首先要把每一個店的銷售做好，然後你的供應才會夠新鮮，餐飲越是新鮮味道越好，生意才會更好。都是相對的！而且你的進貨更加有優勢。

首先，我們要明確的一點就是，無論供應鏈為餐飲企業帶來了效率提升、標準化提升，但歸根到底，供應鏈只有一個目的，那就是降低成本。

很多人分不清究竟什麼是供應鏈？有的覺得管理倉庫就是供應鏈，有的覺得采購就是供應鏈，有的覺得向門店送貨就是供應鏈。事實上，供應鏈的本質是“貨物在兩點之間的位移”。那麼，是哪兩個點呢？對於採購來說，兩個點分別是供貨商和倉庫；對於配送來說，兩個點分別是倉庫和車輛；對於收貨來說，兩個點分別是車輛和門店。由於供應鏈的環節很多，所以這些點就串聯成了“供貨商→中央庫房→生產車間→成品倉庫→配送車輛→門店→食客”這樣一個完整的鏈條。而供應鏈的降低成本，就要考慮兩個關鍵點，一個是要減少在某點之內的貨物浪費，二就是要提高兩點之間流程的效率，這就是所謂的“節點內降本，流程上提效”。

前面說了，供應鏈是一連串節點組成的鏈條，但這對於管理供應鏈的餐飲從業者來說，感覺這麼龐大的體系，涉及各個部門，一時無從下手。那麼我們就要考慮，對於複雜事物的處理方法，往往就是分而治之，逐個擊破。我們將整個鏈條分為“採購、倉儲、生產、配送、外銷、門店”這六個部分，每個部分單獨分析，涉及哪些部門？哪些人員？哪些流程？哪些管控點？

採購有三個管控核心，分別是：貨源、價格、計劃、驗收。管控好這幾個點，採購的管理也就八九不離十了。

採購的貨源，關鍵在於供貨商的選型，而選型就涉及到對供貨商的評估，這就涉及到供貨商的管理體系，簡單來說就是要有一個衡量供貨商“行還是不行”的標準。例如，貨品品質、供貨價格、送貨及時性、到貨準確性、退貨率、服務及時性、服務態度等，透過360的方式由各個部門人員綜合評估打分，以量化指標衡量供貨商取捨，以及供貨商平級。

採購的計劃，是被很多餐飲企業一直忽略的問題。很多餐飲企業，採購的隨意性很大，基本上看一眼倉庫，出去就東西了。如此隨意的採購行為，帶來兩個不良後果。

1、首先，由於沒有預估依據，不科學的採購量很可能導致暢銷品沽清，而滯銷品卻積壓。

國內著名的供應鏈管理大師在其著作《採購與供應鏈管理》一書中曾經言明，“供應鏈中的一切問題，最終都會體現在庫存資料上”。由此可見，庫存管理的重要性。然而遺憾的是，如今很多餐飲企業仍然沒有將庫存管理擺在重要位置上。倉庫是全公司最亂的地方，庫管是全公司薪水最低的員工。但換一種思維，有哪個老闆不在意財務的重要性呢？財務主管要聘請專業人士擔當，出納雖然人微言輕，但掌管票印大全，往往是老闆的親戚代勞。而庫管與出納有區別嗎？難道進出現金很重要，但進出的貨物就不是錢嗎？而倉庫的貨物價值往往比保險櫃中的現金要高很多。按照這個思維去想，如果老闆不重視倉儲管理，那麼真的是對自己的資產太不在意了。

那麼倉儲管理該管什麼呢？其實順著出納的思路，出納怎麼管，庫管員就怎麼管，就可以了。簡而言之，可以濃縮為八個字：日清日結，按期盤點。

日清日結，表示當日單據要當日錄入完畢，並稽核確保正確，以保證當日的出庫存臺賬與實際貨物發生的出入庫“賬實相符”，這正是日清日結要做到的。事實證明，80%以上的毛利問題，其實與真正的損耗無關，而是因為賬目混亂造成的統計錯誤。但不要高興得太早，也正是因為賬目混亂，才導致其中隱藏著大量管理漏洞，進一步導致了“縱容犯罪”。所以，管好倉庫的第一步，就是管好賬目，要想管好賬目，單據就一定要“日清日結”。

餐飲企業雖然名為服務業，但天然帶有工業特徵，因為任何菜都是“做”出來的，加工過程的客觀存在，是餐飲業與流通業最本質的區別。但餐飲業因為其自身的特殊性，又與工業企業有顯著區別，例如管理相對粗放，經營者的主要精力是在運營而非生產，從業人員素質相對較低，食品生產學科理論依據較少等。因此，照搬工業企業的管理方式，對於餐飲企業是難以落地的。這也是為什麼眾多以工業企業為藍本所研發的各種傳統ERP系統，雖非常優秀，卻難以在餐飲企業落地的原因。因此，餐飲的生產管理需要找到最為落地有效的方法，既不能太正規，也不能不正規，拿捏分寸很重要，簡而言之八個字：簡化干預，強化核算。

自採：門店不透過配送中心，直接從供貨商買東西。自採對於餐飲單店來說，是非常常見的採購模式，甚至是唯一的採購模式。但對於連鎖餐飲企業來說，自採越多，表示標準化程度越低，總部在物流管控中所起到的作用就越低。這種模式在正餐酒樓中採用的比例相對較高。在快餐與簡餐業態的連鎖企業，應該儘可能減少門店的自採，增加總部的統一配送，以保證貨品來源的可靠性與管理的標準化，以便讓開店模式複製的風險降到最低。

直配：門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉發給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景雖然和配送中心有關係，但配送中心對於貨物既不加價，也不提供物流，只是把單子過一下。這是一種“授權”的自採，相對於普通自採來說，總部雖然並不統一配送，卻對於門店的供貨商有管理權力，可以透過系統資料監管門店的貨物來源。相對於普通自採來說，此種模式讓總部的“採購部”掌控能力更強，標準化程度提高了很多。

統配：門店從配送中心訂貨，配送中心從自己的倉庫裡發貨給門店。這是連鎖餐飲企業最簡單，最標準的配送方式。如果配送中心在統配過程中以明碼標價方式加入合理利潤，那麼統配在某種程度上就是配送中心的銷售行為，這更加符合配送中心與門店分別以獨立法人身份進行獨立核算的運作模式，在“營改增”政策下，這是非常合適的一種方式。因此，統配程度的高低，代表了一個連鎖餐飲企業，標準化水平的高低。尤其對於快餐和簡餐業態的連鎖企業，應該儘可能提高統配的佔比。而統配佔比提升的前提又有兩個，一方面是半成品加工工藝的提升，便於配送與再加工的品質保障，另一方面是包裝工藝的提升，儘可能用計數配送代替計重配送，便於統計的同時，也減少因運輸過程中的重量損失所造成的收貨糾紛。

直通：門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉發給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景與直配非常類似，雖然配送中心不管送貨，但配送中心卻需要加利潤，俗稱“扒皮”。直通本質上仍然是一種“統配”，因為從財務角度來說，只要配送中心加了利潤，就必須在賬上走一下配送中心的入庫和出庫，相當於配送中心先進貨，再發貨，這就與統配沒有區別了。但由於實際物流中，供貨商是直接送貨到門店的，所以直通是“只過賬，不過貨”，用直配的方式完成了統配的銷售。然而，由於實際物流並不由配送中心控制，而配送中心只在乎“錢”，所以容易發生授權過度或監管不力的情況，值得企業提高警惕。

餐飲企業作為服務行業的利潤越來越難賺，這是眾所周知的事實。於是，越來越多的餐飲企業開始另闢蹊徑，將自己的產品或半成品進行標準化包裝，在自己的門店，以及其他渠道，例如超市、專賣店、電商等，進行銷售。餐飲行業與零售業的界限開始模糊化，而帶有服務業屬性的零售業，則就是我們當下非常耳熟能詳的一個詞——“新零售”。零售與傳統的餐飲服務相比，無論是運營模式還是盈利模式，差異都非常大，這是餐飲行業所面對的一個全新課題。然而，如果追根溯源，所謂新零售，其實也是跟隨網際網路經濟發展起來的，因為是網際網路模糊了線上與線下的界限，以此為突破口，也就模糊了服務與流通的界限。因此，餐飲企業的外銷，決不能單純的依靠線下，更不能走傳統商超從線下被逼到線上的老路，而是一開始就要以線上為核心，佔領網際網路制高點，這個核心就是要“建立採購平臺，搭建網狀供應鏈”。

門店是餐飲企業的銷售終端，在連鎖餐飲企業誕生之前，所謂的餐飲企業，其實就是指門店本身。而在供給側改革政策下，餐飲企業在追求輕資產運營的過程中，再一次迴歸門店本質。當採購、生產、物流均可以進行三方外包時，餐企經營者就應該將更多精力集中在自己所擅長的門店運營領域，讓門店多賺錢，控成本。對於門店管理來說，應該關注三個主題，門店運營、直營成本、加盟訂貨。