這個問題提的比較務實。不像那些偶像職場電視劇，一箇中層部門經理就可以指著下屬呵斥“不願意幹就滾蛋”。其實，在公務、事業、國企等體制內，中層是最苦逼的一個群體，上下、左右的夾板氣都要受。那些審批型別的部門中層，還是很牛叉的，戴著放大鏡審別人就行，很多綜合類的，比如辦公室、黨群、行政、文字等中層，既是“領導”，領著一群人“傻幹”，更是“幹事”，自己也要親自幹，甚至乾的比下屬還累。這是通病。怎麼治呢？目前，還真的沒有一方良藥，可以根治。不信，你見任何一箇中層，看他們是不是依然一肚子怨氣？

職場上，講究責權利對等。特別是在基層的職場，千萬別扯什麼人格魅力？你連個用人權都沒有，連個獎金分配權都沒有，正如少帥張學良抱怨他爹張大帥，手裡沒有把米，連雞都哄不住。尤其是基層員工，99.99%的人都是以利益為導向的，千萬別扯什麼價值觀，你看他們不打你不？領導又不給你權利，又對你不放心，還讓你樹立威信，這就是典型的既當又立的行為，別聽他們瞎扯，不服，你來乾乾中層，看看沒有利益，你能帶出一支無私奉獻、戰無不勝的隊伍來？

但是，從區域性來講，中層樹立威信，還是有一些方法論的。

第一，你要有發展潛力。比如，你現在是中層，將來可能升高層，就有決定權。你要讓下屬看到你的潛力，他們才會尊重“未來之星”。下屬，都會長遠投資。你若是一個未來副總、總經理的“苗子”，主動投資你的人很多。大家都會尊重你，因為他們尊重的是你未來可能帶給他們的利益。你若是沒有發展前途，你看你能哄得住下屬嗎？本分的下屬，可能還尊重你，那麼小人下屬，早就見風使舵了。別考驗人性，都一個熊樣。

第二，你要給下屬利益。什麼利益都行？有人要物質利益，有人要名譽，有人要未來，有人只要尊重，等等。他們需要什麼，你給他們什麼，如果你給不了，就在別的地方給他們創造別的利益。沒有利益，你有人格魅力，有個毛用？你看看，跟你三年，你總是讓下屬講奉獻，得不到好處。你看他們打不打你？

第三，你要給他們顏色。你要有真本事，能鎮得住他們嗎？小小的中層，就是大工頭，帶領大家幹，你還要親自幹。你想當大爺，參照前兩條。沒有前兩條，你有強大的背景也行。你啥都沒有，你不親自幹，你能帶動大家嗎？跟著你沒有肉吃，你還想當大爺，你看他們打你不？沒有用人權，沒有獎金權，沒有背景，沒有前景，你只能帶頭幹。甚至下屬甩臉子不幹的事情，你也親自補臺。上司只看你們部門交活了沒有，不管別的。你向上司說，下屬小王不上班導致工作沒完成，上司只會覺得你無能，所以，你只能自己補臺。

好了。什麼格局？戰略？情懷？魅力？等你到了較高職位後再談吧。在相對低層次的職場裡，中層就是咬著牙親自幹、帶頭幹、把好處讓給下屬，團結一部分骨幹下屬，創造出業績，努力提升為有權有勢的上層，再施展你的情懷和人格魅力吧。你沒有足夠的權利，你想的美好計劃，都沒有辦法實現，你的想法再好都是不如一陣風。

【小螞蟻】的觀點：確實，題主說的不錯，中層領導沒有升遷權。不過，你要想升遷還得經過他簽字點頭同意。否則只要他在在位一天，就能把你按在原位動也別想動。所以，不要覺得中層領導沒有升遷權，就可以違揹他下達的任務和指令。至於要幹粗活累活，那是剛上位之時，必須要經歷過的一段過程。

想要樹立自己的威信，光靠手段打壓和排擠是起不到最好的作用的，還會流失優秀的人才。

這裡我講一個故事：我現在的上司，再來公司的時候直接就是憑藉關係坐上了最清閒的一個位置，值班主管。這個崗位就是整天沒事，有事也和他沒關係。一旦發現問題，就通知區域負責的部門領導安排人員前來處理。一年後，他坐上了車間主任一職。管理一條生產線，大約有八十多人。可以說，他也是不小的一箇中層領導了。剛來到車間，下至員工上至每一個班長對他都不服氣，大家都覺得他是憑著關係過來的。本來按照慣例，主任職位空缺就會由下面的班長擇優選用。結果這次，直接從生產主管拉過來直接坐上了主任位置，所以好多人都不服。當時，他也沒辦法，只能從工作中慢慢的來改變。直到有一次，裝置出現事故，當時情況比較危險。開始的時候有三個工人在一起，後來他看見了就叫他們站一邊去，說這個地方很危險大家都要注意點。他自己就直接擼起袖子上去處理。結果，一個緊韌體出現問題，導致系統正壓，內部的高溫原材料洩露了出來。那三個員工本來已經站得很遠了，就沒有傷害但他們。但是，這個剛上來的主任就從他們擋災了，燙到了腳，在危機時刻，他從七米高的一個平臺跳到旁邊一個離地只有三米多的平臺。當時，人沒有大問題，就是腳燙到了很大一塊。如果他反應在慢三秒，人就倒在了高溫原材料裡，可以說當時是非常的危險。後來送去了醫院，雙腳永久的留下了傷疤。

從那次事情發生以後，同事們慢慢就開始改變態度，一個個的就開始信服他。畢竟，一個願意幫員工抵擋危險的領導，還是值得大家去跟隨。現在，他就很少在去到現場，有事情電話和微信遙控指揮，大家都能把問題處理的妥妥當當。

那麼，既要想在下屬面前樹立威信，又可以減少幹粗活累活。這時候，就需要在開始和下屬接觸的時候下功夫：1.做事情以身作則，親自到崗；

想要自己以後過得舒坦，還要手下的員工服從自己。那麼，這時候就需要拿出一點自己的真是本領。想要馬兒跑，就的給馬兒吃草，這是千古不變的道理。

舉個例子：在古代，帶兵打仗都需要百夫長、千夫長勇往直前身先士卒。只有打了勝仗，讓自己的隊伍克服了困難，體現出了你的能力，才能有機會升為將軍。同樣的道理，只有開始與大家同甘共苦，等整個隊伍成型之後，才會讓你有機會輕鬆起來。在這個過程之中，必須要有辛苦的付出。

只有讓大家看見你的能力，對你的工作能力感到佩服和敬仰的時候，你才會有機會慢慢的脫手交給下面的人做。如果，你又想讓下屬努力工作，又不給他們樹立好帶頭作用。那麼，在以後工作的日子裡，相互之間的相處就會變得相對困難起來。

因此，正確的辦法應該怎麼做呢？開始的時候自己辛苦一點，即便是不用任何事都去親力親為。但是，也要在他們工作的時候，在旁邊關心和觀察。關心的是，下屬的安全和工作的進度；觀察的是，各自所具有什麼樣的能力。這樣，才能在以後的工作安排當中，合理按照他們的能力和性格安排適當的工作給他們，才能讓他們物盡其用。

當然，如果你是內行，並且經驗豐富能力強，就可以指點一番。要是能力一般那就別丟那人，安靜在一邊看著下屬處理就好，這時候切記不懂裝懂，一旦給下屬一個不好的印象，以後想要扭轉就需要花費很大的力氣了。

這時候，作為領導就不要太摳門。既然，工作上已經有人去幹了。那麼，大家都是需要幹粗活，就可以適當的購買一些功能型飲料或者順便買盒煙。這時候，就可以自己出錢或者是拿出公共經費，讓人給送一些吃喝的東西。

這樣做的好處就是，既能讓大家補充體力，還能借機讓大家休息調整一下。當然，最主要的是還能讓大家記住你的這份情。當然，這種小恩小惠一般也不太容易收買人心。但是，有總比沒有好，最起碼大家會對你這個人的看法，一般都會有所改觀。

2.工作之中，給大家樹立榜樣；

工作之中，在剛開始的時候一定要起到帶頭作用。畢竟，你是一個空降過來的，誰知道你有沒有真本事，萬一只是憑著關係坐上這位置也不一定。到時候，瞎胡亂的只會大家，那受罪的人可就多了。

所以，做事一馬當先，一定要在最開始和大家接觸的時候樹立一個良好的形象。就如同我的那位領導，對下面的員工要事事關心，遇到困難想辦法幫忙解決。

這時候，千萬不要一遇到困難就發脾氣，說下屬沒用、說他們腦子笨。如果這樣做了，就會適得其反，即便是你有好辦法，最後也會是和大家心生間隙。

只有當你起到一個良好的到頭作用以後，大家慢慢的和你接觸多了，就會慢慢的相信你。讓自己樹立榜樣，就會讓大家開始一點一點的接納你，最終獲得他們的認可和尊重。

3.展現實力，拉攏一部分打壓一部分；

最後一點，這也是不可避免的。畢竟，有人的地方就會有江湖。在任何地方，都會有一些小團體。一邊是相互報團取暖，一邊還可以齊心協力分擔風險。所以，在有必要的情況下，就需要拉攏一些中立的和親近你的員工，在工作之中委以重任。

同時，一定要抽出時間，找那些愛和自己對著幹的“刺頭”談話。如果，他們說不出原由，又不聽從你的建議和安排。那麼，就可以著手實施進行打壓。

有句話說得好：“有權不用過期作廢。”

既然，你本身就擁有這個權利，那麼在工作範圍內，把一些麻煩的難以處理的問題通通交給他們。讓他們去費盡腦子處理問題，無暇抽空給你添亂。當然，這時候，自己也要對工作進行分析，萬一他們最後處理不了，還得你出面化解難題。

這樣一拉一打，有的吃糖有的捱揍，幾次過後自然而然就會學乖了。畢竟，縣官不如現管，利用好手裡的權利，對他們形成一種威懾。就算無法收為己用，至少他們也不敢再給你添亂。好漢不吃眼前虧，我想他們還是會明白這個道理。

總之，中層領導即使是沒有升遷的權利，但是隻要用的好、方法得當。總會有其他辦法來炮製那些不願服從安排的員工。只要明白了他們最根本的需求是什麼，從根源上能夠儘量的滿足他們。在這種情況下。絕大部分的員工，都會很快的甘願受到你的領導和差遣。

在銀行這種情況比較普遍，支行的副行長就處於這種尷尬的境地，既要有威信，又沒有什麼權利，比較難幹。不過我曾經在支行的時候就曾見識過一個支行副行長，暫且叫他王行長。王行長管理員工既有威信，又能服眾，而且他也沒有什麼權利，甚至連業績的分配權利都沒有，他是怎麼做到的呢？

他很善於利用自己手中的“權利”

支行員工的升遷完全由上級人力資源部來決定，支行的行長和副行長几乎沒有什麼話語權。每個支行也有一定的費用支配權，這個權利一般掌握在支行長手裡。支行共同營銷的業績分配權也在支行長手裡。王行長這個副職手中沒有任何實在的權利，只有一個考勤機的管理權。

王行長私下裡對所有客戶經理說，如果誰的業績做的好，我可以讓他一週內不用早起來單位打卡。別小看這樣的規定，幹過客戶經理的人都知道，客戶經理都是非常喜歡自由的。為了這個小小的獎勵，客戶經理也開始積極努力做業績。除此以外，王行長還會酌情為員工消除遲到記錄，前提是他完成了應該完成的任務。

不僅是打卡機的權利，還有很多別人都看不上眼的小“權利”，比如找自己的客戶可選擇性地分配給他認為優秀的員工等。透過這些小“權利”的利用，員工都非常聽他的管理。

他有很強的個人能力

王行長擁有CFP的證書，在銀行工作的人都知道，這個證書的含金量。在理財方面，王行長在支行有絕對的專業度。在這樣的表率作用下，支行的員工也都向他學習，考取這個證書，甚至他還為支行的員工專門進行了考前輔導。

除此以外，他的個人能力也非常強。客戶經理搞不定的客戶，他一出馬，就能左右談判戰局。

既有學習能力，又有營銷能力，如此強的個人能力怎麼能不被員工崇拜，信服呢？

總結：

職場中的中層不是沒有權利，只是沒有你說的那種絕對權利。上有高層領導的管理，下有基層人員要管理，中層員工是比較尷尬的群體。能夠管理得好的中層，都是善用手中權利的人，他們能夠把最小的權利發揮到極致。

光有權利，只能“管”員工，卻不一定能“管好”員工。中層管理者還應該有夠強的個人能力，來帶動基層員工來工作，做基層員工的嚮導。

題主真實在，但老鬼要告訴您：最好將領導的這個指示當成一個不香不臭的PI就好。手裡沒有任何現實的利益、好處、懲罰等等的權力都沒有，還想讓人建立“威信”？這相當於什麼武器都不給，卻讓士兵面對機槍大炮向前衝啊！說難聽一點：這樣的領導屬於：既當了某子，又要立牌子！什麼玩意兒！

一、中層不是傻子！基層員工更不是弱智！

以企業經營管理實踐而言，任何人都不要只講漂亮話，不要弄一堆人格魅力的說辭來雲山霧罩的哄騙中層。更不要不尊重基層員工的智商！

一些老闆或者高層領導自認為聰明的告訴中層：你要發揮人格魅力、你要學會溝通、交流.....這樣才能樹立威信......

基層員工打工、上班，最基本的需求是什麼？人家得過日子、生存！人家首先是來掙錢的！獎懲、升遷等等，是多數打工者、職場人最基本、最核心的需求。

如果不給中層相應的權力，卻弄一堆華而不實的“人格魅力、溝通技能”等等方法讓中層去用，認為用這些就可以樹立威信——這到底是認為中層領導傻呢？還是認為基層員工好騙呢？！

因此，如果你的領導、老闆讓你（沒有任何權力的領導）樹立威信，你就當他放了個PI就好。

二、拋開領導、老闆的這種自作聰明的指示，我們或許能夠透過個人努力來獲得下屬的尊重

當然首先要記住：你沒有任何權力，必然意味著日常工作過程中一定會非常辛苦，別指望有什麼方法可以偷懶。這是中國很多企業的現狀。很多企業中的中層幹部本身就是一個苦（AC之間）的角色。不幹不行，幹了還不見得討好。但畢竟這個崗位薪酬待遇要比基層好很多。既然做了這個崗位，那就意味著會很辛苦，認清楚就好。

在此基礎上，我們倒是可以透過個人的努力獲得更多下屬的尊重、喜愛。老鬼列舉幾點供大家參考：

1、你真的能夠在日常工作過程中給與下屬技能、方法方面的指導、支援，讓他們有所提升或者順利完成任務。

能夠給與下屬、員工知識、技能、思路、方法等方面的支援、幫助、教導等等，是一個管理者的軟實力。雖然你沒有權力去改變他們的薪酬，沒有辦法改變他們的獎金、提成或者升遷政策。但是你在日常工作中能夠給他們提供軟性的價值。無論是知識層面的還是技能、思路方法層面的。只要你能夠給與大家一些欠缺的、需要的東西，你就有機會獲得更多的尊重以及下屬的喜愛。

2、你要讓下屬對你的未來有很好的展望！

舉例，如果很多人認為：人家某某人將來一定非常厲害！人家以後在這家企業（或者以後在其他地方或者自己創業）都會是個人物！——你給別人的這種印象、這種對你未來看好的思想，能夠極大的提升自己的形象！

如果大家感覺你頂多就是個做中層的材料，那就是個麻煩事兒了......

3、你要爭取透過個人的努力，讓下屬感覺到你在公司內的根很深，也是可以的。

自己在本職工作上全力以赴做出表率的前提下，日常要加強與公司高層甚至老闆之間的公共關係，這一點是可以 考慮的。

這個世界沒有不透風的牆。如果很多下屬知道老闆對你挺好的，很多高層領導也對你印象不錯，而且你在本職工作上對待大家也非常好，從來不幹狐假虎威的事情。這種情況下，你也可以獲得很多員工對你的另眼相待。

既有上層老闆或者高層的信任、賞識，自己又非常低調的和下屬打成一片，這種人會很厲害。下屬中很多人是可以看在眼裡的。對你的印象也會有很大的加分作用。

總體而言，別信那位領導的鬼話，也沒必要因為那位領導的這種愚蠢的指示而傷腦筋，自己盡力做好自己該做的就好。

以上供參考吧。

題主這個問題的核心在於管理者如何建立威信，只要管理者建立了威信，進行有效管理，相信關於話語權及升遷權的困境自然化解。關於威信我將從兩個方面進行闡述，分別為權威和信任，相信透過這兩個方面的瞭解，一定會有所啟發。

一關於權威

權力給管理者提供了施展才華的機會和舞臺，但同時也帶來了責任，壓力及風險；“水能載舟，亦能覆舟”正是權力和威嚴關係的精彩闡述；美國著名管理學家巴納德認為：領導者的權威不是來自上級的授予，而是來自下級的認可，二者具有異曲同工之妙；上級或崗位賦予我們的是職權，但作為管理者或領導人，僅有職權是遠遠不夠的，我們還需要其他要素來獲得他人認可，這樣管理者才能讓透過其他人拿到結果，有所作為。

1、建立權威的錯誤認識

有了權力就一定有權威

權力並不等於威嚴，有的管理者過分迷戀權力，相信威從去權中來，儘管權力一定程度上可以帶來威嚴，但是這種威嚴是有保質期的，一旦過期，一切就會化作泡影，都是鏡花水月，這也是許多人一旦離開了崗位，離開了組織，就會感覺人走茶涼的原因之所在。

建立權威就是保持距離

與下屬保持距離，如有效控制親疏關係，避免下屬的巴結和恭維，將自己從團隊有意識抽離，美其名曰保持權威，但是距離是有了，但是“美”沒了；更有甚者，有的管理者或領導人特意將自己置於高處，品味權利帶來的孤獨，感嘆無人理解的寂寞，享受一覽眾山小的快感；這都是危險的行為，如果是這樣，只能說明我們在錯誤的路上走的越來越遠。

2、建立權威的方法

懂得借勢

一方面公司或上級將我們置於管理或領導崗位，自然會賦予我們權力，我們要懂得藉助公司或領導的威望，完成工作，樹立威望；正所謂借力使力不費力，許多領導也樂於扶上馬送一程。

另一方面藉助權威專家或權威資料幫助自己完成工作，這裡的權威專家可以是外部專家，也可以是公司內部專家或有威望的員工，藉助他們的幫助，完成工作，樹立威望；

提升專業水平

因為專注，所以專業；因為專業，所以權威。企業當中我們很多管理者都是從專業崗位上走上來的，正式因為專業成績優秀，我們才有機會走上管理崗位；我們的一些管理者走上管理崗位之後疏忽了專業提升，結果管理一般，專業還停滯，甚至下降，最後落一個尷尬的境地。一個優秀的管理者一定是以身作則的，專業過硬的，這樣才能服眾，才能吸引牛人，俘獲牛人駕馭牛人。

德行兼備

修身，治國，平天下，一個人要想有所作為，首先要從自己開始，這也和管理大師彼得德魯克的管理他人首先要管理自己的管理思想相一致；一個領導人要想在公司當中立威，首先要修身立德，“德之不端，其謀拙出，其本損焉”，管理者只有心正才能身正，只有身正才能贏得部署認可及敬重；正所謂正人先正己，作為一個卓越的管理者首先要從自己開始，修身養性，嚴於律己，謹言慎行；管理者以身作則，率先垂範，幹出實績。上行下效講的就是這個道理。 “看我的”，“跟我來”，只做行動的巨人，不做語言的矮子，永遠比搞花架子，走形式主義更實在；群眾的眼睛是雪亮的，管理者做的一切，團隊成員都看得到，感受得到。身體力行，將工作落實成形，做出結果，必能取得團隊的信任。心正，言正，行正，身正，為部署樹立榜樣！

情、理、利、法

正所謂從群眾中來，自然要回到群眾中去，有效團結部署，以情帶“兵”，和團隊打成一片；

存在的即是合理的，任何團隊自有其不足及短處，任何員工自然也會有各種疑問及困惑，要想管理好員工自然闡明其理；

一個好的領導，不僅僅善於管理，同時更善於引導，將個人目標融入團隊目標，激發工潛力，明確員工利益；

作為管理者決不能有老好人思想，做差不多先生，對一切違反原則的，要繩之以“法”；

動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法，團隊才能“明其威”，威信成於民心，存於民心，這就要求管理者加強鍛鍊，嚴於律己，防微杜漸。

二關於信任

“威”和“信”是密切相連的，“威”是從“信”中來的，如管理者“威”而不可“信”，那麼，“威”也不會持久。作為管理者，如果不關心團隊，脫離團隊，那麼，“權威”越大，信任則越低。因此管理者如何在團隊中建立信任就尤為重要。

1、何為信任？

在分享建立信任的具體方法之前，我們首先要明確到底何為信任。《辭海》釋之為相信而敢於託付，這就是信任的力量，如果這個力量被很好地培育和運用，它可以為我們的管理帶來巨大的成功。

馬利克在《管理成就生活》一書中指出　“如果一個管理者能夠成功地獲得並保持員工對他的信任，他就取得了一項非常重要的成就，即建立了一個堅實的管理環境。”。而這種堅實的管理環境，相信正是每個管理者所渴求的。

2、建立信任邏輯順序

“先相信自己（自信），再相信他人（信他），再讓他人相信自己（他信）” 。

在我們信任他人之前，先要信任自己。如果我們不相信自己對他人做出的評判，我們就可能錯誤地付出我們的信任。如果我們不信任自己，我們就不會對自己的行動和自身完全負責，我們可能會被認為是不能承擔責任的。如果我們不想承擔責任，其他人就不可能信任我們了。如果我們不信任自己，自身都沒有安全感，別人就會看出我們的心虛與混亂，他就不可能對我們產生安全感。所以，要讓他人有足夠的信心對我們信任，首先就要讓他們知道我們對自己是信任的。一位團隊成員信任自己，主動請纓，出色完成了一項團隊內部都認為“不可能的任務”，這位成員贏得了整個團隊的信任。信任按照“自信――信他――他信”的邏輯演進，這恰是建立信任關係的秘訣。

3、建立信任的方法

作為管理者，要贏得來自員工和同事的信任，應該做到以下幾點：

第一，不要玩“失敗者的遊戲”。員工通常可以接受失敗，但如果讓他們參加一場註定絕無可能成功的“遊戲”則不然。當他們總是業績很差，而這又是由於管理者反覆修改規則以滿足個人利益而造成的，他們必定會拒絕。其拒絕的不同形式，僅在於是選擇離職，還是選擇內心的放棄。

管理者必須牢記兩條規則：一是員工的錯誤就是管理者的錯誤，一旦員工的錯誤被“外人”——企業高層或團隊外部的人知道，就必須出手支援和幫助員工，而不是指責他，否則將失去他的信任；二是自己的錯誤就是自己的錯誤，一旦把自己的錯誤推到員工身上，將傷及雙方的信任基礎。

第二，建立信任時要真誠。在管理上，單純的角色扮演是不適宜的。優秀的管理者不會去扮演一個自己不能長期扮演的“角色”。管理者要對自己的錯誤負責，對自己性格中不好的那一面負責，對真實的自己負責。真誠是贏得信任的基礎。

第三，給予最基本的尊重。管理者總被要求更富有親和力。事實上，後天掌握的、經過打磨的管理風格並沒有想象得重要，真正重要的反而是更為簡單的東西，即最基本的風度、禮節。缺乏最起碼禮節的人不會得到任何尊重，因此也就無法建立信任。也許許多人還不清楚什麼是最基本的風度，比如不拿周圍人撒氣、在員工說話時不打斷他、不向任何人抱怨自己員工的缺點等。管理者要確保自己與他人的交流是文明的。

第四，心口如一，言行一致。多數人把信任看作是一種感情或情緒。實際上感情是不穩定的，不可依靠的，而信任的基礎則是可預期性與可依靠性。員工需要知道在哪些方面他是與管理者、同事立場一致的，這是他可以依靠的。這要求有讓人信服的遊戲規則，以及管理者說出的話讓人信服。

當然，心口如一併不意味著管理者要把所想的都說出來。但是，一旦管理者說了什麼，就必須是自己的真實意圖。言行一致也並不意味著觀點是不能改變的，但要把改變告訴相關人員，並說明改變的原因。

第五，要學會傾聽。管理者通常沒有很多時間，但是如果能給員工擠出十分鐘的話，應該用這十分鐘非常認真、專注地傾聽員工的聲音，不要忽視員工所說的話。

第六，用行動表達對員工的信任

在職場中，信任總是相互的。一個贏得員工信任的管理者，其本身也一定是信任員工的。但是很多管理者往往忽略了一個非常重要的方面，那就是信任員工絕不能流於口頭，也不能隱藏在心裡。信任必須付之於行動才能看見效果，信任員工就要表達出來，讓員工感受到被信任的美好和力量。

想問一下，你是哪裡的中層？是大型企業？是國企？還是小企業？還是一個部門的小中層？

你要分清楚你待的地方是什麼性質，你才能決定你如何建立自己的威信，如何做到不像打雜的，什麼都幹？

中層本來就是一個比較尷尬的位置，一般中間的，都比較不受待見，左右為難，對上只有聽命的份，對下無權指揮，還必須都要做出榜樣，才能立足。

一，國企以及正規的大型企業

在這樣的企業混到中層，還是有一定權利的，雖然沒有明確的人事權，但是還是可以間接的影響人事變動，處理的好還有一定的話語權。

比如你不滿意手下的員工，你可以透過迂迴戰術讓他調離你的部門，你需要有一定的管理能力，不能太無能，對上你能遊刃有餘，對下你能恩威並施，這樣才能在中層待的穩，甚至還有可能上升的趨勢。

至於雜事，就不是你考慮的事情了，你只需要安排下去，自然有人會做。

二，私人企業和獨立核算的部門

這樣的地方，做到中層，只是一個面子工程，質量太差。

對外是中層，實際上什麼話語權都沒有，給你箇中層，就是要你安心創造效益的。至於你想的話語權，你想要的威信，你的上層不會考慮的，他還甚至擔心你權利太大影響到他。

你如果沒有其他的途徑解決你的問題，就先安心做好現有的工作，不想要什麼權利，把業務做起來，至於粗活累活，就先幹起來，只當是鍛鍊身體的。

等你的業務做到的獨霸一方，你要的東西，都會朝你狂奔，你推都推不掉。

三，性格決定了處理方式

曾經有一位廠長，自從他上任後，就和沒有上任一樣，話不多，從不在辦公室待著，下車間粗活累活都幹，最早到單位，最遲下班，加班總有他。

最開始很多人都不把他當領導，他也沒有啥情緒，仍然任勞任怨。時間長了，員工都稱讚他，左一個廠長右一個廠長的，叫的很是親熱。

廠裡面所有的生產的產品，有任何問題，他一眼就看出來了，他的威信就這樣樹立起來了。

問題是他的威信起來後他還是和以前一樣，沒有任何改變。

還有很多隻要是混到了所謂的中層，那是耀武揚威，把自己當做天下無敵，惟我獨尊的位置了，以為世界都是“任我行”，這樣的人，反到最後，怕是隻能永遠幹粗活累活。

如果想建立威信，就要分清楚自己的位置，不是一箇中層就解決所有的問題，不要以為掛個名，威信就來了。看清楚自己的位置，不要流於形式，先學會認慫，再來慢慢爬坡。

不然，你慘存的一絲威信就會消失殆盡！

針對題主的提問，有兩個問題需要釋疑：（1）領導為什麼希望中層能夠建立威信？（2）中層和“威信”之間，直接的勾連媒介到底是什麼？領導之所以想讓中層建立威信，有三個目的：一是能夠更快、更好、更實效地將部署的工作和任務，安排下去，能夠落地；二是能夠更好地管理團隊，發揮出聚合優勢，產生倍增效應；三是能夠穩定企業員工隊伍，沉澱人力資源，為企業降低開支，節省費用。中層和“威信”之間，勾連的媒介有五個：一是業務能力硬不硬，二是管理藝術有沒有，三是處事能力強不強，四是做人本事大不大，五是領導關係好不好。

我將圍繞“領導為什麼希望中層建立威信，中層又如何建立威信”的職場問題展開論述，著重從中層的處境、領導的心理和中層的目標三個維度進行系統分析，下面的回答可以作為類似職場問題的標準教材來參考和使用：

一、中層是“中流砥柱”

（1）從實際位置來講：中層的作用，就是“上傳下達”，對上要負責，對下要落地。所以，中層起到的作用就是“承上啟下”。

（2）從業務層面來講：中層既要對承接的工作進行宏觀規劃和指導，又要對任務進行細分領域，確保執行到位，不出差錯。

（3）從工作承重來講：中層是一個單位，既能鍛鍊人的職位，又是最勞心費力的崗位。

（4）從現實權力來講：中層的“話語權”，是有圈子和範圍的，在本部門管用，出了本部門就成為了“建議”；中層的“升遷權”，幾乎沒有，但可以有“推薦權”，起到推波助瀾的作用。

【小結】：中層是一個企業的“頂樑柱”，是“扛大旗”的下屬。領導之所以重視中層，就是因為中層團隊強了，領導的工作就順了，容易出業績。二、領導希望中層有威信的心理

領導為什麼希望中層有威信？本質就是：利益關聯！

如果說中層沒威信，試想一下，中層還能指揮得動下面的員工嗎？指揮不動、排程不動，工作如何安排和部署，任務如何落地和執行，團隊如何穩定和聚力，效益如何攀升和增值等，會直接引起一連串的問題。

那麼，領導希望中層有威信，通用的目的有三個：

1. 執行力

俗話說：一分部署，九分落實。背後強調的就是三個字：執行力！

執行力的關鍵環節在哪裡？（1）是領導嗎？領導是定調子、定方向、定方案、定決策的，領導只是在“執行力”的上面，起到跟進督導的作用，並不會直接“觸碰”具體工作的執行力！

（2）是員工嗎？員工處於基層，員工的職責就是執行，不問緣由，按照上級部署，拿著“工程圖”，拿著“比例尺”，按照路線圖去執行便是，執行力有沒有偏軌、有沒有差錯，員工並不懷疑。

（3）是中層嗎？中層對上承接，要解讀、要消化，要結合實際，變通處理、轉化部署；中層對下指導，要解難、要指導，要隨機應變、要抗住壓力，落地效果好不好，似乎只有中層能夠上下把控。

2. 倍增力

一個企業的團隊，有三層級別：一是領導團隊，二是中層團隊，三是員工團隊。

領導團隊不穩，就會地動山搖，整個下面的團隊都會受到影響；中層團隊不強，企業就會變得“中幹外強”，隨時都有散架的風險；員工團隊不好，影響的是執行效果，可替代性強，企業被牽絆的因素較低。

中層團隊，就像“金字塔”的腰身，非常關鍵！底座就像員工，員工隊伍穩不穩，全靠腰身壓著。所以，中層的管理能力十分關鍵，一旦不會管理，不懂得藝術管理，肯定也就不能發揮出員工的聚合優勢，向心力不強、凝聚力不夠，倍增力肯定也就激發不出來。

何謂“倍增力”？倍增力就是團隊在聚合出力的過程中，能夠將“正向”力量聚合起來，產生倍增效應；能夠將“負向”聲音壓蓋下來，轉化為“正向”力量。

所以，中層就像一道“閘門”，能夠將壓力儲存起來，能夠將問題消解下來，不至於讓問題傳遞到領導眼前，而是將困難消解在下面。

3. 沉澱力

中層為企業的貢獻，除了執行力、倍增力之外，關鍵就是“沉澱性”。

何謂“沉澱性”？中層沉澱的資源，一般有三種：一是人力資源沉澱，二是經驗模式沉澱，三是效益渠道沉澱。

（1）人力資源沉澱，是中層對企業的直接貢獻。一個好的中層幹部，可以打造一支出色的員工隊伍。不僅執行力強，而且還能出業績，關鍵是對企業的認同感強，有向心力，能夠和企業在同一頻道，實現共振，這也是企業進行文化建設的目的。

（2）經驗模式沉澱，是中層對企業的生存貢獻。一家企業的管理經驗、生產經營、市場經驗等，一家企業的營銷模式、績效模式、文化模式等，才是生存的根本，沒有這些東西做支撐，任何企業都走不遠。

（3）效益渠道沉澱，是中層對企業的支撐貢獻。企業的命脈是什麼？就是經濟效益，就是利潤。無論是人力資源沉澱，還是經驗模式沉澱，鋪就的都是一種渠道，一種能夠為企業帶來經濟效益的渠道，這種渠道是透過時間成本、資金投入、人力搭建、運營試探出來的。企業的真正財富，靠得就是這些渠道和路徑。

【小結】：領導希望中層有威信，背後的本質就是執行力、倍增力和沉澱力。執行力關鍵就看落地效果，倍增力關鍵就看正向效應，沉澱力關鍵就看人力資源、經驗模式和效益渠道的沉澱路徑。三、中層如何建立威信？

中層，是主體；威信，是客體。二者之間，要想融合，就需要勾連的媒介。

一個有威信的中層，一般勾連的媒介會涉及到以下五個方面：

1. 業務能力硬不硬

業務能力，是中層的看家本領。無論在任何企業，中層肯定是一個嫻熟掌握本部門業務的職場人。

（1）從領導的角度講：很難想象，一個領導會將一個不懂業務的中層提拔上來，因為這不是明擺著要給領導找麻煩、出難題麼！

中層可是起著“中流砥柱”的作用，是給領導排憂解難的，中層能力強，領導便會無後顧之憂，具有很強的關聯性。

（2）從員工的角度講：員工認可不認可中層、信服不信服中層、相信不相信中層，員工的評判標準就是看你中層懂不懂業務，如果不懂，對不起，員工打心眼裡就會瞧不起你，這就是職場現實。因為在員工的心裡，作為領導卻不懂業務，如何來帶領我、指導我、管理我，很直接的思量。

無疑，認可、信服、相信，這些關鍵詞，有哪一個不和“威信”掛鉤，有哪一個不和“威信”相聯。

2. 管理藝術有沒有

在職場，凡是領導，都有必要涉及這個詞語——管理藝術。因為談及管理，肯定就有“管理藝術”包含其中，有時只是沒有察覺到而已。

管理藝術，看似“高大上”，其實很接地氣。用通俗的話來講，就是領導會不是來事、有沒有凝聚力！

很多中層在工作中，只是一味板著臉，按照上級交辦的工作任務，死搬硬套地分派給員工，並要求完成時限和工作質量。試想，這樣的工作環境和氛圍，哪個員工能夠長期堅持下去？

但是，如果換一種方式，將上級交辦的工作任務，按照“輕重緩急”、“難易程度”進行工作佈置。比如，“先難後易”的辦法，就讓員工覺得工作幹起來，越來越輕鬆。

3. 處事能力強不強

中層的處事能力，指向的維度有兩個：一是本部門的處事能力，二是部門外的處事能力。

（1）本部門的處事能力，指的是中層如何能夠將員工的力量凝聚在一起，如何能夠讓員工感覺到中層是一個有魄力、有擔當、有頭腦、有溫度、有情懷的領導。

有魄力的領導，員工都想追隨，這是人之常態；有擔當的領導，員工都會在內心敬佩，才會放開手腳，大膽工作，因為背後有後盾；有頭腦的領導，員工都會信服，感覺很輕鬆，只要做好分派好的工作就行了；有溫度的領導，同時有是有情懷的領導，能夠讓員工感動，發自內心地願意跟著領導。

（2）部門外的處事能力，指的是中層在工作當中，協調能力、對接能力、抗壓能力、維護能力強不強。

部門之間的合作、對接、交流，往往需要協調，否則，很容易造成部門之間的阻隔，直接影響下面員工的正常工作開展。

畢竟，在部門之間進行合作的時候，往往會涉及到人員、利益、工作量、成果等方面矛盾，如何化解矛盾，也彰顯著中層的本事和能力，所有的一舉一動，員工都會看在眼裡，影響著他們對中層的評價和認識。

4. 做人本事大不大

在職場人的傳統觀念裡，對“本事”的認可度，往往是大於“能力”的。

什麼意思？就是說，一個人你的業務能力強，大家都認可，嘴上也都在誇獎，心裡也確實是這麼想的。但是，如果是一個有本事的中層，雖然業務能力不是很強，但是會說話、會處事、會交接、會和領導走好關係等，相比較而言，員工打心眼裡是佩服這類中層的。

為什麼會有這種意識？因為中層的本事大小，往往和員工的切身利益有著直接關係。無論是工作內，還是生活中，二者會時刻發生“交集”。

工作中，不會無緣無故地承攬下不屬於本部門的工作，不會讓手下的員工受氣，不會讓本部門的員工利益受到損失；生活中，有本事的中層，有著很好的人脈資源，當員工遇到困難時，往往可以伸出援助之手。因此，無論是從哪一方面來講，員工都欽佩這類做人本事大的中層。

5. 領導關係好不好

職場中，“關係”兩個字，永遠和“利益”有著直接的聯絡。

中層和領導的關係遠近，往往就是一種“風向標”，所有人都在看著。為什麼？因為晉升利益，因為薪資利益，因為榮譽利益。

相信在職場裡，員工都喜歡跟著一個和領導關係走得近的中層。因為這類中層，有著以下三個特點：

一是具有較高的情商，懂得領導的心思和偏好，知道領導關係的工作點在哪裡；

二是中層和領導走得近，直接利害就是晉升幹部時，中層被提拔的機率較大，員工自然也會受益；

三是跟著和領導關係走得近的中層，能夠學到很多處事思維和技巧，能夠放大自己的格局，讓自己得以成長。

【小結】：一箇中層，要想建立起“威信”，自始至終需要在業務能力、管理藝術、處事能力、做人本事、領導關係五個方面用功發力。結語

中層是一個企業的“中流砥柱”，起著“上傳下達”的作用，不僅要對上負責，還要對下進行落實，所以中層往往需要對上級佈置的工作進行分解和規劃，確保按質按量執行下去。

那領導為什麼希望中層能夠建立起威信？背後就是利益在推動，領導在內心，想要中層在執行力、倍增力和沉澱力三個方面，做出成效。

那麼，中層如何能夠建立起威信，中介的媒介特質有五點：一是業務能力，二是管理藝術，三是處事能力，四是做人本事，五是領導關係。

—END—

兄弟，可算是找到知音了，你的苦惱正是我現在的寫照，元旦前，生產部的經理調走了，我作為第一副經理，被公司指派為臨時負責人，好傢伙，正趕上今年的肺炎，我春節原本打算在初一回老家的，因為肺炎鬧得比較兇就沒有離開北京。

這也是我被從初三派到單位值班的理由，因為我沒有出去，沒有接觸疫區的人，到單位後一直處理著工作與疫情防控的事情，由於上班的人少，工作量就超過了滿負荷的程度，天天開會，加班，每天我都想好好睡一覺，可是一睜眼就到了上班的時間了。

我左右不了自己的發展，也左右不了生產部人員的增減，儘管工作忙累，還是不能在單位人事方面說上一句。有時很是煩惱，可苦於沒有辦法。

公司領導跟我說要對生產部的工作分工，人員工作安排進行梳理，可原來的經理已經把這個部門完全弄亂了，人心已經散了，目前的這些人很難再凝成一股繩了。

一是在管理中，自己的工作能力要突出。這裡說的不只是你曾經負責的業務，而是整個生產部的業務，這裡說的能力突出，也不是具體某項工作，而是整體的思路與觀點，要讓那些人感覺你就是不一樣。

同時在綜合管理方面要突出，特別是文字綜合能力，作為中層領導一定要突出，要比屬下強，不然會被小瞧。

二是工作多累也要幹。有的時候，工作多，事情多，人會產生一定的厭煩感，絕對不能給主要領導留下怨言的感覺，否則你的職場生涯就結束了。

因為領導不會聽你的牢騷，這些事情多了，就會給他留下不好的印象，時間久了就會對你產生不信任感。所以，多累的活，一定不要在嘴中說出來，其實有的時候，說出來也不會有結果，還是要乾的。

三是建立威信關鍵在你的情商。一般管理部門的人員都有一定的素質，強性壓制或採取嚴厲的處罰措施，都不會有好的結果，反而會引起不必要的麻煩。

這裡要求在平時就要注意本部門的人員工作生活動向，有什麼特長的情況，有沒有不一樣的思維與做事情的問題，這些需要的是細心，平時與本部門的人多交流，形成融洽的氛圍，關鍵要有一定的容人之量，不能太自私，該放棄的一定不能太貪。

總之，這裡體現的是與領導的關係和與屬下的關係，兩邊的關係不是割裂的，要處理好，要能調動雙方的積極性，學會管理領導和屬下。

我認為，對於中層，沒有話語權，什麼活都得自己幹，領導希望建立自己的威信，這個問題其實就是與下屬之間的人際關係的建立。

在解決問題前，先聽聽我同學的經歷吧！

我同學張傑是一個軟體工程師，透過自己的努力擁有 高階專案管理師的資格證書，再加上他能力強，很快就被領導關注，提拔為專案經理。

但因為他沒晉升時就不注重人際關係，所以在成為專案經理後，因為團隊成員配合不好，工作不能很好的銜接，致使專案驗收失敗，張傑也受到了領導的批評。

後來張傑透過自己的努力，與每一位成員都有很好的相處，建立專案管理規則，提高開發人員待遇等措施，使自己成為晉升最快的經理。

所以想要與下屬建立良好的人際關係，就必須從四個方面著手：尊重員工、管理魄力，建立規則、承擔責任等。

一、尊重員工的想法

俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，對於領導來說，就是要重視每個員要的能力，尊重每個員工的想法與意見。

每個人的想法都有一定有侷限性，做好領導吸引員意見可以彌補 自己的不足，這也是一咱避免決定失敗的方法。

善於發現每位員要的亮點。如果只重視優秀人才，而忽視普通員工的做法也是錯誤的。

一個銷售公司，因開展新業務，招開會議，最終由選擇能力強的一方的意見向外部開拓，而普通員工認為的先提升產品質量，只被做為候選備用。

結果能力員的員工在後來的方案執行中，因所生產的產品不合標準而失敗。而不被看好的普通員工所提出的方案卻屢獲成績。

二、敢作敢當的管理魄力

作為一位成功的領導，必須具備勇於嘗試的魄力，不能畏首畏尾。

人的思想都有一定的惰性，總是習慣於從同一個角度來思考問題，所以容易讓自己有管理中受自己定勢思維所限制。要想突破這種困局，不必須創新思維，抓緊機會，當機立斷採取行動。

美國的金融大亨摩根就是一名敢作敢為的管理者。有一次，他得知一位船長替人運送咖啡到美國，但訂貨方卻破產，只要誰付現金，就能半價得到這批貨。儘量摩根從不做轉手買賣，但他認為這個風險很值得。

所以他說服了反對自己的員工，買進了所有的咖啡，後來巴西咖啡減產，摩根大轉了一筆。

三、不顛覆建立的規則

無規矩不成方圓。在團隊管理中，管理者不可能做到事事過問，所以對於團隊的管理，必須建立維持其發展的規則。

這些規則不只是員工要自覺遵守，領導也要帶頭遵守。只有這樣才能在員工中建立信任，提升威望。

曹操割發代首的故事相信大家都聽過吧！據說曹操為了收穫很多糧食，就下了一道命令“踐踏莊稼者斬！”，結果曹操自己率軍隊經過麥田時，他的馬因只幾野雞受心驚，狂奔就跑進了麥地。為了遵紀守法，曹操就割下自己的頭髮來代替自己的頭。

就因為曹操有規則必遵守，所以才有了他強大的軍閥勢力，統一了中國的北方。

四、承擔責任

要想成為一名成功的管理者，就必須有豁達的態度與寬闊的胸懷。對於員要的錯誤要包容、引導和教育，對於自己導致員工的失誤，則在承擔責任。

日本有著“企業經營之神”稱號的松下幸之助是一個脾氣很大的管理者，他信奉“捱罵是進步的動力”，所以他的員工做錯事時都害怕見到松下。

一次，一名員工在徵得松下同意後簽下一筆業務，數目很大。貨發出了，對方卻資金困難，不能馬上付款。這名員工考慮到對方信譽一向不錯，就同意先交貨。沒想到對方後來破產。

當大家都猜想這名員工肯定會受到辭退時，沒想到松下卻在會議上主動承擔了責任，並進行了反省。

所以，想要成為一名成功的管理者，不僅要提升能力，還必須 擁有尊重員工的想法、敢作敢當的管理魄力、不顛覆建立的規則、承擔責任的勇氣等。只有這樣才能成為一名下屬信任，並願意跟隨的管理者！

說實話，您的這個問題太籠統了。單從您闡述的場景和問題來看，有多種可能性和可操作性。我只能試著根據我的理解給您提出一部分建議。

領導之所以想讓您建立威信，有可能是看到你跟下屬們打成一片，完全沒有了領導形象。

隨著時間的推移，員工們的行為已經出現了懶散的狀態。比如說：不想上班就不上了，也不請假，扔下一句“明天有事不來了”就了事了等等。

如果是一個員工的話還好說，估計長時間的狀態造成了連你在內的所有人都成了習慣。

而這個時候領導對你還抱有希望，所以才會突然的對你提出這個想法。也由於您提出這個問題，體現出了您對於這件事情的無力感和迷茫感。

要建立威信最先要做的是改變你自己的慣性想法和行為習慣。

沒有升遷權，你是不是就覺得沒有辦法收買人心？就沒有管理手段了呢？其實完全不是您理解的那麼回事。

管理是要講究先管後理、恩威並重。在不能恩威於人的時候，可以選擇先處罰，再減罰。

看過雍正王朝的朋友相信對年羹堯讓九爺下跪那一段肯定深有感觸。論身份、地位、資源、背景，九爺比年羹堯強的不是一星半點。

就是這樣，年羹堯一樣做到了收買人心、恩威並重。所以沒有升遷權，還有處罰權。這些都是管理工作中的重要手段，也是可以相互轉換相互依託的東西。

無論業務還是粗活兒，為什麼都得幹？

是公司規定，還是你們形成了習慣，又或者是你自己這麼認為的？在我看來中層領導可以幫助員工開展業務，也可以指導下屬員工幹所謂的粗活兒。但絕對不可以凡事親力親為。

不是要讓你擺譜，而是騰出精力來做更重要的事。

當然開始的時候你會覺得很閒，而別的員工也會覺得您變了，能端架子了。

不管怎麼樣，藉著領導給你下任務的東風，先把“架子”端起來。

讓自己和大家接受這種新狀態，肯定需要時間，但做事情就要有始有終，不能半途而廢。否則，即使你想恢復原樣都沒有退路了。

改變自己的溝通方式。少說話，少動手，即使必須要張嘴的時候，也要三思而後再說。

話萬萬不能說滿，切記不能為了面子而去吹牛皮，承諾與能力不成正比的時候就是被打臉的時候。假如需要安排員工做點事情。

李哥，幫我把這批貨卸下車行嗎。

老李，受累把這批貨卸一下，太重的話你再找幾個人一塊兒弄。

當然還有更好的表達方式，但這兩種方式擺在我們跟前的話，一下就能對比出哪種更有說服力。

說到底，您所需要的威信不在於領導給你什麼政策，也不在於同事的“油”和不支援工作，完全在於我們對事物的認知和突發事件的應對。

一、話語權升遷權本來就是高層領導才會有的權利

在一個機構裡，作為高層領導的決策者決定著整個公司的發展方向，話語權是決策者特定的權利，升遷權是決策者為激勵公司人員進行管理最常用的一種策略。而作為中層領導則是各項措施的實施者，可以把自己的意見參與到領導的目標決策中，起建議性的作用。即便是上至業務下至粗活都幹，也對建立威信沒有什麼作用。

我們一個部門的負責人小陳，就是個典型的例子。每次召開中層領導會議，領到任務後就召開部門會議，安排部署各項業務工作。因平時只注重個人工作成績，不注重管理團隊的方式，人際關係也不怎麼樣，所以在工作安排後，自己是上至業務下至粗活什麼都幹，但團隊成員配合不好，工作不能很好的銜接，致使專案驗收失敗，他也受到了領導的批評。為此他也很苦惱，四處求教，如何在同事中樹立威信，說啥都有人聽。

二、中層領導建立自己威信的方法

透過多年任中層領導，我自身的切實體會和同事中互相交流，作為一個沒有多大權利的中層領導要在工作崗位上樹立威信、發揮自己的作用，就要在個人的人格魅力、業務能力、對下屬的關心幫助幾個方面去努力。

1、塑造個人的人格魅力：所謂人格魅力，是指一個人所具有的能夠吸引並影響他人的力量。要注重內外兼修，從品格、能力、知識和情感四個方面去塑造自身的人格魅力，培養自信、勇敢，對學習或者工作保持積極的進取之心，然後去影響他人，建立威信。

2、業務能力強以身作則：作為一個領導者，自身的業務能力要很突出，不僅僅是在具體某項工作中，而是整體的思路與觀點，都要讓下屬感覺你的也眾不同，做什麼事時都不敢以內行自居去糊弄你。同時還要以身作則，春秋初期政治家管子曾說“禁勝於身則令行於民”，這句話就是我們常說的“只要以身作則，就能令行禁止”。只有這樣才能讓下屬心服口服，以你為尊。

我的同學小趙就是以這種方式獲得同事的尊重，並樹立起威信的。在一個專案工程中，他作為領頭人，從圖紙設計到工地施工、甚至聯絡業務，與各系統的銜接協調，他都親自力親為，別人看到他的業務精練程度和吃苦耐勞的精神，都主動幹好自己的本職工作的同時，毫無怨言的跟著他加班加點，早日完工，整個部門受到了好評。

3、真心實意的幫助下屬：日常工作過程中，在不違反規定的前提下，利用自己的權利，能夠給與下屬、員工知識、技能、思路、方法等方面的支援、幫助、教導等等，讓他們有所提升或者順利完成任務，你自然就會獲得更多的尊重以及下屬的喜愛。

綜上所述，作為一箇中層領導從個人的人格魅力、業務能力、對下屬的關心幫助幾個方面去實踐，自己的威信就會自然而然的樹立起來，職場之路會越走越順。

接下來，我將針對題主的問題，從認識中層管理者，領導為什麼希望中層建立威信，以及中層威信如何去建立這3方面出發，進行認真的分析和論述。

一、認識中層管理者

作為企業的中層管理者，要想幹好工作，必須要對自己所處的位置和所扮演的角色有一個充分的認識和了解。想要認識和了解中層管理者，可以從職權，角色，關注焦點這3個方面出發。

1.職責與權利

即使管理再差勁的企業，在提拔一箇中層管理幹部的時候，都會賦予一定的職權，以此來行使高層的決策。作為中層管理幹部，管理好部屬，實現所轄部門的價值，既是職責，也是權力。

（1）管理部屬

A.任務計劃

作為中層，雖然話語權有限，但是，對所轄部門的工作最起碼有一定的計劃權，任務計劃既是工作的分配權，也是對下屬的管理權。

任務計劃，要求中層具備對下屬，業務，上司三者的充分了解基礎之上，對下屬不瞭解，會讓中層在執行過程中處處受阻；對業務不瞭解，會讓中層的計劃不合理；對上司不瞭解，會讓中層在彙報和獲取上司資源支援時碰壁。

B.組織協調

中層在任務計劃分配的過程中，就已經開始實施組織協調的職責與權利了，任務分配過程中必定會遭遇下屬的質疑與質問，作為中層，就必須要合理的化解掉下屬的質疑和質問，保證任務計劃的順利開展。

在任務計劃執行的過程中，會因為主客觀的原因，下屬們也會出現這樣或那樣的問題，作為中層管理者，就需要及時的進行各種協調，透過協調，有效的化解任務推進過程中的各種阻礙。

C.監督指導

在哈佛管理學中，要求中層不要做警察而做教練，實際上，我對這種觀點是半認同半否定的。從人的自然天性出發，能夠做到自律的人是沒有幾個的，芸芸眾生，普通者十之八九。

由於人的不自覺性，作為中層管理者，就要發揮監督者的責任，在業務推進的過程中，只要發現那些懈怠者，就需要時刻的提醒和敲打。

再者，工作的方法和方式也會對業務的順利推進和結果造成影響，作為中層，對下屬落後的工作方式和方法要做出指導性改進，對工作能力欠缺的下屬，透過指導，為下屬賦能。

（2）價值實現

中層管理者，無論是處於職能性部門，還是核心業務部門，都會有其存在的價值，這種價值會為將來爭取到更大的權益做好鋪墊。

1.職能價值

假如你處於職能性部門的中層，就要發揮自己的職能性價值，服務好同事，做好領導的參謀，或者秘書工作，工作不在乎於大小，而在乎於自己是否認真，用心的去對待。無論任何工作，只要做到極致，必然能夠引起質的飛越，為職場躍遷之路夯實基礎。

2.業務價值

假如你處於公司的核心業務部門，參與的是核心業務的管理工作，更是能直接體現你價值的工作。需要在業務上兢兢業業，用盡自己的權力和全力去想辦法做出優秀的業績，為公司創造出更多的價值。

2.中層角色

地球人都知道，企業的中層管理者扮演著承上啟下的角色。除過此角色之外，中層管理者還扮演著戰略轉戰術的角色，高層的戰略決策要想實現，必須要透過中層的戰術轉化，才能夠下發給基層去執行。

（1）承上啟下

承上啟下不僅僅是上傳下達那麼簡單，還需要具備請示與彙報，傳達與指示的能力。

A.請示與彙報

作為中層，畢竟權力有限，很多問題是需要透過請示高層，高層同意後，才能夠向下執行的。對於執行過程中的各種情況，也要及時的向高層進行彙報，以便高層快速的掌握各種情況，做出準確的判斷與決策。

B.傳達與指示

中層是連線高層和基層的紐帶，對於高層的戰略決策，作為中層，需要向下正確的傳達，以促成上下一心，為同一個目標，進行同一方向的努力。

傳達的過程中，對下的工作指示也是必不可少的，指示發揮著方向性和方法性的作用，可以避免基層員工在執行的過程中出現各種偏差。

（2）戰略轉戰術角色

中層要想扮演好戰略轉戰術的角色，就必須要做好戰略的接收和轉化工作：

A.戰略的接收

高層的工作內容，主要是進行企業戰略的佈局和規劃，在面對中層管理者時，他們談論的更多的是戰略方面的問題。作為中層，要想將戰略正確的轉化為戰術，就必須要深層次的理解高層戰略意圖。

B.戰略的轉化

中層管理者在深層次的理解高層的戰略意圖後，就需要對實現戰略的方式作出思考，而這種方式就是戰術。戰術會成為中層管理者計劃，組織，監督和指導下屬工作的基本依據。

3.中層需要關注的焦點

中層管理者在關注焦點這一塊兒，不要思考的過於複雜，對上，只需要關注上司的戰略部署，對下，關注下屬的工作執行。

1.關注上司戰略部署

作為企業的中層，在關注上司戰略部署時，一是要關注戰略部署的方向，二是要關注戰略部署的調整。

A.戰略部署方向

戰略的部署方向，決定著中層管理者的計劃方向，進而決定著全體員工的努力方向。作為中層管理者，在準確的理解高層的戰略意圖之下，也要明確高層的戰略部署方向。

比如，高層的戰略意圖是先試探一下某地區的市場反應，僅做調研，而作為中層的你卻因為試探成功，進而將試探轉為佔有市場，造成了人力物力財力的浪費。這就是意圖領會正確，卻搞錯了努力的方向。

B.戰略部署的調整

高層的戰略部署也未必是一成不變的，很多情況下，高層的戰略部署其實是根據市場的變化而調整的。作為中層，不要一味的死搬硬套高層原始的戰略部署，而是需要隨時隨地的關注高層的戰略部署調整，以便能夠保持上下步調一致。

比如，高層剛開始的戰略部署只是調研一下某地的市場，讓中層去試探，作為中層要提前準備好進攻該市場的準備，因為一旦該區域市場反應良好，高層有可能就會由調研轉為進攻。

2.關注下屬的工作執行

由於中層承上啟下的紐帶作用，這就要求中層不僅要關注上司的戰略部署，還要關注下屬的工作執行，對於工作執行，中層不僅需要關注執行的過程，而且還要關注執行的結果。

A.執行過程

中層關注執行的過程是為了更好的發揮對下屬工作的監督和指導的作用，以防止下屬在執行的過程中出現懈怠和偏差。

執行的過程中，中層可以充分的發揮管理的作用，有效的規範下屬的行為和方式，以便他們的所有行為方式有利於任務目標的達成。

B.執行結果

很多情況下，無論是中層管理者，還是高層管理者，最關心的就是執行的結果，因為結果既是所有人的成就，也關乎著所有人的利益。

對於執行結果的關注，作為中層，一定要建立在執行過程之上，因為沒有好的執行過程，就不能產生好的執行結果。即執行過程是執行結果的保障。

【小結】：

中層管理者，要想做好工作，一定要對自己所處的位置做出客觀正確的分析和認識，即，充分的利用好自己所擁有的職權，扮演好自己的角色，以上司的戰略部署和下屬的工作執行作為自己的核心關注點。

二、領導為什麼希望中層管理者建立威信？

在中層管理者覺得自己沒有話語權和升遷權，以及上至業務，下至粗活都得乾的情況下，領導為什麼希望你建立威信，對此，我進行簡要的分析。

領導可能認為你目前的能力有限，還不足以駕馭中層管理者一些重要的職權，希望你在下屬面前樹立榜樣，獲得信任，增強自己的影響力來建立自己的威信，以便更好的駕馭自己的職權。

1.樹立榜樣

（1）成為下屬學習的榜樣

中層管理者，在企業的管理層中佔比是比較大的，而企業很多的榜樣式人物，多半是出自於企業的中層。

領導希望中層建立威信，是因為中層與基層員工直接進行接觸，期望中層能夠成為下屬學習的榜樣，更好的帶領基層完成高層的戰略目標。

（2）營造氛圍，帶動下屬

榜樣性的人物，在任何的歷史時期，總是能夠獲得更多人的認可，他們既能夠成為其他人的學習榜樣，也能夠帶領其他人進行工作的執行。

一個團隊之中，如果領頭羊是一個榜樣性的人物，會自動的生髮出積極向上的工作氛圍。領導希望你建立威信，就是希望透過你的榜樣力量，來取得戰略實現的氛圍營造。

2.獲得信任

（1）更好的發揮職權

上級之於下屬，要想更好的發揮自己的管理和領導職權，就必須要建立起信任，下屬信任你，才會追隨與你，支援你的工作。

（2）更好的發揮紐帶作用

中層管理者，作為高層與基層的紐帶，在組織管理中，必須要獲得下屬的信任，只有下屬信任你，高層的戰略意圖和戰略方向才能夠得到有效的貫徹和執行。

高層戰略的制定，除過要遵循客觀的市場規律，也需要從基層獲取一定的資訊，如果基層員工不信任自己的上級，就不會如實的將自己的想法和實際情況反饋給中層管理者，進而中層管理者反饋給高層領導的資訊就會失真，資訊的失真，會影響戰略制定的準確性。

3.增強影響力

（1）增強中層領導力

中層，既是管理者，也是領導者，管理需要藝術，領導也更需要藝術，中層管理者自身缺乏影響力，領導力就會自然而然的缺失。

一個沒有領導力的中層管理者，即使準確無誤的理解了高層領導的戰略意圖，轉化出了可行性較強的執行方案，沒有基層員工的支援與徹底的執行，是不可能達成最終的結果的。

（2）成為高層預備役

從組織發展的角度來看，企業的高層都有培養接班人的義務，不要老從職場厚黑學的角度來看問題，並不是每一個領導都害怕下屬比自己強，領導也有自己的職業規劃，也有退休的那一天。

領導讓中層建立屬於自己的威信，一是為了提前考察中層管理者是否具有建立威信的能力，二是為了在中層管理者中提前培養接班人。

【小結】：

作為中層管理者，企業需要其成為基層員工的榜樣，獲得基層員工的信任，以便能夠增強自身的影響力，從而推動業務的向前發展。這就是領導希望中層管理者建立威信的原因之所在。

三、中層管理者如何去建立威信？

“威信”就是一個人在群體之中的威望與信譽。作為中層管理者，要想獲得工作中的成功，就必須要在組織中樹立自己的威信。

沒有一個人願意跟著一個沒有威信的人，也沒有一個人願意跟著一個無法在群體之中樹立威信的人。因此，中層管理者樹立威信迫在眉睫。

1.增強與凸顯自身的能力樹威信

中層管理者，肩負著整個部門的業務推進與業務結果，要想樹立威信，自身的能力就是基礎，能力主要分為業務能力和管理能力。

（1）業務能力

業務能力主要指的是本部門的核心業務能力，中層要想在下屬面前具備說服力，就必須要懂核心業務，善核心業務，在核心業務出現危機，或者下屬有求於上司時，中層管理者必須要能夠有效解決。

針對於中層管理者的業務能力，需要注意兩點：一是注重學習能力，把它當做增強業務能力的第一要素；二是適時展示業務能力，將他作為體現業務能力的第二要素。

A.學力第一

當下，透過學歷教育已經無法滿足企業的發展，要求企業的員工必須具備強大的學習能力。作為中層管理者，要想穩步發展，增強業務能力，必須要進行再學習。

B.適時展示

中層管理者由於是管理人員，主要負責任務計劃，組織協調，監督指導等工作，不是基層的操作人員，不需要直接參與業務的程序，業務能力，只需要在必要的時候向下屬展示一下，以解決突發事件或下屬的求助為主。

（2）管理能力

中層管理者在日常的管理工作中，不僅要規範和指導下屬的所有工作行為，而且還要以身作則，規範自身的工作行為。即中層的管理能力包含下屬管理和自我管理，其中，自我管理居於首位。

A.自我管理

自我管理就是指個體對自身，對自己的目標、思想、心理和行為等等表現進行的管理。

自我管理要求中層必須在實施管理的過程中，必須要明確目標，端正思想，對自己的心理和外在行為進行有效的控制。表現在下屬面前，是一種讓人信服的管理行為，表現在上司面前，是一種讓上司放心的管理行為。

B.下屬管理

作為中層管理者，需要依靠下屬來達成工作的目標，管理下屬是中層不可或缺的一項重要技能，中層管理下屬的能力決定著他能否成為一個好的管理者。

針對於下屬的管理，中層首先要有責任感，這是評判中層管理能力的首要標準；其次，就是實幹精神，能夠把各項任務目標落實到具體的行動中去；最後，懂得合理授權，合理授權是現代企業管理的基本要求，可以充分的調動下屬的積極性。

2.剛柔相濟樹威信

古語有云：“一張一弛，文武之道。”作為中層管理者，既不要實施酷吏般的管理，也不要做軟弱可欺的管理者，需要採用剛柔相濟的管理之道來樹立自我威信。

（1）寬大輔之嚴厲，嚴厲輔之寬大

中層管理者，在實施管理的過程中，如何更好的統領下屬，是一門值得研究的學問。對於所有的管理者來說，“恩威並用”的統御權屬是必學的良策妙計。

“寬大”的目的在於“施恩”，施恩就是為了在下屬面前建立自己的“名聲”；“嚴厲”的目的在於“施威”，施威是為了在下屬面前建立自己的“名望”。“名聲”和“名望”共同為中層建立起了“聲望”，這樣基礎就紮實了，威望自然而然就有了。

（2）既有主見，也採納建議

中層管理者要想樹立威信，既要做到有主見，也要採納合理化的建議。這就要求中層管理者不要過於相信自己的判斷力，需要集眾人之智，為己所用。

很多中層管理者比較自信，自信本來是一件好事，是不可或缺的素質，但作為管理者，需要透過眾人來實現組織的目標，如果自信過頭，就會成為自負，自負的情況下，可能就會做出錯誤的判斷。

中層管理者，要想在下屬面前樹立威信，就必須在有主見的情況下，採納下屬合理化的建議為己所用。

3.多渠道樹威信

中層管理者威信的樹立，還需要發揮多渠道的力量，具體如下：

（1）理解下屬

人與人之間，只有相互理解，才能夠彼此產生信任，中層管理者之於下屬也是同樣的道理，你理解下屬，就是對下屬的一種信任，而這種信任也會換回下屬對你的信任。

比如，下屬工作中出了錯，你可以拍拍他的肩膀，告訴他：“你本來可以做得很不錯，只是方法用錯了。”然後，你教會他們正確的方法。

（2）共情溝通

“共情溝通”是指在與他人溝通時，為了能夠取得對方的信任，達到順利溝通，必須要在溝通中與對方產生情感上的共鳴。

中層管理者，每天有很多機會與下屬溝通，只要在溝通中與下屬產生“共情溝通”，就能夠獲得下屬的信任，建立威信也就不是那麼的困難了。

（3）樹立自身“權威”

中層管理者樹立自身的“權威”，是透過樹立一些“管理標準”來實現的，沒有標準，就無法形成有效的管理。

“管理標準”需要進行恰當的定義和維護，必須要讓所有員工清楚和熟知，並且當做管理工作的重點來抓。

舉個簡單的例子，如所有銷售人員必須身穿藍色西裝，打領帶，穿黑色皮鞋，不允許穿休閒裝。

管理標準，其實就是一種管理的權威，中層管理者只有維護好管理標準的權威性，也就是等於樹立了自身的權威，自身的權威一旦樹立起來，威信自然而然也就樹立了起來。

【小結】：

優秀的中層管理者不會刻意的去樹立個人的威信，他會透過增強與凸顯個人能力，實施剛柔相濟的管理，在多渠道中樹立自身的威信。

【結束語】：在現代化管理的程序中，作為企業的中層管理者，要想透過他人實現任務目標，光靠單一的職權管理是很難達到目的的，還需要建立自己的威信，只要在下屬中樹立起威信，才會有人信任你，追隨你，協助你達成預期的目標。

這樣的領導者，現階段要面對的其實不只是對下的威信建立，還有對外，和對上這兩個維度的威信、地位也需要建立。對下就是指下屬員工，自己的團隊；對外是兄弟部門的同事，還有其他平級者；對上就是領導和老闆。

我為什麼這麼說呢？

因為如果一箇中層領導，也就是經理級人員，在公司基本沒有話語權，那麼可以說明他在公司的時間不長，根基未穩，或者是他所帶領的部門在公司裡不是創造效益的重要部門。

所以要讓員工信服，其實不只是在下屬面前立威，讓你的老闆更信任和重用你，讓兄弟部門更尊重和配合你，這都會產生“協同效應”。

那接下來我們就從這三個方面分析，如何建立其在公司裡的威信。

一、對下樹立領導威信

在沒有實際權力的情況下，領導者要讓下屬願意服從跟隨，最重要的是聚攏人心。你可能不會真心佩服一個能給你升職但沒有素質道德的上司，但卻可能會為一個極具領導魅力，但暫時無法給予你物質獎勵的領導者而賣命。

我身邊的朋友對此有個很貼切的說法：工作關係中的上司我會叫他“領導”，但我真心佩服的上司我會叫他“老大”。

所以，不只有權力能聚攏人心和樹立威信，當一個魅力型的領導也可以。魅力型的領導可以透過自身的的行為和手腕去刺激、激勵和推動下屬勤奮工作，甚至對下屬有某種情感號召力，從而使他的價值觀得到擁護。

雖然不同的學者對魅力型領導的特質總結各有不同，但是綜合下來主要是這幾點：

1、魅力型領導擁有堅定的信念，以及對未來的美好願景；

2、魅力型領導有著敏銳的洞察力，且總是敢於冒險；

3、魅力型領導總是善於言辭，擁有卓越的口才與溝通能力；

4、魅力型領導擁有高度自信，懂得自我激勵。

魅力型領導的代表人物就是馬雲。

眾所周知，馬雲是個非常懂得利用語言藝術激勵員工（俗稱打雞血）的人。2001年，中國剛剛有點起色的各個網站受到美國影響開始紛紛倒閉，網際網路行業遇到了寒冬。當時還在創業時期的阿里巴巴，資金鍊即將崩斷，幾乎覆滅。

而當時，領導人馬雲做了兩件事保住了阿里，最終成就了阿里：

一是壯士斷臂。進行了一次大裁員，把高薪從世界各地請來的外國高管、工程師等忍痛進行了請退；

二是凝聚人心。他對阿里巴巴的團隊說：“ 這時你跟競爭者拼誰能活著。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下也得跪著過冬，堅持到底就是勝利。如果所有的網站公司都要死的話，我們希望我們是最後一個死。這是個3000米的長跑，不是100米的短跑，所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力。”

不得不說，魅力型的領導總能在企業危難之時成為團隊的精神支柱。

所以，要建立在下屬面前的威信，首先，提升自身的領導魅力。

那麼如何提升呢？

1、模仿。透過觀察和模仿你認為具有領導魅力的榜樣，去嘗試運用到你的團隊領導中；

2、練習。領導者的語言藝術是一門高深的學問，同時也是獲得信任和崇拜的敲門磚，而口才需要的是反覆的演講練習，和不斷的溝通實踐；

3、反思。反思自己是不是缺乏自信，學習自我激勵，先做到相信自己，再讓別人相信你。

二、對外增加話語分量

如果你所在的部門並不負責重要的業務專案，不產生太大的經濟效益，是公司中屬於比較“隱形”的部門，別的部門也不需要求你配合資源，甚至在公司管理層會議上都不需要你們部門過多發表意見的。那麼，你該如何讓其他部門更尊重你，配合你的工作，並獲得威信呢？

1、建立部門業績。這個不用說，有業績有專案的部門就是公司老大，所以即使你不是直接創收的銷售部門，也要擁有幾個能影響公司的重要專案，這樣才能說得上話。

例如我當時帶領的行政部門，其實也屬於後勤部門，但是因為我提出了搭建公司企業文化這個構想，並給老闆提出了方案，他同意了，於是成為了年度的重點專案。別的部門自然也會更看重我這個部門的事情。

2、增加部門話語權。這點還是需要利用你手上的專案，這個專案最好是可以涉及跨部門的，別人需要你的資源或人員配合的。當其他部門需要你配合工作的時候，有威信的領導者最好不要別人要求什麼，你就全盤接受，把自己當做一個“服務商”。而是應該有自己的原則，機制，讓別人懂得感謝你的配合。

3、發展跨部門盟友。雖然都是同一家公司的同事，但是同事不代表是盟友，要快速得到兄弟部門的認同和支援，最簡單的辦法就是在兄弟部門中建立盟友。

這個盟友並不是是在工作中的私相授受，而是建立私交，成為朋友，那麼在工作中自然能得到更多支援的聲音。

三、對上提升信任授權

要在上司面前獲得威信，我不贊成透過“溜鬚拍馬”，或者“打聽情報”等方法去當領導的心腹，我認為“專業”才是在領導面前獲得威信的唯一途徑。

換句話說就是讓上司認可你的“專業度”，當他相信你擁有一流的崗位專業時，在碰到專業範疇的問題時自然就會信任地授權於你。

如何讓領導認可你的專業度？

首先，你必須真的足夠專業！如果沒有，那麼你需要的時候提升自己的技能；

接著，你必須帶領你的團隊創造超出領導期望值的業績，讓領導相信，你的能力；

最後，適時在領導面前展示你的專業，無論是和領導的會議，還是領導交辦的一件小事，都要展現出你專業的形象，專業的意見，專業的風格。

【總結】要在企業中建立自己的威信不可能一蹴而就，而依靠權力、好處收攏的人心始終會散，靠個人魅力獲得的支援才能更長久。記住，讓你自己變得更好更有魅力，別人才會願意相信你，跟隨你。

一、改變困局的第一步是先深刻反思自己！

按照題主描述的工作狀態，你確實是一位毫無實權又悲催的小幹部！

在公司上至業務下至粗活，你統統包攬！這不僅讓人好奇？能讓你這個‘大忙人’親自出馬的‘粗活’是什麼粗活？是兼職做保潔的工作嗎？

你們公司得有多窮？人都僱不起！非讓你這個小幹部，大包大攬了基層所有業務！是不是你幹活的時候，手下員工都安逸玩手機，坐享其成呢？

還是說：老闆用各種工作來激發你‘超人員工’的潛能呢？把你當‘螺絲丁’培養，哪裡需要哪裡搬！

亦或是：你不放心手下人的業務水平，所以，事必躬親的做所有業務呢？

總之，題主描述如果屬實的話，那你確實是部門最‘累’的人！而這‘累’明顯是自找的！

要不然，大領導也不會提醒你：讓你在工作中學會建立威信！

可見，題主只有管理者頭銜，卻沒有得到下屬的認可！在實際工作中，根本指揮不動員工。只好親自出馬做所有事情！這種尷尬的境遇，確實是管理者最不想遇到的局面！

但，事已至此，我們怨天尤人也無濟於事！最重要的是直面問題，積極解決！

為什麼說題主怨天尤人呢？

因為題主對陷入困境的解釋是：公司沒有給自己話語權和升遷權導致的！

這種解釋看著合理，其實很好笑！

首先，升遷權嚴格來說只在大老闆手中！各級領導都沒有！

因為員工升職加薪或者招聘裁員，都會造成公司人事格局和人力成本的變動！是牽扯到各級領導利益和老闆戰略規劃的大事！所以，肯定需要各級領導層層審批，最後交由老闆決定的！

所以，嚴格來說，一家公司真正掌握員工‘生殺大權’的只有老闆一個人！各級領導只有配合老闆決策的建議權和如實反饋的義務。

可見，公司沒給升遷權，員工就不拿自己當回事的想法是錯誤的！

其次，話語權！說白了就是控制輿論的權力！

很多中層管理者夢想的工作狀態是：對下屬一發話就會一呼百應，對上級一提建議就會馬上被採納！

這真的是走向人生巔峰的節奏！但現實工作中哪有那麼容易！這非常需要管理者具備超強溝通能力，可以兼顧多方共贏的前提下，才會有的順暢、和諧的工作局面！

這本身對管理者自身的綜合能力要求很高！所以，這種‘話語權’根本無法靠外力給予！必須靠人格魅力和硬核專業實力，自己爭取來的！

所以，當管理者不具備這兩種硬實力時，想要有這種‘奢望’就顯得不自量力！

至於把員工不聽自己話的的困境歸咎於沒有話語權，更是無稽之談！

因為人從來不會屈服於權威和壓迫，他們只追隨心服口服的人！

【總結】說到底，題主的尷尬在於從上任到現在，還沒弄清管理者的本職工作是什麼？更不知道憑藉什麼硬核實力坐穩位置？

在大領導看來，這樣不專業的人不是在幫自己分擔管理任務，而是增加了溝通和人力成本！你的價值和普通員工一樣，卻還要拿高於員工的工資！這樣的人不要也罷！

他只是苦於暫時無人可提拔，所以才會再給你機會，讓你學會樹立威信，學會管理！萬一你孺子可教呢？

二、受‘夾板氣’的中層幹部要學會聽出弦外之音！弦外之音是指：言外之意！對方真正的意圖永遠在不明說的意思裡。

題主除了反思個人原因之外，還需要謹慎領會領導讓你樹立威信的真實動機！

第一點：讓題主儘快勝任管理崗位，分擔自己的管理壓力，否則你考慮換掉你！

顯然，管理做為職業的一種，也有成手和新手之分！而題主做為新手領導，雖然活沒少做，但卻沒在幫大領導分擔管理壓力的重要工作上，而是在分擔員工工作量的不重要工作上‘發力’許久。這等於是南轅北轍！不斷透支領導對題主的耐心！

身為管理者必須明白：你的價值就是用個人專業素養帶動更多下屬開展高效協同作戰、翻倍業績的局面！這樣公司的人力成本才能降到最低！這樣的管理者才叫勝任崗位！也是大領導最需要的得力下屬！而能做到這點，必須依賴於管理者的威信力！

所以，大領導才多次提醒題主，要把工作重點放在先建立威信上！而不是一心扎到基層，把員工該做的事情都做完！

這樣，你就是把自己累死，也只能發揮一個人的價值！反而閒置了整個部門的人力價值，這等於是又增加了公司人力成本支出！這是管理者的失職！

所以，擺在題主面前的形勢很嚴峻！

領導的言外之意就是：如果題主再不抓住工作重點。儘快提升威信力，學會調動員工積極性，挖掘員工更大價值！一旦他找到更合適人選，就會無情換掉你！因為你沒有價值！再辛苦也沒用！

第二點：提醒題主建立威信力的尺度！如果只顧塑造自己光輝形象，蓋過大領導和大老闆，你還是會被無情換掉！

這是所有領導和老闆的‘逆鱗’！領導在員工心中建立的威信力必須適度！只夠方便開展工作，及時分擔大領導管理壓力即可。不可做出功高蓋主的行為！讓手下員工只聽自己的，不聽大領導或老闆的！

大領導或老闆想指揮員工做什麼事，還得看中層幹部的臉色。可想而知，大領導和老闆得有多恨這位中層領導！你再有才華、再勞苦功高都會不惜代價換掉你！

這等於是在顛覆層級管理的‘法則’，把下屬當成自己的私產。這是任何領導和老闆都不能容忍的！

所以，題主一定要謹慎把握威信力尺度！不要展現出一絲想要與大領導爭功勞、爭下屬的非分之想！

第三點：真想替公司培養人才的好領導。

如果題主的人品和潛能都得到領導認可，只因為缺乏管理經驗而一團糟！那麼，大領導會給你成長的時間！善意提醒你學會把工作重心放在提升威信力上！堅決不要在不重要的工作中浪費時間。

如果真是這樣，那恭喜題主遇到有良心的好領導！自己要珍惜機會！多向領導請教學習，不要在固執己見的瞎折騰了！

三、管理者建立威信的3個步驟！

第一步：重塑獨特人格魅力！

人格魅力是指一個人在性格、氣質、能力、道德品質等方面具有的很能吸引人的力量。

人家願意支援你、追隨你的前提一定是你有能滿足對方職業成長需要的特質！無論是性格、專業能力還是道德修養……總之，你必須要有一個價值亮點吸引人。

反觀，題主現在都已經淪落到事必躬親的程度，可見你的性格和氣質一點都不吸引人！反而讓人討厭！就算不是上下級關係，同事也不想與你有過多交集，這就需要題主深刻反思了！

比如：同樣是動員員工加班趕工。

有人格魅力的領導會從員工職業需求角度去幫他權衡利弊！這樣人家能感覺到，我努力工作不是為領導個人前程，而是為了自己前程！人家根本不用你看著、攆著工作！就可以發揮持久的工作幹勁！最後，還要感謝你這位職業導師型領導！

而做為領導，你並沒在他身上花費太大精力。就得到了翻倍的工作效果，這才是人格魅力發揮的關鍵作用。

相反，如果你只是機械傳達公司要求，強制員工加班！那你得到的就只有反抗！人家該下班下班！哪怕被辭退人家也不做！要做你自己做！反正也是你邀功請賞！你只有累暈自己，把他的那份工作量接過來！

這就是沒有個人魅力的結果。

所以，樹立威信力的前提一定是有獨特的人格魅力！

【對策】可以效仿馬雲、馬化騰等你喜歡的領導魅力精粹，再融合自身特點加以改良！

這樣，員工和大領導都會因為你的個人魅力而增加對你的支援度！你的工作才好開展！

第二步：時刻重新整理硬核專業知識！

這點是管理者的立身之本！題主必須要與時俱進更新解決公司關鍵問題的專業技能！包括：解決人與人之間的問題；解決關鍵技術問題；解決關鍵客戶資源問題等稀缺能力。

你可以選擇單一方向主攻，也可以兩者兼得！這些都是你能坐穩位置，讓下屬信服你、上級領導支援你的基本能力。

第三步：海納百川的胸襟！

因為公司安排的下屬不可能個個都盡善盡美！

所以，就需要管理者有‘用人所長，容人所短！’的胸襟！把合適的人放在合適的位置上，最大限度的人盡其才！這樣下屬才會因為你的賞識和重用，而心服口服的認可你的威信力！

哪怕他們有短板和瑕疵，管理者也應有包容之心。不可總用挑剔的眼光去看待下屬！

這樣你是無法看到他們的長處和培養潛質的！那你就只能在事必躬親的‘愚蠢漩渦’中把自己拖垮！

第一步：重塑獨特人格魅力！

第二步：時刻重新整理硬核專業知識！

第三步：海納百川的胸襟！

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謝邀！你說的太寬泛了。沒有說清楚，我覺得中層就是呈上啟下的作用，協調人際關係，不是沒有話語權，而是你的權利範圍只是遊走在兩層次之間，做什麼事情都得有度，掌握好度才是關鍵。最基礎的準備個小本，每天記住開會的內容，還有領導佈置的任務，今天必須完成的都是那些，分清楚輕重緩急，哪件事需要先辦，然後根據手裡的人員，適時調配，合理配合你的工作才是王道。

主要是按著公司理念執行，領導分配的任務必須執行，如果有任何疑難，私底下解決問題。

但是開會的時候就是開會，工作就是工作，沒有交情可講，態度很重要，執行力也很重要，需要所有人的配合，協調，才能完成任務。樹立威信的同時還要獎罰分明，適時的做些小遊戲互動一下，增進彼此之間的理解，溝通。這就是我的個人的理解，不知各位小主怎麼看？

你好，記住大多數公司的領導想提拔下面的職工基本上都會選擇有勇有謀，為人出事圓滑辦事利落的員工。

千萬不要在公司及同事面前做一個老好人、誰找你幫忙都願意，這樣老闆都會看在眼裡一定不會放下讓你管理一個部門，因為他知道你是一個老好人。這樣對公司老闆而言他並不想要這樣處處為員工著想的領導，只會找一個為公司著想辦事果斷的員工提拔。

所以老闆想讓你在員工面前建立威信、就是因為它感覺你比較弱在同事面前。

建議你以後要經常服從你的上司，他交代的事情要辦的漂亮，在同事面前你要敢說敢做，為公司考慮，不要怕得罪別人。你要知道給你章工資的是你老闆。

有威則可畏，有信則樂從。沒有威信的領導不是好領導！處於中層幹部這麼一個地位，要想樹立威信，主要從以下幾個方面著手：

第一，少發脾氣，多些和氣

脾氣樹不了威信，嗓門吼不住人心。既然沒有話語權和升遷權，又要帶著下屬幹好工作，沒大事就不要亂髮脾氣，以自身的人格魅力和能力素質，贏得下屬的信任和支援。

第二 ，少當教練，多當隊員

實踐出真知。中層幹部要注重轉換角色，放下架子，不能光說不練，只講不教，做到親知、深知、真知，深入體會員工的難處難題難點，與員工一道攻堅，一起鑽研，一塊提高。

第三，少些武斷，多些果斷

要善於聽取別人的意見，善於向領導請示彙報，不能憑經驗、想當然的進行主觀決策，否則會讓員工感覺你脫離實際；要發揮個人的豐富經驗，遇事處變不驚，敢於大膽決策，果斷拍板，讓員工覺得你是一個敢於擔當的人。

第四，少提要求，多給辦法

不能站著說話不腰疼。要求再多都是空談，解決問題才是根本。既要能出謀劃策，又要能現場解決。安排工作時，少提要求出難題，多想辦法給點子，特別是對能力素質相對弱的員工，要給條件、給幫助。

第五，少爭功勞，多擔責任

員工都是替你賣力的，不要與員工爭功爭利，因為你沒有話語權和升遷權，工作上的成績和彩頭兒要多讓給員工，多在領導面前為員工說好話，讓員工覺得跟著你幹有動力；同時，工作上出了問題，要敢於擔責，敢於負責，當好員工的擋箭牌，這樣員工才能死心塌地的支援你。

第六，少些俗氣，多些正氣

登高才能望遠，身正才能行正。堅持依法用權，秉公用權，謹慎用權，杜絕庸風俗氣，更不能吃拿卡要。要品行端正，公道公道正派，處理問題要一碗水端平，這樣才能贏得員工的信任。

總之，要想贏得信任，樹立威信，得到支援，就要立足本職、身正行正、敢於擔當、率先垂範、堅守原則、愛護部屬，讓自己的“人格魅力”感染下屬。

有的答主說“樹立威信”就必須在下屬面前表現得兇巴巴的才能樹立威信，我認為並不是這樣。只要情商到位，“擁有好人緣”和“樹立威信”是可以同時做到的。

好人緣並不是別人一見你就笑，或者同事願意跟你親密的分享八卦，而是：當你遇到挫折陷入困境時，同事不是對你落井下石，而是雪中送炭——可謂之“人緣好”。

而“樹立威信”，同樣，也不是你對待別人不苟言笑，這樣只會讓人害怕你，但並不足以讓別人服從你。我認為一個主管有威信，會體現為：當你給下屬佈置任務和工作，下屬既認可你的業務方案，也贊同你的做事風格，如果他有不同的意見，他會請你指點而不是陽奉陰違，這就說明你在下屬心中是有威信的。

好人緣，不是互相諂媚討好，而是互相幫助襄扶；

樹立威信，不是擺著冷臉去恐嚇威脅，而是讓團隊的成員真心誠意的佩服你的工作能力，並且願意聽你指揮。

讀到這裡小夥伴們也看出來了吧，其實就是那句話：

看一個人本質怎麼樣，不要看他說什麼，要看他做什麼。

行動永遠勝過千言萬語！

有人給我們老闆介紹了一名想要跳槽的公司高管，這名高管呢，他以前的工作勉強跟技術沾邊吧，是做專案管理的，但是完全不懂程式設計，一句程式碼都不會寫，但是聽說很會管理團隊，是一個高階管理人才，再加上面試的時候，那人實在是口燦蓮花，把我們老闆忽悠的一愣一愣的，於是老闆大筆一揮，花了七十萬年薪把這人請過來了，空降到我們技術部當主管。

他入職後，我們透過小道訊息知道了這名所謂的高管，其實沒什麼真本事，之前也是到處騙吃騙喝來的，而我們團隊裡年資最老的一名開發工程師老大哥，三言兩語就試探出了他的技術能力，從此再也懶得理他。

在任何領域，外行指揮內行都是很可怕的，在小公司更是關係到生死存亡啊。但好在我們團隊的技術主管是個很強勢的大姐姐，直接不把這個高管放在眼裡，依舊帶著我們這幫程式設計師我行我素，過了兩三個月，我們老闆終於醒悟了，把這名“高管”辭退了……

如果你是一個只會說點漂亮話，然後工作上漏洞百出，業務能力也很差的中層領導，那勢必不能服人，手下的人就算礙於職位的緣故表面上聽從你的指揮，但實際上人家心裡指不定怎麼瞧不起你呢。

一箇中層管理，德和才都不足以服人的話，他這個管理位置是坐不穩的，要麼被公司裡其他有競爭關係的管理層擠兌，要麼被自己團隊的人憑實力頂替，要麼在老闆跟前出醜，總之早晚有一天他會被驅逐，一個公司，管理層的人力成本是最高的，他一個人的工資，可以頂四五名甚至十幾名普通員工的工資，你覺得老闆會讓一個平庸不頂事的人白白拿這麼多工資忝居其位嗎？

所以無論從任何角度來說，不管你是想鞏固好人緣，還是想樹立威信，中層管理者有且只有一個通往成功的途徑：

那就是磨鍊自己在工作上的真本事。

中層管理人員一直是個比較尷尬的人群，沒話語權升遷權，既要懂業務，又要幹粗活，想要樹立權威確實很難！不過有困難並不意味著無法解決，任正非曾說過：威信的樹立，不是靠官位、靠權、靠發脾氣來嚇唬下級，領導藝術是一門很深的學問。既然沒有話語權和升遷權，那麼就要在其他地方尋求突破口，樹立威信！做到孔子所說的“不怒自威”！

一、以德樹威

我們常說成功有三要素：天時地利人和。天時地利都是先天條件，中層領導的發力之處在於人和！中層管理人員作為部門領導，首先要以人格魅力營造充滿活力的工作環境，遇事衝在前面，以身作則、率先垂範，至少加班最後一個走，這樣才能激勵下屬想做事、敢做事，才能有可能調動每一個人的能力，讓大家朝著一個方向共同努力；

二、以能樹威

我們常聽一句老話：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，不難理解，強將手下無弱兵。有能力的領導往往就自然具備威信，庸碌無為得過且過的領導必定得不到員工的尊重。作為中層管理者，首先要清楚地理解公司的發展理念和目標，並具備人員管理、專案管理、時間管理能力。要有全域性觀念和視野。還需要有不打折扣的執行力。有計劃還要有讓它落地的能力。做到這些，自然會收穫員工的支援與追隨，威信也自然而然的建立了。

三、以情樹威

作為中層管理者，我們一定要學會物質、精神激勵相結合，給想幹出成績的下屬更多的信任和許可權。在工作和生活上給下屬足夠的關心。在私下場合裡多和一線員工交流交心很重要，良言一句三冬暖，讓手下的員工感覺被重視。同時要注重培養下屬的能力，讓他們快速成長，做到了解和信任員工，做好員工長期發展規劃，營造愉快的工作氛圍，從而使員工對公司有歸屬感。

四、以信樹威

中層領導是高層戰略規劃的具體執行者，雖無人事、財務大權，但是下屬的工作如何分配是實打實的權力。根據每個人的特長、能力、訴求等實際情況合理安排工作，對於工作任務重且確實完成任務標準高的下屬，在適當的場合向上級領導讚許、推薦，言必信、行必果，不要瞎忽悠，亂畫餅，嚴格兌現給下屬的承諾。

另外，中層管理者大多是從基層一線提拔上來的，很多人沒有完成從員工到領導心態上的轉變！中層管理者一定要善於放權、拋棄具體工作親力親為的方式，整合員工的能力，做到運用員工的努力來實現自己制定的具體工作目標。中層領導也是領導！

所謂中層，是上級為了讓你幹活給你說好聽點叫中層，特別基層的中層啥權都沒有。因為有了這個中層，他們就名正言順壓任務壓責任，這些事總要有人幹，中層甚至多些福利都沒有，有時候報銷點做事的車旅費，感覺是乞討來的。誰想幹事情?誰想做中層?