創始人精神是企業的核心資產。

不過，不少企業還沒有意識到這一點。（對一個公司來講，10個老二頂不過1個老一。創始人這個詞有著豐富的內含，它代表著一種拒絕平庸、堅持自我革命，直面現實中強大的競爭對手，開拓出一番新天地的精神，所以叫做創始人。法律條文裡找不到創始人一詞，因為法律只講規則，不論人。）

那創始人精神具體是什麼呢？什麼樣的人具有創始人精神？成功創始人的DNA到底是怎樣的呢？

透過對投資機構篩選創業者的標準，以及典型企業創始人的研究，我們發現了以下7個共性特徵：

1、強烈的使命感

成功的創始人幾乎都是夢想驅動，而非財富驅動。

早些時候公開的影片阿里回憶錄裡，我們看到“讓天下沒有難做的生意”這個夢想是如何驅動馬雲和他的羅漢們，在全球資訊網上還找不到CHINA的年代，歷經無數非議和質疑，30多次被風投拒絕，睡地板、0工資，然後一步一步穿越非典，經過16年艱苦卓絕的征戰，最終把商店搬到網際網路上，成就了馬雲的阿里帝國。創始人馬雲用全球市值最高的企業回饋了那些在危難中幫助阿里渡過難關、具有遠見卓識的投資人，同時也狠狠的給了華爾街投機者一記耳光：夢想還是要有的，如今真的實現了。如果是財富驅動，別說馬雲能不能熬住，合夥人蔡崇信根本就不會到馬大師麾下效力，因為彼時他已經功成名就。

2、胸懷和擔當

捨我其誰？成功的創始人都是一個有格局、願意分享、有責任感的人。所謂合夥人，正是共創共擔共享的一群人，創始人作為創業合夥人的老一，當然要做到這一點。

《華為基本法》系統總結了任正非的價值觀和創業精神，其中第七條載明：

“華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社群作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。”

一個40歲開始創業的轉業軍人，一個因為創業被騙的一無分文的人，一個在遇難的時候老婆離自己而去的男人，一個只保有1.4%股權的創始人，把國家責任、社會責任、家庭責任作為公司的核心價值觀，這是何等的格局和責任感？

在第十一條，“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”一個企業限制自己的利潤率範圍，這是極為罕見的現象。背後的邏輯是，把利益讓渡給使用者的分享精神。

瞭解過華為的朋友大概都知道，華為的員工到了年底會扛著麻袋去領錢。把人力當做資本而不是成本，讓人力資本與資金資本共同參與公司的剩餘價值分配，華為是第一個明確提出的，足可見任正非的分享精神和責任意識。

3、戰略清晰

里斯和特勞特在《商戰》一書中明確稱，商業是一場戰爭，並從品牌定位的角度歸納了4種常用戰略形式，防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。不同的企業可以根據所處的市場地位選擇不同的戰略形式，但是打法一定要明確。還不牛逼的時候，與競爭對手只能打游擊戰；有點牛逼的時候，可以打側翼戰；做到老二老三的時候，可以向老一發起進攻戰；行業的老一，始終要打防禦戰。方向錯了，所有的努力都白費。戰略就是捨棄，有所為有所不為。

《華為基本法》開篇第一條就明確地講述了華為的戰略，“華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”

任正非2007年在上海研究所講話時說：領袖不需要太懂技術但要懂方向，要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。

在2013年EMT辦公例會上講話時，任正非再次強調了戰略的作用：我認為一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。任正非知道不做什麼，讓華為更加專注於終端的研發和製造，於是取得了今天的成就。

1996年喬布斯重返蘋果的時候，蘋果有一堆雞肋業務，相機、印表機等等，多元化的業務佈局讓蘋果失去聚焦優勢，使公司陷入平庸。喬布斯歸來以後，直接砍掉大部分業務，把精力集中在電腦設計上，經過幾年的努力，終於力挽狂瀾。

這就是戰略。

4、意志堅定

1987年娃哈哈的創始人宗慶後在不惑之年開始創業，從承包文教局的校辦企業經銷部開始。

不久之後與保健品企業“中國保靈”開始合作生產花粉口服液，作為對方的代工廠。在專案逐漸起色的時候，保靈公司的產品突然出現危機，媒體上開始盛傳花粉含有激素、不利於學生成長的傳言。宗慶後意識到這個傳言一旦證實，他一手經營的整個代工廠將瞬間崩塌，於是要求保靈公司開發新品，但是遭到對方的拒絕。最後，只好自己請人開發保健品。就在研發即將完成的時刻，保靈公司在流言四起的市場上節節敗退，花粉口服液嚴重滯銷，公司要求宗慶後停止新品開發。無奈之下，宗慶後自己拉起大旗繼續前進，創立了“娃哈哈”品牌，於是有了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的經典廣告語。

在此之後，娃哈哈一路拼殺，佔領了幾乎整個中國的飲料市場。

1996年，娃哈哈與世界五百強、國際食品巨頭法國達能展開合作，聯合香港百富勤成立娃哈哈合資公司，其中，娃哈哈集團持股49%，達能持股35.7%，其餘股權歸香港百富勤。

當時大家普遍看好這個“跨國婚姻”：達能將帶來所需的資金、技術和人才，而娃哈哈將為達能提供廣闊的市場。然而現實並非如此，法國達能沒有滿足我們的想象力，在與娃哈哈合資以後，達能相繼投資了娃哈哈的諸多競爭對手。資料顯示，2000年—2006年，達能相繼收購了樂百氏92%的股權、梅林正廣和50%的股權、光明20.1%的股權，以及匯源22.18%的股權。達能的目的顯然不是要發展合資的娃哈哈公司，而是藉由合資公司建立自己的地盤。在合作破裂之際，達能在全球各地對宗慶後及其家人發起了七八十場訴訟，歷經2年多時間最終達成和解，達能將合資公司的股權全部出售給娃哈哈集團後退出，宗慶後為此僅訴訟費就花了1個多億，達娃之爭就此結束。

之後，宗慶後家族一度三年被福布斯評為中國首富。29年的風雨歷程，無數次的生死搏鬥，創始人宗慶後向我們講述了一個企業創始人該如何堅守自己的信念，幹出一番自己的天地。

5、善於籠絡資源

小米在創業開始的時候，雷軍天天都在列清單找人才，這個過程就是籠絡資源。攜程之所以能夠在3年左右的時間成功納斯達克，關鍵就在於攜程四君子不斷的調動各種資源，有季琦的創業資源和網際網路資源、梁建章的海外留學資源、範敏的旅遊行業資源、沈南鵬的金融資源。韓都衣舍的創業過程中，創始人趙迎光在需要法律人才的時候，找到了當律師的同學張虹霞來做合夥人，需要市場營銷人才的時候找到了合夥人劉軍光，需要網路人才的時候找到了學計算機的吳振濤。

6、創新力

“Think different”是蘋果公司的口號。

“活著就是為了改變世界”，喬布斯生前用一系列偉大的產品證實了這句話。在iPod獲得成功以後，喬布斯和他的蘋果公司沒有坐享其成，反而開始琢磨什麼產品能夠打敗iPod。最終他發現，有一個可能，就是手機生產商將音樂播放功能植入到手機中，iPod就失去競爭力。於是，他帶領團隊親手打造了帶有音樂播放與儲存功能的iPhone手機，來侵吞和替代iPod。喬布斯說，“如果我不這麼做，別人也會。”於是iPhone誕生了。

2007年第一代iPhone釋出的時候，手機產業已經非常成熟，強大的競爭對手如諾基亞、摩托羅拉、三星、htc都已佔山為王，iPhone卻以其獨特的iOS封裝手機作業系統+使用者最佳體驗，硬生生的插入市場，最終取代了巨頭諾基亞，成為世界王牌手機。然後從iPhone一代到今天的七代手機，喬布斯在給我們帶來極致體驗的同時也傳遞了蘋果公司獨一無二的價值觀：迭代。迭代就是在極致的基礎上不斷的超越自我。

我們看，創始人喬布斯的一生就是不斷創新的一生，透過不斷超越自我，他和蘋果公司為人類社會帶來了史無前例的絕作： iMac、iPod、iPod nano、iTunes商店、Apple商店、MacBook、iPhone、iPad、App商店和OS X Lion，無一不是傑作。每一個產品的釋出會，也同樣都是經典佳作。這幾年國內各大品牌不斷上演的釋出會大戰，小米、錘子、魅族，也都是在追隨喬布斯的步伐。

然而，隨著創始人喬布斯2011年的離去，蘋果公司的掌門人換上了庫克。我們看，今天的蘋果公司如離開楊致遠的雅虎一樣，慢慢的走向平庸。人們開始懷疑，喬布斯欽點的人選，真的能帶領蘋果公司走向新的高度嗎？巨星隕落的同時，也帶走了喬布斯獨有的創新力。牛逼人庫克無疑是世界頂級的經理人，但是蘋果需要的不是優秀的執行者，而是如喬布斯那類具有遠見卓識、不斷自我革命、無所畏懼、破天荒式的創始人。

7、專注

人一生中最重要的是什麼？巴菲特和比爾·蓋茨的回答都是專注。集中精力做最擅長的事，這是沈南鵬的投資觀點，也是成功創始人必備的素養。達晨創投的創始人肖冰說，“堅定的‘不多元化’、選擇不做什麼比選擇做什麼更難、專注不是萬能的，不專注是萬萬不能的。”

一個只認識自己名字的貴陽老婆婆陶華碧，30多年圍著一瓶辣椒醬做文章，於是有了今天處於絕對領先地位的老乾媽，年銷40多億，與茅臺酒一樣成為中國知名品牌。

個人認為，企業管理的本質是達成團隊的目標，管理核心就是經營人性。

1、人才的重要性

日本經營之神松下幸之助也這樣說過：企業即人，企業最大的資產是人。把人才放在合理的崗位上，人才依託公司和自身的資源，創造自身價值，獲取與自身價值相當的待遇。

聯想集團總裁柳傳志有句眾所周知的名言：“辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。”現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，從這個角度來說，人才是企業之本，管理的本質就是如何把人管好、利用好！

世界首富比爾·蓋茨曾經說過這樣一句名言：把我們頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。這一句話，充分說明了人才對於企業的重要性，在企業經營管理過程中，人才是第一競爭力，如何發現人才、培養人才、利用人才、搭配人才，達到相對較低的投入，產出最大效益的目的，這就是管理的首要任務。

2、人性的重要性

掌握“五個需要”的工作原理。美國心理學家A.馬斯洛提出的一種需要理論。這種理論認為人的需要或動機可以分為5個層次,即生理需要、安全需要、愛的需要、尊重需要和自我實現的需要。人的需要和動機是一個由低而高逐級形成和實現的過程。想想當初和現在的自己，你就會對需要論有所掌握，並在實際工作中運用好它。

只有充分地認識到人的自私性，充分了解人性，你才能真正做好管理。

3、經營人性

要達到團隊的戰略目標，我們就必須學會經營人性，掌握核心人員的心理所需，合理地運用現有資源、挖掘未來資源，創新管理機制，給人才適當的自我空間，以最大化的挖掘人才潛在的能量，進行最大化的釋放，讓他有極大的成就感、價值感、歸屬感、滿足感，如果這些都有了，那麼，恭喜你，你學會了瞭解人性、認識人性，並準確掌握了人性與經營人性，事情正向你所預計的方向穩步推進。

歸根結底，管理的核心就是經營，就是在認識到人才與人性的重要性之後，合理地利用人性達到經營、管理之目標。

管理員工的唯一核心就是滿足員工的需求，說句難聽話，就像養一條狗，這條狗為什麼跟著你不走，因為你每天給它骨頭吃，滿足了它的需求，所以他不走。

員工也是一樣，員工來公司幹什麼來了?當然是賺錢來了，你讓員工賺到錢，他拿錢養家，家裡支援他在你這工作，這樣一個三角關係形成就完美了。

當然有些員工你給他高工資他也要走，這是為什麼？那當然有別的需求了，比如精神方面的需求，這個員工在你這幹了八年了，業績很好，工資很高，買了車買了房，衣食無憂，但是感覺沒意思，老闆不器重他，比他差的員工不崇拜他，他就沒意思。這樣的員工需要找存在感，老闆隔三差五找他談心，談工作，一起喝喝茶，吃個飯，讓別人說:你看李二蛋，老闆經常請他吃飯，真厲害。

別人見到李二蛋:老闆又請你吃什麼好吃的了?這時候李二蛋就很滿足。

另外把優秀員工的打照片掛到公司最顯眼的位置，讓大家天天看，這麼優秀的員工就得被仰視。

總結:滿足員工的需求，就是企業管理的核心，物質需求和精神需求。

企業經營的核心是什麼？看完大佬的管理理念，你就懂了

任何一個偉大的公司都有一個靈魂人物執掌把舵，而他們的管理運營之道直接影響這家公司的文化和發展。這些商界大佬得到驗證的管理思維和成功的運營經驗值得每個職場人學習和思考。

喬布斯的個性經商之道

史蒂夫•喬布斯曾表示要“超出任何人的想象，做出真正的偉大作品，能載入史冊的作品”。而喬布斯的獨特之處就在於，他的個性已經與他的經商之道融為了一體：通常的規則對他並不適用，他在日常生活中所表現的激情、投入和極端情緒化，同時也傾注到了產品當中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性，正是他追求完美的必然要素。

專注，勁往一處使

1997年喬布斯重返蘋果，當時公司生產的電腦和外設產品又雜又亂，光Mac機就有十幾款。喬布斯在幾周產品評議會討論無果後，一把抓起記號筆，光著腳走在白板前，畫了一個田字格。“這才是我們需要的。”田字格依次寫著“消費者”、“專業人士”、“桌上型電腦”和“膝上型電腦”。他對團隊成員說，他們的任務就是專注於四種卓越產品，一種產品佔一個格，其他所有產品一概撤銷。正是因為喬布斯讓蘋果專注於生產四種電腦產品，公司得救了。“決定不做什麼與決定做什麼一樣重要，對公司是這樣，對產品也是這樣。”

抓本質，致簡

在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸於至簡。”喬布斯追求簡單並不是無視複雜，而是戰勝複雜。“我們必須付出很大的努力，才能生產出簡單的東西，才能真正認識潛在的挑戰，拿出絕佳的解決方案。”要去掉螺絲、按鍵或多餘的導航介面，就必須深刻了解每個元素所起的作用。

剷除一切潛在威脅，即使犧牲自己利益

喬布斯在最初開發iMac時忽視了音樂處理。人們用個人電腦下載和交換音樂，然後自己燒錄CD，而iMac的插槽式驅動器卻無法燒錄CD。喬布斯反省：“我就像個傻子把它給漏掉了。”不過他並沒有給iMac裝上一個CD驅動器就完事，而是決定創造一個一體化系統。於是便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合，使用者利用它們可以更方便地購買、分享、管理、儲存和播放音樂，改變整個音樂行業。但喬布斯擔心手機生產商在手機上安裝音樂播放器，對這個組合產生威脅。於是他開發出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做。”

施壓創造不可能

喬布斯很擅於敦促別人去完成不可能完成的任務。同事們根據《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現實扭曲力場”。對那些不瞭解喬布斯的人來說，“現實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。但與喬布斯共過事的人都承認，儘管這種特質可能讓人窩火，但他們也確實因此創造了非凡的業績。喬布斯認為，正因為生活中一般的規則並不適用於他，他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源，改變計算機歷史的發展程序。

力求完美

幾乎在開發每一種產品時，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設計，因為他覺得產品不夠完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監督設計蘋果II型機和Mac機時，他要求工程師重新整理晶片佈局，使線路板看起來整潔、美觀。“就算它是在機箱裡面，我也希望它儘可能漂亮。偉大的木匠是不會在櫥櫃背面用爛木料的，即便沒有人會看到。”線路板重新設計後，他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名，然後把名字刻在機箱內部。“真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。”

馬化騰的用人之道

騰訊是一家追求創新，擁抱變化的網際網路企業，走進騰訊的辦公大樓，最大的感受就是覺得很放鬆，沒有太多的拘束，有的辦公環境佈置很卡通，有的地方甚至可以看到遊戲的道具。騰訊同樣一直都很注重使用者的體驗和感受，這也體現在企業經營中的用人之道上。

以人為本

騰訊很注重員工個人的成長，鼓勵員工與企業共同成長和發展，所以給新人設立了完整的培訓體系，應屆畢業生報到後先進行為期兩週的封閉式內部培訓，培訓期間許多部門的總經理，或副經理，產品總監等會過來進行面對面的講座和交流，讓新人儘快瞭解公司。騰訊對員工的重視往往從入職開始。

用人不疑

馬化騰在用人方面採用”用人不疑，疑人不用”的原則。張小龍在被騰訊收購後，馬化騰並沒有像大多數老闆一樣過多的去插手他負責的事情，而是給了張小龍很大的自由，讓他放手去發揮，也就是馬化騰這樣的用人之道，讓張小龍創造出了幾乎人人都離不開的微信，讓騰訊的市值一路飆升，到今年2017突破了2000億美金的大關。

有歸屬感

騰訊除了關注員工個人的職業生涯發展外，還很注重工作之餘的生活，例如對員工的班車接送，早上提供一份早餐牛奶，安排豐富的文體娛樂活動，羽毛球、籃球、網球、足球、舞蹈等。邀請員工家屬參加每年的員工大會等，用馬化騰的話說，“為員工創造更廣闊更完善的平臺，讓大家有歸屬感，願意而且能夠在騰訊成就一番事業。”所以騰訊員工的離職率非常低，全年低於5%。

激發創意

在騰訊的企業文化裡，鼓勵每個員工具有創新的意識。只要產生好的IDEA，就可以和上司進行溝通。騰訊常常會面向全體員工發郵件，徵集一些好的點子，比如QQ.COM口號的“新生活，我主張”，就是從廣大員工中徵集過來的，QQ秀也是一個很好的例子，當用戶反應很好，給公司帶來收益時，會立馬給策劃人及其團隊給予了精神、物質雙重的獎勵。

柳傳志的企業經營「笨辦法」

在過去30餘年的時間裡，柳傳志讓聯想從一家國有小型作坊變成一傢俱有清晰產權體系、具有卓越品牌價值的偉大公司，用自己的理念帶出了一支優秀的經營管理團隊，培養了一批年輕的企業家，這也讓柳傳志先生沉澱了很多企業經營的方法。

規矩一定要遵守

1984年底我和科學院的同事一起創辦了聯想的前身。那時候我帶的是科學院的一幫員工，裡面有一些科學家都是已經有一定造詣的人。當時開個會大家全遲到，還有做事的時候，不管做沒做好，老是有說法，有各種各樣的理由。後來我定了遲到罰站一分鐘，定下來以後大家都表示同意。

當天晚上我的老領導，原來科技處的處長就遲到了，我說你就是遲到了，必須罰站一分鐘。當時我也很緊張，他是我的老領導，年齡比我大差不多二十歲，後來我說晚上散了會我到你們家給你站一分鐘，但現在你必須要站。大家吃驚的同時，以後凡是遲到都嚴格按這個做。

定這個制度的時候，聯想才幾百個員工，直到後來有上萬人，一些年輕同事，從大學畢業出來，從社會上來，誰會把這樣的制度當個事。因此必須要經常宣傳，年年有被罰的，年年就有很尷尬的場面，這樣一件事情才能進行得下去。所以我特別想強調的是，做事的時候，如果要定規章的話，要先簡後繁，不定則已，定了一定要做到，做了就要非常認真地執行並宣傳。

想清楚中長期路線

管理企業一般講是兩件事情，第一要制定戰略，第二要帶好隊伍。

定戰略最基本的有三件事，第一，要有目標，沒有目標的「戰略」，不能叫戰略，如果是中長期的目標，就可以說是願景；第二，要有通往這個目標或者願景的路線，不是說路線越多越好，肯定是有的事情要做，有的不能做，要想清楚；第三，實現這個路線的具體步驟。

制定路線的時候有三點值得注意：第一，制定路線的時候，不能一時衝動，要有相當長的時間把「嘴皮磨熱」；第二，由於有了第一條，所以做的時候要堅定，不能做到一半、遇到一些困難就往回退，要把研究的步驟儘量考慮周到；第三，定路線就是把緊急的事情變得不緊急，提前拐大彎考慮問題。

提倡發動機文化

一把手本人是不是把企業的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個問題就好解決，你就會制定出一系列的規章制度，保證企業不產生這樣的問題。我就有些笨辦法、土辦法，但是最起碼讓大家知道，在公司裡對什麼樣的事情是深惡痛絕的。

在聯想，同事之間、上級和下級可以要好，但絕不能用公家的事情來表達你自己個人的感情，這點也是我特別強調的。假如一個人是班子裡主要成員，可以從這兩條做起。第一，在這個班子裡要保證他有責、權、利相統一的舞臺。第二，這個舞臺是用一定的規則方式給的，而不是一把手隨意給。

企業裡的一把手和下邊的員工之間是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個發動機，而且能跟你同步。做到這樣，這個企業活力就非常大了。

培養德才兼備的接班人

我這些年其實就是著力在發現哪些人行，哪些人不行。到最後講的就是人的幸福觀。第一，你想受人尊重，發自內心對你的能力、人品尊重；第二，不斷設立新的追求目標，追求目標的過程和實現目標後的愉快都會感到幸福；第三，你總希望有一些你真正惦記的人和一些人真正惦記著你的人。

我在培養人的時候，要求德才兼備。這個「德」特別強調的就是要如何看待企業利益的問題。我提出一個「三心」，就是第一，一般的員工要有責任心，人沒有責任心什麼事情也做不成；第二，中層的員工應該有上進心，就是他得為了目標而努力；第三，到了高層的時候，僅有上進心是不夠的，這時應該有事業心，你要為了一個事業而奮鬥，這個時候人才能有更大的犧牲的精神，才能夠捨得犧牲。

「才」的方面我特別重視善於總結和學習，因為不管你是做哪項工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做失敗也好，成功也好，自身要善於總結和歸納，到底這個仗是怎麼打贏的。說本身不光是口頭表達，而是善於歸納，這樣的人就會得到重用。

馬雲的11條企業管理理念

馬雲不懂網際網路技術，僅憑出神入化的管理智慧，便締造了龐大而輝煌的商業帝國，一路帶領阿里巴巴、淘寶網、雅虎中國、支付寶等公司從優秀走向卓越，不斷超越自我。其中自創的11條企業經營理念值得創業者們好好學習理解。

一、不能統一人的思想，但可以統一人的目標

30%的人永遠不可能相信你，不要讓你的同事為你幹活，而讓他們為我們的共同目標幹活，團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易的多。

二、細節好的人格局一般都差

有人覺得我牛，6分鐘說服了孫正義，其實是他說服了我。見孫正義之前，我在矽谷至少被拒絕了40次。做企業贏在細節，輸在格局。格局，“格”是人格，“局”是胸懷，細節好的人格局一般都差，格局好的人從來不重細節，兩個都幹好，那叫太有才!

三、領導和員工比什麼

領導永遠不要跟下屬比技能，下屬如果不比你強，說明你找錯人了。要跟他們比眼光，比他看得遠；比胸懷，創業者的胸懷是委屈撐大的，要能容人所不容。比實力，對抗失敗的能力比他強。一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。

四、領導別當勞模

當幹部之前，你一定要讓他學習怎樣當幹部，真正優秀的領導是能讓下屬成為勞模的人，而不是自己當勞模。

五、中國商人千萬別在“紅道”上混

人要明白，錢和權兩個東西絕對不要碰在一起，當了官，永遠不要想有錢。當了商人，千萬別想權。

六、必須思考的4大問題

1、什麼是失敗?放棄就是最大的失敗。2、什麼叫堅強?經歷許多磨難、委屈、不爽，你才知道什麼叫堅強。3、你的職責是什麼?比別人多勤奮一點、多努力一點、多一點理想，這就是你的職責。4、傻瓜用嘴講話，聰明人用腦袋講話，智者用心講話。

七、人生在世在做人，不是做事

我們到這個世界上是來做人，而不是做事。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會後悔。不管事業多成功、多偉大、多了不起，記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗，忙著做事一定會後悔。

八、工作不要太認真，快樂就行

我特討厭認真工作的人，工作快樂就行，因為只有快樂能讓你創新。認真，只會更多的KPI、更多的壓力、更多的埋怨，真正把自己變成機器。我們不管多偉大、多勤奮、多痛苦，永遠記住做一個實實在在、舒舒服服的人，因為人才是讓我們最美。

九、高手的競爭論

一定要爭得你死我活的商戰是最愚蠢的；眼睛中全是敵人,外面就全是敵人；競爭的時候不要帶仇恨，帶仇恨一定失敗；競爭樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，兩個棋手不能打架；領導者的胸懷，就是被冤枉撐大的；真正做企業是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。

十、胸懷是委屈撐大的

創業者的胸懷是委屈撐大的，需要明白自己有什麼，要什麼，要放棄什麼。心中無敵就無敵於天下。

十一、別把抱怨當習慣

偶爾為之無大礙，但當抱怨成習慣，就如喝海水，喝的越多渴得越厲害。最後發現，走在成功路上的都是些不抱怨的“傻子們”。世界不會記得你說了什麼，但一定不會忘記你做了什麼!

1.是讓公司每一位職員。都有相應的職責，本職的底線和，上升的空間。

2.有著共同的公司經營理念。與公司同進步，共成長的進度。

3.給公司每位員工 提升和發展的空間，不埋沒任何一位人才。根據每個人的學歷，閱歷，業務技能，性格，處事方法，說話方式，合理的安排工作事宜。

4.做到 人人有事做。事事有人管。讓每個人的優點最大話發揮。

5.統一的公司制度，統一的發展理念。

6.以德服人！

公司管理即企業管理，是企業管理中對公司層次結構，生產經營等多元化手段上實施的管理。

回顧工業發展的程序，我們不難看出，無任是初始工業，還是現代工業，管理方式也好，管理方法也罷，都要使用人力來作為。沒有人的參與，一切工作將無從談起！換句話說，企業管理必須要從“人”的角度出發，確立人在企業“管理”中占主導地位及主要管理物件。從而透過引導，調動，發揮“人”在企業管理中“以人為本”的實質性管理。

在確立人是企業管理的主要物件後，再由人去操作機器，儀表裝置，生產出產品。為了保障人與裝置在生產執行中共同安全，由此產生安全管理和裝置管理。使生產的產品要達到相應的合格標準，又產生產品質量管理。統稱之為企業生產管理。

跟進監督，服務這幾項管理的是制訂相應的企業規章制度，責任制度，獎懲考核制度的管理。

輔助企業生產管理的是倉儲，物流，供銷，財務，行政，安保等各職能部的的管理。把以上所有管理彙總起來，簡稱企業綜合管理。

簡而言之，企業管理就是把企業中各種管理職能有機的結合起來，透過調控制度，監督獎罰手段充分調動和積極發揮人在管理中的主導作用，為企業降低生產成本，提高生產效率，增加和創造企業利潤作出服務。

管理的實質，“管”是一種制度手段，在企業生產執行中透過制定相關規章制度來約束人的行為規範，確保人與裝置共同安全，達到預定的生產目的。

“理”是理順人與人之間的工作性質，相互協調，相互配合的工作方法，從根本上去化解，調控人與裝置，人與人之間存在的矛盾和不和諧因素，從而以最大“利益值”促進企業有序，高效，穩定地的向前發展，也稱之為管理的目的。

一個企業的管理，無非是包括兩個方面的管理：第一、企業內部管理；第二、企業外部管理。企業內部管理又分為：行政管理、人事管理、財務管理、安全生產管理；

行政管理：包括設計企業組織構架；制定企業遠期、近期任務和目標，制訂企業文化。制訂企業內部規章制度；協調企業內部門與部門之間的協同合作關係；監督公司各部門的業務順利開展；評估企業內部各部門任務完成情況。

人事管理：包括負責企業內員工的招聘、任用、辭退；建立和保管企業內員工人事檔案；制訂各個崗位的職責與薪酬標準；制訂企業內部獎勵與懲罰規則；規範管理員工日常行為舉止；管理員工日常考勤。

財務管理：嚴格建立和管理財務賬目；嚴格管理企業內部資金、移動資產和固定資產；制訂開源節流的財務制度；每月依法向國稅、地稅申報稅務；嚴格把控企業收入和支出；按時發放員工薪酬；給員工繳納社保、醫保；執行人事部的指示，落實對員工的獎勵和懲罰。

安全生產管理：包括制訂安全生產預防性措施；制訂生產崗位；調配人員生產崗位；監督員工日常安全生產；制訂日常生產任務；監督生產任務執行；驗收生產任務；管理貨物庫存。

企業外部管理，包括：客戶資源管理、公共關係管理。

客戶資源管理：包括開發市場，拓展銷售渠道；維護老客戶，開發新客戶；做好售後服務；

公共關係管理：包括妥善處理與國家行政管理部門的關係；妥善處理與公共媒體之間的關係；妥善處理企業輿論危機；制訂長期的，和近期的宣傳計劃，和策略。

公司管理就是透過各種各樣的手段方法，完善公司的經營管理，不斷提高員工的技能、管理水平，發展壯大公司提高效益，實現公司上下的共贏。具體內容主要有以下幾個方面:

1.“人、機、料、法、環”有效配置管理

公司管理具體內容就是講這五個方面做到最好的配置，不斷的最佳化，形成高效的流程，最簡單直接有效的管理。

2.規章制度維持公司運轉

管理的核心是人，透過各式各樣的規章制度，約束員工的行為，規範員工的工作，形成向心力凝聚力，共同維護這個平臺。

3.不斷提高團隊的競爭力

管理的目的就是效率，提高核心競爭力。實現決策、員工、組織、流程等等的競爭力的不斷提高，發展壯大這個平臺。

4.樹立形象，發展企業文化

不斷提升品牌形象，形成企業文化內涵，員工有歸屬感，對社會有貢獻力！

公司管理並非一成不變，站在時代的角度看待這個管理需求的轉變會更好的能適應現實的需要。

當今的時代劃分，我們很大程度常以網際網路普及度作為標準。

網際網路時代的到來，在各方面都產生了變化，僱傭關係也是。

可以理解為，現在的員工和企業的合作目的，不僅只是為了討生活混口飯吃，還會有更多的價值訴求，網際網路的便捷時代下，員工的需求還強調在自我價值實現上。

人本理念的管理模式才能適應網際網路時代的管理需求，以下面這種模式為例

例如：資料化積分管理 是把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，並向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調人的積極性。同時資料化管理需要網際網路時代工具的支援：

資料化積分管理的優勢

有了資料積分管理 ，是增加企業制度執行力的有力保障，員工所有違反規定的行為都可以用扣分的方式來處理落實。扣分在讓員工受到教育的同時，更比直接扣錢來的“委婉”，更容易讓人接受。

一個員工的表現越好，他所得到的積分就會越多，同時在公司的地位就會越高，其本人的成就感也就越強。這種成就感給員工帶來的快樂和喜悅，是金錢、物質待遇所不能比擬的。並且這種積分是累加計算，終生受益。隨著積分的增加，員工的精神追求得到了更大的滿足。當積分累計數進入一定的階段後，他們會更加關注積分，更加珍惜積分，從而各方面表現也更加優秀。

老闆必須轉變管理意識，產生新時代下的管理覺悟

許多老闆認為，員工之所以在自己的企業打工，就是為了生存，為了得到工資而已，其實這種觀點是非常錯誤的。員工上班工作不僅僅只是為了工資待遇，更重要的是實現自我價值，以成就感來滿足自己的精神需求。

人本理念下的積分管理是一款基於共同利益、共同責任、共同價值觀的企業生態系統，利用積分管理，最大化的滿足員工精神追求，在逐步關注薪酬數字轉為了創造薪酬的過程，以積分的形式來不斷滿足員工實現價值的渴望。

這個問題很有意思！用最簡單和直白的話來說，企業管理的本質就是兩個詞：生存，變好！

如果再詳細一些，企業管理的本質就是，讓企業經營活動中涉及的各方都能更好生存，並獲得更多更大的利益。

我們不妨以一個飯店作為例子來說明：

一個飯店經營涉及的各方關係包括：

飯店老闆；原材料提供商；飯店職工；消費者；市場管理者。

飯店的經營管理如果能夠規範、優質、高效，那首先飯店的經營情況就會很好，營業額會大增，飯店的經營利潤也會大增，所以，第一個關係方——飯店老闆，就能夠活得更好，並從中獲得更大的效益。

我們再來看看第二個關係方——原材料提供商。由於飯店經營管理好，飯店的食客逐步增大，這勢必讓原材料提供商有更多的食材可以穩定銷售給飯店，所以，原材料提供商也因為飯店的經營管理到位，保證了自己貨物的供應量增大，自然收益也就更多了。

我們再看看第三個關係方——飯店職工。由於飯店經營管理好，飯店職工的工作強度會增加，老闆為了保證飯店的日常運營，也會提高職工薪資，將飯店的收益分享一部分給職工，以保證飯店能夠按照既有模式穩定有效地執行下去，這樣的話，老闆的收益就會更穩定、更高。所以，飯店職工因為飯店的經營好，不會面臨飯店倒閉而失業，而且還會因為飯店的經營好，薪資水平得到提升，也從中受益。

我們再看看第四個關係方——消費者。消費者因為飯店經營好，菜品可口，價格實惠，就享受到了更加物美價廉的消費服務，對於消費者而言，花同樣的錢，在這家飯店享受的菜品更好吃，服務更優質，其實也是變相提升了自己的消費價值，同時也很好地滿足了自己的消費需求。

最後，我們看看第五個關係方——市場管理者。由於飯店經營管理好，為當地的居民提供了很好的生活服務，更沒有什麼食品安全問題，這就是市場管理者樂見其成的結果，同時，飯店經營好，納稅就越多，這對市場管理者而言，也是增加其收益的。

一個小小的飯店，其實就是企業的縮影。上面的例子，很好地說明了管理的本質是什麼？

就如同我開始所言，企業管理的本質就是讓企業經營的各方能繼續生存並變得更好。說得具體一些，就是讓企業本身（飯店老闆）、企業職工、企業產業鏈上下游（供應商、消費者）、還有政府各方都能夠從中收益，變得更好。

好的企業懂管理、善經營，其實就是能夠深刻理解管理的本質，並透過持續不斷的規範化管理和價值導向，實現企業、職工、社會的共同受益。這就是我認為的管理的本質。不對之處，敬請批評指正。

個人認為，企業管理的本質，就是激發人的活力，創造更大價值。

迄今為止，管理一詞還沒有一個權威的定義，大家是“公說公有理婆說婆有理”，都能自圓其說，但也無法說服別人，所以一直沒達成共識。由此可以推出，企業管理也缺一個明確的說法。不過這不重要，重要的是，企業管理的目的是什麼？或者更簡潔一點，管理的目的是什麼？

我認為，管理的目的是很明確的，為了提升效益，創造價值。原本一件沒人管的事情，產能假設是1，那麼在對其實行管理以後，產能必須上升才行，比如上升到2或者更高，否則就是無效管理，就是亂彈琴。管理是要結果來證明的，沒有好的結果，就不存在什麼有效管理。一個團隊的業績持續下滑，你卻非要說團隊管理者非常努力，是沒有任何說服力的。也許符合實情，但不合常理。

人還是那些人，事還是那件事，如何才能在實行管理後實現產能上升呢？不是管理者親自上陣操刀，而是管理者要運用一些具體手段，把原來那幫人的活力給激發出來。比如實行重獎重罰、優勝劣汰等措施，讓原本混日子的人認真起來，把戰鬥力從50%提升到100%，這樣做不僅對團隊有好處，對他們自己也有好處，相當於人們口頭常說的“精氣神”“有盼頭”“有奔頭”，因為團隊強大了，每位團隊成員都能受益。

所以我一直覺得，管理的重心，不是限制人心中的負能量，設定各種懲罰機制防小人，而是引導人心中的正能量，運用種種方式方法造君子。當然了，害人之心不可有，防人之心不可無，制度建設一直是企業管理中的大事，必須常抓不懈。至於那些扶不上牆的，或者跟公司三觀不合的，或者個性比較奇葩的，不用糾結也不要強求，請走就好。只要你用心，一定能找到同路人，你做不到讓所有人都認同你，但是你可以做到讓留下來的人絕對認同你。

只有認同公司團隊的價值觀，才有可能為之而奮鬥。（沒價值觀的公司團隊怎麼辦？對不起，那不能稱之為團隊，最多隻是個團伙。）人的活力一旦被正確地引導並激發出來，其爆發出的能量是超乎想象的，高歌猛進的公司團隊，背後都是一群充滿活力的人，沒有例外。企業管理所追求的，不就是這種場景嗎。而那些突然垮掉或者緩慢死亡的公司團隊，要麼是被時代無情地拋棄，要麼是在管理上出了大問題，把人限制得太死，人沒有活力，企業就沒有未來。

總而言之，對於管理者來說，沒有什麼事比激發人的活力的更重要了，只有把人激活了，事情才能辦好，才可以提升效益創造價值，才稱得上是有效管理。否則，就是扯淡。

企業管理的本質是創新。業務進行中會有兩類劃分，維持業務和改善業務。管理者頭疼的是改善業務的展開。維持業務的佔比越大，管理者的業務提升越少。企業要不斷進取，就需要各方面不斷提升能力。創新是企業管理的本質。

企業管理當中最核心的關鍵有三點:

1.定戰略。

任何一家能夠做的持久的企業必須要明確自己企業未來的發展方向。包括所從事的行業，目前的趨勢到底如何？如果一家企業沒有明確的戰略規劃戰略目標，能夠做好的可能性非常低，因為要讓我們的核心管理層，讓我們的員工，讓我們的客戶明確未來企業能給他們帶來什麼。

2.搭班子。

任何一家企業或者一個專案能夠做好，都是因為他有一個核心鐵班底團隊，比如阿里巴巴有他的18羅漢，史玉柱能夠成就今天的霸業，是因為它的旗下有25大金剛。所以企業的戰略是決定往哪兒去的問題。鐵班的團隊是解決誰跟我們一起去？怎麼去的問題。

3.建機制。

任何一個企業如果想把事情做好，必須有一套完善的，可以啟用核心高管完善機制。比如秦朝能夠統一六國，就是因為商鞅變法改變了整個秦朝的機制。現在的商業競爭中，任何一家企業如果想讓全員操心，必須建立一套完善有效的，能夠啟用每個人的機制。比如績效考核。員工分紅，股份期權等等。

企業管理的核心是什麼？建立組織規則、流程，用組織管人、流程管事。

用組織建設的方式來做管理：要用組織目標激勵人、用組織規則約束人，用組織記憶評價人，用組織權利賦予人，用組織能力幫助人。

關於組織管人的更多管理思想、方法，請學習我的書籍《管理是藍海：向精細化管理要效益》

企業管理的本質是什麼？

在四大職能的理論體系中企業管理被過程化抽象化，看不到企業管理的目的和基本物件，也無法讓人認識到管理工作的具體形式。不論一門社會科學隨時代發展走多遠都難以離開其產生的目的、研究的基本物件，也不會在形式上完全脫離其最初的狀況，這三個方面可以概括為其本質。對於從事企業管理的人來說，弄清或重新審視企業管理的本質可以讓管理工作更有效，也可以讓管理的研究工作更有堅實的基礎和長遠發展的可能。

大體上來說企業管理的本質包括三個方面：(1) 企業管理的基本物件；(2) 企業管理的目的；(3) 企業管理的基本特徵。下面分別對企業管理本質進行具體分享。

一、企業管理的基本物件

在市場經濟中企業的資源可以用人、財、物來概括，也就是說企業管理所面對的無非是人、財、物。財和物可以互換，實質上就是價值的不同表現形式。在企業中，沒有不歸屬於人的財和物，財和物歸屬於人表現為所有權，財、物和人的關係即所有權的歸屬關係。按此邏輯，企業管理所面對的就只是對財、物有所有權的各種人了。

人與人不斷的在分配、交易所有權，這些活動也是企業內外活動的所有內容。人與人不斷分配、交易其所有權可以概括為人與人不斷髮生各種利益關係。企業管理對人的管理無非就是對其工作中各種利益關係的管理，不論是治理還是日常經營都是對利益關係的管理。企業中的人在工作中都是以利益關係的存在為發生關係的基礎。上下級間以利益分配和利益歸集為基本關係，在此基礎上發生其他的工作關係。同事間以利益分配和利益合作為基本關係而發生其他工作關係。

股東和經理人之間以利益代理和利益分配為基本關係而發生其他工作關係。老闆和員工之間以利益分配和利益傳遞為基本關係而發生其他的工作關係。企業與外部也是以利益關係為基本關係來發生一切其他的關係。利益關係是企業中人與人的基本關係，無利益則無關係，則不可能發生其他關係，也就不存在管理的可能。

二、企業管理的目的與目標

企業管理的終極目標是利潤最大化，但是企業管理不可能直接實現這個目標。無論是企業治理或日常的各項經營活動都不能直接完成利潤的實現，它們都是實現利潤最大化的一個環節。這些環節要做的是用其直接目標為手段來達到利潤最大化的終極目標。只有每個環節在終極目標的指引下最好的完成了其直接目標，終極目標的實現才有保障。

企業管理的直接目標是提高效率，在各個環節中以最低的成本實現最大的產出。企業只有實現了效率最大化才能實現利潤最大化。效率不等同於速度，它是成本與產出的關係，其中包含了速度因素，因為時間也是成本。這個效率是企業管理各個環節的效率，包括創新、開發設計、資本運作、生產、銷售、採購、運輸、倉儲、後勤等的效率。各個環節中又包含了各種職能，這裡的效率也包括了各種職能的效率。

在一個總目標前只有把問題細化把目標分解，以直接目標來指導各項具體行動才有可能實現效率最大化。各個環節都實現了效率最大化才有可能實現利潤最大化。

三、企業管理的基本特徵

管理工作不是隻有管理者才做，企業所有人員都參與管理工作。管理工作不是多數人所想象的那麼抽象，不是理論中四大職能所描繪的那樣清晰、輕鬆。管理者也不是許多人想象的“領導”那樣高高在上、人格完美、品質優秀。

1、管理工作是全員參與的工作

企業管理者要做管理下級、向上級彙報等涉及他人的管理工作，同時還要對自己進行管理。自我管理方面，管理者要管理自己的時間、行為、態度、裝置、工具、理念、思想等。管理者要讓關係管理和自我管理相協調才可能把管理工作做好。比如企業文化的建設，企業的領導者不光要讓全企業人員認同、吸收並執行所提出的價值觀和理念，更重要的是自己要有堅定的信念和核心價值觀並以此指導自己的行為來帶領整個企業發展，影響企業全體成員使其認可並執行該理念和價值觀。

2、非管理崗位人員同樣參與管理工作

非管理崗位的人除了要即配合管理者的管理外，更多的是自我管理。他們要對自己的時間、任務、行為、態度、人際關係、裝置、工具、思想等方面進行管理，這些都是管理工作。對於非管理人員而言，自己工作的完成絕大部分是靠對自己的管理來進行的，管理者不可能每個細節都去指導或指揮非管理人員完成工作。

3、管理工作是非常具體而複雜的工作

各層管理者以及非管理者的管理工作都是非常具體而複雜的工作，不是很多人根據職能理論所想象的那樣抽象和簡單、清晰而有條理。許多時候管理工作並不清晰，也缺乏所謂的條理。

①高層管理者，其工作內容主要有決策與外交。決策是有些人所想象的開會、簽字、拍板等形式上的東西，在這些形式後面是管理者對大量資訊的收集和處理、長期積累的失敗和成功的經驗、長期思考並緊跟時代步伐的系統思維、長期的管理實踐中形成的核心價值觀。在外交方面也絕不是有些人所想象的吃喝玩樂、開會、座談等形式方面的東西，在這些形式後面是企業實力的支撐、是管理者充足的準備、身體素質的代價、甚至是全體企業人員為之長期奮鬥的成果。

②中層和基層管理者工作的主要內容有傳遞決策、分解決策、工作的協調與安排，甚至要直接參與非管理人員的工作等。他們的工作也不僅是上傳下達、參與會議、做出指示、安排任務這些形式上的東西，其背後也有著資訊的收集和處理、經驗與教訓的獲取與積累、思維的系統化、價值觀的形成、人力的協調等一系列因素支撐。

總之，企業管理的本質包括三個方面：管理的最基本物件是人與人之間的利益關係；管理的終極目的是利潤最大化，但直接目的是提高各個環節的效率；管理工作是全員參與的非常具體而複雜的工作。

針對製造型企業，本質是：物料的有效管理，即：

1. 生產所用物料的配送是否合理？

2. 生產所用物料是否滿足成品製造，並在交付期內交付至客戶？

3. 成品(物料的一種)質量、功能是否達到客戶需求？

4. 採購的原料(物料)是否低於生產所需，或超採導致資金佔用？

5. 生產各環節的物料週轉、配送是否順暢，是否存在影響生產效率的負面情景？

6. 在製品是否投入過多？或投入不足？

7. 某種零件是自制好，還是購買第三方零件划算？

8. MRP的精髓，就是製造型企業的本質。

……

上述的所有工作都是圍繞物料進行的，勞動力可以隨時更換。

廣義上，企業經營活動中有三大流：

1. 物流：包括企業所有物料的收發、企業內物流、週轉、倉儲等；

2. 資訊流：客戶資訊、供應商資訊、市場資訊、員工家庭動態……；

3. 資金流：簡而言之就是資金使用效率。

手機打字，難免詞不達意。

我一直以來都在奉行的管理理念，管理的本質只有兩個“

1，讓企業員工明白該做什麼和什麼是最重要的。

2，讓這個實現的過程變的更容易。

”

我不是太懂，但為了學習很喜歡參與，我以為企業管理的本質是企業管理者以企業的人力、物力、財力和所掌握的資訊等企業的核心競爭力，對企業的供、產、銷的全過程進行分析、預測、指揮、協調、控制的全過程，從而以企業最小的投入，謀求各種利益的最大化！（這其中當然主要是經濟利益）

企業的核心管理是用各種規章制度科技力量來形成的管理約束機制，不管是任何單位都有他們自己的營運模式和生存方式。任何一家企業都有他們自己的側重點和創新意識發展方向，不管是傳統企業還是新興企業。他們都有一個共同的特點是是市場的佔有率和消費群體的認知度，企業的管理核心團隊在於人。不管是國企，央企私企，民企，公司的核心管理層只會針對那麼幾個人。層層管理層層規範，各司其職各盡其責。一個人的管理水平有限，一個管理團隊的水平是無限的，團隊協作相互配合相互牽制先進的管理模式和人性化發展。

任何一個人管理他人都不會超過七個，人才是一個企業發展的要素，科技是企業發展的強興劑，任何單位企業都必須有一個積極向上的自我管理團隊，一個長勝不衰的企業都有一個綜合型的管理團隊引領企業著大著強。為什麼一個規範性的企業都會設立董事會，監事會，董事長，監事長，總經理及下屬多個管理部門及相關負責人。企業的核心價值在於上層的管理團隊的精華和企業的凝聚力，各個組成部門領導成員的執行力自身素質文化修養和企業的凝聚力，企業文化企業素質都是開辦這家企業老闆及經營管理者的自身修養來決定。

不管是百年老店還是傳統企業都有他們的不敗之地，他們的立足點經營理念客戶的認知度都是有一定的道理。任何一個企業都必須有自己的發展空間和生存理念，合理的利潤誠信經營是企業良好的發展趨勢。百年老店順應社會發展潮流，適應不同消費群體不同的需要。傳承自身發展優勢，找到自我認知度的差異。尋求不同意見和建議，取長補短形成具有自我保護意識良性迴圈空間，發揮企業應當承擔的社會責任。

企業的核心管理都得接合自己的實際情況和社會的發展規律辦事，細節決定成敗效益是企業發展的動力。如果一旦脫離現實得不到客戶和消費群體的認可，就算是你有再大的財團再大的誘惑力也會從大眾的視野中消失。只是停留在人們眼裡的時間長短而以，順應社會發展潮流迎合市場需求才是企業競爭的優勢和立足之本！

要把企業做大和做強，必須不斷提升企業的內在素質，形成企業管理的五大核心能力，才能在成長的道路上走的四平八穩。

文 化 管 理

1.文化是一致的價值觀念和行為準則

2.決定企業的內部凝聚力和外部感染力

3.共同的企業文化和理念

4.是打造優秀團隊的堅實向心力

流 程 管 理

1.提高企業效率的關鍵是流程

2.實現流程管理

3.需要改變傳統管理的一些習慣

首先，必須打破職能區隔習慣

其次，強調全過程的協調及目標化

制 度 管 理

1.從員工來看

制度管理就是一隻無形的手

約束他們的行為

2.從管理者的角度

必須在執行規範管理制度下

充分發揮員工主觀能動性

組 織 管 理

實現組織管理需要兩個條件：

專業化與分權。

這就需要做到：

1.指揮統一

一個人只能夠有一個直接上司

2.管理幅度

有效的管理幅度是6-10個人

3.分工合作

依權責和專業來進行橫向與縱向分工

4.部門管理

把分工相同的員工集中管理協調

計 劃 管 理

計劃管理由三個關鍵元素構成

目標、資源和兩者的匹配關係

目標為基點

資源為物件

目標與資源匹配為結果

萬朝移動智慧雲平臺，是一款集OA、HR、CRM、IM、財務、安全為一體的企業管理平臺。打造企業全生態，幫助企業創造價值、服務、溝通、推廣、管理的移動化。

移動智慧雲平臺包含：

1、CRM系統（商機推送、商業情報、客戶關懷等）

2、考勤系統（考勤、流程管理等）

3、人事系統（人事、招聘管理等）

4、績效考核系統（績效管理）

5、資產系統（倉庫、資產管理等）

6、E康安全（安全、監管）

7、財務系統（出納、會計、財務管理等）

8、採購系統（供應商業務、採購設定、採購管理等）

9、呼叫中心繫統

10、行政系統（會議、公章證件、約車、行政管理等）

11、專案/任務系統（專案、型別、流程管理等）

12、流程、表單系統（已辦、待辦、已申請管理等）

13、IM（即時通訊）系統（企業圈分享、簡訊等）

14、考試調查系統（考試調查、題庫、試卷管理等）

15、知識庫系統

16、榮譽系統

17、營銷、總結與計劃

18、中介軟體（人臉識別、職場、輿情監控）