作為一個管理者首先要求對所有員工一視同仁，這是最基本的公平公正原則。

員工犯了錯，管理者首先要了解犯錯的性質：有意還是無意？是紀律性錯誤還是工作性錯誤？

對於紀律性錯誤，如果是有意的，那麼對不起，請員工說明為什麼要這樣做？是否認識到錯誤？能否做到不再犯？如果下次再犯怎麼處理？如果是工作性錯誤就要看由於這次錯誤造成的損失情況按公司條例適當績效懲罰。

如果是無意的，對於紀律性錯誤，管理者要找員工瞭解員工是不是有什麼困難才會這樣？比如之前就有員工上班打瞌睡被巡查組發現通報，經瞭解是因為家人生病需要照顧，白天上班，晚上照顧病人，所以發動其他員工自願輪流照顧她家人，這樣不但問題立即就解決了，而且也讓本部門員工之間的關係更加融洽。如果是工作性的錯誤管理者要和員工一起來分析造成錯誤的原因，是《作業指導書》錯誤，還是描述不清楚？還是其他什麼原因，找到真因對症下藥，不讓同樣問題再次發生，同時也是要根據經濟損失情況按公司條例評估相應的績效懲罰。但是一般情況下看該員工平時表現都比較好的話也會適當獎勵績效，基本可以兩相抵消。

當然對於整個團隊來說，管理者也要將案例分享給大家，讓所有員工引以為戒！前提是不當眾批評某人，只對事不對人！因為90後，00後尤其愛面子，[呲牙]而且當眾批評人也是不好的。

總之，作為一個管理者，要學會和員工做朋友，在公司制度允許的情況下多為員工著想，適當地組織集體活動，多與員工談心，瞭解他們的思想動態及需求，儘量解決他們的問題，讓這個集體心往一處想勁往一處使，這樣這個團隊績效就會好，員工的收益也會水漲船高，這是雙贏的。

犯錯都是很正常的，那麼我們首先把問題中的細節原因找出來，在對員工說明這次錯誤損失的後果，讓他吸取教訓，在給予他好好放鬆心情

其實丶給講聽道理，錯在什麼地方，不要開始就發脾氣，這個脾氣發洩的員工對你就不滿啦。

作為領導必須要有一種壓抑脾氣的態度，對員工的錯也可說是自己的錯，你就對員工說，我當時也沒有給你叮寧好，也是我的錯，以後我也要細心點，有什麼給你交待清，。

懂事的員工大家說服不服這個領導，員工更加對領導有了

領導可以委婉打表達意思，點到為止，並說出這樣做不好的後果，應該怎麼做才是正確的，同時表明下不為例，讓員工引以為戒。

做到事實與標準吻合。

考核、懲罰應該是有依據的。

首先，員工犯了錯，要明確是違反了什麼管理制度，或是造成了什麼影響。

比如，員工拿了食堂兩個包子，但是沒有制度規定不能拿包子。這個時候，你批評懲罰員工了，員工肯定一肚子不滿。

所以，想要批評懲罰員工，首先要讓員工明白做事的邊界在哪裡。

對於拿包子這件事，如果沒有規定，那就不要批評第一個人。及時制定併發布相關制度，這樣大家就有據可循。

講事實

在《非暴力溝通》中，作者花了大量篇幅介紹到底什麼是事實，事實應該是客觀存在的，不同的人理解相同。

再拿包子舉例，如果某員工A有兩次時間，拿過4個包子。管理者看到了，批評員工：“XX，你經常拿食堂包子，違反公司規定。其實也不是什麼大事，以後注意不要再犯了。”

員工A會是什麼反應？

我想他一般會有牴觸情緒：“什麼是經常？我總共拿過4個包子，就是經常了？”

經常，就不是事實。

讓員工心服口服就要講事實。

表達

最後，說一下，批評的一般套路，可以用事實+感受/違反條例+期望進行表達。

再拿出包子的例子：

事實：小A，經查你上週三晚上，今天中午，兩次共拿了4個包子。

感受/違反條例：這違反了公司《日常行為規範》中不能外帶食堂事物的要求。我覺得在公司影響不太好。

期望：這次我們按制度要求通報批評，我希望你能遵守公司制度。

作為管理者，當員工犯錯的時候，讓員工對批評和懲罰心服口服，要運用好樹標杆、講方法、獎罰分明、分場合這四個要點。

接下來對這四個要點分別進行闡述，希望可以幫到您。

1、樹立標杆

員工第一次做這項工作，在沒有經驗的情況下就會按照自己現有的知識水平去做，當員工的認知水平和管理者不在一個層次的時候，管理者就會按照自己的認知水平去評判員工做的對錯，員工此時並不能理解管理者，心裡甚至覺得自己沒有犯錯。

這個時候管理者可以親自做一遍示範給員工看，讓員工瞭解正確的做法應該是什麼樣的，心中有一把標杆來衡量自己做的是否符合要求，是對是錯也就是一清二楚的事情了，不用管理者多費口舌，員工自己就可以意識到哪裡錯了。

管理者親自示範的好處是讓員工明白，管理者是有實力做出這樣的結果，並不是刻意刁難員工，當然，如果管理者沒有時間和精力親自示範，也可以讓優秀員工來代替自己做給犯錯的員工看，效果本質上是一樣的。

樹立標杆的目的是讓員工自己意識到錯誤，如果單純的靠管理者說他錯了，會讓員工覺得管理者“站著說話不腰疼”，達不到讓員工對自己犯錯這個結果心服口服。

2、講方法

當員工意識到自己的錯誤以後，作為管理者要指出具體的錯誤地方在哪裡，然後認真聽取員工這樣做的理由，只有弄清楚員工犯錯的原因，才能夠從根本上解決其再次犯錯的問題。

工作中員工一錯再錯的根本問題就是管理者只解決了表面問題，沒有了解清楚員工犯錯的本質原因是潛意識在作怪，當員工潛意識中認為這樣做也可以的時候，即便你告訴他這樣做不對，事後他還是會不自覺的按照潛意識的想法工作，理所當然的在同一個問題上反覆出錯，而每次出錯作為管理者都會批評或者懲罰他，管理者頭疼，員工不領情。

接下來要告訴員工正確的做法應該是什麼樣的，同時要說明為什麼這樣做是正確的，不僅要讓員工知其然，還要知道所以然，只有讓員工深刻的意識到這樣做的理由之後，才能讓員工從中明白管理者的良苦用心，對管理者心服口服。

3、獎罰分明

涉及到獎懲的時候，一定要考慮其合理性，不能做好了獎勵少，犯了錯就重罰，這樣獎輕罰重的不平衡很容易讓員工心理上不服氣。

我曾經上班的公司就是獎罰分明的反面教材，工作做的優秀，換來的是領導的口頭表揚，工作上犯了錯，罰款少則50元多則200元，大家經常在背地裡說領導的各種不是，特別是被處罰的員工，怨氣更大。

合理的獎懲制度，也是能讓員工對管理者的批評或者懲罰心服口服的關鍵。

4、分場合

不管是批評還是懲罰，一定要根據錯誤的大小選擇合適的場合，如果場合沒有選擇好，也不能讓員工心服口服的。

如果是小錯誤要照顧員工面子，在自己辦公室口頭批評一下就可以了，不能小題大做讓員工下不來臺，其他員工也會認為管理者胸懷寬廣，在下屬心中形象更好。

如果是大錯誤當著集體員工的面指出，不然會讓當事人和其他員工覺得犯了大錯成本很低，起不到管理者的威懾作用。

結語

作為管理者，應該在一開始就制定明確的獎懲制度，“醜話說在前頭”，這樣在員工犯錯後管理者批評或者懲罰的時候會更加心服口服。

其實處罰不是目的，目的是讓員工知道錯在哪裡改正，在出發之前，一定要讓員工知道處罰的目的，這樣才能使員工心服口服才能達到處罰的目

員工犯錯，該如何批評或者懲罰，是每位管理者在日常管理工作過程中，需要經常面對的問題，處理得當，員工會心服口服，努力改正錯誤，從錯誤中得到成長。處理不好，被批評的員工不但不服氣，還會心灰意懶，甚至會對管理者產生怨恨。

那麼如何才能讓犯錯的員工心服口服？我將從以下幾點闡述我的觀點。

01批評員工要講事實

作為個人來講，我最受不了別人冤枉自己。小時候，如果我犯了錯，父母怎麼責罰我，我都不會有怨言，但是當父母不分青紅皂白冤枉了我，我會感到很委屈，心裡也不服氣，即使事後父母發現不是我的錯，向我道歉，在很長一段時間後，我才會原諒他們。所以，作為管理者，如果發現員工犯了錯，一定及時查明事情的真相，確認事實後，再對其進行批評或者懲罰，否則，一切都是空談，即使批評的手法再高明，員工也不會心服口服。

02批評員工要分場合和物件一、分場合

如果員工只是犯了一般性的錯誤，不要當眾批評，尤其是不要當著他下級的面進行批評，會讓犯錯的員工感到沒有面子，影響他接受批評的態度。正確的做法是，對犯錯的員工單獨批評，會讓員工感受到管理者的良苦用心，有利於他認識自己的錯誤。

如果員工犯了比較嚴重的錯誤，必須進行當眾批評或通報時，應在事前或者事後做好他的思想工作，避免其產生牴觸情緒。

二、分物件

因為不同的人年齡、性格、職位、人生閱歷等都不盡相同，不同的人對於批評的接受能力和方式也有很大的區別，一種批評方式對這個員工有效，但未必對另一個員工有效。所以，管理者需要掌握一個關鍵的批評技巧，就是批評一定要因人而異，不要不顧物件的批評。

對於自尊心較強，而缺點、錯誤較多的人，應採取漸進式批評。對於思想基礎較好、性格開朗、樂於接受批評的人，應採取直接式批評。對於經歷淺薄、盲目性大、自我意識較差的員工，應採取參照式批評。對於脾氣暴躁，否定性心理表現明顯的人，應採取商討式批評。對於性格內向，善於思考，各方面比較成熟的人，應採取發問式批評。

學會分場合和物件批評員工，往往能達到事半功倍的效果，否則，很難達到理想的效果。

03懲罰員工要公平公正

俗話說：國有國法，家有家規，公司也有對應的管理制度。當員工犯了錯，一定要嚴格按照公司的規章制度公平公正的處理。不能看和誰關係好，就從輕處罰，和誰關係差，就過度懲罰。否則，被處罰的員工很難心服口服。

04批評員工要就是論事

當看到員工犯錯，管理者的情緒很容易激動，忍不住要對員工進行斥責，斥責的過程中，把犯錯員工先前犯下的錯拿出來，胡亂批評一通，這種批評已經近乎人身攻擊，很不明智且沒有效果。

一、控制批評的話題範圍

在對員工批評的過程中，要注意控制批評的話題範圍，就事論事。批評的目的為了讓員工認識到自己的錯誤，並在以後的工作中減少或不再發生。

二、不要對員工進行人身攻擊

把批評轉變為一種個人攻擊很不明智，哪怕當時非常氣憤，也要控制住自己的情緒。另外不要對員工冷嘲熱諷，要堅持解決當下的問題。否則，會把批評變為一場不可收拾的鬧劇，問題也得不到處理。

結語

如何批評或懲罰員工，讓員工心服口服，心甘情願地改正錯誤，是一門藝術。需要管理者在管理過程中，不斷摸索、實踐、總結，最終掌握好這門藝術。

那要分什麼錯誤的，什麼級別的錯誤！

企業管理重在企業文化，如果不是違背企業文化的錯誤都好解決，沒那些“講師”們說的那麼複雜！

如果一個管理者把一件小事兒，講的頭頭是道，那麼我可以告訴你，是該離開這家公司的時候了！

如果一個管理者把一件大事兒，說的輕描淡寫，那麼我告訴你，這家公司沒什麼發展！

再如果，一個員工老是犯同樣的錯誤，那麼連批評也沒什麼必要了！

順便說一句，我從來不相信那些沒有經歷，只會憑空編造出管理方案的人！

誤人子弟！

不能批評不能懲罰

要引導教育，要讓他自己明白和承認自己犯錯了。

而不是你批評懲罰出來的

首先，犯錯就要“批評”和“懲罰”這想法就是錯！錯！！錯！！！

管理者或者領導首先是要會承擔責任，並且為結果負責。不是一出問題就推卸責任，要知道整個部門都是在你的管理和統籌之下，出問題先反思自己的問題，而不是讓自己的下屬背鍋。

這樣做會讓員工心寒，覺得跟著你，好事都是你的，壞事就是員工背鍋，那以後也不願意發揮更多自己的才華了，不願意做更好，這對於你和企業，以及員工本人都是損失。

做管理不是“坐著”就管理，而是激發員工的善和積極性

我們做專案的時候，部門員工犯了錯，最簡單的就是罵他，然後罵得狗血淋頭。但是，生氣就是自己無能的體現，出了問題生氣是沒有用的，最要緊的是一起想辦法把當前的問題解決掉，讓整個進度正常的進行下去。

我們公司之前的人事經理就是一個脾氣很火爆的人，而且沒事就喜歡罵部門的人事助理，基本隔一天就要被罵得狗血淋頭，而且脾氣來了，也不會分場合的，在公司公共場合就罵，也不管是不是有10來個人在場，直接就罵，助理的尊嚴是被踩在地上摩擦的。

脾氣好的助理就低頭聽她罵，有遇到過和她對罵的，當時場面就非常火藥味十足。先不說公司公共場合對罵的影響好不好，首先，在10多個人面前，被自己的助理指著頭罵，後面在部門裡面其實也是挺尷尬吧，說不定別人心裡還說罵得好。

這個人事經理身邊的助理也呆不長，最快的時候1一個月換了2個，呆得最久的一個幹了半年就走了，這就是領導的管理方法出了問題導致的。

我們現在時常說，帶小孩子不能沒事就打罵，連帶小孩子都知道了要進步，為什麼管理不先提升自己，在去找部門的錯呢？一個部門如果亂糟糟，辦事執行力不高，最大的鍋還是領導的鍋，先反思自己，在去想如何改變別人的問題。

如果員工犯了錯了，我們應該怎麼做？

首先，我們要看是犯的什麼型別的錯誤，如果是小錯，指導他錯誤在哪裡，修改就好了，沒必要小錯都要批評和懲罰，公司不是監獄也不是法院，遇到小事就要審判和定罪的。

如果是犯錯多次還不改的情況：

首先，你得換位思考，為什麼他要這樣做？他這樣做的理由是什麼？因為大部分人都是以自我為中心的，都覺得自己的就是對的。

就像我們做管理，也並不一定100%全對對吧？要善於傾聽。

思考好了之後，就可以去找她聊聊，問問原因，為什麼多次還是這樣，如果對方說忘了或者什麼，你可以提建議，在桌上貼便利貼提醒自己。

如果對方說出了自己的理由，甚至能說服你，為什麼不明主一點，用他的方式嘗試一下呢？

在我看來，管理就是幫助團隊的人，成為更好的自己，完成1+1大於2的化學反應，是激發人類的善，而不是惡。

如果是重大的問題：

先解決問題，不要情緒上頭，最後單獨找員工聊，這個事情對公司的損失，以及他的行為有哪些需要改進，如果公司追究下來，可能要面臨一些個人的經濟損失。如果損失不大，自己是領導，自己也有責任，願意幫他承擔下來。

如果損失過大，兩個人合力承擔一些，下次吸取教訓一起更好的做。這樣員工也會感恩跟了一個好的領導。

以上情況是覺得員工合作還不錯，後續還願意合作的情況下處理的。

如果屢次犯錯，還不改進，同時給公司也造成了損失，可以通知HR面談，這個人可能不適合部門的崗位，需要調崗或者辭退，具體操作，交給人事去處理。

做管理不只是慈悲，也應該有強勢和果斷的一面，這得看對方是不是值得你去栽培的好苗子。

員工犯了錯，作為管理者，批評或懲罰都是應該的，只是要注意方式方法，讓員工明白所有的批評或懲罰都是真對工作本身，而不是針對員工個人的。批評的目的為了幫助員工認識錯誤、改正錯誤。而不是為了批評而批評。

批評之前請先了解事情真相，以免冤枉“好人”。

當員工犯錯誤之後，不要急於下決定去批評，因為在批評之前你必須要弄清楚事情的真相，確認是誰的錯。

管理者最容易犯的錯誤就是在沒有完全瞭解事情的真相時就做出決定，但有時候你瞭解的並不是全部的真相，這就很容易冤枉好人，不但不會讓員工心服口服，還有在員工的心裡留下一道傷痕。

【如何才能弄清楚事情的真相呢？】

❶遇到事情就要告訴自己，我要弄清事情的真相，不能輕易下決定，因為不瞭解全部真相，你的決定可能就是錯誤的。

❷理性的處理問題，管理者就算是在面對員工錯誤的工作是，也要理性的看待，有些管理者就很容易被感性佔據，這樣在批評員工時，難免會摻雜個人的情緒，批評或者懲罰員工時就很容易處理的過火。

❸給員工解釋的機會，讓員工知道你並不是專橫獨斷的管理者，你是想全面瞭解真相，然後再做出合理的批評和懲罰。

❹有必要的話，可以透過員工身邊的同事更多的瞭解事情的全方位資訊，員工為了個人的而利益可能會隱藏一部分真相，但是沒有利益關係的人才會倒出事情的所有真相。

管理者瞭解事情的真相是為了在批評或懲罰員工的時候能夠作出公平公正的判斷，而不會冤枉“好人”。

批評場合很重要，請不要當眾批評下屬。

批評和表揚是對立的，在表揚員工的時候最好選擇在公開場合，而批評員工的時候最好不要當眾批評。

任何人都是有自尊心的，當眾批評無疑就是在傷害員工的自尊心，而有些員工的自尊心很強，當眾批評可能會引發員工的反駁，這樣下屬和管理者就有可能在公眾場合剛起來，這將直接影響管理者的權威。

就算是個性比較軟弱的員工在被當眾批評時，可能不會當眾和管理者吵起來，但極有可能會懷恨在心，員工有了“恨”之後怎麼能夠更好的投入以後的工作中呢。

【案例】

設計部通知本部門員工在下午2點針對設計方案開一個碰頭會，不得遲到不得請假。

在會議開始10分鐘之後，員工笑笑慌張的進來了，設計部總監看了一眼繼續開會，但是會議結束後，總監將員工笑笑教導辦公室。

總監：今天是怎麼回事，為什麼遲到?

笑笑：因為昨天晚上加班做方案，今天中午真的是很困就睡了一會，結果就....

總監：我知道你加班辛苦，但是今天的會議很重要，而且已經通知過不能遲到了。

笑笑：對不起總監。

總監：這件事就打算了，但是我不希望下次再出現這樣的情況。晚上不要加班太晚，注意休息。

〖分析〗

總監考慮到當眾批評可能會影響笑笑的自尊心，因此在會議上不發表意見，而是在自己的辦公室單獨瞭解情況並且做出恰如其分的批評。

另為什麼員工吃到這件事能夠輕易的過去呢？因為總監知道笑笑平時工作很認真，而且昨天確實加班很晚，因此總監沒有狠狠的批評或者懲罰他，只是稍作提醒，讓他下次注意。

批評員工是一門藝術，在瞭解事件之後，根據事情的前因後果分析出批評的程度，這樣才能達到批評的目的，還不失管理者的權威，也不會讓員工產生抱怨、憤憤不平等負面情緒。

批評下屬時不能“翻老帳”，只需要就事論事。

“翻老賬”一般都是男女朋友在吵架時最容易做的事情，這極其容易造成對方的反感。

俗話說：“打人不打臉，揭人不揭短”，批評下屬時不要翻老帳，就只需要針對此次的事情批評就好。

儘量避免以下這樣的話語，這明顯的就是在“翻舊賬”。

“你上次就是這樣”

“你怎麼每次都是這樣”

“你真是江山易改本性難移”

這樣的話直接且傷人心，表示管理者對於員工很失望，否定了之前可能做的所有的努力，這就可能會讓員工失去改正錯誤的信心。

批評時稍微婉轉一點，不直接批評就能提示員工的錯誤，這樣的方式更利於管理者和員工之間的和諧。

總經理助理遲到了，總經理助理說：“我的手錶出現了一點問題導致時間上出現問題”。總經理說：“那你覺得你是換個手錶呢？還是我換個助理呢？”

總經理沒有直接批評助理，但是藉著“手錶”點題，婉轉的暗示助理如果下次再遲到可能就有被換掉的風險。

管理者要選擇不同的批評方式。

批評員工要講究方式方法，這樣不僅可以讓員工知道自己確實做錯事情，也能讓下屬在批評中受到鼓勵，改正錯誤，更加努力的工作。

●1、激勵性的批評

員工犯錯誤了，要相信他下次不會再這樣了，要激勵員工而不是刺激員工。

｛這次工作出現這樣的錯誤，我知道這不是你日常的水平，相信你如果再仔細一點，這樣的事情絕對不會再發生｝

這樣的話，既批評了員工，也激起了員工勇往直前的信心，以後工作中定然會認真自信不再犯錯誤。

●2、安慰性的批評

員工犯錯之後，本身就存在內疚，覺得自己的工作沒有做好，陷入深深的自責之中而沒有辦法自拔，不用管理者批評就已經完成了自我批評。

｛我知道這次的錯誤是失誤造成的，不要太在意這次的錯誤，過去的就過去了，要往後看｝

對於這種極度愧疚的員工不要在批評了，要主動的人將他從愧疚的情緒中拉出來，開始接下來的工作。

●3、分類性的批評

這個分類是根據員工的性格以及員工犯錯頻率來定的。

[ 按照員工的性格分類：]

a、外向性格的員工

這類員工一般性格人性、急躁、容易激動，批評這類的員工，要等解釋完之後，等平靜之後才針對工作本身進行批評。

b、內向性格的員工

這類員工一般性格倔強、認死理，批評這類員工，重在開導，針對工作本身要讓員工自己去思想，這樣才能達到好的效果。

［按照員工犯錯頻率分類：］

a、頻繁犯錯誤的員工

不管是什麼原因導致的頻繁犯錯誤，都是不能被原諒的，要抓住重點給他們上課，讓他們知道錯誤導致了很嚴重的後果。

b、偶爾犯錯誤的員工

對這類的員工批評要帶有寬容的態度，可以開誠佈公的和員工談論錯誤工作的前因後果，並且提出觀點，讓員工意識到管理者對員工的信任。

員工犯錯誤要受到批評，但是要明白批評的最終目的是什麼。

員工犯錯我，管理者批評是應該的，但是批評之後呢，想到達到什麼樣的目的很重要，只有知道批評的目的才能朝著這個目的出發，目的不僅僅是改正錯誤，而是從這次的錯誤中能打到什麼經驗教訓，在以後的工作中不會重蹈覆轍。

允許員工犯合理性的錯誤，在錯誤中找到三個問題的答案：

a、為什麼

b、怎麼辦

c、學到了什麼

知道了這三個答案，就表示這次的錯誤是有價值的。

當然這個答案不一定員工能回答，作為管理者的你就要幫助員工站在領導的角度去幫員工分析這次錯誤的前因後果，幫助員工找到答案。這是在告訴員工你不是僅僅在批評員工，你是在幫助員工成長，員工是不會拒絕幫助他的人。

後記：

作為管理者要明白以下幾點：

1、每個人都會犯錯誤，包括你自己。

2、不要盲目的批評，要理性而不是感性。3、即便是犯了錯的員工，也要給予一定的尊重。4、不同的員工有不同的處理方式。5、批評的目的是為了以後的工作。遵循以上幾點，肯定能讓管理者的批評變得有成效。

而對於管理者來說，員工犯了錯，具體採取什麼樣的策略，還需要根據這個員工的性格，犯錯誤的頻次，錯誤的嚴重程度等因素來綜合考慮，所以針對這個問題，管理者要做到具體問題具體分析，如果一上來就考慮如何懲罰和批評員工，則很容易適得其反，也很難讓員工心服口服。因此，整體的原則是：在員工可接受的範圍內，幫助員工先找到“錯因”，引導員工“反思和改正”，最後才是考慮“懲罰或批評”，這是正確處理這種情況的邏輯。

第一、員工犯錯了，為什麼管理者首先不是批評和懲罰員工，而是要去關注如何降低錯誤帶來的損失呢？如何理解：想要員工心服口服，首先你要“做事”，而不是“做管理”

當員工犯錯的時候，大家都知道領導要“量力而罰”，因此很多人都在挖空心思的尋找委婉的批評和懲罰員工的手段，其實首要的關注點就錯了：想要讓員工心服口服，管理者首先的關注點是“解決問題”，而不是用什麼樣的“管理手段”的問題。

我們可以思考這樣一個邏輯：

假如員工犯錯了，這個時候你去批評他也好，懲罰他也罷，不管你的手段如何的委婉，也不管你的手段是多麼的高明，員工此時還是一種“自責”的心理，因為事情辦砸了，自知理虧，他在等待你的批評和懲罰。

而此時去問責的話，他並不意外，因為他認為這是他應得的結果，所以你並不能夠讓他從內心的認可你；相反，這個時候你去關注錯誤的本身，先去想辦法彌補錯誤，則就會“降低員工的負罪感”。既然錯誤已經“止損”，員工才能在沒有更多思想包袱的前提下來聽取你的批評和教育，這才是管理者收攏人心的第一步，至於問責也是錯誤解決以後的事情了。

我舉個例子：

假如銷售部的小張駕駛公司的商務車出去辦事，因為自己闖紅燈的緣故和別的車輛產生了剮蹭，你知道這件事以後，該怎麼辦呢？

如果此時你去批評他“怎麼那麼不小心，說過多少次了駕駛公司的車要小心，怎麼還不聽呢？”用這種方法的話，小張此時並不會反駁你，因為畢竟是他犯錯在先，但內心肯定並不認可你這種管理方式，甚至回來還會給你解釋一大堆理由。

有人說，可以用更委婉的方式和方法去批評，比如“公司的車剮蹭了，下次注意就好了，以後別出現類似錯誤了。”這種方法夠委婉了吧，但員工一樣不會對你“服氣”，因為你講的是“管理規則”，而不是“做事策略”。

如何做到在這個場景下“先做事”，“再做管理”呢？

作為管理者，正確的關注點是：“小張，剮蹭到別人的車，你自己受傷了沒有？你的人怎麼樣？車輛損壞大不大？對方提出了什麼要求？需不需公司派人過去先把事情解決掉，再把車開回來？”

小張如果聽到你這個時候不是去問責，而是關心事情本身，那他內心肯定對你有一絲感激之情，因為你是站在幫他解決問題的角度出發的，回來以後他也必定會給你承認錯誤的，而你這個時候可以去“批評和指責他了”。

這就是員工犯錯後，先做事，再做管理的邏輯，希望你能首先理解這一點。

小結：員工犯錯的時候，想要員工心服口服，作為管理者更多的是要做到“管理人心”，而管理人心的前提是幫助員工解決問題，這才是正確的邏輯，你Get到了嗎？第二、員工心服口服的不是你的“批評和懲罰手段”，而是你作為管理者，讓他在這個錯誤中“理解到了什麼”

很多人都在關注“如何批評和懲罰”才能夠讓員工心服口服，在這種邏輯下，你一直在思考的是“管理的策略問題”，而沒有換位思考“員工為什麼會心服口服”？

真正讓員工心服口服的不是你的“批評和懲罰手段”，而是你作為一個管理者，讓他在這個錯誤中“理解到了什麼”，是否在這個錯誤中讓他真正的“有所成長”。

而管理者要做到的就是：

讓員工知道正確的工作方法是什麼，讓他認識到錯誤，讓他明白如果聽你的安排，就可以避免犯錯。他佩服的是你的“做事”能力，而不是“管理”能力。

我舉個例子：

銷售部的小張今天去拜訪客戶李總，客戶告訴他，你們公司這次的產品價格太高了，別人家同類型的產品能夠便宜300塊，這次就先不跟你們合作了。而小張則一個勁的強調你們公司的產品質量更好，甚至和客戶有所爭執，導致客戶很反感，直接把小張轟出門去了。

事後，客戶給你打電話投訴，說你們的銷售人員態度不好，此時你該怎麼辦？

其實你作為領導，很清楚小張所犯的錯誤：

A、客戶訴求點不明確；B、競品資訊調研不足；C、自家產品的增值點不熟悉；D、對待客戶的態度有問題。

你去批評小張，或者因為產生客訴而去扣除當月績效？這個方法可行嗎？

我相信這種直接的批評或者懲罰的手段，必定會得到小張的反感，甚至會和你爭執。

而你要做的就是：

先告訴他正確的方法，讓他認識到錯誤，然後才是相關的批評策略。

正確的話術建議：

“小張，我知道你現在跑客戶很努力，也很辛苦，但我們和客戶的溝通也是要講究方式和方法的。就拿這次和李總溝通訂貨的事情來說吧：他說咱們產品價格高，其實並不是真的糾結於價格，而是想要更多的實惠，你要去揣摩他的心態。這個時候你要將咱們的產品進行“檔次分類”，並且講明白“產品溢價點”在哪裡，這方面我們也多次有培訓，你拜訪客戶之前是不是要準備好相關材料和話術呢？客戶手上還有其他公司的產品，雖然看似比我們便宜，但品牌價值和售後服務標準和我們是不一樣的，這都是要和李總溝通明白的邏輯點。至於李總表現的不耐煩的情緒，你也不能和他產生爭執，避免客訴問題也是公司多次強調的。這樣吧，我帶著你去一趟李總那裡，按照我剛才給你講的策略再進行一次溝通，讓你真正理解這些問題點。至於李總的投訴問題，公司也是有規定的， 該處罰還是要處罰，這樣其他人才能引以為戒。你也不要在意這點罰款，搞定了李總，從中認識到自己的不足，也是值得的。”

如果你按照這種“既肯定他的努力態度，又指出他的錯誤行為，同時告訴他什麼是正確的做法，並且能夠給他示範一次，罰款也有理有據，讓他實現了成長”那麼此員工必定對你心服口服。

小結：讓員工在犯錯的過程能夠成長，你能夠進行業務指導，這才是“收服”他的關鍵之處，而不是去思考如何的批評和懲罰。當員工佩服你的時候，批評和懲罰的手段已經變得不是那麼重要了。第三、如何根據不同的員工，不同的錯誤來選擇不同的處理手段呢？管理如何做到因人而異，因事而異呢？

從另一個角度來說，員工的性格也是多種多樣的，犯錯誤的情況也是各不相同的，針對不同的情況，我們還是要做到因人而異，因事而已。

作為管理者，雖然不能過度的批評和懲罰犯錯的員工，但也不能過於遷就犯錯的員工。面對這個場景，管理者不僅要做好“教育引導”的職責，也要發揮“戒律院首座”的職責，這其中的“度”是需要準確拿捏的。

如何做到因人而異和因事而已呢？

1、屢次犯錯的情況

如果員工多次因為同一個原因犯錯，那麼你就不要去考慮如何委婉的批評了，因為確實要給他“長長記性”，這也是管理者應該行使的職權。

屢次犯錯，說明此員工並沒有吸取教訓，不知道反省。這個時候要給他立下規矩，再次出現以後要嚴懲，如果沒有好轉，這說明性格使然，該棄則棄之。

2、觸犯原則性的情況

觸犯公司原則和紅線的錯誤是不能容忍的，這個時候你去幫助教育是不起作用的，因為員工的本性出了問題，堅決按規矩辦事。

3、明知故犯的情況

明知故犯的行為一樣是不能姑息的，說明這個員工有“鑽空子”的嫌疑，視情況的嚴重性給予制度內的懲罰。

4、非主動犯錯的情況

非主動犯錯指的是員工並不是有意的，可能因為個人的能力問題、對工作的理解問題或者粗心大意等因素而導致。這種情況的話，要給予一定的改正機會，告知其正確的工作邏輯，教育為主，收攏為主，讓其認識到錯誤即可。

5、錯誤損失小，認錯態度好的情況

如果員工從內心深處的認錯態度是非常誠懇的話，視其錯誤的性質，嚴重程度給予一定的批評和教育。

目的只有一個：在保證公司利益的前提下，能夠讓員工以後少犯錯，這才是重點。

小結：對待員工犯錯這件事，作為管理者也要因人而異，因事而已。不同的情況，不同的員工，策略側重點也有所區別。第四、在這個場景下，管理者具體應該怎麼去做？

作為一個職場答主，我認為：分析場景的目的一定是為了幫助更多的人去指導具體的職場行為，只有這樣才能夠讓人思有所得，得有所悟，悟有所行。透過一個點，讓更多有類似困惑的人能夠找到答案，這才是問答的本質邏輯。

員工犯了錯，管理者該怎麼批評或者懲罰員工才能讓其心服口服？

在這個場景下，我首先分析了管理者“做事”和“做管理”的先後邏輯；明確了首要的關注點在哪；同時也闡述了想讓員工心服口服，你需要讓他得到什麼；過程中也針對不同的員工和錯誤的嚴重性進行了有區別的建議；最後就是具體如何去做的問題了。這才是一個既能授之於魚，又能授之以漁的閉環邏輯。

具體的做法和建議總結如下：

1、利用自己的管理者許可權幫員工彌補錯誤

根據我以上分析，想要讓員工心服口服，第一步肯定是想辦法去降低錯誤帶來的風險和損失，先降低員工的自責感和思想包袱，然後才能去尋找責任人。

在這個過程中，你要去和員工溝通目前的錯誤點在哪，有多大的影響，涉及到哪些板塊和人，然後迅速的去“扭正”局面。

2、分析錯誤的性質、嚴重性，採用不同的策略

把公司的損失降低到最小後，你就要去分析這個錯誤的嚴重性有多大，是否違背原則，員工的認錯態度如何，根據我上邊的分析來採取不同的態度和策略。

對待員工的錯誤，沒有一棍子打死的做法，也是靈活變通的。

具體如何委婉，那就是管理方法積累的問題了。

3、分析員工犯錯誤的具體原因，有針對性的解決

最重要的一點：你要能夠指出員工的錯誤點，對事不對人，讓員工真正的對錯誤有一個清晰的認知，然後你告訴他以後遇到類似的問題，正確的處理辦法在哪裡。

一定要做到讓員工佩服你解決問題和指導下屬工作的能力，這才是領導的真才實學。

4、完善公司的制度管理，防微杜漸，引以為戒

每個員工犯錯，其實也都需要領導者進行自我反思。

思考平時的管理制度和工作宣教是否做到到位，如何能夠讓整個團隊不再出現類似的錯誤，這都是需要管理者進行復盤的，這才是整個場景下最有深遠意義的舉措。

後話：

員工犯了錯，管理者該怎麼批評或者懲罰員工才能讓其心服口服？

這個問題雖然看著簡答，但涉及到管理學，心理學等方面的內容。為了能夠對職場人起到通用的指導意義，我用了將近3個小時，五六千字來整體進行解答，就是真正想做到窺一斑而知全豹，給更多的人帶來幫助。

員工犯了錯誤，管理者首先應該站在員工的角度去考慮問題。因為當時員工是怎麼做的，你要完全的明白他當時的一些想法。

只有站在對方的角度考慮或解決問題，才能夠更好的去讓對方信服你。

有的員工在犯了錯誤以後，管理者不管是誰對誰錯，都是先將員工狠狠地批評一頓，這樣是解決不了任何問題的，因為你沒有將員工犯的錯誤很好的改正，他怎麼我可能會去信服你呢。

一個真正的管理者，他會在員工犯了錯誤以後兩個人進行談心。管理者會告訴他說，如果我是你，我要是這麼做的話，我跟你的想法是一樣的。但是我們犯了錯之後一定要及時的去改正，這樣才能夠避免下次再次的犯錯誤。

還有一種情況就是說如果你作為一個管理者，你不能從員工的角度出發，或者說完全的替員工考慮。他只是把你當成一個領導者，並不是說你所做的一切就是對的，因為員工有員工的想法，你領導者用你領導這個想法，你們兩個的想法如果不能夠碰撞到一塊兒是不行的。

總結。如果想讓你犯錯的員工能夠接受你，並且認可你的想法。首先你先要替你的員工考慮，他當時為什麼會犯這個錯誤，以及他當時是怎麼想的。這個問題必須要考慮清楚，不然以後也不會有員工信服的。

現實中很多領導把批評和懲罰作為打壓人的一種手段，不僅起不到激勵的效果，反而會激起員工的不服與不滿，造成內部矛盾。正確的批評應該做到以下5點：

一、先處理事，再處理人。

員工出事錯誤，領導發現後第一時間不是去指責員工，而要先把出現的問題解決掉，把可能的損失降到最低。

等事情處理好後，再來總結經驗，分析問題，教育員工。

先處理事，再處理人，會給員工一個感覺：這個領導是做事的，不是整人的。員工更願意跟隨這樣的領導幹事。

二、先關心人，再關心物。

孔子家的馬廄失火，孔子退朝回家後，只問人是否受傷，而不問馬。

我曾經遇到過一個領導，員工開公車外出辦事發生事故，先問車子怎麼樣了，過了半天才問人有沒有事，讓大家心寒不已。

出現問題，領導把損失放一邊，把錯誤放一邊，先去關心人，僅憑這個動作，就能讓員工心悅誠服，基本上都能接受你下一步的批評和懲罰。

三、只評批事，不批評人。

就事論事，不要無限拔高，更不要進行人身攻擊。

哪些出錯，就批評哪裡，不要翻舊賬、揭老底，也不要擴大範圍。要能站在幫助員工改進的角度，有理有據地把後果分析清楚，把該負的責任講明白。現在員工越來越自我，也越來越敏感，更要把話說到點上，說到對方心裡。

也不要講太多大道理，這類教育應該放在平時。發生錯誤後的員工只關心自己會受到多重的懲罰，根本沒心思聽你長篇累牘。

四、先進行批評，再適當鼓勵。

在具體批評的時候，要根據“員工的可接受程度”和“兩人的關係程度”差異，採取不同的批評方式。

上下級關係較好，接受度也高的員工，可以直接批評。

上下級關係一般，但接受度高的員工，可以先批評，再適當鼓勵。

上下級關係一般，接受度也不高的員工，要先表揚，讓對方放下防備；再進行批評，把問題分析清楚，最後還要再鼓勵一番。

批評之後適當鼓勵，就是要讓員工把關注點放在今後的改進上，這才能達到批評的效果。

五、公平處理事，公心激勵人。

批評和懲罰必須公平，一有偏頗，無論你自己有多少理由，都無法服眾。這是處罰員工的第一法則。

要始終牢記批評教育的目的是要激勵人，是為員工好，而不是因為自己要被追責，受損失。

有些領導批評人時，青筋爆裂，暴跳如雷，想透過用更難聽的話罵，用再重的手段罰，讓員工意識到問題的嚴重性。其實，批評和懲罰是有適用範圍，對一些批評無效、屢教不改的人，不如直接採取其他管理手段來解決問題。

總結：員工出現錯誤時，先解決問題、先關心人，這既是解決問題的正確方式，也為下一步開展批評打下基礎。在批評過程中，要注重批評的方式，程度的把控，讓批評能真正產生效果，而不是為了發洩情緒，打擊員工。

在工作，員工犯了錯，管理者在批評或者懲罰員工的方式，很多人都會面對犯錯誤的下屬時不知如何應對，不懂怎麼樣才能讓其心服口服。其實管理者目的：真的不是為了懲罰而懲罰或者批評而批評，為的是讓員工認識自己的錯誤，希望員工做出改變為企業或者單位創造更好的業績。

講個小故事：我的朋友是一家外貿公司的負責人，在年初的時候，招聘了一個新員工小於。小於的英語基礎比較薄弱，因此她對有關英語的工作任務就非常的恐懼。朋友在佈置工作中時，小於一看任務當中有需要英文的郵件回覆工作，她就直接表明自己做不來。面對在佈置工作中小於拒不配合的情況，朋友並沒有粗暴的把她叫過去批評一頓，然後硬塞給她這個任務。反而卻是耐心的與其溝通，問其為何拒絕這份工作任務的原因。溝通後，朋友才發現小於並不是不想做這份任務，而是在於小於覺得自己英語水平不好，怕完成不了，導致了她不敢接受這個任務。於是朋友便對小於說：“小於，在佈置工作的時候，你就直接拒絕，這一點要批評你了，是你的不對！畢竟公司招聘你進來是能夠處理完任務，你可以在接受任務的時候，並提出自己的建議或者困難，而不是直接拒絕。明白了嗎？其實這個任務也並沒有那麼複雜，以你的水平完全可以勝任，只是需要一段時間多熟悉。這樣吧，其他的任務還是需要你去完成，最後郵件的任務，讓小吳幫你處理，但是你要跟著小吳去一起做，做到儘快的熟悉。”朋友便叫來小吳，讓最後郵件傳送的工作的時候協助小於處理，並叮囑其教會小於，讓小於儘快上手。對於領導的尊重和理解，小於十分的感動。小於對於郵件傳送的工作真的去充分了解了。自此小於對於收到這樣的任務時，都妥善完成！一、以事實出發作為批評點

作為管理者，最忌諱的就是不能從事實出發去批評員工。很多管理者遇到事情，就是直接臭罵，罵得員工狗血淋頭，可實際上員工都不知道自己錯哪了！這其實是根本不能解決問題。正確的批評方式，一定要從事實出發，明確的告訴員工他錯哪了！這樣不僅能夠讓員工真正的認識到錯誤，還能讓員工減少對領導批評的牴觸感，畢竟有還少人會明知自己錯了，還死不悔改的。

二、批評懲罰是其次，重點要幫其改正

其實，批評也好，懲罰也罷！都不是重點，重點在於管理者，能夠幫其真正的改正錯誤。如果就用批評或者懲罰，最終還是會形成你批評懲罰完，下次照樣還是會犯錯。所以說，你有幫其改正的辦法，就像小於一般，找了一個有經驗的同事教會她處理的流程，這樣下次就不會再犯類似的錯誤了。

所以說，要想批評和懲罰員工得心服口服，一定要以事實出發，把批評，批評到點子上，同事幫其解決錯誤，讓其改正，助力其成長，鐵定會心服口服！

我做員工的時候，也經常犯錯誤，只是錯誤有大小，所受到的“待遇”不同罷了。

有一次我寫報告的，居然把老闆的名字寫錯了一個字，幸好我的領導眼睛尖發現了，讓我及時改正過來，否則遞交到老闆那裡，以老闆那種眼裡揉不得半點沙子的人，恐怕凶多吉少，很有可能我得走人。

我要感謝我的這個領導，她在保護我呢。當時她沒有任何批評，只是說了一句：“這個地方一定要注意，以後寫報告，包括郵件，一定要多檢查幾遍。”

當時別提我有多懊惱了，如果在那種情況下，領導罰我或者嚴厲批評我，我都認了，沒有任何話說，犯了這種低階錯誤，我還能有什麼理由呢？好在我跟對了一個既嚴格又寬容的領導——這樣形容好像很矛盾啊，我認為就是這麼對立統一的體現在一個人身上，領導的嚴格，體現在對工作要求上的一絲不苟，而她的寬容，就是不對下屬從來都是和顏悅色，總是保持治病救人的態度。

我幾乎沒有看見她發過火，但是大家對她卻都很服氣，在我們的心目中，她從不擺威風，卻很有威信，真的是神了。

不過我也明白，這樣的領導是不多見的，只可惜因為這樣那樣的原因，後來我離開了那家公司，再也沒法找到類似的領導了，那是緣分。

回到題目中來，其實人都不喜歡批評和懲罰，這才符合人性，因為大多數人的真實心理是“我做錯了就已經很難受了，你還要火上澆油的批評我，讓我特別難受”。所以，說要透過批評和懲罰讓一個人心服口服，是不現實的，也是很難辦到的，除非這個領導在員工心目中的位置相當重要，對這個領導的人格魅力心悅誠服，否則是不可能的。

那麼，有沒有方法讓員工在做了錯事之後做到心服口服並真正有所改善呢？當然是有的。

比如說，我曾經帶著一個20多人的小部門，大家平時相處的挺不錯，但有個人平時不喜歡跟大夥兒來往，跟大家關係處的也不好，還爭吵過幾次，後來可能還是覺得環境待不下去吧，就自己辭職了。

他辭職我沒有留，他倒覺得有些委屈，沒想到我沒有留他，臨走之前還問過此事，我就直接告訴他：“我也不想說你什麼，只是說需要你自己反思，為什麼我沒有留你，還有大夥為什麼不願意跟你共事，這個你自己得思考……”

經過我的一番說明工作，他竟然抹了眼淚，第一次表示認識到了自己的問題所在，這算是心服口服了吧？不過事後我也在反思，對這樣的員工，我應該早一點奉勸他，都怪平時關注的少，結果讓人家產生了許多誤解。

其實作為管理者，我也沒有什麼技巧可言，無非是將心比心，然後引導犯錯的員工自己反思自己的失誤，並且找到犯錯的原因，以及再次碰到類似問題時該如何解決的總結方法。

當然，中間要再加上一點換位思考和同理心，就容易獲得犯錯員工的認可，從而達到事半功倍的效果，你覺得呢？

【小智職談】觀點：員工犯錯我認為是非常正常的，你見過沒有犯錯的員工嗎？反正我沒有，犯了錯就要一味的批評或者懲罰嗎？我認為也並非如此。管理者要做的是要讓員工認識到自己的錯誤，不要再重複犯這樣的錯誤這才是目的。至於管理者怎麼批評或者懲罰員工才能讓員工心服口服，我認為主要在於管理者的處理方式上。

1、首先要清楚一點，員工犯錯這種現象是很正常的

一個新員工剛入職沒有多長時間，對於工作各方面細節可能還不夠熟悉，那麼做起工作來考慮的可能就不全面，犯錯是很正常的，新員工成長就免不了犯錯。一個老員工，如果管理者給他安排了正常應2個人才能完成的工作量，還限制完成時間，那麼為了趕時間完成也可能容易犯錯。還有些情況是因為員工對待工作不認真，員工能力不足，領導的錯誤安排，樂觀其他不可避免的因素等等都可能造成員工犯錯，可是管理者針對上述情況能一以概之全部批評或者懲罰嗎？我想是不合適的！

2、員工犯了錯，管理者不應先想到批評或者懲罰，應該分析原因，再採取具體措施

員工犯了錯，管理者應該先分析下員工犯錯的原因，主要是因為員工自身的原因還是其他一些原因，主動觀察瞭解員工犯錯後自我改正的表現；站在員工和單位的雙層角度分析員工犯錯造成的影響，讓員工從心理上主動接受批評或者懲罰。

（1）分析員工犯錯的原因

我們剛才在上面已經講了員工犯錯的原因有很多種，那麼管理者就應該找出原因才能對症下藥，決不能不分青紅皂白就一頓痛批，這樣絕對起不到好的效果。

（2）瞭解員工犯錯後自我的表現

分析完員工後還要觀察員工犯錯後的表現，畢竟嘛，犯錯不是好事，多多少少會對工作產生一些不良後果，員工理應去做些彌補或者改進。有的員工確實是無意犯錯，也積極改正彌補過失，你非得懲罰，容易造成員工有逆反心理。但有的明知自己的原因還不主動改正，那你對這樣的員工必須批評或者懲罰，以儆效尤！

（3）多角度思維讓員工接受批評或者懲罰

領導批評員工時，員工往往會有不服氣的現象，很正常，畢竟誰也不願意被批評。管理者這時候就需要站在員工和單位的多重角度，曉之以理，動之以情，讓被批評的員工明白道理，從心理上主動接受批評或懲罰，也才能做到心服口服！

3、任何形式的批評或處罰都不是目的，目的是要讓員工得到理解並改進

剛才我們也說了，批評不是目的，目的是讓員工明白自己犯了什麼錯，你為什麼批評或懲罰他，為什麼自己會犯錯，以後如何避免並加以改正。只有這樣，管理者的懲罰才更有意義！

總結

綜上所述，員工的有些錯是可以犯的，但是犯錯也要犯的有價值，員工的成長過程中難免會犯錯，犯錯後能自我提高，自我改進，以後避免再犯同樣的錯誤才是最重要的。管理者應對員工犯錯的問題時應主動了解原因，分析原因，多維度思考問題，解決問題，讓員工主動去接受錯誤，改進錯誤，才能心服口服！

員工犯了錯誤，管理者應該怎麼批評或者懲罰員工才能讓其他心服口服、建議如下：

一、先解決員工目前的問題

作為領導要敢於承擔，能容忍下屬犯錯，這樣才讓員工更快的成長，成為自己的得力助手。所以員工犯了錯誤，管理者第一時間不是去批評或者懲罰員工，而是應該瞭解事情的背景、經過，看看目前的問題怎麼解決，第一時間指導員工解決目前的問題。

如果員工此時因為能力不足，或者害怕自己做不好這個事情，建議領導最好能親自帶著員工一起完成餘下的工作。這樣既然給員工做到示範作用，也能體現領導的關懷。

二、事情覆盤

在解決完員工犯下的錯誤後，建議跟員工溝通一下，從任務或者工作的開始來一步一步的梳理，看看問題出在哪裡，建議使用黃金思維圈 why--how--what來模擬當時的情況，看看自己做了什麼，最後出現了什麼樣的結果，這樣能讓員工對於自己的錯誤，執行過程中存在的問題，下次如何避免等一目瞭然，而且也能讓他下次避免踩坑。

三、完善公司的規章制度等

員工犯了錯誤，在某種程度上可能是指導手冊、SOP、培訓、內部協調等出現了問題，所以建議結合員工的覆盤完善公司目前指導手冊、SOP、培訓、內部協作等相關檔案，避免類似的問題，再次出現。

如果單純是員工的自己的原因造成，這個步驟可以忽略。

四、員工的處罰

員工犯了錯誤，在查清事情的原因之後，就應該給予相應的處罰，這樣才能培養起員工責任感，處罰的相關措施及力度建議根據員工犯錯的大小來結合判斷。如果公司內部有員工手冊或者類似的獎懲制度，直接依據這個來執行就行，這樣員工對此也不會有太多的異議。（這些獎懲制度、或者員工手冊在入職的時候大家都培訓過的）

總結：

員工犯了錯誤，可能大家都很氣憤或者為員工的行為，智商著急等，但是切記先解決眼前的問題，然後再來追責，這也是作為管理者正確的處理方法，另外管理者也應該做到對事不對人，對於犯錯誤的員工要一視同仁，這樣才能讓大家心服口服。

在我當上管理者後，我一直以為最難的管理問題是如何帶領團隊發展。但沒多久，我就發現，對我這樣的人來說，更難處理的居然是，員工犯了錯，或是做出了不恰當的行為，我要怎麼樣批評他，更別說懲罰員工。

儘管很多人都在吐槽領導發脾氣、罵人、壓榨員工的形象，但其實，在我接觸的很多管理者，尤其是高層管理者，實際上都屬於性格比較溫和的人，很少會大發脾氣、罵人。而這樣的人，對於如何批評、指正員工的行為，確實很有困難。

所以，這道題其實對很多管理者，或是將來有意往管理發展的員工來說，是個很實際，而且至少會遇到的問題。

一、要批評，就要放下情緒，客觀而理性地提出意見、建議

批評的定義，從狹義的生活習語，是專指對缺點和錯誤提出意見，它不是指責、不是抱怨、不是批判，反之亦然。

所以，批評並不是一個貶義色彩的詞語。但是，我們談批評的時候，往往下意識地認為這是一種帶有貶義的行為，這也難怪，因為在我們從小到大接受的所有批評裡，都伴隨著對方負面的情緒、指責的態度。

所以，大家都在排斥批評的時候，其實是在排斥負面的情緒、指責的態度。如果所有的批評都如定義所講，只是對缺點和錯誤提出意見，那麼相信員工也不會排斥，而是會認真聽講。

因此，如果我們想要讓員工心服口服地接受批評，首先我們就要做到：

放下自己的情緒，不要帶著情緒批評員工客觀談及事情帶來的負面影響，而不是指責員工真誠提出意見和建議，促使對方理解

做到這三點，員工才不會排斥批評，而是願意聆聽指導。

二、要說服，就要有理有據，分析清晰，意見可行

在員工願意聆聽的基礎上，想要說服員工，我們對事情的論述就要有理有據，分析清晰。其中有三點必須說明清楚：

有理有據，與員工分析他的錯誤行為或不恰當工作方法，給員工個人、部門/團隊，甚至於公司帶來的影響、損失。分析的過程，思路清晰，哪些行為錯誤、方法不對，要具體。帶來的影響，也要客觀、明確，能說服人。比如你這次罵了客戶，實在是不應該，它不只是使我們損失一個客戶，而是對公司的整個品牌造成負面影響，讓更多客戶覺得不受尊重……提出的建議及意見，首先要很具體，其次對員工來說是可行的。有的領導在這方面就說的很空泛，比如以後要多加註意、要再學習提升等等，這些可總結為正確的廢話，沒有任何意義。我們應該說，下次遇到客戶發脾氣，我們可以先不說話反駁，倒杯水讓他冷靜下來先。給予員工提出看法，甚至於反駁我們的機會。不要一味地說，可以讓員工適當提出他的看法，甚至於反駁我們，因為，只有擊倒對方的觀點，他們才會心服口服。

這三點，是說服員工必須做到的。

三、要懲罰，就要放下個人看法，有據可依，才能讓人心服

如果是要懲罰員工，還想讓他心服，那除了遵從上面兩步，讓員工認同我們的意見外，我們在提出懲罰的時候，必須有據可依。簡單來說，就是兩點：

公司最好要有明確的懲罰制度，我們直接按照制度提出懲罰，讓員工無話可說一視同仁，日常就要遵守制度，建立公正的管理形象，千萬不能對某些人某些行為“放水”

說直白點，就是不能讓員工覺得，懲罰是領導說了算，而是有制度來處置，才不會對我們懷有主觀的看法，從而更容易心服口服。