lan Perry是美國北卡州Wilmington一家小珠寶店的老闆。

2010年冬天，他推出了一個很有趣的促銷活動：

如果在感恩節之後的2個星期裡，你在店裡買了珠寶。聖誕節當天，假如北卡另外一個小鎮Asheville（距離Wilmington500公里左右）聖誕節當天下雪超過3英寸，珠寶留著，錢全退，全退！

這個訊息一下就在附近傳開了，甚至Asheville的當地居民也專門驅車500多公里來這家珠寶店買珠寶，一時間門庭若市，銷售大漲！

結果聖誕節當天，極少下雪的Asheville竟然下了6英寸的厚雪，小店前排滿了申請全額退款的人，Alan Perry二話沒說，珠寶保留，全額退款，當天退了40多萬美金。

Perry失算了？要破產了？獨自一個人流淚到天亮？

錯！

Small pain, large gain: Perry bought a weather-based insurance policy from his longstanding insurer Global Weather Insurance.

因為這位Perry老闆根據自己那段時間的銷售額購買了天氣保險。

這種保險方式原本是要讓一些「靠天吃飯」的商家在使用的，譬如譬如賣傘的小店主，每個月要下十五天以上的雨天才能獲利，阿婆可買一份「15天以上會下雨」的保單，假如真的下雨不超過十五日，就會獲賠一筆足以平攤她生意損失的費用。

這位老闆充分利用這種氣象保險，藉助這種極富傳播力的趣味活動，繞開了打折送贈品之類的老套促銷手段，達到了提升銷售、提升知名度的目的。

這位老闆後來變本加厲，搞出了“結婚當天如果下雨婚戒免費”等活動 ，都有效地提升了銷售，沒有降低利潤率。

對於金銀首飾珠寶這種同質化競爭很強的產品，如果依賴老套的打折、贈品等方式，是很難在不降低利潤率的前提下獲得銷售增長的，營銷人的真正實力，在這種同質化競爭市場上體現得最為明顯。這位Perry老闆，透過對賭天氣這種趣味跨界營銷活動，透過保險對沖其風險，大大提升了自己店鋪的知名度，最後連CNN的新聞都報道了他的促銷活動，免費給他做了一次廣告，生意漲得一發不可收拾。

案例之一：農夫山泉

2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行衝擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高階的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開採權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出“甜”的概念，“農夫山泉有點甜”成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純淨水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了“水仙花對比”實驗，分別將三株植物放在純淨水、天然水與汙染水之中，我們會發現，放在純淨水與汙染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其“天然水比純淨水健康”的觀點透過學者、孩子之口不斷傳播，農夫山泉一氣呵成，牢牢佔據瓶裝水市場前三甲的位置。 　農夫山泉，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性；另一方面是善於炒作和造勢，透過對比來形成差異，進而提升自己。

案例之二：王老吉

從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，“涼茶”當作“飲料”賣，提煉了核心的賣點，不上火，“怕上火，喝王老吉”成為了時尚與流行；二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺衝擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。

案例之三：洽洽瓜子

洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的遊戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閒食品，而且不會上火，“洽洽瓜子是煮出來的”，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在營銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。

案例之四：五穀道場

泡麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的遊戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，“非油炸，更健康”，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的青睞。

其實，社會在不斷髮展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

最牛逼的可口可樂、杜蕾斯，等多了去了

近年來，移動營銷市場持續爆發，在廣告形式最佳化、使用者精準分析、垂直行業營銷，以及營銷渠道能力上都有突飛猛進的發展。移動營銷在2017年上半年又迎來了強勢的發展，隨著人們對智慧移動硬體的需求的不斷加大，許多大品牌都採取了尖端戰略以創造增值體驗。

移動營銷是什麼？

移動營銷指面向移動終端（手機或平板電腦）使用者，在移動終端上直接向分眾目標受眾定向和精確地傳遞個性化即時資訊，透過與消費者的資訊互動達到市場營銷目標的行為。

從採用垂直影片、虛擬現實、增強現實，再到2-d條形碼的復甦，在2017年的頭幾個月裡，移動營銷的強勁表現值得注意，讓我們通過幾個例子來深入瞭解一下各大品牌在2017年的移動營銷發展狀態。

M&M’S巧克力豆利用AR賣零食

瑪氏公司旗下的MM豆成為首批利用AR的主要品牌之一，以支援其新的焦糖巧克力糖。自去年夏天口袋妖怪Go的成功以來，人們對AR技術的興趣一直很高，不過，目前在這個領域還沒有太多的品牌活動，也許是因為在內部開發解決方案的成本太高了，M&M為我們提供了一個好例子，例如，他們在紐約時代廣場佈置了可掃描的廣告牌，智慧手機使用者可以透過掃描來啟動一個帶有復古遊戲的互動場景，同時也可以直接掃描食品包裝，將AR體驗帶到生活中。

達美樂比薩與IFTTT網站合作

目前，智慧家居裝置的數量正在激增，但它們主要是作為一種獨立的技術，用於開啟電燈、電器或聽音樂。達美樂是第一家與IFTTT網站建立聯絡的連鎖餐廳，透過一定的聯絡，可以讓智慧家居裝置與移動裝置合作，並讓他們的服務更加便利。例如，當送貨員靠近時，一個與達美樂披薩跟蹤器整合的達美樂IFTTT應用會自動開啟門廊燈，同時其他你想要的使用的裝置也可以被設定並啟動。

本田謳歌與垂直影片營銷

2017年上半年各大品牌對垂直影片的興趣達到了新高度，本田謳歌則是一個很好的例子，他們把用垂直攝像頭拍攝的影片創造性的放在許多移動格式上，包括Tapad的垂直影片單元、Facebook的畫布和旋轉木馬廣告單元，以及Snapchat的廣告網路檢視廣告。

與在移動裝置上填滿電視廣告內容的做法相反，這項技術採取了相反的做法，為電視配置了垂直影片，透過並排排列三段影片來觀看動態的觀看體驗。為了滿足對移動裝置相關體驗的需求，謳歌把名人和對話方塊都放在了位置上，這樣就可以更方便地為不同的市場進行定製。

百事可樂的創新營銷

百事可樂在2017年的移動營銷體驗上有很大的成功，百事在今年宣佈將進一步和美劇《嘻哈帝國》合作，電視劇播出時，一系列名為“Emerge”的9集番外故事將會在Facebook和Instagram上同步放送。除此之外，百事還會推出藝術家Jon Moody繪製的6款《嘻哈帝國》主題罐，上面有特製的編碼，可以透過號稱“搜歌神器”的Shazam應用掃描觀看花絮影片。

百事近日還與社交平臺Snapchat合作，一些百事可樂的包裝將使用一些程式碼來解鎖Snapchat獨有的功能，包括新的相機濾鏡和百事可樂手機遊戲。

雖然當前的消費者對移動數字媒體缺乏完全的信任，但有明確的跡象表明，大品牌仍然認識到移動的重要性，並致力於推進他們的戰略。目前，企業基本上都在深耕效果廣告，各個品牌紛紛使出渾身解數來吸引消費者注意力，對比於傳統廣告放緩或停滯來講，移動營銷儼然成為品牌經營者的必爭之地。

20世紀是財富迅速增長的百年，各國公司在發展和競爭中逐鹿市場，營銷實戰創新此起彼伏、高招疊出、令人叫絕，真可謂 “八仙過海，各顯神通”。百年之中，世界各國公司的精彩營銷例項多不勝數、難以言盡，我們在此有限的篇幅中，力圖選擇其中最早、最優秀、最有影響的營銷創新之果，略加點評，與大家分享。　　　　　　　　　　 　 福特汽車：使汽車消費大眾化　　今天汽車已成為美國商業文化的重要組成部分。然而，在20世紀之初，汽車在美國的生產量卻是非常有限，昂貴的汽車也只是少數人的特權。是誰讓美國人進入汽車王國？是誰讓汽車消費成為美國大眾生活的重要內容？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　20世紀之初，汽車是由技術工人手工打造而成，成本較高因而價格難以下降，擁有汽車是地位的象徵，是少數人的特權。福特認為，高價位妨礙市場開拓，福特的貢獻在於他把汽車變成了普通商品。福特用大規模生產實現了這一點，他們創造了第一條汽車裝配流水線，輸送帶系統的使用大大節省了工人時間，降低了成本與價格。 　　為了滿足市場對汽車的大量需求，福特採用了當時頗具競爭力的營銷戰略，產品上只生產一種車型，即只生產T型車；只有一種顏色供選擇，那就是黑色。黑色的T型車幾乎就是汽車的代名詞。這一點，幾乎成為所有MBA教育的經典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產，用最低價格向消費者提供汽車。T型車幾乎改變了日後美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出廠後，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車。這種簡單、堅固、實用的小汽車推出後，它的創造者福特欣喜若狂。廣大中產階級大大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車製造商，到1914年的時候，福特汽車佔有美國一半的市場份額。 　　當然，福特用流水線生產單一車型與顏色的汽車在後來被認為是無視消費者需求偏好的差異性，沒有及時因應消費者消費口味的變化而採取對策。這一點，又幾乎成為所有MBA教學的反面教材。於是，在1920年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年後，敗給了對手通用汽車。通用汽車生產低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特沒有的舒適感外，雪佛萊產品質量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化。但福特太心愛他的T型車了，他固執不改變車型，後來售價下降到僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認T 型車時代的結束，1927年正式關閉了T型車生產線。 　　　　　　　　　　　　　　　美林證券：讓華爾街深入大眾　 今天，全球證券市場已經和尋常百姓密切相關，這要歸功於美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進入證券市場的格局，開創了金融的大眾化市場。其創始人CharlesE. Merrill在近一個世紀前，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務。並且，美林也是運用資訊網路技術的先行者，它很早就開始依據客戶需求的變化，不斷改善其代理顧客金融市場操作的技巧。美林證券已成為《財富》500強中非製造業的少數公司之一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　 美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統的金融服務業中，為它的顧客指導投資已近一個世紀。到1997年為止，該公司已有1兆多美元的客戶資產。該公司的傳統業務是收集大量的金融資料，分析這些資料，然後據此制定長期的金融計劃。 　　 在1929年股市崩潰後，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認為，資產不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾瞭解證券，他們就會投資。大眾不願意投資股票的原因在於證券商們不願意樹立股票市場的形象，不願意向大眾傳播股票和證券資訊。經過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務技巧，美國大眾開始相信美林，併購買美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產由低利率的儲蓄存款轉向股票和證券，到1956年時，全美持股人口數升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的願望終於實現。為了在資訊時代更好了為大眾服務，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽顧問系統平臺的建設，並投資2.5億美元用於軟體開發。目的是讓公司的財務顧問現在有更充裕的時間來跟客戶建立更牢固的聯絡。公司希望在第一年內能和20萬顧客簽約，實際上，僅用7 個月就達到了目標。可見，美林公司在金融服務領域，在為大眾服務方面再領風騷。 　　　　　　　　　　　　　　　戴明：建立品質管理的平臺　品質管理集中於產品這一基本要素，促使產品或服務持續改進，因而，是營銷的最基礎性工作之一。它由美國人戴明提出，卻被精明的日本企業最早採用。直到30多年後，才引起美國人的重視，並傳播到歐洲，促成了國際標準組織ISO的全球化。在品質倍受推崇的今天，我們理應不惜文筆來緬懷其創始者戴明。　　　進入50年代，隨著現代化生產技術的廣泛使用，產品的豐裕達到前所未有的水平，由此，人們不是購買“買得到的商品”，而是挑選“讓人滿意的商品”。於是，1951年，日本第一個突出產品的品質，並由此成立其國家品質最高獎——戴明獎（W.Edward Deming)。此後，世界範圍內對產品品質的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質管理是由美國人戴明首先提出，但卻最早被日本企業所採用，而戴明本人也是在日本被推崇備至。可笑的是，直到30多年之後，也就是80年代中期，美國才設立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）；雖然歐洲直至90年代才引入品質獎的概念，它卻是國際質量標準認證機構ISO（International Standard Organization）的創始者，ISO9000引發的系列國際質量認證為國際間品質評比提供了參照。 　　我們要感激戴明的偉大創舉。戴明本是美國人，但他卻是首先在外國受到重視的，他的品質管理在日本深受歡迎達數十年之後，才漸漸被受美國重視。今天戴明的品質觀念惠及世界許多企業，不只工作現場的員工，公司的每個部門，乃至每個訓練，都要為產品品質成功負責。 　　戴明品質管理的內容涉及公司裝置、產品、人員、組織等內容的巧妙組合。後來，更多有創意的國家在他的啟發下，將顧客滿意、員工滿意、服務、企業形象等等都納入品質範疇。無疑，營銷理念是體現產品品質的重要一環。 　　戴明還提出“持續改善”的概念，強調從小處入手，以獲得更大改善。包括福特、通用、寶潔在內的公司都接受這個觀念。戴明的“十四點原則”更成為很多企業奉行的圭臬，包括建立一致的目標、持續而永久改善產品及服務、打破部門間障礙等等，對企業造成很大的震撼。 　　即使戴明去世之後，戴明的觀念仍在奉獻人類，表達對人性及一線工作者的關懷，以改善每個人的生活品質為目標。 　　　　　　　　　　　　　　迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢　　 隨著精神享受、娛樂休閒方面的需求越來越大，商家已經開始注重娛樂市場和文化市場，而其始作俑者，是美國的迪斯尼。它最早發現，現代化生產已使商品購買變得十分容易，然而，去哪裡能買到娛樂呢？是迪斯尼想到了銷售歡樂，並建立起全球最大的娛樂帝國。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費者的潛在需求是成功營銷的起點。　　　　　　　　　　 　　迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂、想到“米老鼠”的人。他本人不僅是個畫家，更重要的是，他把藝術產業化，他更是一個企業家，他以企業家的開拓精神從事自己的藝術創作。他以藝術家的豐富想象力建造了自己的企業，從而創立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進入迪斯尼就如同進入夢幻世界，從中可以看出我們這個星球的過去和未來，得到假日的歡樂。從前的藝術是少部分人的“特權”，大眾難以界入；靠著迪斯尼“在娛樂之中學習知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業巨頭，開創並主宰了一個全新的卡通世界。 　　迪斯尼的營銷創新之一在於，他在“產品”上不斷求變。他不以創作卡通為限，希望可以朝著全方向的家庭娛樂組合發展，包括電視、主題公園以及都市規劃。1954年，他率先以完全綵色呈現電視節目；1955年，迪斯尼樂園誕生；1971年，迪斯尼世界揭幕；迪斯尼真是一步步地改變這個世界。 　　迪斯尼的另一營銷創舉在於，他注重培訓，以此提高服務質素。他差不多是第一個認定團隊及夥伴關係的威力。他是將“人”（PEOPLE）引入為第五個P的典範，他堅信首先向員工作“內部營銷”，然後才是對顧客的“外部營銷”，甚至，迪斯尼把員工也當顧客對待。他向員工營銷的是“對顧客的積極態度”。也難怪，迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到如此巨大成功，管理部門對員工的關心使員工感到自己是重要的，並且對“演出的節目”極為負責。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個組織”的感覺，感染了他們所接待的顧客。 　　雖然有部分人質疑迪斯尼的設計是否太過粉飾，但在許多人心目中，迪斯尼仍然充滿魅力。　　　　　　　　　　　　　　P&G： 開品牌管理之先河　　品牌經理已成為當今的熱門職位，良好的品牌管理能為企業帶來更高的效益，這已成為企業的共識。越來越多的企業都在努力建立適合本企業的品牌管理系統，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的經典.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業生尼爾·麥克羅伊在這份長達3頁的備忘錄中詳細介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細閱讀了這份超長的備忘錄（公司規定備忘錄不能超過1頁）並予以批准。於是，一份備忘錄改變了寶潔的發展史，“將品牌作為一項事業來經營”從此成為寶潔的信念之一。 　　在新的品牌管理體系之下，品牌經理要對某一品牌的營銷全權負責，且其收入與該品牌業績相掛鉤，由此，品牌經理會充分發揮其智慧和才能，在內外部雙重競爭的狀態下爭取“他的”品牌獲得成功。簡單地說，寶潔品牌管理系統的精要就是讓自己的品牌展開競爭，這對當時的美國工商業都是個全新的概念。 　　寶潔要求它旗下的每個品牌都是“獨一無二”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產品上的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗髮水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀髮更出眾（海飛絲）；洗護二合一，讓頭髮飄逸柔順（飄柔）；含維他命原B5，令頭髮健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球範圍之內，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣物柔順劑品牌，也難怪《時代》雜誌會稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。 　　　　　　　　　　　　　Lee牌牛仔：“貼”近目標市場　　70年代艾·里斯和傑克·屈特提出的定位論，改變了廣告的遊戲規則，給營銷界帶來了一種新的思維。在消費者的心智上下功夫，找準產品的獨特位置，用“第一說法、第一事件”等不易混淆的記憶點達到“先入為主”的效果，這就是定位論的核心。應用這一理論而成功的例子舉不勝舉，如七喜的“非可樂”、艾飛斯汽車租賃的“我們是第二，但我們更加努力”等，這裡則介紹“最貼身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。　　　　　　　　　　　　　 　　眾所周知，牛仔褲的鼻祖是李維（Levi"s），晚了它近40年的Lee牌牛仔在競爭激烈的牛仔褲市場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是正確的定位。 　　Lee抓住的是長久以來一直被忽略的一個市場——女性市場。對這一市場的主體——25-44歲的女性消費者的定性研究表明，這一群體對牛仔服裝是情有獨衷的（因為牛仔是她們青春的見證、成長的伴侶），而“貼身”是她們最關心的利益。大多數女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活動自如的牛仔服，而她們平均要試穿16件牛仔才能找到一件稱心如意的。於是，Lee聰明地定位於此，在產品設計上一改傳統的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現中充分體現Lee恰到好處的貼身、穿脫自如。“最貼身的牛仔”，是Lee的經典廣告文案，一個“貼”字將Lee與眾不同的利益點表達得淋漓盡致。 　　但Lee的中間商和零售商不瞭解這一定位的絕妙之處，他們的錯誤堅持曾讓Lee的廣告走入誤區，變得和其它品牌沒什麼兩樣。而後Lee的銷售陷入困境，總結了教訓Lee又重返“Fit”，貼近了目標市場，Lee才重獲生機並蓬勃發展起來。 　　“如果你和大多數美國女人一樣，衣櫃裡放了3條或4條牛仔褲，有一條太小，有一條太大，有一條則令人絕望的不流行。然而有一條非常合身，每次你都會穿它。”這雖是Lee的又一條廣告語，但決非誇張之詞。在婦女們對買到合身的牛仔服已快失去信心的時候，是Lee讓她們感到那是專為她們設計的最貼身的時裝，而且Lee還是唯一一個能夠適合所有場合的品牌。婦女們終於有了“精心、安全的選擇”，“最貼身的牛仔” Lee簡直成了一種日常用品與她們的生活息息相關。　　　　　　　　　　　　　　　萬寶路：品牌形象的經典　　廣告大師奧格威在50年代提出品牌形象論，指出“每一廣告都是對品牌形象的長程投資”。他開創了廣告創意策略理論的一個重要流派，其傑出的思想為無數企業所推崇並自覺不自覺地應用到實踐中，其中最具有戲劇效果而又最成功的例子就是萬寶路。　　　　　　　　　　 　　萬寶路無疑是現今最有價值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂數十年，直到1954年那洗盡鉛華的男性形象廣告出現——要知道，1924年萬寶路問世時本是專對女性推出的。 　　最初的萬寶路煙體細長，象牙色的菸嘴顯得優雅、柔和，與之相應的廣告語是“像五月的天氣一樣溫和”，但不見什麼效果。為討得女菸民歡心，公司後來甚至將菸嘴染成了紅色，卻也無濟於事。20年間萬寶路一直銷量平平，得不到女性菸民的青睞，其輕柔的定位更無法得到廣大男性菸民的認同。於是，萬寶路在40年代被菲利浦莫里斯公司“槍斃”。 　　50年代，莫里斯公司痛定思痛，請來著名的李奧貝納廣告公司為萬寶路重新作策劃。經過周密的調查和縝密的分析，萬寶路被建議接受“變性手術”——從定位於“女士香菸”轉變為定位於“男子漢香菸”。 新萬寶路在包裝和外觀上採取了更為男性化的設計，廣告方面不再對婦女作主要訴求，轉而強調萬寶路香菸的男子漢氣概，以吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。這“硬錚錚的男子漢”形象，莫里斯公司千挑萬選才找到了最合適的代表——西部牛仔，他們縱橫馳騁在遼闊的草原上，自由粗獷，豪放不羈，充分代表了萬寶路想要表達的男子漢精神。於是，從1954年開始，馳騁在“萬寶路世界”中的“萬寶路男人”都是這類充滿英雄氣概的西部牛仔。而且，在廣闊草原上騎著駿馬奔騰的萬寶路牛仔不僅代表了自由和獨立，還暗示了無限的浪漫和可能性，這對於現實生活重重壓力之下的都市人來說，無疑具有極大的吸引力。 　　牛仔形象讓萬寶路一炮而紅，幾十年不懈的訴求也成功地讓人們將男子氣概與萬寶路聯絡在一起，這充分說明了品牌之形象的巨大魅力。 　　　　　　　　　　　　　　萊維牛仔褲：給產品注入文化和精神　　為什麼中國的旗袍不能走向世界？為什麼美國的牛仔褲可以走向世界，甚至進入太空（美國宇航員也穿牛仔褲）？理由就是牛仔褲依靠營銷走向世界，特別是在商品中注入文化和精神因素。萊維牛仔褲利用融入美國文化和精神的營銷戰略開拓國際市場，它的成功啟發眾多的企業重視在市場開拓中挖掘商品和品牌的文化因素。　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　自1853年萊維.斯特勞斯發明了牛仔褲後，牛仔褲就一直是美國生活的一部分。但在20世紀初期，牛仔褲市場出現衰退，為保住自己的市場份額，萊維.斯特勞斯公司也曾有過多元化經營，進入時裝和專業服裝行業，但到1984年止，公司的多元化經營陷入混亂狀態，結果僅在一年之內利潤就下降79%。 　　1984 年，萊維.斯特勞斯公司為了扭轉不利形勢，公司又回到原來擅長的業務：生產和銷售它的拳頭產品501型牛仔褲。公司投資3800萬元用於現實經典“501型藍色牛仔褲“廣告攻勢，即一系列時興的、紀實風格的“現實廣告”。 501型藍色牛仔褲攻勢使消費者想起了萊維.斯特勞斯公司的悠久傳統，並使公司重新確定以傳統的藍色牛仔褲生產者為中心。在確定了這種固定的藍色基調後，萊維.斯特勞斯公司還推出了一系列新產品，並努力開發新市場。 　　 萊維.斯特勞斯公司最大的轉變是在國際市場上。在絕大多數國外市場上，萊維.斯特勞斯公司大膽地宣傳深厚的美國文化和精神，並取得了巨大成功。該公司現在成為唯一真正全球型美國服裝製造商。該公司利用美國的人物形象，英語音樂及價格策略來體現美國文化和精神。例如，詹姆士.迪安（James Dean）幾乎是日本所有萊維牛仔褲廣告的人物形象，印度尼西亞廣告中表現的則是一群身穿萊維牛仔褲的青少年駕著60年代出品的敞篷車繞著美國衣阿華州的杜布克市兜風。幾乎所有的外國廣告都用英語音樂。由於絕大多數歐洲和亞洲消費者並不把萊維.斯特勞斯的產品看做是普通結實的粗布衣服，而是把它們看做是時髦的象徵，因此，萊維.斯特勞斯公司利用價格策略來體現顧客對產品的定位，一條501型萊維牛仔褲在美國賣44美元，到日本約為63美元，在巴黎則高達88美元。目前，萊維.斯特勞斯公司在國外的業務正以五倍於國內市場業務的速度增長。 　　　　　　　　　　　　　　　索尼：重塑“日本造”的國際形象　　日本產品在二戰以前幾乎就是廉價劣質的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質量、高效能的象徵，同時崛起了一批優秀的國際品牌和企業，如索尼、松下、豐田、本田等，他們徹底扭轉了日本產品的國際形象。索尼之路,代表了企業從OEM邁入自創品牌之歷程。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　1946年創立的東京通訊工業是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就寫下了公司的哲學：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與之匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。”，這就奠定了索尼公司的技術導向。幾十年來，索尼公司不斷創新，推出了大批暢銷世界的產品，如隨身聽、小型錄像機、袖珍電視機等。 　　從一個小作坊起家，索尼今天已躋身於全球500家大工業企業前50名，在世界十大馳名商標中位居第七，並連續幾年被美國消費者評為“最有價值的日本品牌”。回顧索尼的發展之路，可以看到創立優質名牌的決心和持續不斷的創新是其成功的重要因素。 　　日本企業曾普遍認為“要生存就必須外銷”，而外銷先要改變日本產品質量低劣的國際形象。索尼對產品質量管理極為嚴格，首先保證了“優質”的基礎。抱著創名牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產。1955年盛田昭夫帶著新產品隨身聽來到紐約，對要求他們做OEM的寶路華公司說：“50年前，你們的名字一定和我們一樣名不見經傳；我帶著新產品來，正是為我們公司的50年起步。我向你保證，50年後，我們公司會像你們公司今天一樣著名。”感謝盛田先生非凡的眼光和魄力，有他當日的決心，才有索尼品牌今日的驕傲。在產品設計與製造上，索尼奉行不遺餘力的創新與改進政策，並在公司積極營造鼓勵創造的氛圍。“新技術註定會被更新的技術取代”，這是索尼的法則18要點之一，這種絕對的速度感帶來了一項項新產品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，讓世人為日本產品矚目，徹底扭轉了他們心目中“東洋貨”的形象。 　　　　　　　　　　　　　　　　耐克：中間商品牌的勝利　　耐克作為一個全球品牌已享有高的知名度，年銷售額近95億美元。然而，很多人卻並不知道它並不擁有自己的生產基地。不設廠，一年可以達到如此之巨的銷售額，這似乎難以置信，但耐克做到了。很多人還沒有注意到耐克是一箇中商商品牌，這也正是它的核心成功之道。在產品生命週期越來越短的背景下，傳統的必須擁有生產基地的作法，其市場的風險很大。耐克以一種新的競爭方式向世人展示了中間商品牌的核心競爭力？　　　　　　　　　　 　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球銷售額已達95億美元，跨入《財富》500強行列，超過了原來同行業的領袖品牌阿迪達斯、銳步，並被譽為近20年來世界成功的消費品公司。 　　耐克營銷的創新之處，在於它採用中間商品牌路線，為了顯示自己在市場方面的核心優勢，它沒有去建立自己的生產基地，並不自己生產耐克鞋，而是在全世界尋找最好條件的生產商為耐克生產。並且，它與生產商的簽約期限不長，這有利於耐克掌握主動權。選擇生產商的標準是：成本低，交貨及時，品質有保證。這樣，耐克規避了製造業公司的風險，專心於產品的研究與開發，大大縮短了產品的生命週期，快速推出新款式。 　　耐克的另一營銷創新在於其傳播。它採用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進行傳播，還利用電子遊戲設計耐克的專用遊戲。每當新款式推出之後，它請樂隊來進行演奏，傳播一種變革思想和品質。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度認同的品牌資產價值。 　　耐克的成功在於，它集中於做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。這已經成為一種新的競爭戰略，但卻主要為這些創新型的公司所最擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創業者提出了挑戰。 　　　　　　　　　　　　　　　西南航空：聚焦戰略的成功　　在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是1973年以來每年都能盈利的航空公司。這在航空業中是非常罕見的，從這個意義上講，西南航空無疑是最成功的航空公司。論其成功之道，用公司營銷經理萊德利的話來說，就是“選擇最有發展前途的、與眾不同的細分市場，然後堅持不懈地開拓這個細分市場”。專注於細分市場，西南航空將戰略管理專家波特所講的聚焦戰略運用得極為成功。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大城市間的長途“熱線”去湊熱鬧，而是專注於短途航運業務。他們以此降低航空費用，並不斷開闢新的航線，透過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機比坐汽車更經濟，用水準較高的服務讓人們更願意選擇他們的飛機，從而不斷擴大市場範圍，提高公司的知名度。 　　西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費高而服務並不太好的市場，以較低的價格、較高的服務水準進入並佔領。而保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的1/5到1/3）的同時又能獲得可觀盈利的原因則在於他們的成本節約。西南航空只使用一種型號的飛機，儘量選擇二流機場，透過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、減少管理費用、降低營運開支等方式節約成本，提高收益。 　　此外，公司還透過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那麼多航班。愉快的旅程從這裡重新開始”是他們最富創意的廣告語，6個月之內西南航空即成為加州最大的航空公司並且業務不斷拓展。 　　　　　　　　　　　　　　　　　斯沃琪：差異化營銷 　　差異化營銷是90年代營銷領域方興未艾的新名詞，引起了專家、學者和企業的極大關注。該理論強調對高獲利的消費者進行適當的品牌忠誠度活動，構建品牌資產，以創造持續的競爭優勢。本例中，瑞士手錶品牌斯沃琪（Swatch）自80年代誕生以來，以差異化的設計與營銷手法行銷全球，不斷的給人們帶來驚喜……　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　瑞士手錶曾一度佔據世界手錶市場的絕大部分，但70年代美國鐵達時、日本精工及香港廉價手錶的崛起使瑞士表領地盡失（1983年其全球市場佔有率不到15%），只能停踞在高價珠寶手錶市場，以勞力士、浪琴等名錶作為最後的驕傲。 　　斯沃琪本是瑞士手錶收復失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，製造成本很低，定價從40美元到100美元不等，但有多種鮮豔顏色可供選擇。十多年來它不負眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重新佔領世界低檔手錶市場。1992年，瑞士手錶全球市場份額達到53%，這巨大的變化背後，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪如何做營銷： 　　設計上，斯沃琪極其講究創意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛是它的風格，永遠的改變是它唯一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽。 　　區別於其它手錶，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標市場。它以“你的第二隻手錶”為廣告訴求，強調它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更為每一款手錶設計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標。 　　促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出後5個月就停止生產；在里斯本博物館設有斯沃琪陳列專櫃，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經典，為顧客期待，為收藏者矚目。 　　在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動、活力的風格，偏愛新奇的、不平常的活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚。 　　“永遠的創新，永遠與別人不同”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創造了無窮的魅力，也為世界手錶市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的風景。 　　　　　　　　　　　　　　　馬獅：關係營銷的先行者　　關係營銷概念自90年代以來在西方興起，它把握了現代市場競爭的特點，將建立與發展同相關個人及組織的關係作為企業營銷活動的關鍵，被西方輿論界視為“對傳統營銷理論的一次革命”。這裡介紹的馬獅百貨，早在70多年前就已深諳關係營銷之道並深入推行，以致《今日管理》雜誌這樣評論說：“從來沒有哪家企業能像馬獅這樣讓顧客、供應商和競爭對手都心悅誠服。”　　　　　　馬獅（Marks & Spencer）是英國最大且盈利能力最高的零售集團，其惟一品牌“聖米高”在英美兩國家喻戶曉。馬獅很早就認識到關係營銷的重要性，成功的運作使他們與顧客、供應商建立起了良好的長期關係。馬獅的關係營銷戰略包括三大部分： 　　□ 對顧客，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩定關係。30年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層，馬獅就以“為目標顧客提供他們有能力購買的高品質商品”為宗旨，真心要滿足顧客的需要。他們嚴格履行所定標準，依規格採購、按顧客能接受的價格確定生產成本、“不問因由”的退款政策等贏得了顧客的信任，不覺中就形成了與顧客的長期關係。 　　□ 對供應商，從“同謀共事”出發建立合作關係。馬獅將其與供應商的關係視為“同謀共事”的夥伴關係，他們對供應商有嚴格的要求，但也儘可能的給供應商以幫助，並會將節約的利益轉讓給供應商，在實現顧客滿意的同時達到與供應商雙贏。馬獅與供應商的合作關係有的長達百年、短的也有30多年，可見這種關係的穩定。 　　□ 對員工，以“真心關懷”培養良好關係。馬獅認為員工是企業最重要的資產，將建立與員工的相互信任、激發他們的工作熱情、發揮其潛力作為管理的重點。馬獅對員工的關心不只是物質福利上的，而是細化到各個層面。唯此真心實意，才有員工對企業的忠誠，才有企業與外部顧客、供應商的長期信任與良好合作關係。 　　　　　　　　　　　　　　　花旗銀行：銀行營銷新時代　　服務業領域的營銷發展相對滯後，將營銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發展程序中，花旗銀行開闢了一個全新的時代。這對於今天正在轉制的發展中國家銀行業具有深遠意義。　　　　　　 　　1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章“從產品營銷中解放出來”，由此花旗揭開了服務營銷研究的序幕。他寫到“服務營銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產品營銷理論只是來個改頭換面，就應用到服務領域，營銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關營銷理論，恐怕與市場營銷本身的近視不無關係吧？”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務領域，它的營銷的領先一步。 　　多年以來，銀行家們根本不關心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建築得宛如希臘神廟。內部刻板嚴肅，出納員不苟言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌後，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒黴顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。 　　花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入營銷經理制，樹立起營銷理念。今天我們可以看到銀行服務就如普通商品一樣給我們林琅滿目，任意選購，且服務至上。花旗自從70年代正式引入營銷，在金融產品創新之基礎上，尋找了新的競爭武器，如進行市場細分，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。籍著97年與旅行者公司的合併，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在90年代的幾次品牌評比中，它列為金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典範，是擁有分支機構或分行的銀行機構，在海外市場，它做到將花旗的服務標準與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性，又注入當地語言文字。銀行與旅行者公司的合併，更讓它對21世紀行業持續直深的影響力。　　　　　　　　　　　　　　　麗茲-卡爾頓飯店：內部營銷為本　 大多數公司都只注重外部營銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值，他們忽視了內部員工滿意的一面，而麗茲卡爾頓飯店恰恰是從內部營銷入手，提出“照顧好那些照顧顧客的人“，作出了營銷創新。這也是許多卓越公司成功的奧秘，即要提高品牌忠誠度，必須首先培養忠誠的員工，提高員工的滿意度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　麗茲-卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店。它以傑出的服務聞名於世，吸引了5%的高層職員和上等旅客。超過90%的麗茲-卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。儘管該飯店的平均房租高達150美元，但這28家麗茲-卡爾頓飯店的入住率高達70%。該飯店的著名信條是：“在麗茲-卡爾頓飯店，給予客人以關懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個人服務和設施，創造一個溫暖，輕鬆和優美的環境。麗茲-卡爾頓飯店使客人感到快樂和幸福，甚至會實現客人沒有表達出來的願望的需要。” 　　麗茲-卡爾頓飯店為了履行諾言，不僅對服務人員極為嚴格的挑選和訓練，使新職員學會悉心照料客人的藝術，還培養職員的自豪感。在挑選職員時，就象飯店質量部門副經理帕特里克.米恩（Patrick Mene）說的那樣：“我們只要那些關心別人的人。”為了不失去一個客人，職員被教導要做任何他們能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，必須對此投訴負責，直到解決為止。麗茲-卡爾頓飯店的職員還被授權當場解決問題，而不是需要請示上級。每個職員都可以花2000美元來平息客人的不滿，並且只要客人高興，允許職員暫時離開自己的崗位。在麗茲-卡爾頓飯店，每位職員者被看做是“最敏感的哨兵、較早的報警系統。”麗茲-卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功中所起的作用，正如一位職員所說：“我們或許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住。”麗茲-卡爾頓飯店承認和獎勵表現傑出的職員。根據它的“五星獎”方案，麗茲-卡爾頓飯店向傑出的職員頒發各類獎章、“黃金標準券”等作為獎勵。飯店的職員流動率低於30%，而其它豪華飯店的職員流動率達到45%。 　　麗茲-卡爾頓飯店的成功正是基於簡單的內部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧客的人。滿意的職員會提供高質量的服務價值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來會給予企業創利潤。 　　　　　　　　　　　　　　戴爾：真正實施定製化營銷　　美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球《財富》500強中最年輕的總裁。是什麼讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，並能如此表現甚佳，這與它獨特的定製化生產方式密切相關。戴爾的定製化並非停留在口頭上，誰都想定製化，但成本高卻讓諸多企業望而卻步，是IT和網路技術讓戴爾有能力做到定製化。　　　　　　戴爾的營銷創新在於他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來。如果用專業的話來說，戴爾將電腦產品“大規模定製化”。把微機直接賣給顧客並非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者的“細微之處有洞天”思想，而戴爾的獨特在於他對計算機市場這一理念的理解。 　　戴爾公司每年生產數百萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網路技術專家和企業軟體彙集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當透過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝了適當的軟體，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟體非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定製服務。 　　福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那裡購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得資訊科技的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4-6個小時，並且常常出現配置錯誤。 　　所以，戴爾的定製服務物有所值。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個性化產品的小姑娘提供定製產品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定製模式使他在高科技產業獨樹一幟。 　　是什麼支援戴爾公司做到定製化的生產與服務呢？是IT技術，是網路技術。公司每天生產大約400萬臺個人電腦、筆記本計算機、伺服器和工作站。大多賣給了企業而非消費者。買主只須撥打由公司付費的800電話或在公司網址上登入，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現在螢幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買160臺戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內的銷售代表就行了。 　　每臺微機都按訂貨生產，但是，從打電話到裝上車只須36小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家生產廠之一——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。“所有我們的供應商都知道，我們要的配件必須在1小時之內送到”，奧斯汀工廠的總經理認為。晶片、整合線路板和驅動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有製成品的庫存，戴爾從大學裡開始的計算機生意使他懂得了不能讓產品積壓。 　　美體小鋪認識到好幾個世紀以來，無論世界哪個角落，人們都在使用天然產品來護膚和護髮。既然如此，為何不將這種護膚和護髮知識加以改良，讓更多人受惠？基於此，它開發瞭如“蜂蜜燕麥磨砂膚”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗髮精”、“可可奶油美體乳液”等產品。美體小鋪堅持從發展中國家取得原料，這不僅為其產品提供獨特的創意，也為這些國家帶來了就業機會和其他資源。美體小鋪還堅持“要貿易，不要援助”的原則，為這些貧窮國家創造新活力。它把“第三世界國家”稱為“多數國家”，以此標明自己的非歧視性。它在多數國家的投入不只是賺錢而已，在1989年，它為了阻止不屑業者焚燒熱帶雨林，它發起了一項數百萬人的簽名活動。 　　美體小鋪除了賣化妝品，同時，還希望建立一個全球社群。隨著它的成長，它所提倡的“反浪費”、“崇尚自然”的原則越來越顯著。直到現在，它仍然拒絕用動物來測試產品，而且包裝也力求簡單。諸如此類的對環境和社會的貢獻，體現了它的原則，公司不斷提醒員工：“目標、價值與產品、獲利同等重要”，它強調：“美體小鋪有靈魂，別讓這靈魂消失了”。 　　此外，它對員工也不輕視，透過各種課程和內部刊物，員工瞭解公司的產品和環保訴求，進而影響周圍的人，共同加入他們的行列。 　　凡此種種都帶來了顧客的忠誠與好感。美體小鋪的顧客也比較關心這個世界，也希望參與這個世界。這是一個小公司捍衛社會，高舉社會道德營銷的大旗的一個典型例子。 　　　　　　　　　　　　　　　　　微軟：以“軟”勝天下　 從前，幾乎所有人都認為只有硬體才能賺錢，微軟是第一個看到軟體前景的公司，而且“以軟制硬”，其發展遠遠超過硬體鉅子“藍色巨人”IBM等大型電腦公司。微軟總裁比爾.蓋茨本人也成為全球財富的新貴，連續4年穩坐全球個人財富之冠。更為重要的是，微軟使得所有的公司都對其感到恐懼，它將在一大批的新業務中通吃通贏，保持其前所未有的增長率。他已經並或會繼續改寫遊戲的規則。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　對本世紀影響最大的商界領袖恐怕是比爾蓋茨，這也許由於他從事的商業是現在及未來社會、經濟發展的走向。經過不斷的嘗試，蓋茨將夢想變為現實，終於成功的將微軟視窗WINDOS系統在個人電腦上普遍使用，改變了資訊科技的世界。 　　比爾·蓋茨1975年正式建立微軟，當時世界上沒有任何純粹生產軟體的公司，軟體被認為是必須但麻煩的附加裝置，企業普遍認為只有硬體才能賺大錢。軟體被認為是必須但卻麻煩的附加裝置。蓋茨是第一個看到軟體市場的機會的人，創立微軟公司，並用事實說明，軟體市場大有可為，甚至遠遠超過硬體市場。是微軟，從1975年初建立BASIC語言後，不斷嘗試摸索，到開發出視窗WINDOS系統，微軟讓個人電腦順利進入人們日常生活。 　　微軟的創新在於它能把其軟體系統應用到所有的行業或公司。在1997、1998年內，它推出各種基於網際網路的進取性業務，威脅到汽車零售業、報業、施旅行服務業。下一個可能是銀行業。如，它開發出的MSFDC，是微軟同美國最大的信用卡交易處理公司——第一資料各出資50%建立的合資企業，這家將在今年下半年開張的公司可以使許多人網上付帳。它的"便利行（Ecpedia）"是一家生意興隆的網上旅行社。“微軟投資者（Microsoft Investor）”是一個能幫助顧客理財的網址。可以說，微軟確實在一步一步打進你所在的任何行業。並且，形容微軟“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園衝過來”。 　　值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司。結果是創造了無數百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工流動。 　　蓋茨不只是科技工作者，也是創業家及企業建構者。懷著不斷創新的精神，建立微軟帝國超級競爭優勢，蓋茨不只是為資訊科技寫下了全新一頁，也改變了人類的工作及生活方式。 　　　　　　　　　　　　　　　　麥當勞：特許經營贏得全球　　餐飲企業究竟能夠發展到多大的規模？其市場究竟能夠拓展到多大範圍？中國的餐飲業企業應該向何處去？眾多企業在學習全球餐飲業的巨無霸——麥當勞的時候，有時忽略了其成功的最重要的要素之一 ——特許經營。麥當勞是最好、最早和最充分運用特許經營的公司，它的成功使特許經營模式已經走向全球化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　麥當勞的前身是由莫里士和理查麥當勞兄弟於1930開辦的一家汽車餐廳。如今，麥當勞已在100多個國家開設了70000多家分店。年銷售額已達175億美元，兩倍於它的最大對手漢堡王，3 倍於第三位的溫迪漢堡。麥當勞的股票已從1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。 　　麥當勞的巨大成功引起眾多企業相繼模仿，儘管其成功的因素有多種解釋，但它在1955年首創的全球連鎖經營模式為世界餐飲業指明瞭方向。 　　麥當勞全球連鎖經營模式，即所謂的特許經營體系使得它的供應商、特許經營店主、僱員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司透過授權加盟麥當勞向符合條件的特許經營者收取首期使用費，並按特許經營者每月銷售額收取服務費和許可費。為了保證“複製”的麥當勞餐廳質量，麥當勞把標準化的作業變成容易複製的程式，並對新加盟者進行嚴格的培訓，它要求新的特許經營者到“漢堡包大學”上課3周，學習如何管理這項業務。被許可方在購買材料，生產的銷售產品時，必須嚴格遵守程式要求。與相繼出現的競爭者不同的是，麥當勞視加盟者為事業夥伴，而非單純買下加盟權的商家，只顧榨取利益，並不關心加盟店的生存能力。麥當勞的創辦人克羅克說：“我認為我必須盡力幫助加盟者，加盟者的成功將保障我也成功。但我沒有辦法既幫助他，卻又同時視他為顧客。” 　　　　　　　　　　　　　　沃爾瑪：使零售業超過了製造業　　 在歷史上，通路和零售業是依附於製造業的，沃而瑪改寫了這一歷史，1999財政年度沃爾瑪公司收入為1300多億美元，投資者在1998 年的收益率為107.6%，而同期全球最大的消費品公司之一寶潔公司的銷售總額大約只有300多億美元。山姆.沃爾頓本人從創業之初手中的5000美元，成為1985年的美國首富，個人財產達28億美元。是什麼造就了這個世界上最大的零售王國？沃爾瑪對大量品種的品牌低價銷售，同時又提供傑出的服務和保證，低價優質挑戰傳統零售業，引發了零售業的革命，同時從根本上提升了零售業的戰略地位。　 　　1962年，山姆.沃爾頓及其兄弟在阿肯爭州的羅傑斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店。剛開始，沃爾瑪主要針對那些生活在美國小城鎮中注重價值的顧客，以儘可能低的價格打入那些常常被全國性折扣商們忽視的城鎮。如今，沃爾瑪在世界各地已開設3000家商店，可以稱得上是無處不在。這些商店累計的營業面積幾乎相當於一個小國家，銷售的產品種類繁多，數量巨大。在國外，每週都有一家沃爾瑪分店開張，沃爾瑪是名副其實的零售王國。 　　沃爾瑪的信條是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，並以儘可能低的價格出售。為此，公司千方百計地降低成本，保證商品低價銷售。 　　沃爾瑪是最早對資訊科技大量投資的零售商之一。它投資2400萬美元，建立了自己的衛星通訊系統，該系統使沃爾瑪能夠及時獲取自己所需要的資訊。沃爾瑪的計算機系統與它的製造商直接相連，跳過了經紀人和其它中間商。沃爾瑪要求它的供應商在運送的商品上掛上標籤，以便直接進入商店的銷售地點，減少倉儲和資料處理成本。在決定顧客需要什麼方面，它處於比製造商更為優越的位置。在這一過程中，它不斷排擠小的製造商和小零售商，並把節約下來的錢轉移給顧客。所有這些都極大地改變了零售業對大小製造商、其它零售商和消費者的意義。如今，連寶潔公司都有一個由20名銷售人員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯絡。正如山姆.沃爾頓說：“作為一個公司（沃爾瑪），我們的目標是不僅為顧客提供最好的服務，而且具有傳奇色彩。” 　　　　　　　　　　　　　　可口可樂：以特許佔領全球市場　　市場營銷一直被產品生命週期所困惑，但人們不得不驚歎，可口可樂僅以單的可樂這一品種卻能風靡百年不墜。奧秘何在？它是靠它那神秘的“魔水”，使用特許的法寶，從而打破了產品生命週期學說。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　可口可樂已有100餘年的歷史，在碳酸飲料行業佔有無可比敵的佔有率。它的營銷精神在於其產品配方一直保持秘密，這也許最能體現可口可樂的精神。百多年來，世界上和可口可樂的製造有關係的人前所未有的一致，保守可口可樂的配方，致使可口可樂的秘密被傳說、被精神化，從而大大增強了可口可樂的神秘感，促進了可口可樂產品的銷售。 　　正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天給全球各地的分公司作授權生產方式。可口可樂公司總部提供“可口可樂原液”，其餘99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種新增物全部由當地調配。各地分公司的生產和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部來決定，具體業務由各地分公司自己來開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。 　　可口可樂的授權生產方式使得它可以在世界各地建立銷售網路，建立良好的零售線路。 　　也得於可口可樂的神秘配方之福，可口可樂在口味上永遠保持一致，給消費者忠誠、忠心的感覺。在1984年，可口可樂的市場調查表明，55%的被調查者反映可口可樂不夠甜。以此為據，公司董事會決定於1985年4月改變可口可樂的配方，結果，遭到很多人的強烈反對，成為一時間轟動全美的特大新聞。公司每天收到無數抗議信件和電話，在舊金山成立了一個“全國老可口可樂飲戶協會”，並舉行了抗議新可口可樂的遊行示威。結果是，公司決定恢復老配方可口可樂，並將其更名為古典可口可樂，同時決定新配方繼續生產。這次重大的決策，使可口可樂公司每股股票猛漲2.75美元，而百事可樂則有微跌。 　　　　　　　　　　　　　　　　　CTI：100萬挑戰2000億　　在大公司壟斷的市場上，小公司是否有機會？如果有機會，究竟能夠創造多大奇蹟？香港城市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰“巨無霸”，而且還可以憑藉過人的營銷創意，創造驚人的奇蹟。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　 王維基1992年9 月帶著100萬港幣，從加拿大回到香港，成立了第一家挑戰香港電訊2000億電訊王國的小公司，當時CTI只有員工12人。但是7年後的今天，CTI已有員工500多名。1997年CTI在香港聯合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美國Nasdaq上市，CTI的市值也從2億港元一躍達到11月的38億港元。年僅37歲的王維基如今身家已達7億港元。 　　CTI的成功在於準確的市場定位、“狂人”般的廣告和傑出的產品開發策略。CTI成立後，對對手進行了SWOT分析，認為對手的弱點在於成本太高，市場反應慢。結合香港電信業的壟斷特點，以及消費者的現實需要，CTI認識到，對手的弱點正是自己可以用來挑戰壟斷的突破口。因此，CTI決定把自己定位在“CTI永遠是最便宜的”，甚至向公眾宣佈“無底價（即如對手減價，它一定減至更低）”。雖然在與對手之間出現了價格戰，但終因對手成本高於CTI，減價戰並未持續多久。但在這過程中，加上不斷變換、高投入的廣告宣傳，CTI成為香港人人皆知的電信業新秀，CTI的電訊客戶使用率大增75%。 　　CTI在主動向巨人挑戰過程中，不僅壯大了自己，獲得豐富的回報，而且把原來是暴利的電訊服務變成了價格低廉，大眾化的消費品，改寫了香港電訊業的競爭格局。 　　　　　　　　　　　　亞馬遜：網路書店的領頭羊　　網路時代帶來無限商機，但是更在的商機在於對傳統產業及經營模式的挑戰。傑夫.貝佐斯獨具惠眼，開創了網路時代圖書出版業的新紀元。自己也迅速成為世界級的百萬富翁。　　 　　羅伊.奧爾德遜說：“營銷的目的是使供應部分與需求部分相匹配。”因此，傳統的零售方式可能會被全新的經營方式所代替。 　　1994年，傑夫.貝佐斯還是是華而街一家基金公司的資深副總裁時，就注意到全球網路的迅猛發展，他看到了一個更大的機會，網上商業。兩年後，他成了網際網路絡書店亞馬遜的執行總裁。他選擇書籍作為網上銷售和理由有兩個：一是可供銷售的書籍很多，二是出版界的競爭似乎並不十分激烈。他按世界上第一大河的名字給公司取名為“Amazon（亞馬遜）”，意思是他的公司所經營的書籍要比常規書店多出好多倍。 　　亞馬遜是名副其實的虛擬公司，雖然它的營業額已達數百億美元，貝佐斯個人收入據估計也在1000萬美元以上，擁有職工110人，但亞馬遜網上書店既無門市，也無庫存。客戶只有進入它的網址後，可按書名、作者、題材或關鍵詞在包含110萬條書目的資料庫中查尋。發現想買的書並提出具體要求後，透過電話或網路信用卡付款，就可以得到想要的書，即安全又可靠。 　　像亞馬遜網上書店這樣的公司正衝擊著經營多年有傳統的出版行業。貝佐斯說，“這個行業並不合理。出版商承擔報有退貨風險，卻由零售商來預測需求量。”亞馬遜公司所定購的書，是顧客已經同意要買的，所經它的退貨率低於0.25%而整個圖書行業的退貨率高達30%。 　　　　　　　　　　　　　　　雅虎：致富之道的革命　　世界首富比爾.蓋茨曾經坦言，將來能超過和取代他的只有兩個人，一位是美國PC公司總裁戴爾；另一位是美籍華人首富楊志遠。在四年內，他與他的合作伙伴創造了網路時代的一種營銷方式，一種品牌，一種文化。不僅奇蹟般地把雅虎公司的市值提升到500億美元（是其創業投資的12500倍），而且他自己也擁有了18億美元的個人資產。雅虎創造的奇蹟吸引了無數的追逐者和後來者，也引發無數青年的夢想。　　　1994年，出生於臺灣省的楊致遠與大衛.費羅（David Filo）一起共同創造了雅虎網際網路瀏覽導引，並於1995年3月與他人共同建立了雅虎公司（Yahoo！Inc.），1996年4月12日雅虎公司股票上市，當天股價由13美元提高到43美元，收盤價是33美元，雅虎的市值達到8.5億美元。到1999年公司市值達500億美元。雅虎公司現有近2000名員工，是一家為全球8000萬用戶提供包括資訊、通訊和購物服務的網路資訊檢索服務公司。 　　楊志遠當初的想法就是把網際網路上大量的網站收集起來，做一個搜尋器，方便人們去找，去搜索。後來，楊志遠

烏江榨菜大家都聽說過吧！在04年之前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛逼！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

共享單車輪番上演的“營銷教學”！

工作在CBD的公關人小張，每天下班回家，習慣騎上一段共享單車後再換乘地鐵。

共享單車，中國人近兩年最愛的出行方式之一。當雙腳與車蹬緊緊貼合，伴著夜晚的涼風有節奏的搖擺，再寡淡的夏夜也不會湮滅穿梭在鬧市街道的自由，這是網際網路時代下，給加班狗最好的饋贈。

夜幕時分，一排排成群結隊的小紅車讓小張頓時食慾大增，一瞬間，小張以為自己身在簋街……

這是北京街道悄然出現的“小龍蝦紅”色號的共享單車，除了輪胎、車座和車把，整部車全身上下都被塗上了有食慾的紅色，甚至鏈條也是紅色的。這些單車是由一家名為“小馬單車”的公司所投放，一眼看去完全就是一隻只剛煮熟的小龍蝦，令人彷彿置身在深夜放毒的朋友圈。

一波推倒一波起？共享單車的卡位戰在即

“留給共享單車創業者的顏色不多了！”，除了上述的“小龍蝦”單車，還有前一段時間推出的“黃金聖鬥士”、“彩虹色”都曾一度成為大眾的話題。配色，已然成為各大公司展現產品辨識度、幫助大部分消費者記憶單車品牌的最佳方式。此外，還有網友將其劃分為“小字輩”、“騎字輩”、“動物系列”、“食品系列”、“bike系列”：

那麼，如此多品牌的共享單車都能活下來嗎？

自去年共享單車紅利期到來，越來越多的品牌和企業入局共享單車市場，企圖在風口下分一杯羹。但對於小的創業公司而言，資金基礎差、融資機會渺茫、規模落後、成本偏高等劣勢註定了它們成長空間非常有限。同時，隨著品牌運營不當、社會監管難等社會問題此起彼伏的出現，更是加速了他們的淘汰。

幾家歡喜幾家愁，巨頭們上演“營銷教學”

近日，隨著7Park Data、易觀等知名研究公司資料顯示，ofo以獨佔65%市場份額、處於行業領先地位，摩拜緊隨其後。顯然，“共享單車”的市場搶奪逐漸成為ofo、摩拜兩大巨頭間的逐鹿之戰。撇開兩者硬體上的優劣，品牌營銷活動對於它們一步步成長為行業巨頭，無疑起到至關重要的作用。

從創立至今天，雙方有哪些營銷“秘籍”值得借鑑呢？

一．入門級借勢。

借勢營銷可謂是入門級別的營銷手段。就拿上個月的高考來說，兩者同時推出高考期間免費騎車的活動，變著法的提升使用者對品牌的感知度。摩拜借高考熱點率先打出“高考一定‘橙’”的諧音廣告文案；小黃車也不甘示弱的懸掛出#飛黃騰達#系列的黃符。

有人覺得這種營銷邏輯過於無聊且效果收益甚微。熱點一來，所有品牌蜂擁而至，在使用者的手機螢幕或腦海中無法激起絲毫的波瀾。

筆者反倒認為借勢營銷是一種良性傳播。儘管社會化媒體上充斥著大量的垃圾資訊，但新穎的、有價值的原創內容仍是稀缺的。品牌透過找準自身產品的品類特性，透過小成本的營銷手段“穩準狠”的抓住潛在使用者的心理特徵，巧妙地和熱點話題勾搭融合，輕輕鬆鬆搶奪使用者的注意力。

二．跨界造“事”。

摩拜單車則跨界京東618，推出集貼紙兌換現金紅包的“寶箱車”。為了吸引年輕人群體參與這次活動，由京東線上活動延伸到線下的“初夏騎遇記“街頭塗鴉，透過“出彩”的內容，創造全新的品牌體驗，對於品牌跨界而言頗具借鑑意義。

三．互懟式競爭。

從微博慶生海報拉開的品牌“互撕”的序幕，到“引導回覆”的公關黑文爆出，再到動不動就跑資料：稱自己是行業老大的領頭地位。在行業中，競品之間的公關戰役早已耳濡目染，孰強孰弱終歸難以判定。但值得肯定的是，雙方在相愛相殺、互懟互撕下，都得以快速的成長和發展。從大的市場角度來看，巨頭之間彼此制衡，對於維持共享單車市場穩定起到一定的作用。

其次，相較於寶馬和賓士、百度地圖和高德地圖，ofo和摩拜的幾次撕B顯然更具網際網路品牌的“血腥味兒”，雙方都互不相讓，毫不留情地揭對方的傷疤，亦是一大看點。

隨著社交媒體時代的到來，品牌一直朝著擬人化方向發展，因為只有擬人化的品牌在社交媒體才更有“人情味兒”。要知道，品牌的官方平臺是由人來更新的。一如賣萌、自誇、站隊、調侃、攻擊，有“人情味兒”的品牌往往具備超強的客群聚合力，在社交媒體中能捷足先登，這也是催生“新媒體運營”職業和social類的品牌調性產生的重要原因。

這麼多姿勢：品牌到底如何“騎上”共享單車？

看別人騎

“這次小黃人版ofo營銷做得不錯，給我來一套？”、“摩拜這個百寶箱不錯，找他們談談合作”……一味的複製、炒冷飯，別說合作方，連使用者都看不下去。眼紅別人的營銷成果，永遠不如自己去嘗試、去創新。

站著騎

跨界共享單車前，先要明確品牌的調性、受眾是否與對方相匹配。例如，你的受眾是一些寧願堵在空調車裡也不願汗流脊背騎單車的中高產階層，那麼跨界共享單車對受眾來說，並不合適。一旦強行“騎”上共享單車時，品牌既要穩住方向，又要持續加力，其間斷的續航能力往往導致主品牌與合作方相互拖累，被迫中途放棄。

閉眼騎

品牌需要有長遠的眼光，明確方向且與合作方保持一致。這就意味著，不能僅僅考慮眼前的成效而忽略品牌的長遠發展。這就好像閉眼在騎行，雖然感覺是通暢的但也有可能是錯誤的方向。

坐著騎

品牌在跨界過程中，要透過資源匹配達成互補。因為跨界營銷本身上是一個品牌效應疊加的過程，一次好的營銷活動，必定是全渠道、全方位融合並用，只有這樣，才能騎得又快又“爽”。

華燈初上，北京城的夜景別有一番滋味。

有人覺得，共享單車是燒錢引流量的工具，很快會被瘋狂的資本莊家所淘汰；有人覺得，共享單車引發了市場爭奪局面的失控，逐漸進入死亡倒計時。但在公關人小張看來，回家的路很長，希望共享單車還能騎的久一些。

十大案例分析，五大生存法則，爆紅的快閃店都這樣開！

仲夏苦夜短，出門逛快閃。這個夏天，快閃店像下了好多料等了好久突然開鍋了的火鍋一樣，給人猝不及防的驚喜。從鹿晗可口可樂快閃店、四天喪茶快閃再到阿里系“淘寶造物節”上的無人概念店——“淘咖啡”，形形色色的快閃店在豐富生活方式，提升文趣氛圍的同時，也讓愛思考善觀察的小夥伴們關注起快閃店文化來。

來自西方的神秘調味料，快閃店的前世今生

Pop-up Store即快閃店，期間限定店，顧名思義就是開設時間很短,一般不超過半個月的店鋪，當然經營不善的倒閉不算。它的營銷理念是“here today，gone tomorrow”小編用CET六級水平為家翻譯一下就是過這村沒這店，要買趕緊買，過期不候。

據史料記載，快閃店於06左右在中國萌芽，16年正式爆發，預計到2020年，中國時尚類快閃店可以超過3000個。現代形式上的第一家快閃店誕生於2003年，在紐約開辦，是市場營銷公司Vacant的創始人Russ Mille開的，目的是幫Dr.Martens賣限量款鞋，賣完就關門。

火候剛剛好，出鍋！——就這樣快閃店火了

快閃店在中國泡菜罈子裡醃了十年之久，為什麼突然在16年能夠達到酸爽並在17年震懾舌尖了呢？或許有以下幾個原因：

1、電商市場競爭像火鍋一樣沸騰激烈，不如換個口味改吃西餐快閃店。

電商市場成熟發展趨緩，線上品牌競爭激烈且形式趨同，線上運作成本不斷攀升，這些因素促使品牌迴歸線下尋找新的營銷突破口。

2、商場冰塊環境與自帶可樂流量的IP快閃店相互跨界借勢，酷爽一夏。

快閃店是一種能夠擊中商場、品牌和消費者三方痛點的營銷模式。一方面，快閃店能夠填補商場節假日活動空白，製造新的顧客引流點。並且，原創IP的快閃店常常吸引媒體報道群眾圍觀，自帶流量屬性，開在商場自然會為商場帶來關注和顧客。另一方面，商場往往位置優越人流量大，空間佈置合理，室內環境舒適，為快閃店的開設建立良好環境基礎。

3、為沉悶的模式化購物送一碗快閃冰豆沙。

千篇一律的購物形式往往只能透過價格戰勾起消費者選購神經，但價格戰不僅損害品牌品味，也會壓縮商家利益。快閃店作為網際網路時代的新貴，極大的淡化促銷目的性，以消費者為重，增強使用者體驗，注重參與感的給予，在與使用者的交流中不僅完成增益也實現忠誠感的關係配養。

“聖代快閃”主推四大口味，總有一款適合你

RET睿意德商業地產的調研報顯示，目前國內快閃店主要分為銷售型、品牌推廣型、引流型、市場試水型四種類型。目前已有的快閃店以銷售型和品牌推廣型為主，佔比分別可達44%和34%，這主要由投入成本及其盈利模式所決定。

香甜草莓推廣型

甜甜膩膩很可愛就是讓你愛上我

對於品牌推廣型快閃店，一種是大品牌希望鞏固使用者群，達成一種對消費群體的回饋和互動。另一種是初創小品牌希望透過快閃店引起媒體與公眾的關注，實現曝光度和品牌傳播力的提升。

為慶祝QQ音樂十二週年

在北京三里屯太古裡

建立“獨立音樂能量基地”

主題為“陪你聽全世界”

還是史上第一家音樂快閃店呢

淘寶造物節

更像是快閃集

不看銷量只服創意

創造需求轉變品牌內涵

愛馬仕

開了家傲嬌的洗衣快閃店

慶祝愛馬仕絲巾80週年

免費且只洗自家的絲巾

為期一個月

濃醇巧克力銷售型

買買買剁剁剁喜歡趕快帶回家

其實，銷售型、品牌推廣型、引流型、市場試水型這四種快閃店型別都具有重合的部分，品牌宣傳也會提高銷量，也在一定程度上傳播品牌知名度，只是側重點的問題。一般大品牌的快閃店營銷都是針對限量品的銷售，或者新品的造勢推出。

YSL Beauty Club 遊輪狂歡

YSL將快閃店開辦在黃浦江邊

且僅停留一天

限量版氣墊全國首發

“斷貨王”口紅現場賣

想想就好激動呢!但也只能想想~

新百倫開設247快閃便利店

慶祝品牌110週年誕辰

並推出新品247Luxe

店中除了能買到247鞋

還有特製的247品牌雜誌、飲料、零食

你過生日玩挺high，出錢的還不是我們！

服裝品牌short sentence快閃店

將報亭改造成快閃店

只銷售牛仔褲報紙作為包裝袋

文藝清新性冷淡~

薄荷香草試水型

探究竟試試水有點小清新

市場試水型快閃店一般用於新產品上市推出，或新的店鋪建立。試水一般分為兩個方面，一種是測試消費者對產品的接受程度，或者在使用選購過程中觀察產品會出現哪些問題以備及時改進。二是看地點是否是目標消費群聚集的地方，從而判斷是否合適開店。

天貓無人超市體驗店

藉助淘寶造物節隆重推出

遊客可以在沒有服務員的超市自行選購

上海首家繽果無人便利店運營

但由於

持續高溫和運營資料整理

暫時停業

熱到關店，尬~

麻辣小龍蝦引流型

我很特別注意我、分享我

喪茶快閃店成立

網易新聞×餓了麼將笑話變成事實

僅成立四天卻將喪文化發揮極致

一條微博引發的營銷.嗯~喝得到限購喪茶人生還不算太喪

前方高能黑暗料理，隨意到讓人尷尬的快閃店

Burberry美妝快閃店

2017年3月上海

此次Burberry美妝快閃店營銷模式是美妝沙龍+即時銷售，和短期促銷差不多，活動上缺乏新意。店面設計在圖中可以看出，缺乏藝術感和創造力，在眾多店鋪包圍中並不搶鏡；雖然有周冬雨站臺宣傳，但話題性不足，KOL的話題參與性不強；快閃店產品與門店產品相比缺乏特異性。

愛無能酒館

餓了麼聯手ZAKER

在520推出愛無能小酒館

相比於此前喪茶的大火，愛無能小酒館就顯得喪很多。首先，從logo上來說，愛無能小酒館的logo是一個沮喪的哭臉，而喪茶logo的設計則更顯精細，垂眼的羊駝，不僅喪而且萌，至獲女性內心。

其次，愛無能小酒館的理念太過於模仿喪茶的創意，讓人看了不禁尷尬。自帶善變屬性的年輕人，面對同樣的套路，無感不反感已經很慶幸啦。

最後，喪茶的火爆一方面來自於先前鋪墊的輿論力量，而愛無能小酒館在沒有任何熱點事件支撐的前提下開展，自然不如喪茶火爆。

美味料理小tips——品牌快閃店生存小妙招

1、店鋪位置與品牌潛在消費人群要相符

快閃店要開在品牌目標消費人群聚集的地方。比如QQ音樂能量站開在三里屯太古裡這種時尚地標，年輕人聚集的地方。因為QQ音樂的受眾正式以年輕人為主。愛馬仕洗衣快閃店開在京都傳統町屋裡，是因為它的受眾是有錢有品位且大多是有一定年齡的中青年人，町屋環境能夠體現愛馬仕受眾的品位。

2、設計有風格，品牌要有品位

品牌=品質×品位，設計是體現品位的重要表現點。快閃店能夠快速吸引消費者，別緻的設計是一大因素。鑑於失敗例子Burberry美妝快閃店，店鋪設計太過粗糙，不能與周圍形成鮮明對比，無法吸引顧客眼球。而喪茶，店鋪設計風格為突出喪字，採用黑白主色，簡潔，配以優質文案，體現品牌喪文化內涵。

3、店鋪、商鋪定時限量，要與消費者個性契合

物以稀為貴，快閃店的商品應區別於門店商品，具備特異性，這樣配合快閃店本身移動短時的特點，才能在有限的時間內吸引足夠大量的消費者關顧和追捧。產品特異性設計上與粉絲個性相契合，利用粉絲引爆傳播。比如可口可樂鹿晗主題快閃店的鹿角瓶。

4、流量引爆為活動打造關注

一個讓人熱議的線下活動，線上的前期鋪墊不能少。首先，借勢營銷、熱點能讓我們走的更快。藉助熱點事件的東風，會讓關注流量來的更輕易。最典型的比如喪茶，因為一個愚人節的玩笑讓網友熱烈討論，之後網易和餓了麼順勢開店，自然廣受關注和追捧。其次，流量大戶明星和網紅不能少。比如寺庫開快閃店，明星網紅紛紛在微博上發寺庫獨有的黃盒子開箱照，引發粉絲關注。

5、線上、線下要實現引流和共振

場景具有可切換性，在設計的基礎上，讓快閃店的場景有別於其他，活動中注重可參與度，增強使用者體驗性，使消費者有圖可發、有料可報、有事可做、有話可說，最終，有趣的體驗互動引發線上分享，UGC讓話題發酵，實現線上線下的聯動和共振，使品牌營銷的效益最大化。

(本篇文章由人人車贊助釋出)

以下是評委們的精彩點評，有不少金句是可以裱起來的。

王宇 （獨立營銷人、虎嗅作者）：透過將創意嫁接到最新的技術表現形式，讓傳播帶給了使用者超預期的體驗。你本可以認為這些傳播與產品無關，無論廣告是否炫酷，車是什麼樣還是什麼樣。但事實上品牌時刻保持這種創新和酷的感覺也非常重要，與產品一樣，這也是“品牌整體體驗”的一部分，是使用者“認知”品牌的重要組成。

TOP 2：味全被玩壞的“拼字瓶”

李國威 （聞遠達誠創始人）：拼字瓶以單個字出現，相比幾年前可口可樂暱稱瓶更激發使用者參與。為了形成有趣的組合，使用者購買了更多產品，短期銷量增長40%，充分證明與產品直接掛鉤的優秀創意，新媒體迅速傳播，公眾參與，可以直接形成營銷效果。

TOP 3 ：Keep首支品牌宣傳片《自律給我自由》

TOP 4 ：騰訊X故宮《穿越故宮來看你》H5

俞暉 （ SAP 大中華區品牌及數字營銷團隊負責人）：這個案例給人留下深刻印象是兩點：傳統文化表現力的突破和褒貶不一的評論。我們對中國傳統文化有著一些禁錮思維定式，隨著數字化時代的到來，透過生動略帶耍寶的方式展現傳統文化，是一種大膽的嘗試。不同的年齡階層對此的評論差異很大，但不可否認這個 H5 基於洞察、多種年輕化元素的呈現，是一個現象級的大作。

蟲二 （虎嗅作者）：穿越故宮來看你，用中國風搭 rap 洗腦傳統文化，互動玩到了現象級，潮爆的復古風可能成為營銷潮流。

TOP 5 ：滴滴順風車聯合彩虹合唱團推出《春節自救指南：回家篇》

吳聲 （場景實驗室創始人）：滴滴順風車聯合上海彩虹室內合唱團打造跨界作品《春節自救指南——回家篇》，是對“場景流”這一新物種關鍵詞的最好示例。“場景流”是場景情景下使用者情緒的湧現，是情感片段在時間與空間中的流動，透過客觀現實與多維連線引發使用者體驗變化。在這個跨界案例中，“體驗”的設計來自於對“春節回家”這一場景的深入洞察。滴滴恰是找到這樣一個核心的場景痛點，並透過精巧的自由連線運用新的啟用關係，形成場景的自然流動。當我們洞察到一個新的場景，就意味著新品類的誕生。如果我們真正意義上挖掘到了場景的痛點，就找到了流量。滴滴在這一營銷案中透過彩虹室內合唱團的“共情”連線，成為了“春節回家”這一場景的信任代理、情緒代理和人格代理，無論用何種時髦的語彙去表達它，它都已經掌握了浪潮湧動的內在規律，並用觸角深刻地感知著下一個場景的流動。

TOP 6 : SKII《她最後去了相親角》女性話題營銷

張銳（ 時趣互動CEO）：大膽完美的抓住了社會焦慮與產品的結合點，創造了營銷拉動銷售量50%增長的奇蹟。

劉偉（ 致維科技CEO）：透過對於當下女性流行話題的解讀，給女性很強的代入感，引起共鳴，引發傳播效應，突出品牌關注女性的特點。

TOP 7：杜蕾斯《不存在的Air概念店》談論哲學問題

TOP 8：即刻APP特朗普Twitter資訊生成器

趙圓圓 （奧美資深創意總監 ）：即刻是一個神奇的社交 app，它能夠實時提醒使用者，你關注的明星又秒刪微博了，B 站四大天王又更新了之類，而惡搞川普推特的這一波營銷，與它自身功能遙相呼應。吸粉無數。

Calvin Chan （AdMaster COO） ：成功地緊貼時事，最大化的啟用使用者的互動，以及為 App 製造聲量。

TOP 9 ：美寶蓮Angelababy直播營銷2小時賣10000只口紅

曹淼 （年輕盟創始人、 人人 CMO）：美寶蓮運用AB來做的電商直播，堪稱一次非常完美的營銷創新，雖然之後也有諸多品牌做了更多電商直播的嘗試，也有效果非常驚人的案例，但因為美寶蓮作為國際品牌，較早的意識到並運用直播這種新形態的社交觸達方式，以及將明星與電商平臺進行創造性的結合，所以標杆意義非凡。在口碑與效果上都取得了令人滿意的結果，並創造了新的品效合一的商業模式。

TOP 10 ：陌陌《做一隻動物》呼籲年輕人迴歸本性

勞博 （廣告門創辦人兼CEO）：《做一隻動物》呼籲年輕人迴歸本性。陌陌這一次在社交媒體掀起了浪潮，以#做一隻動物#為主線，向年輕人宣揚迴歸本性。透過這樣的洞察，在直覺與天性上用情感共鳴來潛移默化地影響潛在使用者，使得使用者開啟陌陌成為一種直覺，而使用陌陌則是對天性的一種釋放。

“有一天，你輝煌了，記得買幾臺二手挖掘機。有一天，你落魄了，把它賣了，還能東山再起。”

——吳京

1.PAPI醬 從“2200萬”到與羅胖低調分手

2016年4月，在由羅輯思維主導的「網紅PAPI醬廣告資源招標會」上，上海麗人麗妝以2200萬元拍下，被認為“創人類歷史上單條影片廣告最高紀錄”，PAPI醬成為史上最貴網紅。

——美生康貝網路整合營銷機構

然而，隨後的質疑聲中稱，這場招標會其實是一場“阿里家宴”而已。而就在幾天前，羅輯思維從papi醬撤資，低調分手，表示將全力做新產品“得到”。這所有的一切，不管是不是聯合炒作，但這次史無前例的自媒體網紅標王拍賣，已經載入中國網際網路的營銷界史冊。

2.深夜食堂《一千零一夜》，淘寶內容營銷新戰場

淘寶透過大資料發現，晚上10點是一天流量的最高峰值。於是淘寶團隊在淘寶二樓打造了一款季播欄目，“一千零一夜”是第一季，以淘寶美食為主題。

2016年8月10日晚十點，“一千零一夜”第一集《鮁魚水餃》上線，在朋友圈引起一陣刷屏。據瞭解，影片播出後，截止到第二天中午12點，這加水餃店在14個小時內賣出了6400件餃子，按照以前的速度，這些餃子得賣13年。這樣的成績似乎比什麼十萬加還要振奮人心；而且淘寶食品全行業成交增長了11.86%，水餃所在的水餃/餛飩類目，更是暴增了488%，絕對算得上一次叫好又叫座的營銷活動。

雖然隨後的《一千零一夜》播放量一集不如一集，但總的來說，作為淘寶的首檔影片欄目，這已算是一次較為成功的試水。此後的淘寶二樓，將成為淘寶內容營銷新玩法的陣地。

3.蘋果風衛龍辣條，成功轉戰網際網路

從營銷角度來說，衛龍辣條處處模仿蘋果風，本身就是一個亮點。如果你是手機品牌，各方面模仿蘋果，不論做到再好，都擺脫不了山寨的嫌疑；但如果你是個休閒零食，各方面模仿高大上的蘋果風，就會讓人眼前一亮。

不論是哪種營銷套路，這一路走來，衛龍似乎已經漸漸把“垃圾食品”這個標籤遠遠甩開，朝著“年輕人的休閒食品”一路向前狂奔。

總結

如今，是否造成大規模刷屏，似乎已經成為衡量一個營銷活動成功與否的標準。每個人都在爭做刷屏活動、微信十萬加，但是真正做出來的沒有幾個。如今這些能達到刷屏級傳播效果，做成全網覆蓋的現象級活動，已經被網際網路巨頭的包攬。似乎可以肯定的是，在往後的刷屏事件中，網際網路巨頭們將佔據一大半壁江山，而其他體量、流量太少的品牌和公司，出頭的機會將更加渺茫。

小的時候印象最深的就是藍色經典廣告，到現在還在幻想著那拿著酒瓶的美女，正面長什麼樣子！

　　在“洋河藍色經典”的帶動下，洋河酒廠的高速發展時期拉開序幕。洋河的銷售額在連續7年內保持了50%以上的增長率。2009年11月6日，“洋河股份”在深圳證券交易所正式掛牌上市，洋河酒廠成為了江蘇省白酒行業首家、宿遷市第一家國內主機板上市公司。2010年，洋河實現了銷售收入75.45億元，同比增長88.52%；淨利潤22.09億元，同比增長76.22%。

　　很多人認為洋河成功的第一要素是獨特的藍色包裝，然而市場上還有很多白酒包裝也使用了各種差異化的顏色，卻為何沒有取得成功？其實是因為這些企業只找到了差異化賣點，並未能真正建立差異化體系。而洋河做到了：不論是外部包裝、情感訴求還是渠道模式、傳播方式……

　　藍色，是海洋的顏色；藍色，是天空的顏色；藍色，是夢的顏色。洋河人的藍色，是博大的、浩瀚的、浪漫的……

　　“重生”的洋河在行業颳起了一場藍色的突圍風暴，並迅速漫延起一片藍色的海洋。而洋河在歷史悠久、競爭慘烈的白酒行業中創新突圍的故事，絕不僅僅止於顏色。這裡面，有洋河人的藍色夢想與光榮。

（一）海爾微博營銷

提起海爾，多數人的固有印象還停留在民族家電企業或者褲衩兩兄弟的動畫時代，但是如今已經33歲的海爾在國內最大微博平臺上卻成為了“新晉網紅”。

這其實還要從一個網友在微博上發文稱想要購買一臺豆漿機說起。

企業官微作為企業產品和理念的傳聲筒的刻板印象早已深入人心，微博裡不外乎廣告和抽獎，但此次聯合的互動，卻讓眾多網友驚歎：沒想到你們是這樣的企業號！此次互動不但讓眾多企業的曝光度大大提升，廣告硬植入的不適感也完全消失不見，可以說這一次典型網際網路思維方式的成功網路營銷案例。

當這次微博的熱門事件過去之後，有人認為，企業在微博紅利期高峰已過，99%的企業賬號們都開始降低更新頻次，削減運營團隊之時，海爾卻反其道而為之，不斷更新微博，在各大微博紅人區搶熱門評論，搶回復，與網友互動，看起來和普通吃瓜群眾一樣，在眾多網友感嘆的同時也再次在微博上形成了一股熱潮：沒想到你是這樣的海爾！

海爾的成功在於打破傳統，在微博上的去官方化、致力於趣味化、年輕化，不但順應了時代的潮流，更接地氣的同時，也實現了人們對於企業新的觀感和美譽度。

1.阿里巴巴免費模式擊敗eBay中介模式，eBay死都沒明白阿里如何盈利，現在應該明白了，全球眾多名校MBA經典案例。

2.360病毒營銷，安一個過一週基本全套產品齊了，產品很多以億計，可稱經典。

4.小米手機，網際網路+飢餓營銷+粉絲文化，用不到5年從默默無聞躋身全球手機第一梯隊，2014全球出貨量第三，前面是蘋果和三星。

5.中國高鐵招標，鐵道部引入西門子，阿爾斯通，新幹線等世界高鐵名企競爭，以中國市場為誘惑要求中標方必須找到中方企業成立合資企業才能入中國市場，分南北兩家，幾年後南北車分別消化中標外企的技術，改進並超越，2016南北車合併成立中國中車，中國高鐵躋身世界前列。

一套合理、完善、高效的激勵機制體系，除了給銷售人員提供一個相對穩定的工作環境和金錢的激勵之外。還應該根據業務成績、能力考核賦予其不斷地成長、晉升的機會，以獲得尊重，以確保銷售人員工作的積極性，讓銷售團隊可持續發展。

——王懷敬《老闆賺錢必修課》

今年不收禮，收禮還收腦白金，把史玉柱從低谷拉起來，如此狗屎的廣告，卻打了多少年，深入人心，你會很反感，但是你會影響深刻。也許俗到極致就是大雅吧？？？

　“世界上最寬廣的是海,比海更高遠的是天空,比天空更博大的是男人的情懷”，這句話陌生嗎？聽過的一定記得吧，在央視上的廣告，洋河藍色經典這個廣告創意在市場上的評價非常不錯，下面跟著地方名酒網來一起了解這一經典的廣告吧。　　首先，我們從它的廣告創意來看，主要創業在以下幾點　　1、全片以藍色調為主如海、天、藍色的絲綢、藍色的酒杯等突出產品的藍色文化、包裝特點等，將藍色經典與其他型別的白酒區分開來。　　2、突出“洋河藍色經典”是綿柔型白酒，不傷身，這一點牢牢地吸引了商務人士。　　3、利用天、海這兩種常用於比喻人胸懷的事物作為背景，突出“男人的情懷”這一主題。　　4、開片是一商務型場合，突出男主人公所代表的商務人士，指明產品的定位。　　5、產品包裝特點： 洋河藍色經典一反常態，打破白酒以紅色、黃色為主色調的老傳統，將藍色固化為產品標誌色，實現了產品差異化，突顯了產品個性。　　6廣告詞：”世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”是由“世界上最廣闊的是海洋,比海洋更廣闊的是天空,比天空更廣闊的是人的心靈——雨果” 改編而來，甚是絕妙。這在廣告的有效傳播中，起到了巨大的作用。　　第二、廣告品牌定位　　洋河藍色經典在保持洋河大麴傳統“甜、綿、軟、淨、香”的獨特風格基礎上，突出綿柔、淡雅的韻味，而歸納為一個最具特色的詞，就是“綿柔”。“綿柔”意味著：淡雅、不上頭、溫和、理智、清醒、有節制、可以控制。而這正吻合現在白酒消費的新趨勢。酒後不是去睡，還有工作需要做，還有娛樂可以消遣。作為公關的潤滑劑，交流情感的工具，商務談判，高朋滿座，不一定是傳統的“酒逢知己千杯少”，“今朝有酒今朝醉”。所以從產品利益點上，洋河藍色經典是符合現代白酒消費趨勢的。而且還有一個最值得挖掘的點：“藍色”（產品分天之藍、海之藍、夢只藍三種等級）。作為洋河的主色調，“藍色”代表什麼？深邃、智慧、冷靜、內斂、博大、寬廣、穩重。天空般寧靜，海洋般深邃，心胸開闊，包容萬物。現代文明、科技、世界、未來……在分析產品的時候，我們對品牌的定位，其實漸漸清晰。再加上目標消費群的洞察，消費者的消費取向以及人生價值觀也漸漸呈現在我們眼前。　　洋河將品牌在消費者心中的形象定位為：胸襟廣闊，能收放自如的男人；心胸比大海更寬廣，比天空更高遠的男人形象。　　並不是只有真正胸襟廣闊的男人才會喝藍色經典。但是男人都會追求這種收放自如、胸襟博大的境界。尤其是那些打拼在職場有夢想，有作為，有拼勁的白領。這些活躍在商務一線的群體，正是洋河的重度消費物件。　　第三、廣告訴求方式洋河藍色經典廣告運用了情感訴求的策略。透過與海、天的比較，突出男人的情懷是博大的，滿足了購買者的自尊、自信、自強的情感需要，喚起了人們的心理共鳴。廣告中“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。”這句廣告語突出了產品所要傳達的內涵，增加了產品的心理附加值。　　“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。” 這句話的中心語是男人的情懷，前面海和天是藍色的，那麼男人的情懷就是比海比天更深的“藍”。男人的情懷代表兩個層面，從橫向看，就是像海一樣寬廣的，有容乃大的、包容萬物的男人的胸懷，大海就是這樣。從縱向看，應該像天空一樣高遠，超越時空的，跨越歷史，縱橫天下的男人的夢想。海天夢想，男人情懷，這樣一種男人的夢想，成就了男人的情懷。以此吸引成功男士的注意。

洋河藍色經典掀起的藍色旋風早已在酒類行業引起巨大轟動，成為不可複製的經典營銷案例。

2005年，洋河銷售超5億元，2006年14億，2007年24億，2008年銷售突破37億元，等到2009年，洋河的銷售額已經超過了46億元，連續幾年都保持了70%左右的增長速度，在短短几年裡跨進了中國白酒的第一方陣。

洋河藍色經典的銷售收入從2004年的7600萬勁爆直升至2009年的46億，被國家工商總局認定為行業最年輕的“中國馳名商標”，獲得了代表中國營銷領域最高成就的“中國企業營銷創新獎”。

品位創新，獨領風騷

　　一直以來，酒都是以香型(嗅覺)來分類的。醬香型有茅臺、郎酒，濃香型有五糧液、瀘州老窖、劍南春，還有清香型、米香型等等。作為一個新興品牌，如果藍色經典按照既有標準，將自己歸為某某香型，結果顯而易見，只能作為該品類的跟隨者，長期處於劣勢與被動的局面。敢於創新的洋河人在這點上沒有“按規矩辦事”：透過一項龐大的市場調研，在江蘇省內進行了4325人次的“目標消費者口味測試”和2315名消費者的“飲後舒適度”的綜合分析，他們發現了市場：人們的口味已由“吃香”向“吃味”轉變，飲時舒暢、文章來源華夏酒報飲後舒適、不口乾、不上頭成為現在消費者的主要需求。

　　中國綿柔型白酒領袖品牌的真正出現，應該是從藍河隨即推出的綿柔型白酒——洋河藍色經典開始的。藍色經典採用百年老窖發酵生香，百年儲存老熟;度數主要有38度、42度、46度等，並可根據區域消費特徵作適當調整;在保持洋河傳統甜、綿、軟、淨、香風格的基礎上，突出綿柔、淡雅的獨特風格。

　　色彩演繹，別具一格

藍色，左右了產品的名稱與包裝，也奠定了藍色經典的廣告訴求。開啟洋河酒廠的首頁，一幅幅藍色的畫面把你引向了藍色經典的精神世界——世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。這樣的品牌訴求，觸動的無疑是男人心底最豪邁、最廣闊的情懷。心內已然波瀾乍起，引爆的必定是市場銷售的“藍色風暴”。

加多寶吧，在加多寶陷入與廣藥集團的合作破裂之後，仍然能夠逆轉敗局，成功換頭。保持原有市場，可以說是一個商業奇蹟。

另一個就是鑽石，記得有一篇文章寫到“鑽石是二十世紀最偉大的騙局”，可以看出鑽石的營銷有多麼成功。

從一個山東偏遠的縣區，一個默默無聞的白酒廠，到全國知名的白酒企業，僅僅是因為幾個動作。

開啟本土市場：依靠董事長個人的品牌和魅力，集合現有的人脈，開創銷售渠道，建立本地名聲。

進軍東北市場：在當地最大的報紙，連續幾天登出懸疑新聞，引起大家好奇，最後揭曉謎底竟然是秦池廣告，隨後釋出新聞，招募市民免費品嚐酒，一舉成為東北市場的新貴。

默默無聞到天下皆知，主要就是透過三個時間段不同方式的宣傳，個人魅力帶動企業品牌，當地媒體拉動市民需求，全國媒介平臺帶動整體銷量。

講到營銷，大森想舉一個汽車營銷的例子

這個例子的主人公叫傑克·萊利

可能非汽車營銷行業的人對這個名字很陌生，即使是行業內部的人，也會有很多人不知道他是誰

但他對汽車營銷業做出的巨大貢獻。他對汽車行業深入骨髓的理解，對4S店獨到的管理手段，和對各大汽車公司的幾種車型的成功營銷讓他當之無愧地成為汽車營銷業之父。

就是下面這個老頭

大森就舉一個經典的例子

2010年4月一個“病毒”影片《二手奧拓杯具，現實版爭車位》在汽車界轟動一時。這種車位之爭的影片因貼近生活而又十分幽默，所以一經推出便倍受網友關注，旋即被大量轉載，紅透了網路。影片相信很多人都看過，內容就是一輛奧拓車與標緻車爭搶同一個車位，但奧拓憑藉靈巧的車身，快速停車然後車主揚長而去，標緻車主出於無奈，仍然將車停進了車位，但卻導致自己無法下車。而影片裡標緻車主開啟敞篷下車的方式，也巧妙而犀利地宣傳了標緻308敞篷車的特點，一時間標緻敞篷車也成為熱點。

故事講到這裡，相信我不說大家也明白了，這是一個營銷活動，而這個營銷範例正是出自傑克萊利之手。

回答這麼多 ，不知道有人說杜蕾斯嗎？不說單個的案例，只想總結一下這一年杜蕾斯的各種廣告

1、2015年1月1日

“happy new year！=嗨，陪妞一夜！”

1月23日，杜蕾斯釋出如下微博：

解讀：123是指1月23日

怪異的字型組合起來

你們能看懂嗎 反正我看不懂

杜蕾斯：國足未ying夠

2015年1月10日

中國男足在澳大利亞亞洲盃賽場上

首戰1：0戰勝沙特

1月14日

2-1烏茲別克

ying，贏 or 硬？

1.11光棍節

文案：有出才有進

1.26日，摩托羅拉迴歸中國，杜蕾斯道賀

1.29日，傳周杰倫要加入中國好聲音

2月2，龍抬頭

杜蕾斯：萬物“伸長”只差一日

4月16日，電影《萬物生長》上映

中間的 i 上面一點是可以變成“日”的

5月21日是動圖哦~

杜蕾斯：別怕，你的安全我來

6月25日，神舟專車釋出系列海報撕逼uber

杜蕾斯：今晚我來紅（哄）紅（哄）你

6月26日，中國股市大跌，全線飄綠。

滑到家了~

7月31日，北京張家口申冬奧成功。

張起靈上熱搜，杜蕾斯文案。。。

9月19日，iphone6s

杜蕾斯寫成了 愛風流愛溼。。。。

杜蕾斯：Ah~愛明明就該這麼shi滑！

10月8日，黃曉明舉行婚禮

杜蕾斯：人口越多，責任越大

10月29日，十八屆五中全會會議決定

全面放開二胎政策

打碎玻璃 ：終止女人購物的唯一辦法

11月11日零點

雙11，杜蕾斯天貓旗艦店銷量統計

11月26日，感恩節

感恩，不僅是言射而已

感恩世界，射射你

再窮也要用力愛！

還有一些日常的

雖然無節操無下限但是很有創意啊！！個人認為杜蕾斯不管是文案還是營銷一直都是業界最棒的。

還有優衣庫事件很多品牌都借勢宣傳，杜蕾斯反其道而行之，守住了行業底線，因為沒有發相關廣告還被捧上了微博熱搜，感覺超級棒

這應該也算優秀的營銷案例吧~