當今時代，如何培養領導是很多企業關注的話題。素有“將軍的搖籃”之稱的西點軍校，培養了多如繁星的商界領袖，也許其前校長拉里·杜尼高的話，可以一窺全豹。他說：許多人幼稚地認為，領導力就是領導用來施之於他人身上的一套技巧：怎樣影響別人。但是以我們的經驗來看，陸軍的領導力並非始於以他人為中心，而是以自己為出發點。領導藝術就是關於怎樣才能成為領導的問題，而不是怎樣去做領導。

這段話的關鍵是“以自己為出發點”。以自己為出發點是什麼意思呢？其實就是以自我覺察為基礎的不斷完善與超越。

所謂自我覺察，是清晰地認識自我，包括情緒、能力、所處環境等方面因素的意願和能力。這種意願和能力可以讓人對自己有更清晰、更準確的認識，並因此能夠根據目標、環境的變化不斷調適自己的行為，實現人與環境、人與目標、人與人之間的良好匹配。

自我覺察意味著把自己作為一個物件來加以認識，從而讓新的覺察和行動在原有的心智和行動模式上生髮、分櫱出來，實現自我成長與超越。

自我覺察的能力在很大程度上影響者我們創造價值的大小，因為一個自我覺察力強的人會時刻對自己的認知進行反思與升級。從而克服思維的慣性、放下傲慢與固執，畢竟“無知從來不是阻礙進步的障礙，傲慢才是”。

一、領導者需要自我覺察

1、越來越動態複雜的環境對領導者提出更高的挑戰。我們處於易變性，不確定性，複雜性，模糊性的時代。這次疫情也許就是這個時代的典型性事件。時代的劇烈變化讓曾經引導企業取得成功的要素，無法帶領企業走向下一個成功。企業領導者需要對環境保持敏感，以適應時代的要求，改變思路，全面更新。

2、領導者的蝴蝶效應。蝴蝶效應是指在一個動力系統中，初始條件下的微小事件可能帶動整個系統的巨大後果。每個人的人生都有盲點，因為任何人都不可能窮盡所有認知。

但不同的人，盲點對組織帶來的影響有著天壤之別。一個基層員工和中層管理者有盲點不要緊，因為有高層管理者把握組織的前進方向和重大決策，他們對組織的影響程度相對有限。

但領導者不同，他們是組織的頭腦，原有的盲點可能透過系統的層層傳遞被放大，正所謂“差之毫釐，謬以千里”。

3、成人不易得到真實有效的反饋，領導者更是如此。格雷格森麻省理工學院領導力中心執行主任哈爾·格雷格森認為，所有的領導者都會面臨“領導者的困境”，領導者困境是指：在組織當中，你的職位越高，越難發現未知的未知，也就是不知道自己不知道的事。 具體來說就是當你職位升至一定程度時，因為下屬們對系統的天然不信任，他們會改變對待領導者的態度，其表現就是他們只會選擇性地告訴領導者想聽的話，保留領導者不想聽的話，並且等級越高，下屬與領導者之間的心理距離越遠，心理的不安全感越強，越難得到真實全面的反饋。

二、領導者覺察什麼

1、情緒

人們對情緒普遍存在著誤解，認為有情緒是不好的，領導者就不應該有情緒，甚至有人說應該把情緒戒了才對。其實人類進化了幾百萬年，到目前為止，有六種基本情緒：快樂、悲傷、憤怒、驚訝、恐懼和厭惡，我們每時每刻都會處於某種情緒之中。

情緒對人有諸多影響，從身心健康、人際關係到工作效率、重大決策。被譽為中關村才女的梁寧說過：“如果把人想像成一部手機，人的情緒就是底層的作業系統，他的能力只是上面的一個個的APP。”

情緒雖然有正向、負向之分，但情緒並無好壞。那些讓人們體驗不好的情緒，就像痛苦的感覺，其實可以在一定程度上保護我們。

人的情緒會受到人格特質、身心狀況和所處環境等諸多因素的影響，人們對情緒的感受完全是主觀的，同樣的事情一個人可能憤怒之極，另一個人可能驚訝不已。同樣對情緒的表達也是主觀的，一個人可能暴跳如雷，另一個人可能平靜如水。

每個人都有權利感受任何情緒，就像人有權利在40度時，說自己冷一樣。而不是“你不應該憤怒，你不應該難過”。

情緒的感受是自己的事，情緒的表達就不僅僅是自己的事。比如因為憤怒，而對他人辱罵、甚至暴打、毀壞財物等破壞性事件就與他人相關，並對他人產生影響。因此，需要注意情緒的表達。

適當的情緒表達的前提對情緒的覺察，只有覺察到情緒在心中的醞釀和升騰，才能有效地表達和處理它。如果對情緒沒有覺察，任由其發展，就可能會對自身或者其他人帶來不利影響。這就像只有先意識到有火苗正在竄起，才能及時恰當處理，不致於釀成災難性後果。

覺察情緒是知道此刻處於何種情緒之中，從而妥善處理它，並免於被情緒所牽動，裹挾造成不良後果。有的企業老闆每次開會都罵人，三小時的會議，至少有兩個多小時都在罵，並且罵時口不擇言，會議簡直成為老闆罵人的獨角戲，員工苦不堪言，當然也會影響會議目標和組織目標的實現。如果領導者能覺察到自己的生氣與憤怒，從而進行調適，促進情境與情緒之間的匹配，對組織會更具有建設性。

2、信念系統

一個人的信念系統是一個人的思想基礎，操縱著人們的一生，它就像指紋，雖然不留意，卻處處留下痕跡。

一個人的信念系統是在成長過程中經由教育、生活體驗、人生經歷等諸多方面綜合產生，它們具有獨特性，因此沒有兩個人的信念系統是一模一樣的。人的信念系統形成後會儲存於潛意識中，以我們所沒有覺察到的方式運轉，信念系統可以簡化人們對資訊的加工與處理，提高工作生活效率。

信念系統的外殼是態度，信念系統的核心是價值觀。信念系統沒有絕對的對和錯，但是信念系統對某一件事情而言，有有效還是無效之別。

覺察信念系統是讓領導者審視自己持有的信念和價值觀是不是合理的，是推動還是阻礙事情的進展，從而實現改造升級。比如一個領導者認為員工就應該感恩公司，因為公司給員工提供工作機會，發放薪水。當員工沒有對老闆感恩戴德，提出離職時，老闆便會失落、生氣、乃至憤怒、咆哮，這種信念系統不利於構建與離職員工的理想關係。

3、心智模式

心智模式就是對待事情態度的慣性模式，存在於每個人的內心深處，心智模式主要是由我們不斷重複某種行為而在大腦中形成的長期記憶，是後天習得的，包括經驗、規範、思維慣式等。

一個最常用的測試心智模式的例子是：半杯的水，你看到的是半滿的，還是半空的。

人和人的差距更多的在於心智模式的差距， 積極的、建設性的心智模式會驅動人們不斷突破原有的侷限，邁向更廣闊的天地。而消極的、破壞性的心智模式，就像思維裡的一堵堵高牆，牢牢地限制住了我們的思維和行動。

最近馬斯克的SpaceX龍飛船發射成功，乘“獵鷹9號”火箭飛往國際空間站。這是自2011年以來美國首次使用中國產火箭從本土將宇航員送往國際空間站。也是人類航天史上第一個具備獨立載人航天能力的私營航天企業，開啟全球商業載人航天的全新時代。剛開始，很多火箭專家都認為馬斯克是外行，這件事是不可能的。其實馬斯克和專家們就呈現的是兩種心智模式。

4、行為模式

行為模式是日常活動結構、內容以及有規律的行為表現。行為模式也是自運轉，很多時候以我們沒有意識到的方式執行。

準時是一種行為模式，拖延也是一種行為模式；遇到問題徹底解決是一種行為模式，迴避矛盾也是一種行為模式。

從領導力的角度，行為模式可以為分為命令型、支援型、指導型，授權型，每種行為模式沒有絕對好壞，但有其更適合的運用場景。

對有能力有意願的員工運用命令型的行為模式可能就會影響事情的效果。如果一個企業領導者對所有問題總是採取迴避的態度，不從源頭解決，或者採用抗拒的行為模式，就不利於自我和組織的成長與發展。

三、如何覺察

1、覺察日記

孔子說：吾日三省吾身，這個反省本身是個自我覺察的過程。但在實踐中，很多人反饋說不知道自己的反省是不是深入，覺察日記可以很好地幫助大家。

具體的寫法包括以下幾步：

步驟1、記錄衝突性事件。這個衝突性的事件可大可小，只要引起你有任何不舒服感覺的事件都可以。

步驟2、不舒服的感覺是什麼？

步驟3、為什麼會產生這種不舒服的感覺？

步驟4、你自己希望的是什麼？（你的意圖和期望是什麼？）

步驟5、希望背後的價值觀、行為模式和認知模式都是什麼？

步驟6：客觀情況是什麼？（中立地去觀察，站在對方的角度去看）

步驟7：在這個事件中，我覺察到自己是一個怎樣的人？

步驟8：我可以提升的方向是什麼？（理想中的我是怎樣的？）

對沒有寫過覺察日記的人，這些步驟看起來比較繁瑣，會花些時間，但是很多人的實踐證明：

克服這些繁瑣，只要認真堅持一個月，一個人在事件、情緒上的敏銳度就會有很大提升，花些時間是值得的，因為透過自我覺察帶來的提升，會避免同樣的問題反覆出現，最終提高效率。

2、正念冥想

這裡的正念冥想與宗教無關，而更多的是一種自我連線的方式。

谷歌最有名的正念課程“探索內在自我”開始於2007年，已有數千人畢業。英特爾在2012年開始為員工提供正念專案，透過把正念冥想帶到辦公場所降低了人們的壓力水平，同時改善了專注力、傾聽與決策能力。

有其他的大量研究表明：正念冥想可以使人完全專注於當下，促使頭腦清晰、提升整體幸福感。

對於領導者來講，每天面臨大量的事務，承受巨大的壓力，對身體和心理都是巨大的挑戰，而正念冥想可以讓領導者得到放鬆，緩解壓力，最重要的是保持機警與敏銳。正念冥想也是一種心理上的滋養，保持持續的戰鬥力。

3、聘請專業教練

教練在中國算一個新的職業，但國外世界500強企業中給高管請教練已是屢見不鮮。比爾·蓋茨曾在一次演講中說：Everyone need a coach!（每個人都需要一位教練！）。

古人云：以人為鏡，正衣冠；以史為鏡，見興替；以人為鏡，明得失。

但現實生活的人，形形色色，鏡子未必是乾淨、平整的。而職業的教練不同，國際教練聯盟隊對教練的定義是：教練是客戶的夥伴，透過發人深省和富有想象力，創造性的對話過程，最大限度地激發個人的天賦潛能和職業潛力。教練的角色是賦能者、鏡子、催化者、指南針、鍊金師等。

其中鏡子的角色就是幫助領導者進行有效的自我覺察。專業的教練透過嚴格的專業訓練，為領導者提供一面乾淨整潔的鏡子，以中立、持平的身份運用教練的技巧來反映真相，協助領導者洞悉自己，看清楚自己的位置或者狀態，瞭解自己的心智模式和行為模式，並就其表現的有效性給予直接的迴應，從而有效地去改善，並以最佳狀態去實現目標。

四、覺察後的行動

自我覺察是提升領導力的第一步，正所謂“知人者智，自知之明”。但是隻有覺察是不夠的，還需要透過學習，用新模式代替舊模式，才能實現領導力的升級與突破。

以老闆屬關係導向的領導風格，這種領導風格讓他在過去凝聚了很多優秀人才，公司一度行業領先。但隨著行業的發展，競爭對手的崛起，公司業績出現明顯下滑，他還是以考慮員工感受優先，不敢大膽改革，去直面經營過程中的存在的問題，導致局面越來越糟，骨幹員工感覺改善無望，紛紛離職。當公司的行動模式已經不適用於公司現狀時，必須進行轉變，控制局面。沒有覺察不會改變，沒有改變覺察無用。

五、卡爾·榮格說“向外看的人，是做夢；向內看的人，是清醒。”詮釋了成長的根源在於更多的自我覺察與自我審視，領導者只有實現自我成長，才能引領他人不斷成長並釋放潛能，而這才是領導力的真諦所在。

關鍵是學會人際溝通與交流，這不僅是領導者必備的基本的素質，也是個人在任何環境中發展的必備條件。

第一，從人類起源與競爭來看

人類與黑猩猩分家的時間大約在500-700萬年前，黑猩猩的祖先選擇了用武力對抗這個世界，逐漸進化出強壯的肌肉和尖利的獠牙。而人類的祖先則另闢蹊徑，決定團結起來，以集體的力量和非洲大草原上的野獸一較高低。

考古顯示，南方古猿時期的群體數量已經達到80人左右，直立人時期增加到150人左右，早期智人甚至能夠組成多達250人的大族群。這是人類勝出其他靈長類動物的主要原因。

人與人之間的交流，尤其是較大規模人群的交流，促進了人的智力提高：200萬年人的腦容量是400毫升，到20萬年前增加了三倍，達到1350毫升。

地球上的人口總數在過去幾百萬年的時間裡，始終維持在100萬以下，直到10萬年前才終於突破，達到數百萬人。

主要源於人類大規模對火的使用，有了篝火，人們可以圍在一起講故事，無論內容還是方式，往往生動、富於想象力，部落成員之間增進了彼此的瞭解。於是文化就在這種背景下誕生了。

文化（Culture）指的是一群人共同認可的思想理念和生活方式，其基礎就是人類的共情能力（Empathy），善於在頭腦中模擬他人的行為模式，猜測他人的想法，甚至體會他人的感情，這種能力對於社會性動物而言是極其重要的，我們正是依靠出色的共情能力進化成為一個相互信任的利益共同體，並在協調合作中發展壯大。

將花草樹木甚至日月星辰高山河流都賦予了人類的情感，這就是人類在共情能力基礎上產生的藝術。

大約在距今7萬年左右，人類走出了非洲，踏上了征服世界的旅程。同一時期至少有5個人類族群生活在歐亞大陸的很多地方，我們的祖先在走出非洲的過程中和這些族群發生了資訊與基因上的交流，擴充套件了知識與技能。

大約距今3萬年左右，所有其他人類族群相對封閉，缺乏交流，不善於與其他同類交流合作，先後滅絕，地球上就剩下我們祖先這一群智人。

第二，從農業文明歷史來看

農業生產的發展，主要靠經驗積累，故而黃河流域姬周族的農耕文化積澱出“尊老祭祖”的禮樂文化

農業生產的主體物質要素是土地，土地是不可流動的，世世代代居住此地的人，就特別重視人際關係。

先看儒家著作《論語》（512章）

1.道德修養，111章，22%；2.行為規範，132章，26%

3.歷史和人物，149章，29%;4.時政及措施，57章，11%

5.論學，32章，6%;6.六經，22章，4%

7.宗教，4章，1%;8.自然，5章，1%

1-6,98%都是論述人際關係

《孟子》（七篇260章）

1.道德修養及修養方法，109章，42%；

2.仁政措施及社會治理，89章，34%

3.歷史和人物，54章，21%;

4.時政及措施，57章，11%

5.經典及諸子學派，5章，2%;

6.天命及命運，2章，0.5%

7.自然，1章，0.5%

1-4,99%都是論述人際關係

即使是道家著作《老子》（81章）

1.天道規律及自然事物，24章，30%；

2.辯證法，11章，13.5%

3.人與物之間關係，10章，12%

1-3,論述天人關係45章,佔55.5%

4.人際關係36章,佔44.5%

第三，人際關係幾乎無法選擇，比如父母兄弟/同學/同事

主要靠剋制、忍讓，一切從他人著想

總之，重視人際關係，獲得人緣、人氣，逐步集聚而成，就自然勝出，而且不可戰勝。

有大局觀念。知道自己的任何決策或者工作結果會對企業或者工作夥伴帶來什麼樣的影響。會進行工作安排及協調。願意協作