你還在為搭建培訓體系而煩惱嗎？彼得·聖吉教授教你要建立學習型組織

簡介

彼得.聖吉1947年出生於芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院取得社會系統模型塑造碩士學位，進而攻讀管理學博士學位，師從系統動力學奠基人佛睿斯特教授，研究系統動力學整體動態搭配的管理理念。

學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能 力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習，持續學習的組織--學習型組織。透過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領不斷學習，不斷進 步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。

彼得.聖吉在1990年出版了他的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》一書， 推動人們刻苦修煉，學習和掌握新的系統思維方法。此書一出，反響強烈，使它連續3年榮登全美最暢銷書榜首，被《哈佛商業評論》評為過去二十年來五本最有影 響的管理書籍之一,他本人也被稱為繼彼得.德魯克之後，最具影響力的管理大師。

1、建立願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努學習型組織力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。

2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標杆學習，才能改變心智模式，有所創新。

5、系統思考（System Thinking）：應透過資訊蒐集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全域性的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利匯入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

特點

這是學習型組織的特徵。所謂“善於不斷學習”，主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹於組織系統執行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業的執行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地透過團隊的努力來達到的。

學習型組織透過保持學習的能力，及時剷除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。

方法

E-Learning：英文全稱為（Electronic Learning），中文譯作“數字（化）學習”、“電子（化）學習”、“網路（化）學習”等。代表了一種以網際網路為平臺的新型學習模式。充分利用現代電腦技術和網際網路的特性，提供一種可以隨時、隨地、自我計劃管理的一種成本低、效益高的學習機會和資源。e-Learning正是透過共同學習為創造這種知識提供了方法和手段，因而成了學習型組織終身學習的最佳模式。

1、兼學別樣

組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習瞭解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才學習型組織能顧全大局、相互協作、高效，做到組織精簡。

案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，透過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，年產量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。

2、扁平式結構

學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。

3、無邊界行為

無邊界行為是通用電氣公司第8任Quattroporte傑克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”學習型組織（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。

4、自主管理

自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。透過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己選擇夥伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結。

5、家庭事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支援每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關係、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

6、新角色

在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的瞭解能力，促進每個人的學習。

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

目前，企業越來越重視培訓，但很多情況下只是企業的一廂情願，比如，企業最致命的兩個培訓相關的問題：

1、培訓基礎薄弱，全員對培訓的認知和意識不高，一部分人員還停留在按照領導指令參加和應付上。

2、高層的重視有餘，而具體的方式方法不足，而背後的原因並非僅僅是對培訓的工作不熟，還有一部分的原因在於背後的真正原因是不太清晰地。這樣就會導致很多人不想參加培訓時，便會借工作忙的藉口，而這樣的藉口是百試不爽的。

對應的方式方法主要有兩種：

1、快速推進的方式。培訓最終影響的是人的行為習慣。而習慣的改變是最難的，冰凍三尺非一日之寒，改變的過程是需要付出代價的，尤其是快速推進的情況，此種情況甚至可以比同國家的變革一樣，雖然不至於流血犧牲，但嚴重時可能也會存在人員的變動、崗位的變動等極端情況。所以，此種情況，企業第一負責人的態度是非常關鍵的。這種情況即便發生的機率不大，但如果集團想推進培訓、企業大學的話，還是有這種風險的。此種方式需要成立專門的培訓部門。

2、循序漸進的方式。

自下而上的逐漸改變員工的行為習慣，透過加強日常的培訓等手段，讓員工慢慢的接受，透過環境的塑造，漸漸習以為常，變成一種習慣。具體的行為比如每週一次部門層面的培訓，每月一次公司核心人員層面的培訓等，形成習慣之後，再考慮培訓部、企業大學的籌建等。此種方式前期需要一個科室或者培訓主管即可，等基礎建立起來之後再成立專門的培訓部門。

存在即合理，當前的現狀是長期累積下來的，改變需要一個過程，個人傾向於集團採用第二種方式。但如果企業傾向於第一種的話，在上下領導的支援下，未必不可以去做。

培訓體系是開展企業培訓工作的強力保障，企業培訓正在呈現內容和講師由外請到內生的轉變，即由外部採購課程，外請講師，轉向內部研發課程，內部培養講師。組織對培訓的期望也越來越高，由過去的“有就比沒有好”、“想到哪兒做到哪兒”轉向“體系化”、“一盤棋”的定位。

初創企業搭建培訓體系，可以從以下幾個角度考慮：課程體系、講師體系、運營平臺。

課程體系

內容是培訓體系的核心，這裡的課程體系泛指學習內容。搭建課程體系的切入點，可以從這兩個方面考慮。

崗位地圖、協作流程。

基於協作流程的課程體系：適用於為重要專案搭建的課程體系。專案執行過程當中通常採用跨團隊、跨部門、跨組織的協同合作，對單一崗位做梳理顯然不能滿足專案需求，這時就會基於協作流程進行梳理，從協作流的起點到終點之間，各個環節所需要的不同小組成員、從職級的貢獻者應知應會的內容。這種方法搭建的課程體系具備整體性、結果導向等優點，正在吸引越來越多的目光。

講師體系

有了精緻的課程內容，誰來講呢？答案是企業定向培養的兼職講師。搭建講師體系可以從以下幾個角度考慮。

選育用留帶+階梯制構建

搭建講師體系，需要制定兩個制度和5步流程。

兩個制度是講師管理制度和兼職講師激勵辦法，用來通盤指引講師培養專案的落地實施，激發講師興趣和活力。

5步流程即選育用留帶。

選

制定公平公開公正的篩選標準，運用多種媒體傳播方式招募講師。

育

在線上結合線下的學習模式，講演練結合的邏輯，為不同級別的講師提供相匹配的學習內容。

用

透過微課大賽、案例大賽、開班計劃、課程開發工作坊、教練行動等方式為講師授課、開發課程、老帶新提供平臺，創造機會。

留

透過榮譽體系、物質激勵、氛圍營造持續激發優秀講師的興趣、榮耀。

帶

對於高級別的講師，培訓管理者可以為其提供教練技術的培訓，實現講師體系下的傳幫帶。

運營平臺

有了內容，有了講師，需要一個平臺把二者串起來，形成合力，這個平臺就是運營平臺。

運營平臺可以從預算管理制度、培訓管理制度、線上學習平臺運營、培訓計劃、調研與評估等幾處作為抓手。

總體來看，企業培訓越來越重視體系化輸出，同時，培訓體系的輕與重，要結合企業發展的階段量力而行。