一刀老師告訴你，有管理潛力的領導胚子，都有一顆“放權的心”和調教人的嘴“。

放權的心

是指他的內心，有沒有一種價值觀，領導就是放權讓別人把事做成了！

很多領導因為無法承受放權之後帶來的損失（前期是必然的），或者太過於相信自己的能力，所以不敢放權。

其實一刀老師經常會問老闆們一句話，如果你放權，底下的骨幹員工會不會給你帶來10萬元的損失？

老闆們說：很有可能！所以我不放權！

然後一刀老師再問：你現在公司裡請的培訓老師，一年是不是要10萬？每個月拉到培訓室上課，效果明顯嗎？如果把這10萬給到員工，讓他們自己去摸爬滾打，自己探索一條路，是不是得來的教訓比起在培訓室裡聽老師講更有效果？

老闆說：一刀老師，我明白了，當然是自己實幹摸索出來的更有效。

一刀老師再問：你作為老闆，每個小時的時薪是多少？

老闆說：大約1000元一小時

一刀老師：好，那麼你一年當中，有多少小時是在幫底下的員工做他們本應該做的事情？再乘以1000元，折算下來，就是你一年當中浪費掉的時間成本，這些時間你本來可以考慮更高層面戰略上的事情的。

老闆一想：明白了，這麼一算我不放權是虧大發了。

調教人的嘴

光有放權的心還不行，如果不知道怎麼讓下屬改正錯誤，設定CHECK POINT,那麼就是放任自流，企業不出三個月就垮了。

所以，在佈置任務時，你要學會設定好 check point，是在做到這個節點，下屬必須要和你一起check一下，就象一個產品出廠之前要有一個出廠質檢的工序。剛開始的時候這個check point可以設定得緊密一些，比如設定十個。隨著員工能力的加強，check point可以越來越疏。

第二點，是當下屬出了錯誤的時候，你要知道他深層次的原因是什麼，深層次的原因其實無非三種：

原生家庭，

慘痛經驗，

知識空白。

很多上級只看到表面的原因。比如下屬不敢投入研發資源。就只知道強調下屬要多傾斜資源。

但其實很可能是三種原因：

1 原生家庭：下屬出身一個極度貧困的原生家庭，經常是吃不飽，穿不暖。所以他的潛意識裡，”貯備過冬的資源“是一個最基本的生存本能。

2 慘痛經驗，導致一朝被蛇咬，十年怕繩草。他曾經在一家不規範的民營企業有過極其慘痛的經驗：當年在上一家公司，領導說給他1000萬的研發預算，不夠再加300萬。他輕信了，花光了800萬的預算，沒有成品產出的時候。老闆反悔了，導致全部門年終獎都發不出來。

3 知識空白，他根本沒有掌控過一個大型的正規研發部門，根本沒有做研發預算的知識，所以根本不知道如何按階段地投入資源和進行ROI的核算。

針對這三種原因，上司要有三種不同的調教方式。

從一個人內在特質，性格，天賦能力，動機等維度一個管理者應該具備以下4方面潛在能力：

1.他們應該有權力慾望

人的動機需求是發展的根本動力，同樣管理者也有對應的動機表現，而權力慾望則是一種控制慾，管控能力，是管理者控制局面和管控團隊的必要因素。

2.他們要擅長統籌協調

管理者是帶領團隊一起完成任務，所以計劃任務統籌安排，資源整合調配能力必不可少。既能分得出輕重緩急，又能做得到高效執行。

3.他們應該是人才伯樂

管理者管理團隊，實際上就是管理人員，這要求他們既能洞察每個人的優點，又能發揮團隊成員的優勢，也就是人盡其才，才盡其用，這正是人才伯樂的體現。

4.他們要有強大執行力

管理者的能力還體現在執行能力上，不管是人際關係的執行能力，還是做具體事的執行能力，都需要在某一方面具有獨特優勢，發揮團隊的榜樣的力量。

俗話說得好，三歲看小，七歲看老，一個人在職場中是否具有管理的潛力，在其入職初期或者入職之前就能夠看出來。具有管理的潛力，首先第一點就是要學會做“第三者”，當然這個第三者不同於傳統意義上的第三者，而是指在處理一些事情的時候，是否能夠跳出事情本身，站在一個旁觀者的角度去正視問題，宏觀上把握事情的來龍去脈，最全 面最優的去找出事情的優劣對比，而判斷一個人是否具有管理潛力，就可以從這個角度出發，看他是否能夠整體上把握事情發展，能夠做出最全面的決策。

第二點，就是遇事有冷靜的頭腦，無論事情多麼的突發，作為當事者本身能夠快速的調整狀態，讓自己安靜下來，冷靜的分析問題，判斷問題，解決問題。當別人一團亂麻的時候，你可以迅速的調整找出最合適的解決問題的策略。第三，管理的潛力另一點一點就是人盡其才，細微的觀察能力，由於管理的本質是跟人的交道，而人的能力與思想的彼此之間又不存在完全相同的，因此，要能夠準確的把握每個人的擅長點，整體的明白他們的擅長點與薄弱點，人盡其才，將每一個成員的能力最大化，最終實現最大的工作績效。

最後，祝福每一個朋友在職場中能夠披荊斬棘，一路前行，走向自己想要的未來。

判斷一個人是否具有管理能力，應該從責任心、個人能力以及對待下屬的態度三個方面判斷。

第一、責任心

一個人是否具有管理能力，責任心是第一位的。一個有有擔當、負責人的領導在員工的眼中是身先士卒的將軍，而一個遇事推諉，怕負責任的領導，遇到事情先考慮的不是如何解決，而是如何推卸責任，這種情況下整個團隊的戰鬥力可想而知。

第二、個人能力

個人能力在管理能力方面居於次席，但是也不可或缺。有能力的領導遇事果斷，判斷準確！往往能帶領團隊在第一時間克服困難，贏得更多機會，給公司創造更多的利潤！

第三、對待下屬的態度

符合第一第二條的領導，往往在對待下屬方面能做到禮賢下士，平等對待每一位下屬。反之，有些領導會任人唯親，提拔一些自己的親信。這樣的團隊往往以公肥私，不知不覺間給公司造成巨大的損失，由於鑽營有道，往往還會得到公司高層領導的重用。

以上三點，至關重要，但是大部分公司考察公司員工是否具備領導能力，往往只看一點，就是：鑽營！鑽營！！鑽營！！！

這個問題，我認為需要從以下幾個方面判斷。

思路是否清晰

管理是一門科學，是需要清晰的思路的。如果一個人自己對事情的思路都不清晰，何談管理能力？相反，真正具有管理能力的人，無論是對於工作如何開展，還是組織活動如何進行，一定首先具有清晰的思路，才能對事情的走向、推進有一個明確的動機和目標，並推動其他人按照自己的思路行動，推動事情按照預定的目標前進。中途或許有調整，但作為管理者，首先自己思路必然是清晰的。

能否言行一致、以身作則

管理別人，首先要能管理自己。言行一致的人才能讓人信任，以身作則的人，才能服人。巧言令色，說一套做一套，是不能服眾的，這樣的人，無論是管人還是管事，都往往缺少“硬體”，就算思路清晰，也往往很難讓團隊高效運轉，讓事情按照預定軌道前進。

是否有管理經驗

管理是一門在實踐中發展起來的科學，相關經驗往往是重要的，往往管理能力都是在實踐中鍛煉出來的。管理實踐比理論重要得多。一個缺乏經驗的人，往往不太可能具有管理能力。這也是為什麼現實中誇誇其談之人很多，而真正有管理能力的人不多的重要原因之一，因為沒有相關經驗。

判斷一個人是否有管理能力，主要看：

1、他現在的工作和職位，以及現在管理幅度。

2、看他的在該職位做出的業績以及他下屬對他的評價。

3、觀察的溝通能力。

管理能力是一個綜合性的評價指標，是個人魅力和工作能力的結合。評判一個人是否具有管理能力，一般有以下十大因子。

一，前瞻力。具有開闊的視野和超前的眼光，能夠看清行業的發展方向和路徑，正確規劃團隊的長期願景和中期策略。

二，決斷力。遇事能正確地分析、準確地判斷、果斷地處置。決斷一般包括策略決斷、人事決斷和危機決斷。

三，執行力。要能貫徹公司戰略意圖，高效完成預定目標。執行力有四個核心要素：1.意願積極。2.能力過硬。3.程度完美。4.效果突出。

五，溝通力。管理70%的工作是溝通。強大溝通力的核心是“說對方想聽的，聽對方想說的”，透過傾聽和讚美，實現理解和認同。

六，凝聚力。凝聚，凝結和聚合也。管理者必須具有使人或物聚集在一起為了實現團隊目標而團結協作的能力。

七，創新力。管理者要有強烈的創新意識，不僅包括技術和產品創新，還包括戰略、文化、管理、架構、營銷、服務、制度等創新。

八，公信力。職業操守是公信力的前提。好的管理者必須處事公平，使人信服，這樣才能更好的管理和帶領好團隊。

九，意志力。管理工作中問題和困難很多，沒有強大的意志力，很多工作就可能半途而廢，正所謂“為山九仞，功虧一簣”。

十，抗壓力。壓力是試金石，一個人能不能取得大的成功，抗壓力非常重要。好的管理者善於自我調節、釋放壓力。

如何判斷一個人具備管理能力？

衡量一個管理者當前管理能力的高低更多得是看管理結果！知行不一的管理者不是好的管理者，管理不是坐而論道，是起而行之且有結果。看一個人是否具有成為卓越管理者的潛質主要看三個方面，一看性格，二看習慣，三看能力結構。

管理能力高低靠結果去衡量！既要能說懂理論，也要能做會執行，更要結果有效益！

管理者是來解決問題的，什麼是管理能力？說到底就是用更有效率的方法達成目標的能力，衡量一個人管理能力的高低，說到底需要衡量兩個指標，第一目標完成了沒有？第二完成的效率如何？如果一個人已經走上了管理崗位，毫無疑問對他的考核也是基於這兩個方面進行展開！

一個管理者要有好的結果產出，要有高的過程效率產出，在一個團隊裡還必須做到如下5點，第一對自己有平衡能力，第二對上級有追隨能力【忠誠度】，第三對下屬有領導能力，第四對外部相關方有影響能力，第五對具體工作有執行能力！

什麼樣的管理者才是有潛質的管理者？千里馬的相馬之術！第一層：要看他的性格適不適合做管理！

在我看來任何性格的人都有成為優秀管理者的潛質，但是放在具體環境具體崗位來說那可不一定，我們用人之前必須學會識人，只有找到最適合目前你這個環境特點及崗位需求對應性格特質的人才能讓他如魚得水！

有學者把人的性格特質分成了9類，這種分法就是比較出名的九型人格模型，一個人的性格適不適合做管理要看你把他放在什麼位置，不同的位置最適合的性格不一樣，不同的環境最適合的性格也有差別，這個位置的需求點是什麼？性格與崗位需求相適應才能發揮最大的作用。

如果你要選的是一個領導者例如船長，最適合的性格特點是成就型和領袖型，還有完美型！這樣的性格更適合掌舵告訴團隊我們做什麼！這樣性格的人更適合給大家定目標引方向！

其它型別的性格不適合做船長但並不一定不適合做管理！他們帶一個小團隊為大團隊服務還是不錯的！好的管理者要麼是組織的催化劑要麼是組織的潤滑劑！催化劑能夠提升動力，潤滑劑能夠減少阻力，這都是提升過程效率必不可少的關鍵環節！例如4型性格有藝術家氣質，照理說的確不適合搞管理，但是他的創意十足，如果這個團隊最欠缺的是創新，他可以做催化劑，例如9型性格屬於和事佬，照理說也不適合搞管理，但是他團結人心的能力十足，他可以是潤滑劑發揮1+1大於2的作用！

A：9型性格各自的努力動機是什麼？

B：9型性格各自最害怕出現的局面是什麼？

第二層：要看他是否有高效能的習慣！

一個優秀的管理者，一個卓越的管理者必須是一個能持續改進並且靠譜的人！光有合適的性格只能說他的慾望與組織需要之間相適應，但如果沒有一個良好的行事習慣也很難成事，在我看來如果具備如下7個習慣的人不可能不靠譜：

第一階段：讓自己具備獨立能力的習慣

習慣1：積極主動

這沒有什麼好說的，無論是做領導還是做管理都是帶頭，一個沒有熱情的人帶不了頭！積極主動是一種天賦！

習慣2：以終為始

以終為始的人精於目標管理，是以目標為導向的，而不是想到哪做到哪，這是管理的核心思維，如果沒有這個意識習慣可做不了管理。

習慣3：要事第一

要事第一的人精於時間管理，非常善於統籌規劃分配資源，這是管理的核心手段，如果沒有這個組織習慣可做不了管理。

第二階段：讓自己具備共贏能力的習慣

習慣4：雙贏思維

管理不是單打獨鬥也不能單打獨鬥，雙贏思維是與人和諧共處發揮所有人員作用的立足點。

習慣5：知彼解己

光靠共贏思維還沒有用，只有瞭解別人瞭解自己才能充分發揮每個人的作用，才能揚長避短，這是人多力量大能夠成為現實的核心。

習慣6：統合綜效

求同存異是一個團隊協調統一的不二法門，綜合大家的意見最大限度達成共識是一個優秀管理者必備的技能。

最後一個習慣：不斷更新

這個世界唯一不變的就是在變化，一個優秀的管理者始終會與時俱進！

第三層：要看他是否具備這樣的能力結構

一個優秀的管理者肯定是一個T型人才，不僅僅能力有深度，而且能力還有廣度，作為一個團隊帶頭人方方面面的知識都要懂一點，方方面面的技能都要掌握一點，方方面面的經驗都要有一點，如果做不到這些帶不好團隊！

A：知識儲備要夠

知識讓我們具有抽象能力，如果沒有知識我們無法理解一件事，無法準確描述一件事讓他人理解，沒有知識無法溝通！

B：實踐技能要有

光有想法不會做都是紙上談兵，一個優秀的管理者肯定具有一定的實踐能力，甚至某些方面是專家，許多時候剛開始要你給團隊做示範。

C：經驗要有

有了經驗可以少走很多彎路！

一個有培養潛質的人不說以上三點都具備至少都有一點基礎，而且是有意願往這些方面協調同步精進的人。

四書中的《大學》裡說：格物致知，誠意正心，修身齊家，治國平天下。你要先弄清天下萬物的規律，再管理好自己和家庭，才有可能“治國平天下”。

看一個人是否具備管理能力，首先要看他能否管住自己

管好自己有多難？

《道德經》說“勝人者有力，自勝者強”，管好自己就是戰勝自己，比戰勝別人要難多了。人在面對自己的時候，常常會失去目標感，任習慣的大船把我們送到遠方。

無論人前人後，你都要管住自己的心，管住自己的嘴，管住自己的手，還要管住自己的褲子。

一個人能否管得住自己，是很容易看出來的。

在管好自己的基礎上，好的管理者，還要“世事洞明”加“人情練達”。“世事洞明”就長於做事，“人情練達”又善於理人，兩者結合，才能是好的管理。

怎樣判斷一個人能做到“世事洞明”？

這不就是所謂“明事理”嗎？

客觀冷靜地看待事理，是需要多年修煉才能達到的境界。

一方面要多經事，一方面要多讀書，尤其是哲學和歷史。事情經多了就會發現“太陽底下無新事”；歷史讀多了你就會發現人性的變化微乎其微。

所以那些看事情很透徹，喜愛閱讀的人，有“世事洞明”的基礎。

怎樣判斷一個人能做到“人情練達”？

“知人知面不知心”，那是你沒去琢磨。

人心沒那麼複雜，也沒那麼好隱藏，只是我們不願“上心”去琢磨罷了。

管理者必須要琢磨人心，因為他的上下左右前前後後都是形形色色的人，稍有不慎就會翻船。

如果一個人能做到“先人後事”，那他對人的理解已經上了一個臺階，已有很好的管理基礎了。

總結起來就是：判斷一個人有沒有管理能力，先看他能否管住自己，再看他能否明事理，最後看他能否明人心。其他的問題都是管理技術問題，透過培訓和學習是很快就能得到提升的。

這個問題問的好。如何判斷一個人是否具備管理能力，我想這應該是職場中很多領導和人事部門考量一個人最多的一項，要知道一個人有很多種能力，比如學習能力、執行能力以及抗壓能力等等，但是管理能力確是所有能力中最為重要的一項，因為它是綜合所有能力的一個終極結果。

那麼一個人是否具備管理能力，我想應該從以下幾個方面來考慮。

1

優秀的管理者必須先能管好自己。這一點應該很好理解，就是一個具備優秀管理能力的人，至少有個前提，那就是他能夠管理好自己本人，比如會管理自己的時間，會合理分配時間，幹起工作可以分清輕重緩急，甚至他是會管理自己的身材，比如保持健身或者鍛鍊，這樣的人往往有恆心，也有毅力，工作交給他往往更讓人放心。

2

說起管理能力就不得不說一下協調能力。那麼什麼是協調呢？其實協調就是溝通，而溝通也包括語言方面的或者行動上的溝通和交流。因為很多工作其實不是由一兩個人去溝通的，而是需要一個團隊去完成的，那麼如何像彈鋼琴一樣協調好團隊中的每個人，儘可能讓每個人發揮個人所長，從而高效完成團隊目標，這一點尤其考量一個人的管理能力。

3

優秀的管理者必須是有擔當和責任心的。我之前看到過一個問題，有人問大家在工作中最討厭什麼人或者什麼情況，我看到大家在回答當中反應最多的，就是討厭那些推諉扯皮、推卸責任的人，其實這種人往往就是團隊中的害群之馬，而一個具備管理能力的人則必然不會是這樣的，至少他是有足夠的擔當和責任心的，因為他能擔的更多，所以他也就能走的更遠。

管理能力分為先天潛質和後天影響，這兩點都是需要後天培養的，只是先天潛質相對於後者面對這個問題輕鬆一點而已。當然這個能力的培養並不是始於員工身居管理崗位的時候，在沒有做到這個位置的時候就要未雨綢繆，機會總是留給有準備的人。不管你認不認可，每個人都是一個管理者，職場當中的管理者只是其中的一個小的板塊。比如，在兩個人的小家庭中一定會有一個提意見或者最終拍板的人。出門自駕遊走哪條路去哪，都是無形中的決定，另一方服從或者更改路線，這都是管理的表現。 確定一個人是否有管理能力，首先要看這個人的抗壓能力，遇到問題沉著冷靜，不自己先亂了陣腳。 再有就是看思維方式，出了問題首先不是想怎麼這麼不幸，又讓我趕上了。要相信只要是問題就一定能解決，方法有很多，問題就一個，充滿積極向上的正能量。 再有就是善於發現他人的優點，作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優勢。合理利用各員工的優勢，揚長避短。一個整天盯著下屬缺點的領導，這個團隊一定做不出好的成績。 還有就是格局。閻王好過，小鬼難纏。小事不計較，大事不含糊。這是作為每一個領導者必備的素質。只要具備以上幾點，基本可以確定是一個合格的管理者，要成為優秀的管理者還需要後天的加強訓練。

1、聊天看思路，重點聽管理章法。

一個好的管理者，經過多年的總結反思，一定會有一套屬於自己的管理哲學，以及與之配套的思考問題方式和邏輯思維體系。

在聊天中，根據他平時的表現（更常見於面試中的簡歷描述），進行有針對性的提問。對於關鍵問題的闡述和問題的解決方法，是可以在一定程度上體現管理能力的。

2、做事看章法，重點是專案掌控。

我覺得任何一件事情、一個專案的管理，都可以類似看為是專案管理。日常管理中，無外乎就是對於專案進度、專案預算和專案完成質量的把控。

其實真正複雜的一點在於溝通。涉及到人的話，不同的人會造成不同的變數。所以如何更好的調動下屬的積極性，如何更好的與上級溝通都是打造團隊凝聚力的很重要方法，這個可以近似的理解為領導力，在工作中，其實這點很容易發現。

3、管理著一定要善於學習，持續學習。

對於個體來說，其實對我們自身的管理，就可以體現為對知識和學習體系的管理。現在外部競爭環境瞬息萬變，持續學習和高效學習是保證我們不被淘汰的不二法門。

一個好的管理者，對於資訊的篩選和對事情關重點的把握，一定是來自於超強的學習能力；持續的與時俱進，一定是來自持續學習後的自我迭代。

除此之外，現代組織偏扁平化，對於高效的要求越來越強烈，組織面對的環境也趨於複雜化，所以，能否持續創新、並保持有足夠的韌勁，也成為了衡量管理者的關鍵指標，組織要向前推進發展，一個好的領頭人至關重要。

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我認為管理能力具體可以體現為學習能力、創新力、執行力、溝通能力等幾個方面。

一、學習能力

管理者必須有學習意識，不能固步自封，管理水平的逐漸提高需要持續學習，把學習作為一種常態。事實上，很多人能夠成為管理者，能為一個團隊所認可，最主要的一點就是他的學習能力強、可塑性強。同樣一個業務，別人領會需要一個月，學習能力強的人也許一週甚至更短的時間就摸清了。

二、創新力

好的管理者不止有超出常人的學習能力，更重要的是能夠學以致用，把學到的東西完美契合到自己的業務工作中，甚至在此基礎上青出於藍，不斷創新。創新是現代管理的重要因素。

很多曾經的世界前100強企業，知名度很高的企業，看似一夜之間灰飛煙滅，實際上很大方面是缺少了創新力，管理者或者說管理層缺乏創新力，團隊就缺少了最重要的驅動力，被人所取代是遲早的事。

三、執行力

優秀的管理者同樣需要好的執行力。管理者必須執行公司的既定方針，也同時要執行上層部門的領導，要具備落實執行的能力。遇到事情找各方面原因推諉、提各種問題和困難，甚至暗地給組織拖後腿，這種人做了管理層，是非常危險的。

四、溝通能力

溝通能力在衡量一個人是否具備管理能力時非常關鍵。良好的溝通能力並不足以讓你成為一個出色的管理者，但是一位出色的管理者，一定具備精湛的溝通技巧。管理者要面臨下行溝通、上行溝通、平行溝通、業務溝通等等全方位多層次的溝通需求，每一層溝通都必不可少。

除此之外基本的人際溝通也是管理的一種有效工具，具備良好的溝通能力能讓你的管理遊刃有餘更加高效。

以上

在任何一個團體中，管理的根本目的是為追求更高的運作效率，那麼判斷一個人是否具有管理能力，則可以從規章制度的建立、團隊效率把控、溝通協調能力、應變能力、糾正問題等幾個方面考量。

制定制度的能力，俗話說：無規矩不成方圓。每一個組織或團體都有相應的制度去約束和管理成員。對於管理者來說對於團隊制度的制定是否符合工作的合理運作，是否能使每一位成員發揮最大的作用，是否能讓團隊的工作效率處於不斷提升的過程，這些都是管理能力的體現。

團隊效率把控力，管理者想要提高效率必須先確定目前團隊的標準效率，可以以產量、銷量等作為依據，判定團隊的標準效率，掌握團隊的整體運作效果，統籌全域性。

應變能力，在所有工作運作過程中不可能是一帆風順、水到渠成，隨時都可能發生突發狀況，對於一個管理者來說，當突發狀況出現時能否處事不驚，靈活應對，保證團隊工作的有序進行，是判斷其管理能力的一個重要方面。

溝通協調能力，一個企業中，各部門以及各部門中的成員如何相互配合、相互作用需要各級管理者良好的協調和統籌，而高效的溝通是實現協調和統籌的必要條件。體現了一個人是否具有管理能力。

糾正問題的能力，企業在不斷的發展，同時新的問題也會不斷的出現，是否能夠第一時間指出關鍵性問題並及時解決，保證工作的高效運轉，體現了一個人的管理能力。

總的來說，管理能力是一種綜合能力，在外部，需要不斷的學習新的觀念和知識，保證與時俱進。在內部，需要不斷提升抗壓能力，保持強大的內心，當狀況發生時能夠做出合理的判斷。

——END——

要判斷一個人是不是具備相應的管理能力，可作為依據的方面很多，不過總的來說還是一種總體認知，也就是俗話說的“憑感覺”，平時接觸多了，慢慢地就會有一些基本判斷。這方面的理論不少，都是一家之言，分別自成體系，很難分出高低優劣來，在此按下不表。放到實際工作中來說，依照我的個人經驗，要判斷一個人是否具備管理能力，不妨拿下面這些實實在在的“硬指標”去框一框。

1、工作能力優秀。

子曰“學而優則仕”，雖然這裡的“優”的本意是優裕，但我們現在理解成優秀也沒什麼不妥。職場上也是如此，最容易被提拔成管理者的人，一定是工作能力很優秀的人。這其實很好理解，一個人能把自己的本職工作做得很好，就理所當然地會獲得更多的發展機會。如果一個員工的工作能力一般般，你卻指望他在管理上有所建樹，這不是找不痛快嗎。

2、溝通能力優秀。

在職場上多年的摸爬滾打，我總結出了一個經驗教訓，“工作中出現的一切問題，都是溝通的問題。”我遇到過各種各樣的工作事故，事後總結原因，發現不管是大事故還是小事件，溝通不到位一定是其中的一個重要原因。所以我堅持認為，一個溝通能力不達標的人，根本不適合成為管理者。因為管理者有一個重要職責，就是上傳下達，這裡面就需要優秀的溝通能力來打底。

3、結果導向堅定。

所謂結果導向，簡單地說就是焦點訪談，用事實說話，類似於大家現在常說的資料意識。別整那麼多沒用的，拿點實實在在的東西出來再說話。一個結果導向堅定的人，就不會在遭遇失敗時到處扯客觀理由，而會從自身找原因，這一點對於管理者來說非常重要。所以說，一個人如果有堅定的結果導向意識，就可以看成是具備管理能力的一個佐證。

4、創新能力強大。

這裡所說的創新，並不是開天闢地的那種，而是對現有做法有所改善提高，哪怕只是一點點。思想決定行為，一個人如果在行為上經常創新，說明他的思維是活躍而開闊的，心態是年輕而積極的，學習力是敏銳而強大的，這樣的人將來走上管理崗位後，做得風生水起的可能性就比較大。一個拒絕擁抱變化，總是墨守成規的人，根本就不適合做管理者，因為管理工作，一直在隨著時代的發展而不斷髮生變化，不斷推陳出新。

5、眼界覺悟較高。

眼界覺悟就是務虛的事情了，純屬個人感覺，其大概含義，類似於站在更高的層面來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，差不多是“識大體，顧大局”的意思。務虛的事情雖然說不清，但是在下判斷的時候，它依然是一個重要指標。一個眼界狹窄，看問題只看得到眼前三米遠的人，很難是個好的管理者；一個覺悟很低，只關心自己一畝三分地的人，也很難是個好的管理者。至於如何判斷一個人的眼界覺悟，那就只能交給時間了，平時多接觸，時間長了自然就會有感覺。

如果一個人在以上五件事上都給人不錯的感覺，基本上就可以判斷他是一個具備相應管理能力的人。提拔試用一下，沒準兒就能發現一個真正的人才。

我看大家都講的很複雜，好像一個人得會十八般武藝七十二般變化才能具備管理能力，我看那個標準之複雜，馬雲也夠不上吧。

哪有那麼複雜，其實就四個事兒：

溝通能力，結果導向，體系思維和價值觀。

管理就是溝通。

大家有見過悶不吭聲的領導嗎？反正我是沒見過。

整天說管理管理管理，說的好像很高大上似的，要會這個會那個，其實沒有那麼多么蛾子，管理就是跟人聊天嘛。

從老闆那裡接任務吹兩句我們部門如何了得一定完成任務。

然後給下屬開會，分配任務，你幹這個他幹那個。

接著看見哪個幹活兒不出力就去聊天，家裡挺好的吧，最近有啥煩心事兒啊，看你狀態不好嘛。

出了問題了就去跟老闆聊天，先拍個馬屁，老闆你這個衣服很好看啊，哪裡買的，說了半天扯到工作，說現在這活兒有難度啊，卡在哪裡哪裡了，希望老闆給點資源解決一下啊。

這不就是管理麼？

一個人溝通能力強，讓人願意跟他聊天，認同他的意見，這不就是管理能力的體現麼？

反正來說，如果一個人是個悶葫蘆，每次老闆找他聊天，下屬找他聊天，都是徐庶進曹營，一言不發，那不管他的技術能力，專業能力有多強大，也都是做不好管理工作的。

結果導向體現價值。

管理者的價值體現在什麼地方呢？就是把一件不確定的事兒給做成了。

有的管理者以為在執行過程中搞各種花裡胡哨的東西就叫做管理，開早會開晚會開例會，洗腦培訓團隊建設，事兒辦了很多，但是結果不一定好，還把員工搞得很疲憊。這叫有管理能力嗎？

老闆關心過程中那些花裡胡哨的操作嗎？他不關心，老闆只關心結果。

這就好像打仗一樣，說要守三個小時，但是困難是未知的，具體會遇到什麼，不知道。但是可以因為遇到困難就後退嗎？不行啊，你這裡要是守不住，很可能會滿盤皆輸，所以你必須對結果負責。說守三小時，就守三小時，這就是結果導向，這就是管理。

用一句雞湯來說，就是：不為失敗找理由，只為成功找方法。

體系思維。

一個管理者和普通員工最大的區別是在思維上。

管理者往往有著體系思維，而普通員往往是單一思維。

有啥區別呢？

比如說工廠裡一個閥門壞了，導致了一次事故。

員工的思維比較單一，把閥門修好就行了。

管理者的思維就不能這麼簡單：

（1）閥門壞了為什麼不修，是不是生產製度出了問題。

（2）是不是裝置部的領導不稱職，沒有安排人員去進行定期檢修。

（3）閥門是怎麼壞的，是不是生產部門沒有按照操作規程去操作導致閥門壞了，要整改。

（4）這個閥門是什麼廠家的，是不是經常壞，要不要換供應商。

所以普通員工修閥門就是更換裝置，管理者修閥門是修整個體系，這也是管理能力的重要體現之一。

價值觀。

價值觀是管理能力裡面最核心的東西。

如果一個人的出發點就不是想把事情辦好，那麼能力再大也沒有用。

前兩天有個網友諮詢我說：自己的領導在科研當中造假，並暗示她出具一個並不存在，但是領導想要的實驗結果，怎麼辦。

我覺得除了離開，可能沒有特別好的辦法，因為這顆老鼠屎，可能已經壞了一鍋粥了。

怎麼說呢？

你想啊，在這個領導的暗示下，這個部門的人只能有兩種人，一種是願意跟著領導造假的，這種人品行有問題，不能用。另一種是不願意跟著領導造假的，那肯定會被排擠，也許早就走了幾批了。這就會造成一個劣幣驅逐良幣的效應，最後能剩下來的都是跟著領導造假的人。

那麼，即使最後公司發現這個科研的leader造假，又能怎麼辦呢？要麼放任，要麼把這個部門全給開掉。

這不就是一顆老鼠屎，壞了一鍋粥麼？

所以，管理能力的核心是價值觀，是這個管理者想要把事情做好，否則做了再多的事情，恐怕也是徒勞一場。

溝通能力，結果導向，體系思維和價值觀，這些好東西，希望你能有。

俗話說：不想當將軍計程車兵不是好士兵。在現實職場中，我們會發現很多職場人士到某些節點時會考慮往精英方向或管理方向走。前者更專注於技術，後者則是晉升為管理層。那麼，我們是如何判斷一個人是否具備管理能力呢，在精英菌看來，主要可以從以下幾個方面看：

1、 是否具備大局觀和整體意識

作為管理者跟團隊個人是不同的。個人主要是個人吃飽全家不餓，重點關注點在於自己的盤子即可。但是管理者必須具備全域性的意識，能理解公司和上級的戰略意圖，有比較開闊的視野，能抓重點，並能全面地、系統地、前瞻性地看問題、思考問題，根據實際情況作出合理的判斷和決策，具備良好的反應和靈活應變能力，最終能帶領團隊往上走，實現團隊目標。

2、 是否具備強烈的目標或結果導向意識

作為管理者必須具備強烈的責任心，有清晰的團隊目標和明確的工作思路，能以終為始，高度關注聚焦團隊目標，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是為達到目標而努力，哪怕在努力過程中遭遇困難和挫折，都不會偏離目標，直到結果達成為止。

3、 他有雙善於發現團隊成員優點的眼

作為管理者，需要善於發現團隊成員的優點，並具備良好的溝通能力，能將事情講清楚，讓團隊成員深度瞭解工作目標以及指令安排，能將團隊成員擺在最適合的位置上，讓所有的人能聽指令行事，專心致志地朝著目標努力，並能合理發揮團隊成員的相互協助能力，促使目標的達成。

當然，管理者還需要具備多種綜合素質和多種能力，例如開放的心態、開闊的心胸、創新的意識、時刻保持學習的心態等等，只有這樣，我們才能在職場中具備更強的競爭力，逐漸成為金字塔頂尖的人。

這是一個非常難回答的問題，因為，這個題目裡包括兩個部分的內容：

一是，什麼是管理能力？這是標準化的，抽象的。

二是，如何判斷一個人具備管理能力？這是在招聘使用管理者時，如何準確判斷的方法。

那麼，關於什麼是管理能力，其實，管理學的開山鼻祖彼得•德魯克在他經典的《卓有成效的管理者》一書中，已經回答的非常經典全面了，我摘錄其中要點部分，分享給大家看看：

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：

（1）重視目標和績效，只做正確的事情。

（2）一次只做一件事情，並只做最重要的事情。

（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。

（4）在選用下屬管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的資訊。

（6）他只做有效的決策。

也就是說，一個管理者如果能做到以上六點，他不但肯定具備管理能力，而且是一個卓有成效的管理者！

那如何判斷一個人是否就具備管理能力呢？我個人建議，如果在面試時問他三個問題:

第一，你認為什麼才是一個合格的管理者？

第二，你認為你自己是不是一個卓有成效的管理者，為什麼？

第三，你是如何處理公司內部的管理矛盾的？

將此人的回答，從語言組織，觀點邏輯，條理層次方面，結合上述彼得•德魯克的六條卓有成效的管理者的特徵，就可以快速判斷出一個人是不是具有管理能力。

另外一個比較直接的方法就是，把現實的一個難以化解的團隊管理矛盾，丟給考察物件去處理，如果能順利處理好，答案也就水落石出。

因為，能處理複雜的管理矛盾的，往往具備豐富的生活經歷，和職場經驗。有時他們並不一定能講的出高深的管理思想、管理理論，管理技巧，但不代表他們不具備管理能力。

何諝雄

2018年6月8日

廣州

從員工角度來看，如果我們能準確判斷出某位領導未來發展必將卓越，那麼我們跟隨他，我們的職業生涯就成功一半！這正驗證了：選擇比努力更重要！大到治國、治理公司和團隊，小到家庭是否幸福，和我們的識人能力有非常重要的關係。

1 管理能力第一要素就是：胸懷和格局。人品正的人，團隊交給他會走向成功；人品惡劣的人，團隊交給他就會被帶向深淵。

在《大明王朝1566》中，由於國庫虧空嚴重，嘉靖皇帝和嚴黨、司禮監一致同意“改稻為桑”靠司禮監掌控的“江南織造局”出口絲綢解決今年財政問題。於是嚴黨實際操縱者小閣老（嚴嵩的兒子-嚴世蕃）層層貪腐計劃緊隨其後，壓榨江浙百姓用災田的價格欲低價收購百姓良田，百姓反抗情緒高漲。

嚴世蕃這個無才無德的管理者，光靠老爹嚴嵩在朝中的地位和門生的扶持為所欲為。讓江浙各級官員不惜人工製造人禍--炸壩淹田，各層官員以為跟著一手遮天的嚴世蕃（小閣老）就可以一直有錢賺，小閣老也會一直保護他們，所以在慾望面前根本沒有思考能力。但，當人禍激起民憤的時候，直浙總督胡宗憲第一個出來把參與炸壩的主要官員當場斬首。但，填補國庫的問題還是沒有解決，嚴世蕃隨後又指使當地官員繼續壓榨和逼迫百姓，參與的主要官員全部被海瑞依法處置。而嚴世蕃最後也自作自受，受到最嚴厲的制裁。

所以，我們在選擇跟隨的管理者或挖掘管理人才培養時，一定要辨識他的格局和胸懷，跟隨心術不正的人，連自己的職業生涯都容易搭進去。

而直浙總督--胡宗憲，雖早年受嚴嵩舉薦得以進入官場，卻因為一直兢兢業業維繫江浙國防安全，帶領戚繼光等名將與倭寇抗爭而留名青史。這就是一個有格局胸懷的管理者為手下員工一生職業生涯帶來的積極影響。

2 管理能力第二要素就是：“打蛇打七寸”的關鍵問題解決能力！

《大明王朝1566》中，表面修仙，實則牢牢掌控中央集權的嘉靖帝，將手下影響朝局的三股勢力：繼承人勢力（裕王）、司禮監（皇帝御用打手和錢袋子）和朝臣勢力（嚴黨）輕鬆玩弄於掌中，互相牽制、相互博弈。爭的越厲害，他的地位越穩固。

就是因為他抓住了控制整個國家的核心點：財政！（無論是國家還是家庭，掌握財政的人，絕對有話語權！）嘉靖帝平時可以不上朝處理政務，但每年的財務報表他一定要清晰掌握。為了方便自己幕後操控，他制定了一條財務支出的鐵律：每年各部財務預算支出，必須由內閣申報預算，由司禮監掌印太監呂芳和4位首領太監共同“批紅”，國庫才能下發專項資金。而司禮監最終是否“批紅”，都要聽幕後嘉靖帝的敲磬聲音的強弱來決定。

所以，臺前是各個有能力的員工在盡情表演，但其實最終決定權還在嘉靖帝這位管理者手中。變相說明，工作做好了，是本分；但要是做不好了，就是員工的問題。

可見，一個具有管理潛質或管理水平能力的人，只要抓住公司或專案的核心問題，就能夠掌握絕對的話語權，有效解決公司或專案遇到的問題，提高工作效率和生產力。

3 管理能力第三要素：善於溝通、善於傾聽及時從員工心態和工作中發現問題，解決問題。

《大明王朝1566》中，司禮監掌印太監（嘉靖帝貼身心腹）呂芳的乾兒子-馮保，任職東廠提督，為了討好嘉靖帝，杖斃欽天監官員。同時天降瑞雪，馮保越過乾爹呂芳親自向嘉靖皇帝報喜，卻沒得到預想的功勞。他又回來找乾爹呂芳，司禮監其他太監正好拿這事來“挑撥”呂芳與馮保關係，馮保懊悔又害怕跪在冰天雪地裡，直到全身僵硬，失去知覺。

呂芳命人救活馮保，做為管理者並沒有責罵和疏遠馮保，而是耐心聽馮保傾訴。呂芳指出馮保工作中的重大失誤：處罰官員，但不應該鬧出人命，觸犯了法律一定要給國家一個交代。

然後對於馮保和自己在公司的發展做了分析：司禮監內部相互傾軋，都在覬覦自己掌印太監的位置，所以，明知道馮保想出人頭地，但自己也保護不了他多久。

於是，他給馮保指出了一條兩全之策：開除馮保在東廠的全部職務，讓他去給嘉靖皇帝繼承人裕王剛剛出生的第一個世子（皇位指定繼承人）那裡做貼身太監，這“明降暗升”的人事調動，讓馮保成為小世子最信賴和喜愛的“大伴兒”。

呂芳做為經驗豐富的管理者，對待下屬出現的重大工作失誤，一沒有埋怨指責、二沒有排擠邊緣化，而是耐心溝通，傾聽下屬出現問題的原因和動機。從中發現瞭解決問題的方法：表面開除馮保所有職務，降職為普通貼身服侍太監，實則在第三代皇位繼承人那裡安插了自己一條“善緣”後路。因為他知道一朝天子一朝臣，皇權更迭，自己也會在司禮監權利爭奪中慘淡收場，所以，這時他給自己乾兒子一條結交新權利的路，也是給自己留了一條可以保命的後路。

4 管理能力第四要素：不搞獨裁，不搞個人享樂，不把手下員工和職位許可權當成自己的私產。

《大明王朝1566》中嘉靖皇帝雖然擅長管理，但卻是一個私慾很重的人。他幕後操控權利，掌控國家財政，放縱嚴黨貪腐，就是因為他知道嚴黨能夠不擇手段搜刮民脂民膏，對於自己修仙的各種開銷從不耽擱、不吝嗇。每年國家財政都會有大筆銀子流入嘉靖皇帝的陵寢建造和修仙場所的修建中。所以，他對於嚴黨的貪腐和對百姓魚肉睜一隻眼閉一隻眼。

這種管理者具有非常強烈的自私享樂主義思想。選拔人才只看是否滿足自己私慾，不看人品、不看對公司有良性發展的工作能力，完全不顧及跟隨他的員工或團隊的共贏理念，把公司賦予自己的許可權和員工都當成“私產”，這是非常危險的領路人！

5 管理能力第五要素：懂本分，致力於潤滑公司與員工之間的矛盾和誤解，不和員工一起喊難，遇到問題努力去解決，始終維繫員工和公司雙贏的局面。

《大明王朝1566》中，直浙總督--胡宗憲就是具備這種領導能力的代表。江浙倭寇作亂時正值國庫虧空、“改稻為桑”的國策推行受阻，鬧的民情激憤怒、國家連糧草都拿不出來（糧草都有人貪墨）的特殊時期。就是在這樣艱苦的環境下，胡宗憲仍然不喊難，努力激發戚繼光等抗倭名將和士兵們的軍人榮譽感和愛國情懷引發的內在積極動力。胡宗憲親自去別省借糧，最終幾經波折終於在戰爭危急時刻籌到糧草，解決了將士們最基本的後方保障問題，抗倭戰事也有了很好的進展。

所以，具備懂本分（知道自己職責內該幹什麼、不該幹什麼）能力的管理者，絕對是企業和團隊的福星。

6 管理能力第六要素：注重抓關鍵人物的共贏目標以及工作方法和工作狀態，而不去細節抓每一件事！從放權的信任管理中培養員工產生價值感和歸屬感，大大降低公司強制管理對於員工忠誠度和執行力的損耗。

《大明王朝1566》中，由於嚴黨指使江浙當地官員炸壩導致民怨沸騰，而“改稻為桑”的國策無法繼續推行時，以裕王為首的清流派系為了一舉殲滅嚴黨，舉薦海瑞任職淳安知縣一職，來去安撫民生、推行國策。

初入職場的海瑞，展現出卓越的管理才能。他深知知縣對於當地政府來說是流水的兵，而縣令手下的牢頭（維護地方治安）和主簿（協助知縣做地方職務處理，知縣不在時可以執行知縣權利）卻是鐵打的營盤。

而牢頭和主簿同樣參與了嚴黨麾下壓榨百姓的行為（不管是主動還是被動）。還一副不配合的樣子。海瑞可不吃這套，對大明律法（公司規章制度）和員工崗位職責、縣衙辦事流程和人員操作方式極為熟悉。這下子把主簿和牢頭給震懾住了。

同時，海瑞臨上任前就已經找到這兩人工作上的重大失誤以及個人生活上最為在乎的情感歸宿（包括老母親和妻子），當海瑞把兩人的工作和生活的弱點全部說出時，他們連挑事的膽兒都沒有了。海瑞恩威並施：表示自己不僅可以不管舊賬還會以知縣身份給予他們更高的嘉獎，並把他們看中的親人接到縣裡居住。但前提條件是他們二人要在軍糧籌措（支援胡宗憲抗倭）、改稻為桑（尋找百姓可以長久致富又不至於和國策僵持的方法）等工作中要積極在淳安縣發揮更大的作用！對於他們工作的細節，海瑞不過問，但關注結果及他們工作中發生的問題，及時給予糾正。

牢頭和主簿對於海瑞的信任和放權，非常感動，在淳安縣積極配合海瑞開展工作。這就是一個聰明的管理者應該具備的領導力，不一抓到底，但掌握“棒子和糖”，把控下屬專案推進節奏和及時發現和糾錯偏差。

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管理者必須具備一些相應的自身素質，這些素質是於日常生活和學習中逐步沉澱下來的。

首先做為一個管理者謀定而後動是必備的素質。崗位職責決定了我們如果慌亂中做出決定，那極有可能造成重大的損失。基於此點考慮我們就必須頭腦冷靜，善於思考，勤於分析，做事要周密，還要有預見性。可以說這是一個不能量化的個人素養，但卻是成為管理者的必須觀察項。

其次做為一個管理者上面有領導，下面有下屬。如何領會領導意圖完成領導安排的工作，如何管理下屬完成我們的工作安排。承上啟下的管理者需要極強的人際關係處理能力，否則你不通，則工作不通。一個人在公司和團隊中扮演的角色，如何處理和同事之間的關係，處理和領導之間的關係，甚至跨部門之間關係的協調能力，也是必須觀察項。

然後就是我們的專業能力和教授能力了。可以說專業體現了你和其他人的差距，同時也是你初步建立威信的必備能力。而教授能力則是公司對你培養人員的期望，希望你的團隊也能和你一樣優秀。不具備教授能力也就失去了提拔你的 意義。

最後則是身先士卒的精神。團隊的存在是為達成公司目的的，而管理則是公司目標實現的引導者。而做為引導者就必須有身先士卒的精神，去發現問題，解決問題。

處在這樣一個學習成本廉價的資源大爆炸時代，專業能力培養其實是極為迅速的。反而是個人素質和素養在這樣浮躁的狀況下更難以養成。判斷一個人是否有管理能力，我們更多的 還是從個人素質素養出發來瞭解他的潛力。