉助較多的是郵政系統的物流資源，由此而產生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國，郵政作為一家傳統的物流企業，已經建立起了一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網，其網路的一體化是國內任何一個行業都無法比擬的，便利店總部藉助郵政系統的分銷配送優勢，可以完美的實現商品的當日及時配送。當然，第三方物流只是一個借勢工具。如果企業實力足夠強大，可以自建供應鏈，如日本7—11，其店鋪選址上常採用多米諾集中開店模式，由於店鋪間距小，並且每20家設定一個配送中心，其平均每臺配送車輛的運輸半徑就大大縮短了，在節省物流成本的同時，又能實現貨品的快速及時配送。

當然，由於便利店具有顯著的連鎖零售終端優勢，其強大的分銷配送和“最後一公里”及時傳遞功能開始日益受到各種如郵政和電子商務網路運營商的青睞。因為郵政儘管在物流業呈壟斷之勢，但在終端某些環節如分揀封發相當複雜，在城市速遞和投遞市場處於相當劣勢，城區投遞網難以實現無縫覆蓋，甚至特快專遞也無法及時投送到收件人，所以便利店對社群的無縫覆蓋，理所當然令郵政頗多想象。

而近年流行的電子商務，其物流配送也成為了其B2C（企業對顧客）運作的制約瓶頸。據波士頓顧問公司報告，單純的B2C網路運營商在這方面投入的平均成本由1998年每增加一位顧客支出42美元升至82美元，而在同一時間段，能實現電子商務與連鎖零售店緊密結合的銷售商則將這筆費用由42美元減少至12美元，這種成本的節約是顯而易見的。同時，便利店在這種與外界資源嫁接的戰略合作中，也能在競爭資源突顯與各競爭對手的結構性差異，從而牢牢的獲取因這種資源獨佔性所獲得的利潤。

別亂說，也別套什麼經濟學，合適環境最重要。我比更多人有發言權，我告訴你們吧，便利店的盈利模式有三個，一個是賺轉讓費，現在有些人專門炒商鋪賺差價的，盤下來一個店，然後再轉出去。就看你怎麼談了。還有一個就是我們眾所周知的賣商品，一瓶水賺1一塊，一包煙賺5毛到一塊五。副食品賺30個點左右，一天你能營業額在1000塊錢的話，利潤就在250塊左右，最高的了。總之，你想開一家便利店，一天營業額如果在三千塊錢以上的話就是絕對比大多數上班族賺的多，就是要時間看而已。

最後說一下第三個盈利點，你們肯定不知道，那就是兌獎，兌獎，檳榔，啤酒，飲料，現在都是加一塊兌換，這一塊錢是老闆賺的，不是供應商，老闆一天兌幾十次，水電費就夠了。天氣熱了，雪糕也能賺一點，還有所謂的微信提現，各種充值，這些都是小毛利，一天賺不到幾塊錢。三個盈利點做好了，你就能賺到錢。我見過最牛逼的便利店，十五平米，日營業額在4000以上，請了三個臨時工輪流看，老闆一天到錢包也有幾百塊，再做個工作，日子好過的很。

我所瞭解的便利店主要是有兩大塊收入。

第一，向消費者要。就是普通商品或者服務的利潤差價。即是傳統的進銷價差。這是最直接最主要的一塊收入，純粹的是以量取勝。所以，才有那麼多的便利店超市拼命的拓展新店，擴大規模，提升品牌形象。

第二，向供應商要。就是以規模或者其他優勢向廠家或者想要入場的商貿公司收取入場費，標籤費等一系列費用。當便利店擴張的一定的規模，擁有足夠的談判地位，會成為強勢一方。通常會要求入場者提供各項不同名義的費用，並且在節假日或者公司需要的促銷活動中，要求提供費用或者人員支援。這塊收入也是相當不菲的。

另外，還有一些什麼把自己變成應急產品供應點，然後每年還能領取政府補貼之類的小收入。

我家就是開小便利店的呦~我來給大家普及一下~

這個東西嘛原因並不限於是掙錢，因為像你所說，一條街開好幾家，那肯定會有盈利多的，同時也會有盈利少的！！因為同在一片小區客戶資源是固定的，地段好的臨近出口路段的肯定要好些， 那地段不好的那些肯定競爭力要弱一些。店多了的話很有可能他們掙不了多少錢。

所以這個是和小便利店店主相關的

小七在這裡以親身的經歷來講一下在三四線城市的小超市便利店老闆的悲哀，以及前些年如雨後春筍般的便利店現在的生存情況。

小七去年在東北的一個四線城市承接了一家出兌的小超市，位置在一條還算有些人氣的路上，沿街的門市，後面是幾棟居民樓，一共兩層，一樓為我承接的超市，二樓是一個花店，超市的租金為35000元/年，並且按照每年5000元遞增，直到2019年重新簽訂合同。

因為當時對超市不太瞭解，那時小七的腦子還有水。兌的這個超市也非常坑，但是小七憑著自負自傲的心態居然接下來了，這個超市是連鎖加盟店，每年加盟費要3萬，據當時的老闆說每天的營業額在2000左右，小七也憑著世界全是好人的心態居然相信了。從此小七踏上了賠錢又坑爹的道路。

超市盤點了6萬8千塊錢的貨，小七直接給了人家68000，小七岳父支援的，當時小七信心滿滿，想透過自己的努力和優質的服務態度把營業額漲到平均每天3000，利潤為20%，這樣每天收入600元，還不算過年與節假日，這樣一年利潤365*600=219000元，除去房租35000，管理費30000，水電費10000，還剩144000。這樣讓我妻子看著一個小店利潤也很好了。

但是事與願違，接手第一天銷售800元，小七以為是自己剛接手，顧客不熟悉的原因，結果一連一個星期日均銷售沒有達到1000元，我知道之前的老闆騙了我。騙了也沒有辦法，只能自己想辦法改善了，小七調查別的超市發現，自己家的超市貨品不齊全，部分產品零售價過高等原因，所以好多顧客都不光臨。

於是小七又進了不少新品，調整了產品價格，開展了送貨上門服務，滿金額送禮品等多項模式，終於把零售額漲到2000左右，最後小七又網上購置了會員卡和刷卡器，因為周邊超市沒會員積分相關的服務，所以小七的超市又搶了不少客源。

經過了一段時間終於馬上過年了，銷售額也如願到了3000，但是真的很累，每天早上5點就要起床，晚上接近凌晨3點才關店。每天人被圈在超市裡面，人都有點熬傻了。

下面小七聊一下商品利潤的情況。

首先，夏天是超市的旺季，利潤能達到最大化的時候，因為夏天賣水比較多，向平時零售1元的礦泉水，成本大約在4毛左右，當然這是有搭贈的進貨，比如10件搭2件，或者有時候礦泉水是白來的，給廠家一個好位置的陳列，或者比如進可口可樂3件，送一件冰露礦泉水。

之後就是啤酒，啤酒也是同樣有搭贈和陳列的。白得的機會比較大，但是啤酒區域限制比較嚴，華潤和青島爭搶地盤比較激烈。

因為夏天啤酒的消耗也是非常大的。水的利潤也是比較大的，所以夏天超市是比較賺錢的。

除了夏天就是過年的時候了，年節的時候大家都要回家過年，置辦年貨，走訪親戚，各種禮盒的銷量是比較大。但是品牌產品禮盒的利潤是非常低的，比如六個核桃，露露，聽裝可樂雪碧美年達，聽裝啤酒，加多寶等品牌禮盒利潤極低。

東北這邊流行禮盒擺在超市的外面，最好挨著路邊。這樣，城管就要來收費了，小七這裡不給300-500元的話你也得給兩條200左右的煙，要不然別想擺。這裡小七還是要鄙視城管一下。

想過年禮盒上賺錢，要麼你的銷量非常大，像小七認識的一個超市50平左右，過年期間賣特侖蘇賣了接近500件。要麼就賣利潤高的非品牌產品，也就是雜牌子。

比如雜牌子的核桃露進價20元左右，零售40元。但是城市居民的普遍品牌認知度已經提高了很多，量不會那麼大，農村還可以。

再說說香菸，煙沒有搭贈，沒有促銷，價格常年不變，過年時一定要多備一點，因為整條買的人非常多。煙的利潤8%到15%，平均下來也就12%左右，而且想要緊俏煙還需要進購不好賣的煙才能訂到。針對於煙的情況，小七以後有時間再為大家更新。

再有就是燒紙，計生用品，玩具這都是比較暴力的產品。燒紙的利潤都在50%以上，但是小7總是感覺賣這個東西真的需要一定的氣運才壓得住，否者在這上面賺了多少錢都要吐出來。計生用品比如安全套，GB,OB等都是非常暴力的東西，通常自己在網上拍回來，之後加個兩倍的利潤賣就行了。玩具的話利潤也是比較高的，小孩子看中了，要是不買的話，就在地上哭，擺放在小孩子比較容易看到的地方，不買都不行。

過年期間小七的超市每天都能賣10000多，但是利潤也不是很高。

因為太累了，熬人有費時間幹不了別的，所以小七在過完年之後不久，小七就把店兌出去了。不幹超市的第一天小七激動無比，久違自由的感覺讓小七有些受不了，小七矇頭睡了三天，感覺出獄了一樣。

所以小七提醒大家，小城市的便利店數量眾多，競爭很大，利潤變低，熬人，圈人，真的很累。入行有風險，需謹慎。

是問的7-11，羅森這樣的店麼？因為便利店相對標超、大賣場面積小(100平方以內)，人員少(二三個大媽)，這樣相對運營費用不高。然後透過連鎖或加盟開很多店，也能獲得好的供應商支援。

商品組織上：寬而淺，就是日常需要的商品都有，但一類就一兩種暢銷的供應，還提供一些個性服務，比如小吃，盒飯，報紙雜誌什麼的並提供板凳和桌子。

價格方面：一般比大賣場貴10-20%，因為當你家燒菜發現醬油用完了，同樣的東西便利店5塊，賣場4.5，你不會為了那5毛錢跑到2公里外的賣場去找一瓶醬油並且排隊幾分鐘付款，小區門口便利店裡拿了就用了。

我開便利店十年了, 從06年2萬起家到現在, 我們一條兩百米左右的馬路, 一共十家商店 ,去年關了一家 ,原因是房東翻倍漲房租 ,我們這裡是餐飲一條街, 人流量也算可以吧, 這兩年因為經濟下行 ,大環境不好,這條街也不太行了, 剛開店那兩年, 生意不是太好 ,一年我們夫妻兩個努力下來一年大概就是3萬左右盈餘, 從10年開始 ,生意好做了, 整條街誰做誰好, 我們一年下來大概15個左右吧, 12年到14年就是20左右, 從15年元旦開始，突然人流量大減, 每天營業額少了3成左右 ,去年又掉了一成, 今年又減少了好多, 現在的營業額大概是13、4年的一半左右吧, 好處是我們房東比較好, 沒漲什麼房租 去年能有8萬左右收入吧, 不過我們的收入是純收入, 就是吃穿用玩都除過後的淨入, 我家4口人 兩個孩子每年能花費5萬左右吧, 本人沒有什麼不良嗜好, 煙酒不沾 就喜歡看論壇, 穿衣服也沒什麼講就, 再加上從小養成的習慣 ,不吃外面的飯 ,所以每年也用不了幾個錢 ,主要費用都是孩子佔大頭, 說句實話, 開便利店十年 ,這個行業沒有虧待我.

其實，目前階段，便利店的盈利並沒有想象中這麼容易。曾有本土便利店高管對小編明確說過，便利店雖然相比大賣場、百貨那些大體量零售是增速不錯的、是資本看好的，但是其實與企業瘋狂入局不太相稱的一個事實是：盈利難，真心難：“中國便利店市場，企業虧損是常態，不管本土還是外資，盈利難是整個行業的一個痛點。”

一來門店單店盈利是個問題，同一個品牌，有的店盈利有的店不盈利，太正常了，這和門店所處位置、周邊商圈購買力什麼的都有關係。之前說的那家本土便利店，在行業裡是不錯的，他們家有將近2/3的門店是不盈利的，也就是說盈利的是小部分。

二來，就是公司的整體盈利。單店盈利情況如此，整體虧損也就不難理解了。

但是既便如此，想接著玩的，就還得繼續擴軍。因為便利店講究的是規模效應，比大賣場更甚。沒規模，虧損更是必然的；有規模，攤薄各種成本後，還有機會划算些。所以，很多企業都在向左走向右走的路口徘徊著，不快速擴張，實現不了收益；全速擴張，也不排除輸得更多的可能。

以前在7-11便利店做過一段時間，先把各專案都和大家解釋一下，避免有一些小白不大懂。營業額：俗稱流水，指的是每日收入進貨成本：就是進貨價進貨成本%：毛利：=營業額-進貨成本人工：=平均薪資*人數社保：=平均薪資*人數*32.5%（養老20%，醫療10%，失業1%，生育1%，工傷0.5%）不包括住房公積金，如果計算住房公積金需要額外支付工資額度的12%房屋保險：包括因包括火災、盜搶等意外損失，依據保額不同費用不同。房租：北上廣一般便利店大小的月租金如果不是豪華地段，2W元/月，不算物業費。在這裡高營業額地段按照15000計算，低營業額地段按照10000元/月計算。水費：1.5元/噸、一個月按照500元預估。電費：一般照明和保溫箱冰櫃等裝置，電費一般4000-6000左右。還要看季節以及繁閒時段。維修費：包括更換燈泡、貨架、空調、排風、裝修、裝置故障、增加工具等等。物料費用：包括垃圾袋、清潔劑、消毒劑、抹布、墩布及墩布車等清潔用品。產品損耗：包括產品過期、包裝損壞、員工偷吃等等。促銷：做一些促銷活動，打折、贈送等外部服務費：主要指做消殺費用。（鼠患蟑螂都是要定期消除的）此外包括外牆清潔等費用。稅費：以前是營業稅大概5%左右，現在改為增值稅了，可以做增值稅抵扣，這樣較低稅費，我按照3%來計算。雜費：過節送禮，員工聚餐，雜七雜八的費用辦公用品：紙、筆、本等辦公用品。刷卡手續費：銀聯收取，按照0.45%計算加盟抽成：從7-11公開渠道查得，按照最低毛利抽成金額38%計算。最終利潤：等於營業額—進貨成本=毛利—綜合費用=淨利潤。————————————————————————————————————————下面的部分是資料分析部分分為兩種情況，第一個是日營業10000，月營業額30W計算。這樣的店鋪在7-11裡面應該是中等或者中等略微偏下的情況。員工人數為6人，這樣員工數量應該不夠，需要老闆您和家人2人共同來打理。平均薪資3500，這個價格在一線城市後面還應該加上括弧包吃包住。二線城市應該綽綽有餘了。按照36%的毛利來計算的話，月最終的利潤應該是10000元左右。

第二種情況是月營業額60W，日營業額2W，應該在7-11裡面算比較好的店鋪了。員工人數為12人，這個人數應該比較夠用，不需要老闆您親自收銀理貨了。最終月利潤為3W+。看起來還比較可觀。——————————————————————————————————————————以上這些部分，只是作為營運部分的費用收支表，一般初始投資額還需要30W左右。這些前提下是毛利率在36%，如果低於30%，大家可以計算一下最終的利潤大概有多少。當然，所有的這些都是理論相關，實際上人工可以不上社保，可以剋扣工資，可以減少人數。可以不上保險，可以少用水，電可能能少一點就是不開燈的狀態，減少維修費和物料費，抓員工偷吃，不做促銷，不殺蟑螂，偷稅漏稅，過節不送禮，也不買什麼辦公用品，不做員工活動等等。還是可以賺更多的錢的。以上這些就是開個便利店大概能賺多少的情況分析，資料很多都是預估，和實際都會有所偏差，不要太計較三毛兩毛的差別。

現在便利店多的不得了，想做好，必須和現代網際網路+結合，開通線上線下模式！這樣可以滿足人們便利需求！

下面來說說怎麼賺錢？

選址也是非常重要的哈！

有更好的答案一起交流

超市盈利方式一般就是三種，先不說店鋪多少，也不說競爭有多理解，那就是八仙過海各顯神通，，我們只針對標題來回答：

二，陳列費用，一般都是按照廠家的要求進行陳列，廠家以貨頂錢的方式支付，

三，壓貨變相便宜，這部分利潤是隱性的，透過大量的進貨壓低商品的進貨價格，很多便利店都是在廠家促銷時壓貨，然後正常售賣。

如你所說，一般一條街開十幾家店的話，那這個地點的人口流動性應該會很大，是夜市或者鬧市區，而拿我以前開的店來作比較的話，100平的店，租金3萬的話，每天賣1000元就不會虧錢，而且有些商品在鬧市區賣的價格相對高一些，這只是針對南方，北方要賣到1200到1500才會保本，因為北方有冬天有取暖費。

便利店和其它服務業不太相同的就是，它講究的是高效。超市提供最豐富的商品，並且每一類都有很多品牌，讓顧客貨比三家，並儘量所有需求都滿足。但是顧客一逛就是好久。但是便利店不一樣，便利店店面小，提供的商品有限，而且最重要的是提供“便利”這一點。所以它的商品是很靈活的。

顧客有需求，所以我們有供應。當你下班回家，特別想喝一罐啤酒，樓下正好有個便利店，於是順路就買了。如果沒有這個便利店，那麼你就要繞個圈子，去小區外面買。而拎著啤酒又重，還要多走一段路，供應的商品滿足了顧客的需求，方便了顧客，這就是便利店的服務。

小便利店的商品價格是比較貴的。超市賣一塊多的礦泉水，便利店一般都三塊，但是我依然會買的。為什麼呢？一般大超市並不密集，想去大超市要走一段路的，不想走或者沒時間或者不方便。另外，大超市結賬都排隊，有時候還要排挺長時間，為了買一瓶水，覺得太麻煩了，越大的超市，進去以後找到水再排隊出來的時間就越長，所以乾脆去便利店。

綜上所述，我就是明明知道便利店比大超市貴，還是去便利店買東西的人。所以我覺得，便利店就是這樣賺錢的。

先來自推一下我自己寫的一篇關於新零售模式的文，感興趣的可以點我頭像進去看看，裡面提到過一些相關的個人拙見。說起便利店我們最先想到的無外乎幾個牌子：7-11、好鄰居、全時、ministop，這裡面有全球知名度極高的品牌，有生活半徑服務品牌、有二三線城市的主力軍。

1.品牌的加盟費和早期在需求缺口處鋪滿招牌，高質量的供需對等關係的加固使得品牌鍍金升值，吸引更多的優質合作伙伴共同發展，之後無論是玩資本流、跨界影響力還是地區知名度都如魚得水，這是對於便利店大集團的盈利模式。

2.對於小的便利店而言，跟著大品牌走固然不會吃錯，但是前提是要了解你所處的位置，以及人流的消費水平，比如說你在十八線小城鎮就不要做精品店，總之要接地氣，要有融入感。這麼做就是為了讓這件便利店能有充足的流水和利潤，要能真的選大家所需，解大家所急的態勢，才能在選品上有供不應求的局面，對於快消品就薄利多銷，消費頻次低的產品就利潤空間大一點。

3.現在很多便利店都是從早餐的包子，饞嘴的關東煮滷味，菸酒糖茶，零食速食冷熱飲，日用小百貨，輕辦公品，甚至應急護膚美妝和創可貼都一應俱全，可謂麻雀雖小五臟俱全。還有24小時營業的便利店，能給周邊的居民提供便利。便利店就要提供很多便利來吸引使用者，讓他們養成進店消費的習慣，日日門庭若市還怕不會日進斗金嗎？

分享下自己統計的資料以下僅提供菸草、飲料的毛利資料，其它類別的資料不具有代表性，暫不提供。菸草煙庫存成本大、利潤低，毛利平均只有11%-15%，但量大的話收入還是不錯的……有一本菸草證，至少可以解決一個人的就業崗位。部分煙種毛利百分比飲料哇哈哈礦泉水利潤比較高，直逼50%……部分飲料毛利百分比個人估算，便利店整體毛利應該在35%左右 （歡迎糾錯）

開便利店的途徑有三個，連鎖加盟、直營管理、自主創業。

1、連鎖加盟：是一種最為靠譜的讓便利店存活的方式，當然僅僅在盈虧平衡的層面上來說。你需要找一家連鎖加盟的便利店管理集團，例如7-11，羅森，全家等，當然各地都有自己的品牌，比如南方的華潤Vgo，河南的丹尼斯等等。需要準備一定數額的保證金，需要自己參與到運營，具體步驟可以看這裡。開設一家加盟便利店有什麼要注意的？優勢：供貨、品牌、管理模式上均有專業力量的支援，往往有其他業務合作的渠道資源（拉卡拉、充話費、天貓代取，交通卡充值，報刊售賣等），抗風效能力尚佳，便於度過培育期。劣勢：貨品成本較高，保證金數額大會造成一定資金壓力，沒有成本上的自主權。

2、直營管理：店主本人只負責店面的管理，不投資；對應額收入也就是固定+績效，你就是打工仔，現在這種模式已經絕跡了。

3、自主創業：自己開始店鋪，自己尋找配送渠道，自負盈虧，估計題主選擇的是這一種。自主創業開設商鋪難度並不小。最難的地方其實不是其他業務，而在於進貨渠道和定價。各地的貨源均是在不同的代理商手裡，想靠自己去談幾乎不可能。

在代理商面前，題主可能也沒有太多的話語權，只能接受對方開設的進貨價。對於題主你來說，在初創階段，首要的是要提高基本的生活便利性貨源的效率，比例飲料、香菸、食品等，以此為砝碼壓低進貨價，求得盈利空間。至於擴充套件其他類的業務，可以待人流慢慢加大以後再進行。

關於拓展其他業務：要分清這些業務的目的。

1、是為你帶來客流量的目的性消費活動，比如快件收取，這絕對是沒有任何成本的增加了你的人流量，必須做。

2、是增加客單價的隨機性消費活動，例如開設書刊售賣的業務。

兩類業務的衡量點都在於，成本的盈虧；假設你決定賣熟食，那麼相關的炊具、儲存、衛生檢查等等，成本都會讓你頭疼；如果你決定售賣書報，那麼貨品積壓的風險、書報本身並不高的利潤等都是影響的因素。關於是否24小時經營：便利店在面積不變、貨品不變的情況下，坪效是最為關鍵性的經營指標，什麼是坪效請戳這裡。購物中心商戶的租金坪效問題?。那麼24小時開業無疑是增加了坪效，特別是周邊有酒吧、夜店、KTV等業態的情況下。對應增加的成本是人工、水電、夜間潛在的安全風險。如果題主評估夜間額銷售額能夠均攤掉相關成本，那麼當然選擇24小時營業。還望題主自己算一筆賬。

之前因為在做這方面的行業解決案例，跟零售便利店的客戶深入聊過目前現狀，整理出一份白皮書，以供大家參考。文末提供了問題處理方案，建議從頭開始看，會有很大收穫。

2017年，在零售行業整體走低的情勢下，便利店作為其中最有掘金潛力的分支，將有一大批資本湧入，然而整個零售行業正在遭遇倒閉潮，受線上電商的影響，線下實體零售行業令人堪憂；同時外部資本湧入，本體受到衝擊：不管是新型便利店還是已有品牌，都將被捲入群雄逐鹿的激戰之中。

在愈加激烈的市場競爭中，靠直覺、經驗和零散的數字來驅動決策只會增加試錯成本，只有使用合適的工具將各渠道資料整合到一起、正確解讀、推動決策、並支援效果驗證，才是高效管理的唯一出路。資料驅動決策已成為必然。

問題分析

資料雖全，存於“孤島”之中

資訊爆炸的今天，零售業迎來新四化——“渠道數字化，網購社交化，行為個性化，支付移動化”——這直接導致企業的各種資訊散落各處，如POS、金蝶、CRM、ERP、供應鏈、OA等系統中，彼此獨立，整合則需要大量的人力與時間成本，管理者想要實時、準確地把握全域性非常困難，資料的孤島式存在成為了管理者“對問題主動出擊，對商機快速反應”的最大絆腳石。

可用指標單薄，不足以支撐決策

不同於百貨、商超等零售業態，滿足社群人群即時需求是便利店存在的理由，而單品精細管理、客戶精準營銷是便利店的營銷法寶，這就需要大量具有精確指向性的指標來支撐管理者的運營與決策。然而便利店所應用的傳統系統雖然可以提供分析統計圖表，卻有資料格式單一、互動性差等問題，在商業模式快速更新迭代的今天，往往不足以為快速決策、提前預判提供支撐。

資訊滯後，讓決策的“保鮮期”大打折扣

對於便利店來說，總店與門店之間、門店與供貨商之間、店長與庫管之間，都需要實時的資訊共享。然而資訊流向各方面傳遞時，往往存在著延遲，為高效協作帶來重重困難，更使得決策的“保鮮期”大打折扣。

針對目前零售業存在的種種問題，資料觀提供以下解決方案

資料連線

將不同系統產生的資料整合、關聯在一起，實現您對資料的全域性性把握，並在資料整合的基礎上，實現業務管理的整合與最佳化

資料處理

解決資料檔案多、處理難、分析繁的問題，透過資料觀集中管理資料，僅需簡單的拖拽即能完成資料處理，並提供自動實時的更新功能，替代人工的重複性工作，使業務人員更專注於業務分析

資料視覺

提供自助式的業務指標看板設計器，透過資料的視覺化，讓決策自然浮出水面；同時允許資料層層下鑽，為決策提供完整的資料支援

資料協作

資料與報表均可共享給同事、夥伴，並透過設定不同等級的許可權，讓資訊保安與實時協作變成可能，徹底提高工作效率

行業模板

設定科學的業務指標看板，有助於為決策提供完整的資料支援

消費者行為分析

“每對顧客說一次‘沒有’，顧客就失望一次。失望的次數不用多，兩三回這個顧客就流失了。”

——某便利店店主

分析目的

利用消費者畫像進行精準營銷，發現消費者的多種需求，並提供多種產品或服務來滿足其需求，提升消費者忠誠度。

關鍵指標

A、消費者類別：年齡、消費能力、消費頻率、支付方式

B、消費行為：客流量、停留時長、喜好品牌、品牌關聯度

商品管理

“‘船小好調頭’的街邊便利店，應充分遵循差異化經營理論，不要和大超市大商場拼品種(庫存)，拼打折(資金)，而應該採取嚴控庫存、小批次進貨、單品管理、24小時營業，永遠以顧客的立場去思考問題，養成發現顧客需求的經營意識等措施，兢兢業業地經營下去。”

——7-Eleven締造者鈴木敏文

分析目的

合理安排商品結構，關注商品庫存，保證暢銷商品不斷貨，滯銷及臨期商品及時出清，提升門店坪效，釋放流動資金。

關鍵指標

A、商品庫存情況：庫存量、庫存天數

B、商品分類情況：暢銷商品、滯銷商品、商品品類

C、商品銷售KPI：連帶率、售罄率、折損率、流失率、補貨率、動銷率

超市的利潤包括正常的進銷差價，其中還包括有止損，比如說防盜控制損耗，這又是另一種利潤，還有包括商品的陳列費，供應商的進店費，條碼費等等。

因為商品運輸造成的損耗，都是成本減少了損耗就是多賺錢，正常營業外利潤是指商品進銷的差價，營業外收入，包括租金，小偷罰款，供應商贊助，陳列費，條碼費，進店費等。實體店的盈利方式有很多種，並不是說像大家表面上看著只有去賺這個進銷差價的這一個途徑。