保持同事關係又要保證權威，可用如下方法。

1、在原有同事中找到技能能力骨幹並能配合自己的樹立為典型支援扶持。

2、建立部門管理規則，設定學習期做好的激勵，執行期，做好激勵，做差處罰。

3、開溝通會樹立部門目標，設定目標激勵和阻力負激勵。

4、尋找上級主管支援輔佐。

恭喜恭喜!

首先做到分工明確。

在群體中，最容易出現相互依賴和推諉的從眾心理。先把職責具體落實到每一個同事身上，並指定明晰的賞罰機制。不然，以後整體專案可能你自己累成驢，還推不動。

第二 和每個員工單獨談話

談話的時候多讚美，承認對方的價值。並給予一定的獎勵目標，同時邀請對方對團隊建設提出建議或意見，抓住合適的立馬採納落實。在心理學上，人人都希望得到認可和尊重。也有團體意識。提前做好了這些，員工後續遇到點小委屈不給你找彆扭。

第三 公眾表揚

這點和第二點結合，對於每個人來說價值和尊重得到體驗，員工的心就和你一起了。而且對其他員工也是一種激勵。

第四 私下批評

人愛面子，而且也不是所有人都有意或喜歡犯錯。所以批評的時候私下進行，結合第一條的獎懲機制，巧妙做到賞罰有名。私下交流時也把懲罰讓對方自己主動提出來。

第五 團隊目標達成

天大的困難，自己也要頂住。必要時用上善意的謊言。第一次帶領團隊把事做好了，以後你怎麼幹大家都跟著你幹!

讓員工看到體會到榜樣的力量!讓員工得到尊重!每個月也來次團建。增強團隊的文化。

時不時招聘新人

人是有惰性的，可以適當為團隊增加新成員，對自己的領導力和團隊都是新的激勵。

總之，把員工的心收好，是最大的戰略。但絕對不是以自己的方式對員工好，這個好用不好就是徒勞。

管理過於鬆散，不利於團隊效率，也不利於樹立威信；管理過於嚴苛，又不利於團隊和諧。

那要怎樣才能讓團隊既和諧，又不失威信呢？聽我說：

一、樹立團隊目標，各崗位職責和分工明確。

管理的第一件事就是要先樹立團隊目標，考慮清楚你想打造一個什麼樣的團隊，團隊的短期和長期目標是什麼。目標明確，才能力往一處使。

二、流程和制度明細化，既有約束，又有激勵。

圍繞目標，制定相應的團隊管理制度，制度明細化，管理才能有據可依。制定標準的時候還要注意，管理不單要有約束，還要有激勵，才能張弛有度。

三、定期溝通，坦誠交流。

關心團隊工作的同時，還要關心團隊成員的個人情況。（既要關心事，還要關心人）關心團隊成員身心健康。成立定期溝通機制，互相交流，交換意見，及時疏導，增進理解，消除誤會。

四、求同存異，取長補短，保持活力。

團隊成員每個人的情況都不一樣，那麼就要求管理者懂得求同存異，取長補短。同時保持資源共享，共同學習和進步，形成良性迴圈，必要的時候，保持一定的人員，以保持團隊活力。

緊張工作之餘，要讓團隊適當的放鬆。

工作之餘，可以適當的組織團隊活動，適當的緩解壓力，增進感情的同時，還可以進一步掌握團隊成員的情況，人在放鬆的情況下，更願意表達內心的想法。

結語：以上只是管理的通用手段，因為管理沒有統一的模板，不能千遍一律的使用同一管理方法。不同的團隊，情況不一樣，需要使用不同的管理手段。

【張白觀點】你這個問題，其實就是在問具體管理工作中，對自己角色的目標定位問題。一個好的管理者，必須要在日常工作中，扮演不同的角色。這取決於團隊的一些特徵：團隊成員的多樣性，團隊規模的變動性，團隊活動的階段性。我認為好的管理者必須是：循循善誘的導師，樂於分享的兄長，進退有度的朋友。

好的管理者，必須要扮演好不同的角色

做為一名管理者，你不再僅僅需要為自己負責，你還需要為整個團隊的成員負責。那麼你的工作中重要的一環就是怎麼打造這支團隊，怎麼幫助這個團隊的成員。團隊中的成員的多樣性，團隊規模的變動性，團隊活動的階段性，決定了一個團隊的管理者要善於在不同的情況下，扮演不同的角色。

01，團隊成員的多樣性

一個團隊的每一個成員通常是各有不同的，假如你管理著一千個成員，那將意味著有一千個哈姆雷特。每個人的性格特點不一樣，你時而嚴厲，時而溫和，時而理性，時而充滿著激情，就是為了和他們更好的溝通。雖然能力相差很大，但是你要幫助他們相互合作，優劣互補。

《西遊記》的取經團隊是最具有代表性的團隊合作案例。領導者唐僧帶著他的隊員：孫悟空，豬八戒，沙僧，小龍馬。孫悟空是技術骨幹，脾氣大，做事衝動，然而技術過硬。豬八戒和沙僧就是普通的團隊成員，然而豬八戒就是我們所說的老油條，沙僧則是任勞任怨的老好人，最後還有一匹幾乎被人遺忘在角落的小龍馬。這支臨時拼湊的團隊，開始猶如散沙，豬八戒動不動就偷懶腳下抹油，孫悟空也是一言不合就撂挑子，沙僧和小龍馬毫無想法。唐僧做為領導者，在他們面前就扮演著不同的角色，對待孫悟空，他表現出嚴厲的一面，動不動就緊箍咒念起來。而對待其他人則要寬容很多，以德服人。

你沒有辦法確保你的團隊中的人的能力和價值觀都一樣，做為管理者，你的任務就是在不同的場景，不同的成員面前，表現出合適的一面。只有這樣才能高效率的，有針對性的使得每位成員能夠輕易接受你的打磨，最後融入到一起。

能力強態度也好：放手重用，你是甩手的掌櫃。

能力強態度差：引導式管理，你是治水的大禹。

能力差但態度好：勸說式使用，你是耐心的培訓師。

能力差態度也差：告知式培養，你是嚴厲的教官。

02，團隊規模的變動性

隨著時間的推移，公司在不同階段的發展要求，你的團隊所擔任的責任會發生變化。這就意味著，每一個團隊的規模都不會一成不變的。當你的團隊的規模不同，你所扮演的角色和站立的角度也必然會不一樣。

你要明白，10個人的時候，你要衝在最前面，你是一名吹衝鋒號的尖兵。100個人的時候，你要待在中間，你是一名貫穿整個隊伍的聯絡兵。而當你的團隊變成1000人時，你就必須走在後面，你成為了真正的軍長，你要任命好多個得力的助手來幫助你管理。

03，團隊活動的階段性

每個團隊都是帶有自身使命的，那就是幫公司創造價值。而我們的各種團隊活動，或者說完成的一個一個的專案，就是不停的在創造價值。專案團隊活動是有周期性和階段性的。在不同的階段，也就賦予了管理者不同的角色。

在專案初期，管理者是專案目標的建立者，同時，他還是發起人之一，幫團隊成員掃清障礙。在專案中期，管理者又是清道夫，你必須要幫你的團隊掃清障礙。專案後期，管理者又是帶領團員總結經驗，為下一次的工作，做好準備。

管理者透過飾演不同的角色，引領團隊走向卓越

日常管理中，管理者要飾演好最起碼三種角色：循循善誘的導師，樂於分享的兄長，進退有度的朋友。每個角色又擔負起各自不同的責任，起到不同的作用。

01，循循善誘的導師

001，打造善於獨立思考的團隊

做為管理者，你不僅僅是管好你的團隊，更需要打造好你自己的團隊，每支隊伍都會帶上領導者獨特的烙印。我們在日常管理中，經常會碰到一些下屬，不願意自我思考，動不動就過來問你應該怎麼辦？而做為上司，如果你每次都二話不說幫助他們解決問題，或者僅僅讓他們跟隨前人的做法。那麼必然導致他們養成缺乏獨立思考能力，樂於跟隨的習慣，落入“毛毛蟲”效應陷阱之中。

毛毛蟲效應：法國昆蟲學家法布林做過一個著名的實驗，稱之為“毛毛蟲實驗”。他把許多毛毛蟲首尾相接，繞成一圈，同時又在他們的邊上放上很多他們喜歡吃的松葉。令人大跌眼鏡的是：毛毛蟲一個接一個在原地繞圈，整整七天七夜，直至餓死也沒有去吃松葉。後人將這種盲從和思維慣性做出反應導致失敗的現象稱之為毛毛蟲效應。

做為一名導師，你要杜絕你的下屬成為“毛毛蟲”。你要鼓勵你的下屬積極思考，獨立思考。只有這樣，你的團隊才會慢慢成為一支善於獨立思考的團隊。

002，打造善於解決問題的團隊

你為什麼願意直接幫下屬解答問題？多數是為了節省你的時間，讓問題在最短的時間內得以解決，員工可以在第一時間內的都他要的答案，回去一試，果然有效。

如果我現在問你到最近的公交站怎麼走，你會怎麼回答我？幾乎多數人只要他知道，就會直接告訴你方向，向左走100米，第一個路口右轉。不會有人問我：“你為什麼沒有裝一個百度地圖呢？這樣就能自己隨時查找了。”這就是兩者的區別，兩種管理方法：前者第一時間給你解決問題，告訴你答案；後者引導你自己解決問題，從此不再需要別人的答案。

聰明的主管，擅長啟發問話人自己去尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。在他的團隊中，他們就像是一位傳道授業解惑的老師，希望透過一段時間的引導，逐漸逐步引導他們去解決問題，而不是當他們的保姆或者解讀機器。這樣不但很累，對團隊來說也是極其危險的。

003，打造管理者“無為而治”的基礎

如果有人問：“你如何判斷一名管理者的團隊是一支成熟的，善戰的團隊？”我會回答四個字“無為而治”。團隊成員的多樣性決定了每個人的基礎不一樣，技能不一樣，職業素養也不同。管理者透過充當一名合格的導師，採用正確的方法，耐心的引導，就是為了提高每個人各方面的技能和素養，為以後“無為而治”打下基礎。

02，樂於分享的兄長

做為一名管理者，調動你的下屬們互相學習，互相分享，無疑是一種讓團隊快速成長的，最有效的方式。

001，主動分享的團隊意識

當你引導好下屬自主思考，讓他明白主動分享經驗的重要性。你的下屬如果能把自己學到的東西，教會別人，他就會發揮更大的作用。當團隊中的每一個人都開始樂於分享，那就會形成一種氛圍，一種文化。

我任職的第一家公司有一個非常好的傳統，那就是每一年新入職的員工都會參加兩個月的入職培訓，培訓的導師就是從前面的老員工中誕生。他們的責任就是分享他們的專業技能和專案經驗。當他們在培訓新員工的過程中，老員工也是在對自己過往知識的一次回顧和梳理。同時，在培訓之前，老員工們之間會針對培訓的講義，進行討論。在討論的過程中，往往會誕生一些新的主意，討論的過程就是分享的過程。

每年透過這樣的活動，每個團隊成員已經在潛意識中培養了樂於分享的團隊意識。沒有人會有害怕學會徒弟，打死師傅的擔憂。

002，相互信任的團隊文化

團隊信任從哪裡來？我認為是在一次次的工作和日常相處中建立起來的。透過分享，大家對於彼此的瞭解加深。小李會說：“哦，小王的強項就是類比電路，我跟他有過接觸和討論，他還曾經在團隊裡做過一次專題分享會”那麼以後再碰到類比電路的時候，小李就願意去找小王來解決。當有人問小李關於類比電路的問題，小李也會推薦他去找小王，這就是一種信任。

03，進退有度的朋友

管理者經常不知道該怎麼維持與下屬的私人關係。如果離下屬遠了，他們會說你不近人情。而距離太近，拿他們當朋友，又擔心或者經常出現“近之則不恭”的情況。

有一個公司老總，他招了一名非常有潛力的員工小李。他畢業於國內985名牌大學，為人謙虛，工作也非常的認真負責。這名老總對他青睞有加，平時就經常給他開小灶，帶他出去吃飯，生活上也非常關心他，就像朋友一樣。他本來以為自己這樣做，會激發小李更大的工作激情。結果小李很快像變了一個人一樣，工作不再像以前那麼努力，總強調自己跟老總關係如何如何好，漸漸的在公司裡面出現了很多傳聞，形成了極其惡劣的影響。

這就是典型的“近之則不恭”的例子，我們管理者必須要在與下屬接觸的時候掌握好這個度。

001，進，值得信賴

做為一名管理者，你首先必須是一名值得信賴的夥伴，這樣你的員工才願意跟你分享他的難題。不然，很多問題都會被掩蓋，沒有人願意在一個不值得信任的上司面前說實話。他要做的就是想辦法怎麼迎合你，說你想聽到的東西。

國外的船長最願意聽到的一句話就是：船長，我非常願意跟你一起出海。因為在海上，將面臨非常多的未知的風險，當一名船員說出這句話的時候，意味著對船長最大程度的信賴，覺得可以依託自己的生死。做為一名管理者，得到這樣的肯定無疑是最值得自豪的一件事情。

002，退，確保管理權威

管理者的權威對業績進行最終負責，他們憑此可以獲得對於團隊成員的控制，甚至掌握生殺大權。如果缺少權威，將使得你的決定很難執行下去，因為大家覺得你說的話不重要。“未施而親，不怒自威”就是講的這個道理。有時候你不需要發火，就能讓你的下屬感覺到你的權威。這是團隊執行力得到保證的最重要的一環。

結束語：每一位管理者，都需要扮演好不同的角色，處理好三種基本關係：他和每一位成員個體的關係，他和作為整體的團隊的關係，每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。如果這個關係三角形的任何一環出現錯誤，都將導致不平衡。

管理好，跟好管理，需要的共同點就是威信。

威體現在這幾個方面，實力，勢力，效力。

實力是你個人，勢力是要公司給，效力是你跟同事共同努力。自己品。

身份的轉換，對你自身，周圍的同事都需要一個適應的過程，需要的是信。

建立威信的過程是需要時間的，在這個過程中，你需要做的就是慢慢轉變看問題的角度，身份無需改變，

說白了，就是帶領同事一起討飯吃。保證管理很輕鬆。

制度管人，流程管事。

一、建立制度。

在單位原有的規定製度的基礎上，找到一些因具體專案執行中可能會存在的問題，建立本專案部的制度，這個過程一定不能繁瑣，一定要專案組沒全部同事共同商議。

二、嚴格遵守制度。

自己帶頭遵守制度。新上任有時候為了迅速的樹立威信，可以適當故意違反一下自己制定的規則，並且認罰做公開檢討。

三、學會放權。

所有人都是希望得到認可的，把若干工作流程分工給成員。

四、不擺架子。

升職之前是咋樣就保持低調一年半載的。

五、角色轉變

升職之前想方設法自己做好業務，但是升值以後應該想方設法幫助同事做好業務。

我覺得你可以採取先低調後高調、先寬鬆後嚴格、先人情後製度、對事不對人、先禮後兵的策略。為什麼這麼說呢？

其一. 職場本來就是一個名利場，你我就是同在一起工作的同事，彼此知根知底。你是因為業績而晉升，但對於一個正常人來說，普遍都有一種“憑什麼是你”說不清道不明的失衡心理，說白了就是酸葡萄心理，有些羨慕嫉妒恨。

一旦處理不順，讓這種情緒蔓延開來，就會像新冠病毒一般，很容易影響到工作的開展。不服不從，甚至還有逆反心理，甭談什麼威信，到時候連原本良好的同事關係也會有所影響，修復起來就不是那麼容易的了。

其二.職場原本就是一個共存共贏、你中有我、我中有你的利益共同體。雖說你現在是經理，但要知道專案是屬於大家的，需要大家積極配合、全情投入，並且還願意聽從你的指揮調遣，對你心悅誠服，你沒有兩把刷子，別人是不太願意鳥你的。以前你做業務，只要管好自己做好業績就行了，現如今可不同了。如何調動大家的積極性、達到彼此價值最大化才是最為關鍵的。

基於此，首先，你可以逐一找部門的同事單獨談話，從朋友老同事的角度出發，希望他多多支援配合你的工作，看他對部門建設和專案開展有什麼看法和建議。尤其是那些自身老員工，更要低調謙虛不妨請教，最重要的是誠心以待 ，打消謹慎和提防，消除以後工作中的障礙。

第二，找一個機會組個局什麼的，請所有同事吃個飯，唱個K ，聚會上大家暢所欲言，無所不談，沒有什麼領導不領導的，增進了解，加強情感連結，為日常的工作打下堅實基礎，鋪平道路。

接著，懷柔過後，就該雷霆出擊了。最為重要的是作為管理幹部，怎麼帶領大家完成專案，讓大家吃肉喝湯，能有更多好處。而對提拔你的領導來說，能高質高效完成任務是才是最關鍵的。

建議採取跟我上、以點帶面的方法為好。

你不再是普通業務人員，而是管理幹部了，作為幹部需要以身作則衝鋒陷陣一往無前的勇氣和犧牲精神，而不是躲在背後讓你的同事往前衝。正人先正己，你趟地雷堵槍眼衝上去拿下了高地，你後面的同事就會自然而然跟上來了。身先士卒，不怒自威，榜樣的力量是無窮的。

其實這取決於你原來在團隊中的聲望，如果你本來就是地下領導，無冕之王，那麼你升職是眾望所歸，這個時候你是很好帶這個團隊的，若你本來有很多競爭者，你獲得領導青睞，走上領導崗位，那麼就不可避免遭人嫉妒，肯定有不服挑事的，因為這些人心目中覺得不比你差，或者有的雖然不是你的競爭者，但是心高氣傲，自命不凡，讓你很難管理，這個時候你需要挑選一個不是臺重要而又比較典型的刺頭狠狠的收拾，最好能取得上級支援，清除掉，這樣你不僅獲得人心，而且還樹立了權威，因為這種人是大多數人都討厭的，對那些自以為是競爭者實際根本實際和你不對等的人，得饒人處且饒人，只要不對著幹，其實他起碼嘴上服了，心裡服不服不重要，畢竟事情還需要有人一起去做。