剛工作半年：

1，要有一個自己特別擅長的一技之長，沒有就去發現，就去學。

2，找和這個一技之長相匹配的職位，並且一定要讓這項技能不斷得到鍛鍊，不斷增長。3，認定一家公司之後就投入進去，踏實工作。

4，自己不受氣也不要故意去氣同事，不要破壞團隊，不要太任性。

管理，是利用各種資源達成組織目標的過程。管理職能由來已久，伴隨著人類的起源就有了管理的痕跡。如原始人結繩記事，便能看到大資料管理的影響，萬里長城的建築便有了質量追溯制度等等。管理發展期間產生了無數的管理定理、原理、法則，指導著人們的管理實踐。從管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的工作內容看，鵬哥推薦以下幾個原理你必須熟悉並常用：

第一，古狄遜定理：它是由英國證券交易所前主管N·古狄遜提出的，點評管理是讓別人幹活的藝術。一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。管理是讓別人幹活的藝術。所以當你開始做主管後，就要相到分權、授權及指導下屬等，否則你渾身是鐵也不可能打幾根釘的。它可以讓管理者明白自己最重要的責任。

第二，羅森塔爾效應：告訴我們，對一個人傳遞積極的期望，就會使他進步得更快，發展得更好。反之，向一個人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。在現代企業裡，該效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用於團隊精神的培養。所以，給你的員工一個值得追求的未來，並適時給予正向反饋，他會越來越好。它可以讓管理者如何發掘員工優點。

第三，熱爐法則：這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。告訴員工底線不可違背。如果第二條在獎到心動的話，本法則就要罰到心痛，正反作用，更容易達成目標。它可以讓管理者如何守住組織底線。

第四，二八定律。又名帕累托法則（定律）是19世紀末20世紀初義大利經濟學家帕累發現的。他認為，在任何一組東西中最重要的只佔其中約20%，其餘80%都是次要的。即少數的關鍵。管理者要特別在意影響事物的關鍵因素並予以重視，才能夠舉重若輕。它可以讓管理者把資源用到刀刃上。

其實，管理的定律很多，關鍵在於你用到管理實踐中的哪個環節。鵬哥祝你早日成功！

“富貴有常，其道乃實”意思是：富貴是有規律的可循的，就是從實際出發。這就是一切黃金定律的高度凝練的總結！“非常實際的實用主義！”

1、天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往！

沒有好壞只有利害，好壞沒標準，厲害有感覺！ 計算相應的利害，來決定自己的行為的，也不失為一種定律，當然還是要有信仰支撐。

2、近水樓臺先得月，向陽花木易逢春！

沒有賢人，能人和小人之分，關鍵是親疏距離，順之者昌逆之者亡就是這個意思。

3、強者主宰命運，弱者被命運主宰！

強弱有時勝過對錯。勝者為王，強者恆強！叢林法則的職場，超級有用！

4、出奇制勝最管用！

宜奇不宜正，出其不意，攻其不備，不按常理出牌，行為自然不被預測。

5、化繁為簡效率高！

越簡化就越好控制，就越容易達到目的，保密性就越好，效率也很快速。

6、兵貴神速最重要！

宜速不宜久，凡事夜長夢多，不可控因素增多，磨磨嘰嘰的，對手就翻盤了！ 時間長久，變數不可控制！

“企”無“人”則“止”，企業的一切事務都是人幹出來的，有效的員工流失率有利於保持公司的活力。目前，企業界高呼“留人”，留的是往往是企業老員工，卻忽視了對新進員工關注。

一位老闆向我抱怨：我們的人力資源部招的員工沒幾天就走了，而我招的稍微好一些，但是工作的時間也不長，到底是哪裡出了問題？

新員工的流失頻率過高，使得招聘的直接和間接成本水漲船高，同時也影響了企業的正常的工作。怎麼回事呢？

一、新人離職的：“232原則”：

其實通常新員工進入公司後通常有“232原則”，即員工進入公司二個星期、三個月、二年這三個時間段通常是員工流失率最高的時期。

兩個星期內離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為；

新在公司工作了2周，基本的一些情況他已瞭解了，發現與應聘時介紹的完全不同，於是他就不會再等了，提出辭職。

三個月離職通常是承諾的薪水、福利、機會、職務等沒有兌現；

如招聘人員曾許諾他到崗後職位、培訓，福利，發展機會等等，然而3個月時間過去了，三個月下來都沒有發生，他深入的瞭解了公司的企業文化，發現太誇大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以後還再等待或適應下去。

二年離職的原因通常是希望有發展的平臺，但沒有相應的機會。

做了兩年可以說他們是從心裡是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

二、“136離職定律”分析

“1”指的是在公司呆了1個月後選擇離職，原因推測：離職與企業HR關係較大。

新的環境下員工激情滿滿渴望自己的能力得到施展，同時他們會很警覺地聯想到自己的處境，他在感觸組織的氛圍與組織對他的接納度，他在判斷這是不是他想要的工作和人際氛圍。

“3”指的是入職3個月後離職，離職原因：與直接上級關係較大

他們已經逐漸上手自己的工作，同時渴望得到組織認可，如果員工在這期間認為這份工作不適合他，也會提出離職。這一時段離職最主要的原因在於他的直接主管上級，沒有很好地關注他。

“6”指的是入職6個月後離職，離職原因：與企業文化關係較大

入職半年起初的激情會變淡，在這一時段，他會漸漸發現新進入這家組織的弊端和自己不能容忍的地方，當他在心理上不能很好的調整和適應時，也會提出離職的要求。這一階段離職的主要原因在於企業文化與價值觀與員工個人價值觀的衝突。

另外還能透過員工離職的“232原則”探尋到員工流失的原因。

那麼企業來說，究竟應該如何把握這三個時間段以留住優秀的新進員工呢？

從上述原理中我們可以看出企業氛圍以及工作平臺對員工的重要性，員工是企業運營之根本良好的企業文化不僅可以提升品牌形象也可給員工歸屬感。需要明確企業管理中不僅是大企業要有企業文化，中小企業在這一方面下的功夫一定不能少。

現在企業匯入最多的是類似遊戲式管理的方式，用積分(獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核，並用軟體記錄和永久性使用。然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

如何滿足員工自我價值實現的精神需求？

有了完善的激勵機制，新老員工更容易打成一片，資料公開透明保障管理的公平公正。而積分排名可按周、月、季、年分段給予肯定，讓新老員工都在同一起跑線上，老員工對新員工加以幫助也會獲得肯定，而按積分資料排名兌換相應福利獎金，員工的自我價值實現也得到了滿足；也將企業有限的福利資源用在全員激勵上最大化的激勵員工提高執行力。

2009年我大學畢業進入現在工作的公司，馬上就要度過職場生涯中的第一個10年，從最開始的實習生到現在的部門主管，我跟大家分享一下我的工作經驗。在這裡要特別感謝我的領導，並肩作戰的9年多，他教會了我很多做人做事的方法。

帶團隊，主要有四方面：“管”人“理”事、管理人格、角色價值、全域性觀念。

1、“管”人“理”事

管人就是選好人，用好人，我們不可能把隨機找來幾個人隨便扔在一起就希望他們能夠解決問題。而是要考慮一下，他們的哪種技能和個性可以在你的專案中最好地配合。接於是再去仔細地挑選你的團隊成員，這是麥肯錫選人的標準。

選好人以後，就需要把人放在合適的崗位上。對於下屬，一是要輔導、而是要授權。輔導時，要給大傢俱體可量化的目標和要求，授權時，要把握授權的分寸。

其實管人真是的需要讀懂這個人，之前我家裡遇上點事，那段時間，我總是請假覺得特別不好意思，因為那時正好趕上公司做大活動，人手緊張。後來領導跟我說，你現在的情況我理解，你就安排好自己時間，處理家裡的事情第一，有餘力再處理工作的事情。那一刻，領導的一句“我理解你”打消了我所有的內疚感，我在處理家裡事情的時候，晚上加班加點也搞定了團隊的工作，這麼多年過去了，我還是死心塌地的跟著領導幹。

2、管理人格

管理人格有一點講究中庸之道，管理中經常出現一種兩難現象，管理過於嚴格，員工有可能產生牴觸心理，並出現消極怠工的現象，人際關係也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經理不夠尊重，佈置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。

到底怎麼辦？百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。

以前還是職場菜鳥時，我的領導對我特別嚴格，那時候懵懂不懂事，覺得領導不近人情。而現在回頭看自己的成長速度，最感謝的還是他願意花時間督促我成長。

3、角色價值

關於角色價值，每一個人都要明白自己在公司的裡的價值，切記：不要問公司能為你做什麼，問問你能為公司做些什麼？關注自己的職責，關注公司的要求。

而對於管理者，我們不要做傳聲筒，比如高層問你們這個問題解決了嗎，管理者就立刻打電話問下屬，然後再把下屬的回答告訴上司，並沒有做實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什麼樣子，應當怎樣進展。

4、全域性觀念

全域性觀念，非常重要，這是一種思維，是一種認知。判斷你是不是管理者不在於你的職位，而在於你是否具備了這個層次的思維。

站在管理崗位上，我們需要配合意識、溝通意識、服務意識、大局意識。

學會管理自己的知識和能力，發現不足及時補充。

學習不要鬆懈，即使你到了30歲，學習對你來說也有很大的價值。

坐上管理位置也不要鬆懈，及時尋找對應的高階教育，為自己充電。

管理者，是對職場或者公司所有管理人員的統稱。在企業內部具有一定的資源支配權或者管理參與權的人都稱之為管理者。按照級別來分，也有基層管理者、中層管理者和高層管理者的區分。不是所有的管理者都需要領導力，領導力存在的本身與團隊有密不可分的關係。

1、確立正確的戰略

戰略一直是CEO們優先考慮的問題，尤其是在最近幾年，因為周圍環境正發生劇變，正確的戰略顯得更為重要。

消費者的品味和需求比以往變得更快、更劇烈，你是否有一個針對產品開發、客戶及員工參與的持續戰略，讓你能緊跟這個不斷變化的環境？或者，你是否發現自己總是在追趕競爭對手，總是在不斷掙扎、尋找新的收入來源，還經常被競爭對手掠走，因為他們能夠更好地適應客戶、和的變化？

2.把合適的人放在合適的位置上。

我知道這聽起來很簡單。但實際上，在當今不斷變化的業務環境中，對犯錯的容忍度正在快速萎縮。現如今，儘管企業有著諸多先進的應用和系統可供選擇，低水平的管理者使用再先進的技術也只會產生低階的結果。

上世紀90年代至2005年前後時期，接受過高等教育的老百姓只有少部分，他們普遍家庭條件較好，這部分人一般透過分配或透過關係進入體制內，還有部分進入國營企業，絕大部分只有初中或以下學歷的人就成了中國特色的億萬農民工(外出務工人員)，同期中國民營企業規模體量大小、數量都不能同日而語，相應農民工們想進入工廠工作機會較少，那麼那時管理就會簡單粗暴直接，你不幹大把人想幹，那時管理黃金法則就是你幹不好就滾蛋。

隨著國家改革開放持續深入，外資擴大投入，工廠越建越多，就業機會大大增加，就業局面完全顛倒，同期農村越來越富裕，以前吃不飽飯，現在開始追求品質生活，所以人們變得不願意出去工作了，用工荒越來越嚴重，現在員工想法就是幹得不爽老子就不幹了，那麼這時工廠的管理不能按照以前那一套來操作，現在要人性化管理，管理人員要關愛員工，管理人員要角色轉變，要幫助員工，引導員工，讓他們自覺服從你領導。