第一，角色轉換。作為管理者角色是帶領團隊一起作戰，跟以前個體作戰有區別。所以第一件事情是認識到自己的責任和義務，明確自己的核心，不是自己拿結果，而是帶領團隊拿結果，培養團隊人員，打造團隊文化。

第二，學習。察言觀色，懂人心，識人性。剛開始做領導，要學會觀察團隊成員，有一定的瞭解，再進行團隊成員的單獨一V一的談話，不需要刻板嚴肅的談話更多的是瞭解你團隊成員的情況，要帶領好一支團隊，就必須像瞭解自己家人一樣瞭解對方情況。比如，興趣愛好、是否有伴侶、生日以及伴侶的生日家人生日等等、瞭解他來公司的想法，現在工作後的想法，以及對未來的職業規劃等，透過這樣的談話可以讓你更瞭解你所帶的團隊是一支什麼樣的隊伍，知道自己領導的兵是什麼樣的那麼就有了接下來的更好的步驟。

第三，定團隊文化。個人有自己的規劃，團隊有團隊的文化，打造一支基業長青的團隊也需要有自己的團隊文化，不是口號更要融入每個人的骨髓裡。文化不僅僅需要剛的文化口感，更需要軟的進入人心的點滴，所以真心實意的幫助團隊每個人，真的關心每個人，對每個人有成長，對得起好的人，對不起不好的人，這樣的文化才能讓每個人更激情更持續的做事情。

第四，定策略，盯過程，拿結果，覆盤。透過上述動作，建立了一個完善的梯隊成員，就要制定團隊目標，個人目標，日目標，周目標，月目標，以及更長月的目標。當然一般情況以月為週期，制定一月的目標細分下來，再到每一天。每天的工作目標以及每天的過程監督該怎麼執行，到晚上看今天的情況，周監督，月度覆盤，不僅僅要為做的好的事情鼓掌，也要為做的不好的事情覆盤，覆盤不能只盯表面更要從人、事、策略三個方面更深層次的覆盤。

帶領團隊，是機遇也是挑戰。初當領導，如何做到不被動，我從以下9點談談個人看法。掌握並做好，一定能勝任好這個職位。

企業要想成功，離不開各個團隊的努力。團隊的力量可以幫助企業克服困難，實現企業和團隊成員的夢想。一名卓越的團隊領導者，就是團隊成功的基礎和保障。

那麼，何為優秀團隊？一般而言，優秀團隊中，團隊成員之間能夠互相支援、彼此協作，成員擁有一致的奮鬥目標，具備優秀的團隊精神。打造這樣的團隊必然需要一名優秀的團隊領導者，團隊領導者要為團隊設定明確的目標，制定規範實用的制度，選拔並任用優秀的人才，對員工進行績效考核，開展團隊建設，提高團隊的凝聚力，等等。以上幾方面的能力綜合起來就可稱為團隊領導力。

這種領導力並非是與生俱來的，而是一種可以不斷學習、提高的能力，以下介紹幾種提高領導力的管理經驗和技巧。

1．完善考核機制，健全獎懲制度，有效激勵員工提高績效，促進團隊持續發展。

2．以公平和平等的態度對待員工，在團隊內部打造公平的競爭氛圍，留住優秀的人才。

3．有效授權。團隊領導者不可能獨自一人完成所有事情，繁雜的日常工作就已經讓團隊領導者感到疲於奔命了。不會授權，就會形成“領導忙暈、員工無事可做”的現象。挖掘員工的潛力，給予其信任，讓他們承擔責任，讓團隊內的每個人都擁有合理的權力。

4．使成員對團隊產生歸屬感，具有主人翁意識。要能夠激發團隊成員的工作積極性，組建一支充滿正能量的團隊，確保在每個成員身上都能夠體現團隊的核心價值。

團隊領導力的提升是一項系統工程，團隊領導者不僅要注重提升某一項能力，也要認識到領導力的各個部分之間是相互聯絡與相互作用的同時還要將理論和實踐結合起來，在實際管理工作中邊學、邊用、邊提高。

當上領導就要具備領導思維。

要想帶領團隊，就要懂得施恩，只有有恩於下屬，下屬才會聽你的。水滸傳的宋江能當上梁山泊寨主，就是透過不斷施恩，宋江有恩於其他好漢，好漢們才擁戴他當寨主。下屬聽你的，你才是領導，否則是光棍司令。

首先恭喜你[玫瑰]，從基層走到了管理層，很棒也是一個很大的跨越，但是同時也要做好心理準備，管理層了就像夾心餅乾，上面有領導，下面有團隊，夾在中間，是很不容易的，接下來的壓力，責任包括委屈都是跟之前做基層有很大的差別的哦 [玫瑰]

那麼我也分享一下我當初到管理層所做的一些小功課。

1、首先我們不要急於求成的去樹立自己的威信，要想繼續融入團隊，雖然現在你的職位不一樣了但是你們還是一個團隊，千萬不要讓往日的同事覺得你升職了就跟他們拉開了距離。你要讓大家意識到 雖然你升職了 職位不同了，角色不同了，但是你現在是要對整個團隊負責。那麼這時候了 你可以組織大家開個會，給大家做個演講，但是演講的內容要做精心的準備，主要內容可以包含：(沒想到是自己晉升，在做的各位都有優秀，有些甚至比我還優秀，但是公司既然這麼決定了，我只能硬著頭皮上。我坦白，目前的我還不懂怎麼做管理，不知道怎麼當領導，暫且可能幫助到大家的方面不是太多，但是從今天開始，我會努力學習提升自己，爭取讓自己早日成為一個合格的領導者。我承諾，我會用心做，秉持公平公正的態度對待在坐的每一位……我希望可以帶著大家一起成長，我相信只要我們一起努力，我們的團隊一定會越來越好……）

2、要學會分析自己，提升自己。

看一下，自己作為領導者，最大的特點是什麼？畢竟公司領導能選你帶領團隊，肯定也是有你的獨特特徵的，所以要分析自己的專業性、個人魅力、以及人際關係處理等。

同時分析個人比較適合的領導風格是怎樣的？

怎麼透過發揮個人的特點幫助到團隊的人？

自己作為管理者領導者，現在比較欠缺的是什麼能力？（比如個人素養、業務管理能力、團隊管理能力等等）然後怎麼去學習提升這些能力？

3、分析團隊，瞭解每一個團隊成員的特徵和需求。把團隊成員列出來，根據之前的相處，寫出他們的特點，優勢是什麼，有哪些盲區，他們目前的個人生活狀態是什麼樣的？有沒有成家，有沒有孩子，孩子多大，另一半是做什麼的，個人的核心需求是什麼？（如急需錢、教育孩子頭疼、孩子學校問題、想安穩、想輕鬆些多些時間照顧家裡、想找個物件……等）

瞭解到這些，在接下來的工作中，你就知道怎麼跟他們溝通，怎麼激勵他們？要知道每個人最關心的都是自己。

4、找團隊成員一個一個聊天。問一下他們對目前工作的看法，最大的困難和問題是什麼？

最希望你幫忙解決的是什麼問題？

這裡（一定記得認真記錄他們的問題，然後告訴他們，自己會去認真思考這些問題，能解決的會想辦法立馬解決，不能解決的，也會給予反饋）

5、找上級領導談話，弄明白他對你的期望，對你的要求，讓他明白你對他的忠心，建立他對你的信任感。對他表示感謝，也可以讓他給予你指導，你可以把你的問題和困惑告訴他，請求他給你指導和幫助。

這裡也記得做筆記哦，體現你對他的尊重。切記（弄清楚上級的要求很重要！）

——談話之前，先做好準備，感謝的話怎麼講，怎麼請求指導和幫助，因為怎麼講永遠比講什麼重要。良好的上級關係比什麼都重要。

6、思考梳理自己接下來的工作計劃：

1.想明白團隊的核心業務是什麼，核心關鍵指標是什麼？公司給團隊的核心KIP是什麼？

2. 圍繞核心業務和關鍵指標，建立部門的管理看板，儘可能把結果指標拆解成過程指標，然後把指標分解到團隊的具體成員上 (任務指標做分解很重要

3. 找出實現目標的關鍵動作，並思考如何保證關鍵動作的落地和執行

4. 和團隊成員溝通，共享目標，讓大家理解業務核心和目標，並給大家打氣

5. 過程追蹤。（早會，晚會，周例會等）

6. 達成結果。

管理層領導的本質工作內容：透過團隊拿結果！怎麼讓你的團隊願意死心塌地跟你幹！跟你幹有肉吃！

因為不清楚你公司的性質，不瞭解你團隊的特性，成員的年齡層，規模人數，以上只是根據我個人初入管理層以及兩年管理經驗和熟悉的業務邏輯寫的，不一定適用，挑有用的參考。

加油[贊]

管理者大多由骨幹員工轉化而來，很多人走上管理者崗位後，由於慣性作用，仍然將自己定位於骨幹員工，為了把工作完成好，埋頭忙於各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意願強加於人，導致人際關係處理不當。也有的管理者不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏於管理，缺乏凝聚力。那麼新晉管理者該如何走好第一步呢？

一．完成角色轉變

要想順利實現從骨幹員工到管理者的轉型，首先就要明確這兩者之間的特質要求和區別。骨幹員工有些什麼特質呢？管理者身上又能看到哪些特質呢？他們在個性、特質、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處？對此，經過調查研究我們可以瞭解到以下的特質區別：

骨幹員工更多的是關心“事”，關注工作是否順利完成，是透過自己的成功來體現自身價值；而管理者更關注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力，是透過團隊的成功來體現自身價值。

二． 做好你的形象設定

當你走上中層管理者崗位，成為領導時，你首先想到的不應該是自己的權力有多大、職位有多高，而應該想到的是如何設定自己的形象。因為領導者的形象不僅會對組織成員產生重要的影響，而且關係到自己的工作能否順利開展。

什麼是領導形象呢？通常來說，領導形象就是領導在生活、工作中表現出來的個性特徵、心理品質、行為方式以及組織成員對其形成的總體印象和評價。領導者的形象表現在兩方面：一是外在形象，是領導者的外貌特徵。二是品質形象，是領導者的內在品德修養和能力素質。一般來說，人們提到領導者的形象時，大多指的是品質形象。

作為中層管理者，手裡多少有了點權力、但切不可以“官”自居，在下屬面前擺架子、顯威風、發號施令、盛氣凌人。中層管理者雖然是管理者，但是也是被管理者，在這個位置上很容易陷人兩難處境，因為上有壓力，下有阻力，並且權力有限，在工作上極有可能造成費力不討好的局面，甚至會造成上級不理解、下級不支援的局面。

中層管理者如何避免陷入這樣的尷尬境地呢？中層管理者要做好自己的形象設定，自身的形象好就會產生影響力和感染力，進而形成領導力，這對工作的開展是很有幫助的。作為中層管理者面對的不僅是下屬，而且有上級和同事，那麼中層管理者如何設定自己的形象呢？中層管理者所處的位置決定了中層必須靈活應對自己的角色，所以，中層管理者可以從以下三個方面設定自己的形象。

1．面對上級的形象設定

中層管理者在上級面前是下級，並且工作也需要上級的支援。所以，中層管理者應該主動接觸上級，一方面是為了加深雙方關係，促進交流，給上級留下好印象，另一方面也是為了順利開展工作。作為中層管理者應該服從上級的領導，但是服從並不是盲從，服從不僅是對上級的尊重，更是工作中必需的態度和方式。如果中層管理者對上級盲從，就會給上級留下沒有能力、沒有頭腦的印象。

所以，中層管理者要具備獨立思考的能力，對上級的指示要與實際情況相結合給出正確的意見和建議，而不是一味地唯唯諾諾地服從。當上級犯了錯誤，中層管理者要以合理的方式指出來、井幫其修正。總之，中層管理者在上級面前要展示出自己的能力，而不是對上級阿諛奉承、須拍馬，這樣不但會損害自己在下屬面前的形象，而且得不到上級的尊重。

中層管理者在上級面前進行形象設定，也要根據不同的情況採用不同的方法。採用什麼樣的形象設定方法，主要是看上級是什麼樣的人和自己與上級的關係如何。如果自己與上級的關係密切，在達到上級基本要求的同時可以隨便一些，但是也要做到相互尊重，不能損壞彼此的形象。如果與上級的關係一般，則要嚴肅一些，不能刻意追求與上級交朋友，而是要給上級留下可信賴的印象。需要注意的是，在上級面前進行形象設定時，要充分考慮到上級的性格特點。如果上級性格寬厚，喜歡有個性的下級，那麼就要把自己設定成正直的形象；反之，就要把自己設定為善解人意、關心上級的形象。

2．面對下級的形象設定

中層管理者直接面對下屬，和下屬相處得好壞關係到工作能否順利進行。中層管理者能否調動下屬的工作積極性、能否讓下屬發揮作用、能否讓下屬幫助自己把工作幹好，與中層管理者在下屬面前樹立的形象息息相關。

對員工來說，中層管理者是他們的直接上級，他們希望看到一個公平無私、以身作則、勇於擔當、關心下屬、不爭功諉過的領導。所以，中層管理者就要在下屬面前表現出這些特質，這樣才能得到下屬的支援和擁護。這樣做不但有利於維護自己的地位和權成，而且有利於工作的開展。

3．面對同級的形象設定

中層管理者與同級之間是平等關係，與同級相處和處理日常人際關係類似。但是同級之間要互相尊重、維護好彼此的形象，不能因為不拘小節而損害對方的尊嚴，進而引起同級之間的不愉快。

與同級之間相處要做到：在工作上積極配合，不斤斤計較、互相推諉；向優秀的同級學習，而不是賢妒能：；當同級需要幫助時，要積極幫助，而不是袖手旁觀看笑話。同級相處也是一門藝術，與同級相處得好，對自己工作的開展也是很有幫助的。

以上三個方面是中層管理者面對不同的人所進行的不同形象設定，這種形象設定不是說你做人圓滑世故，而是說明你深諳為人處世的道理。因為一個人隨著身份地位的變化，他所扮演的角色也在變化，並且與不同的人相處也需要不同的技巧。而中層管理者的身份地位決定了其必須以好的形象展示在不同的人面前。所以，中層管理者一定要做好自己的形象設定，良好的自我形象不僅有利於維護自己的地位，也有利於工作的開展。

三. 確立你的領導風格

1. 指揮型領導風格

指揮型領導風格就是透過指探員工來完成工作。這種領導風格被很多中層管理者所採用，他們以這種風格對員工下達命今，讓員工按指令工作。這領導風格適用於新員工。由於新員工剛入職，沒有工作經驗，但是他們有工作的意願。這時需要中層管理者透過下命令的方式指揮員工完成工作，同時這種方式也適用於能力較弱的員工。

但是這種領導風格如果運用在老員工或者能力強的員工身上就不合適了、因為他們有工作經驗或工作能力，他們知道工作應該怎麼做。如果你指揮他們，他們就會認為你是在指手畫腳，甚至會引起他們的反感，這對於工作的開展很不利。對於這樣的員工，中層管理者要秉持授權型領導風格。

2. 授權型領導風格

授權型領導風格就是對員工進行授權，讓員工自主完成工作任務。這種領導風格就是要發揮員工的主動性和積極性，放手讓他們在授權範圍內完成工作任務。授權型領導風格不僅體現出了對員工的信任，而且有利於密切與員工的關係，提升員工的自尊心和自信心，進而讓員工能更加積極主動地進行工作。

3. 教練型領導風格

中層管理者首先應該是個教練。中層管理者之所以能走上中層的崗位、是因為其在工作經驗或能力方面有過人的地方。員工的工作能力大部分是上級領導培養出來的、中層管理者作為員工的直接領導，有教授員工的責任。中層管理者的教練引導，能使員工成長起來。教練型的領導風格就表現為在工作中對員工進行指導，告訴員工應該怎麼做。教練型的領導風格適合於那些有了一定的工作經驗或技能，但是還不能獨立完成工作的員工，這種領導風格有利於員工能力的快速提升。

4. 支援型領導風格

這種領導風格是指對員工進行支援，而不是對員工進行指揮。作為中層管理者應該支援自己的員工，這樣員工オ能全力去做好工作。在工作中，中層管理者應該對員工提出好的意見或建議，而不是直接的指揮或命令。對於下屬遇到的問題或提出的建議，要認真對待，可行的建議要予以採納，不可行的建議就給予解釋，而不要輕易地否定下屬的建議。

以上四種領導風格沒有優劣之分，在合適的環境下都能達到好的效果對中層管理者來說，具體確立什麼樣的領導風格要根據所在組織和員工的實際情況來確定，合適的才是最好的。

四. 樹立你的威信

所有的管理者都希望自己有威信，能夠做到令行禁止、一呼百應。很多新上任的中層管理者，都想盡快樹立威信，但又不知道從何做起，於是就透過擺架子來樹威信。殊不知，這樣反而會體現出你缺乏自信的一面，下屬員工不但不會尊重你，反而會疏遠你，對你敬而遠之。當你一個人感覺自己高高在上的時候，其實你已經成為了一個孤家寡人。那麼如何樹立自己的威信呢？

1. 以身作則

孔子說過：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”“其身正”就是要以身作則、只要領導以身作則，自然會影響到下屬。

2. 要表現出自己的能力

作為中層管理者，要想得到下屬的認可和服從，領導能力和才幹是征服下屬的關健。能當上中層管理者的人都是有一定能力的人，把自己的能力發揮出來，下屬就會對你刮目相看。

3. 要關心下屬

中層管理者和下屬員工接觸得最多，因此，中層管理者要了解下屬員工的需求，幫他們解決困難。人都是有感情的，你真心為員工著想，員工怎麼會不感激你、不服從你？

4. 言出必行

中層管理者要信守承諾，對員工承諾過的事情一定要辦到，做到言必信、行必果。員工是相信值得信賴的領導的，所以，中層管理者要麼不做承諾，承諾了就要做到。

以上幾個方面是中層管理者樹立威信的方法。其實樹立威信的方法有很多種，需要我們在不斷學習中進行體會實踐。作為中層管理者，樹立威信是必需的，沒有威信就不能很好地開展工作，而樹立威信不等於擺架子。

恭喜你，有機會帶領一個團隊，這是一個機會，也是一個挑戰。說機會，是因為你可以透過團隊的力量可以取得更大的績效，為未來的繼續晉升打下基礎；說是挑戰，是因為作為管理者，其工作模式與作為普通員工是不一樣的，而且，作為員工幹得好，不一定作為管理者就幹得好。

您問及該怎麼辦？

我想，先請您瞭解一下什麼是管理者。傳統認為，開始有團隊，就是管理者了；現代不這麼認為，作為管理者，需要透過協調和監督團隊的工作，去實現組織的目標，這裡就有三項工作了，一是協調，也就是用團隊的力量做事，而非只是自己的力量，有的管理者什麼都自己幹，團隊是配角，或者只管自己努力，團隊得不到提升，這些都不是好的管理；二是監督，這是指控制的意思，要能透過績效考核、過程監控等方式，保證團隊走在正確的路上；三是達成目標，一切以目標是否完成為標準，需要合理的分派任務，並指導員工實現目標。

知道了什麼是合格的管理者，我們還要知道領導者的概念。一般說，管理者以完成任務為主，而領導者以培養團隊、激勵團隊為主。或者說，管理管事，領導管人。從這個角度來說，你還要做一個合格的領導者，需要給員工指導，幫助他們學習、成長，在遇到困難時，告訴他們行動的方向，以及激勵他們。這些，都需要你慢慢去體會，有意識地去學習。

具體到現在開始怎麼做？

我的建議是，先不要大張旗鼓的開幹，搞什麼“新官上任三把火”，那樣一方面會惹人妒忌，覺得你太楞，另一方面，你情況還不清楚就開幹，容易做錯事，開始就做錯，會很麻煩。

這個時候要做的，是先與團隊成員進行一對一的溝通，瞭解他們的想法、訴求，工作特點、困難、期待等等，儘量取得每位成員的認同，尤其是與他們建立起信任。每個人的行為風格都是不同的，透過溝通，我們要知道以後與每個人相處的最佳方式，所謂知己知彼百戰百勝，以後的合作才能有的放矢。

再要做的，就是與自己的上級溝通，瞭解他們希望自己如何做事，自己怎麼配合他們最好，他們期待自己當前做哪些事情，並請他們指點，如何更好的開展工作，帶團隊。建立起與領導之間的關係，構建信任。

還要做的事，與各平行部門、協作團隊之間的溝通，瞭解他們對你們的預期，瞭解此前合作中的問題，瞭解他們的建議等，同樣是建立信任，為以後的合作打下基礎。

有了上述信任構建的工作，你就可以逐步開展工作了。注意，一定要管理與領導並重，不能過嚴，也不能過鬆；不能只注重工作，不注重人員培養；不能只重事務，不注重人際關係。

管理是平衡的藝術，希望你能找到自己的平衡，駕馭好未來的管理之路！

方向永遠比能力更重要，思路要清晰，能帶團隊肯定有過人之處。站得高看的遠，團隊人員為你所用。而不是向別人那樣講的，新官上任三把火，最終火沒有點著，把自己燒了。如果想系統的學習，建議看有關領導力的書，對你有很大提升。初級都是殺伐果斷，責權利對等。一定要學點厚黑學，人是複雜的動物。

帶領團隊，要記住這三個詞：文化，資源，戰略。

企業文化是最基礎持久的核心競爭力，因此，每一層級的管理者都要懂得如何打造積極向上的正能量的企業文化，這是管理的根和魂。

協調資源是管理者最重要的職責，跟上級、平級、下級及各種資源擁有者的溝通協調，從而獲得企業發展的資源，這是管理能力強弱的衡量標準。

戰略就是方向，這是每個企業的使命，因此，各級管理者必須要學會把方向，管大局，最終確保目標不能出現較大的偏差。

其他的工作如執行力、工作計劃等也都很重要，但是作為管理者，主要要把基礎打牢，基礎不牢，地動山搖。有了好的基礎，其他工作也就順其自然，水到渠成了！

初次領導團隊，不免心中惶然。但儘量不要對外表露出來。不同性格的人帶團隊有不同的風格。如《亮劍》裡說的，：一支部隊他的首任軍事長官能賦予它一種精氣神，而這種精氣神往往是這個軍事主官的精神延伸。所以要今後繼續提升自己，你的初次經驗很重要。

建議從兩方面切入比較好：一是從自己的強處入手，無論是業績還是協調能力等。帶領團隊打一兩個勝仗。提振團隊士氣，樹立個人權威。二是梳理調節團隊流程機制，使每個人的工作內容與責任明晰。不一定正確，可以以後透過磨合在進行調整，但一定不能讓團隊裡的每個人感到迷茫。否則人心一散隊伍就真不好帶了。

你好，這位朋友我來嘗試回答一下你這個問題吧，初次領導團隊不知道從哪裡下手。

我先自我介紹一下吧，我是一家生產型化工企業的營銷總監。目前團隊有4個經理。19個業務人員。

如果你現在的位置是營銷總監，那麼首先你一定要記住一點是什麼。你可以越級監督，但是你絕對不可以架空中層管理，越級管理。

無論你的團隊人數多少，哪怕是團隊只有三四個人，四五個人，你就要用制度去管理。不能用感情去進行約束，你跟他好你放鬆管理，你跟那個好又放手管理，你不跟這個好那麼嚴加管理，這是不行的。

言而有信。永遠管理者的至理名言。這個專案還沒有開始的時候，你就要把遊戲規則制定好，達到什麼程度，我給你們什麼獎勵，達不到怎樣的程度，我給你怎樣的懲罰！到獎勵的時候一定要一分不差的，及時的給予，不能拖，這樣的話大家會對你有一個威望的感覺。大家知道他幹多少就能拿多少，那麼他會安下心來使勁幹，如果你一旦失言那麼好了，團隊就是一盤散沙。

1.及時轉換角色。以前作為業務骨幹，執行力和業務技能自能擔當一面，但現在要領導團隊，那就不能事事親自做，必須要做好計劃、協調工作實現整體目標。有時甚至不能在具體事情上表現很強，讓下屬有充分發揮的餘地，在關鍵問題上擔當和決策。要充分了解每個下屬的特長、性格和對未來的期望，合理分配任務。

2.加強責任心。做員工的時候，只要把自己工作任務完成就行；當領導了，責任心就要更強，是要主動想事情。除了工作任務，要兼顧員工的狀態，情緒，人身安全等多個方面。只有平時掌握員工思想狀態，才能在關鍵時刻不掉鏈子。

3.加強與上級和平級溝通。在工作中，為了實現工作目標，常常需要領導去協調各種資源，平時注意加強和上級及平級領導溝通，有助於獲得各部門支援，獲得更多資源，下屬也會更加信服。

4.鼓勵。管理者要及時反饋鼓勵員工，肯定員工的成績，有不當之處，也要採取合適的方式提出，員工在這種反饋中實現良性成長。

希望您能適應新工作崗位，相信您一定可以做到！

第一次帶團隊，這是每一個人生的職業生涯都會出現的。首先，要確定你所處的行業，專案以及部門，每一個不同的型別管理團隊的方式都不一樣。

如果是技術型的開發部門，毋庸置疑的男人比較多，需要加入多一些的情感，技術開發的都覺得自己的程式碼寫的吊炸天，你要可以帶他們，說明你的技術造詣或是對於產品技術架構理解也很有功底，用情感籠絡關鍵的人員+技術能力樹立該有的威嚴即可，管理的本質就是人員的責，權，利的分配過程與平衡。

當然，如果是銷售類部門，那就比較複雜。這是一個業績考核的部門。

如果你做部門老大了，團隊太小，之前的工作人員你如果都認識，建議你打成一片的同時，開啟招聘建立自己的隊伍節奏。團隊在20人以上，直接拆分管理組，提幾個組長平衡內部結構，一定要樹立威信，依託公司的市場策略，做好KPI的分配，還是那句話，責，權，利一定要平衡。

核心幾個關鍵點：不要搶下屬的功勞

不要毫無意義的以權壓人

不要一天扇風點火

隊伍是帶出來的，也要學會淘汰那些隊伍中的害群之馬，讓整個隊伍朝著你的節奏和氛圍走。

當然，如果你是後勤人事，財務等體系的管理人員，那就做好工作分配，各司其職即可，不要整那麼多小九九，沒必要，太累。

1、深刻領會自己的崗位職責

帶團隊的目的不是為了帶好團隊，是為了完成團隊工作職責。因此首先要明確自己的崗位職責，圍繞職責考慮好團隊工作任務。

2、明確員工的職責分工

一個團隊要取得較好的工作成績，需要有清晰的職責劃分，對團隊成員進行清晰的職責劃分非常重要。

3、增加團隊的凝聚力

一個團隊僅僅靠清晰的崗位職責是不夠的，還要靠團隊凝聚力才能實現目標。因此，可以設計一些團隊活動，增強團隊的凝聚力。增強團隊成員之間的配合度。

做領導不難，難的是做一個好領導。由易到難，逐步提升領導力，以下各項每做到一項都向前成功一步。

1、目標管理。清晰崗位職責和團隊目標，合理分配工作，責任到人，約定完成時限，適時監督檢查，及時總結匯報。

2、提升戰鬥力。優秀的業績成果和精湛的技術是提升戰鬥力的基礎，首先要讓自己成為一位業務尖兵或技術能手，最起碼是個內行，可以帶領大家良好的完成工作目標，逐步建立團隊戰鬥力和自己在團隊中的影響力（硬實力）。

3、團隊凝聚力。好的團隊是激勵出來的，採取各種有效手段激勵團隊，增強團隊配合能力和信任度，注重工作之餘的團建工作（比如聚餐、K歌、旅遊等）。

4、核心關係打造。這個要嚴格區別開拉幫結派和組建小團伙，個人的影響力是從影響一個人開始的，團隊裡那麼多人不可能一下都維護好良好關係，可以先培養一個同事成為互相瞭解和信任的夥伴關係，再透過他去影響他另外一個人，假以時日，同事之間關係會更加理解和信任。注意工作和私人關係要明確區分，約法三章。

5、軟實力打造。這個涉及和兄弟部門的配合協調上，可以爭取 更多的外部資源為自己所用，也可以為團隊帶來更多的便利和好處，也能更好的提升自己的管理層面的影響力。

6、以仁治人。從人治、法治到仁治，基本完成有效過渡，一個好領導一定是目標明確、心懷仁慈、有能力有擔當、熱愛同事的人，低調內斂也是一種實力。

7、打造平臺，成就他人。像教練一樣帶動和提升同事，積極培養核心崗位接班（包括自己），多爭取和給予他人曝光和成功的機會，做一個同事成功背後的人。

原來對自己目標負責，現在對團隊目標負責，所以，要明確瞭解團隊目標是什麼

團隊最重要的是要實現預期的目標。當然，目標又分為總體目標和具體目標（或者包括結果目標和過程目標）。所以，不知道如何下手，第一件事瞭解下自己的目標責任在哪裡，並以此為主線進行目標拆解。

團隊呢是協同作戰，他需要大家共同努力才能完成計劃的目標，團隊中短板效應是非常明顯的致命傷，所以，作為團隊的帶頭人一定要了解團隊每個人的能力水平，作為團隊頭領一定要懂得統兵佈局的能力。

新官上任三把火，迅速獲得團隊的認可是必要的，這對你後續在團隊中開展工作有很重要的意義。所以，你需要樹立自己的威信最好最簡單的方法就是帶領大家幹出成績。

當然，管理是複雜的一套體系，後續還會涉及到管理思維、管理技巧和具體的管理工作。比如，原來是被管理者，現在則要制定團隊規則、編制團隊績效方案、最佳化團隊人員結構、提升團隊人員能力、部署團隊工作任務、監管團隊目標進度、引領和維繫團隊文化建設等。

慢慢來，先走出第一步，逐步積累經驗，一切都會得心應手的，誰也不是生來就是管理者，祝你好運，工作順心！

初次領導團隊的3個步驟：

1.視察瞭解團隊每個人的工作情況，掌握團隊工作結果以及個人工作結果。

2.與員工單獨進行溝通，表述由我帶著團隊創出美好未來，讓員工與我增加熟悉度和同事情感。對成績好的多表揚 對成績不好的多鼓勵多激勵！

3.瞭解團隊全面不足 定製有效方案 開會 公佈 執行。

首先得調整你的心理，從做事改為管理人，然後再透過你的團隊去做事。要想管理好團隊，首先要了解你的團隊，要了解他們對你的看法和想法。要做1對1的坦誠溝通。瞭解他們真正關心的是什麼，儘量給他們創造一個好的工作環境，讓他們安心工作，沒有後顧之憂。

每個人都是從新手到老手。加油！

推薦一本書《團隊協作的五大障礙》…

讀完這本書，會理解原來。打造高績效團隊是有方法的

基於工作需要，我用2個小時看完這本書。一本非常適合管理者和員工看的書，你會透過書中的故事，瞭解自己所在團隊狀況，也許你所在團隊也有書中的影子。

這本書主要講團隊協作的五大障礙和特徵，克服障礙方法，評估團隊表格。非常實用！我今天和大家分享書中障礙和克服方法。

第一大障礙：缺乏信任。信任是真正意義上的團隊協作的基礎。沒有信任，團隊協作則無從談起；

克服方法：

1）個人背景介紹

3）360度意見反饋

4）集體外出實踐

以上提到的活動和工具可以使團隊很快建立起相互信任。

第二大障礙：懼怕衝突。良好而持久的合作關係，需要積極的衝突和爭論來促使其前進；

克服方法：

1）挖掘爭論話題

2）實時提醒

3）TKI測試工具（這個比較複雜，不好用）

第三大障礙：欠缺投入。在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題和達成共識。欠缺投入的兩個最重要原因，就是追求絕對一致和絕對把握；

克服方法：

1）統一口徑

2）確定最終期限

3）意外和不利情況的分析

4）低風險激進法。

第四大障礙：逃避責任。逃避責任在涉及管理和工作質量的時候就成為非常敏感的詞彙。在團隊協作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行為有礙於集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。

克服方法：

1）公佈工作目標和標準

2）定期對成果進行簡要回顧

3）團隊嘉獎

第五大障礙：無視結果。團隊協作的最後一大障礙是團隊成員傾向於關注集體工作目標以外的事情。事實上，團隊成員齊心協力、堅持不懈地追求特定目標和結果，這是衡量任何團隊工作表現。

克服方法：

1）公佈工作目標。

2）獎勵集體成就。

激勵團隊成員追求集體成就的有效方法之一，就是將他們的獎勵，尤其是獎金，與特定的工作成績聯絡在一起

最後，看看你所在團隊是否是高績效團隊？高績效團隊的特徵是：

1．成員之間相互信任。

2．針對不同意見進行直接的辯論。

3．積極投入到決策和行動計劃中去。

4．對影響工作計劃的行為負責。

5．把重點放在集體成績上。

（PS：建議大家快速看第一部分，重點看第二部分。接下來我要仔細看第二遍，看看怎麼融入這個月月底的課程。

遇到這個事情不要慌，每一個管理高手都不是天生的。

現在升職樂導師和你分享一下帶團隊的經驗。

第一步 分別談心：這一步要達到的目的是探探下屬的底細。一個新領導上來，下屬有三種表現。湊過來套近乎的，不吭不哈的，滿不在乎的。

第二步 劃分層級：團隊建設123，一個領導，就是你；兩個骨幹，就是左膀右臂，為你擋槍扛事；三個普通群眾，跟著你幹隨大流；一兩個混球，拉後腿，惹麻煩。

第三步 工作分工：梳理部門工作，把關鍵內容分到核心下屬手裡，保證不出亂子。把工作量分配好，避免鞭打快牛。給員工以信任感和公平感。

第四步 制定規則：除了公司的規定外，亮出自己的底線，目的就是確立自己的管理風格。

第五步 殺雞儆猴：對於不聽話的刺頭，瞅準時機，拉出來祭旗，否則以後歪風就剎不住。

第六步 緊鎖目標：團隊和部門的目標是硬道理，一切圍繞目標開展工作，你才可以步步高昇！

每一個真正的元帥都是從研究刺刀開始的，樹立信心，相信你一定能行。[贊]