不管是要做什麼，一個企業應該在產業本身，以產業網際網路為例，其本質就是網際網路技術在產業中的應用，基礎是基於網際網路商業模式和新技術對傳統模式的升級，並不是革命，其並沒有從底層改變商業邏輯，交易的本質並沒有改變，更多卻是基於產業實體的過程升級。用網際網路的技術從底層升級，從組織架構、管理制度、研發方式、生產方式、營銷模式、交易模式、服務機制等環節進行升級，將以前線下、繁雜、低效的處理方式進行資料化轉換，也就是要將業務資料化，利用資料對產業鏈條上各個環節進行升級。

升級的是產業本身，聚焦的也是產業自身，升級的意義並不是簡簡單單的利用幾個資訊化工具實現業務的資訊化處理，而是在於產業的主體是否在升級過程中實現了效率的提升、資源配置的有效、服務響應的時效性、標準化的建立和提高。而這一切並不是使用幾個資訊化工具，而是要注重業務資訊化後得到海量資料的應用，並且要將這樣的應用落地到具體的場景中，針對不同場景中的不同目標的不同痛點重點突破的去解決，因為產業網際網路針對的是產業本身，那麼產業中使用者的核心需求，也需要靠產業自身去完成。舉個簡單的例子來說，物流配送並不是簡單在網際網路上顯示配送就好，還需要線下物流實體承擔具體的發貨配送功能。所以，我們經常聽到一句戲言：未來沒有所謂的網際網路企業，因為所有的企業都將變成網際網路企業。

創業是最近幾年來比較熱門的話題，特別是在今天的移動網際網路時代，創業的門檻大大降低，人們獲得資訊獲得新商機的渠道和手段也在不斷的豐富，但是創業畢竟是一個開拓全新領域的商業實踐活動，所以在誘惑面前肯定是充滿各種風險和挑戰的。雖然最近幾年來我們的創業環境得到了很大的改善，但是我們如果不懂得很多的失敗的一些邏輯，那麼也同樣會陷入到創業的被動局面，今天我們就來分析幾種最常見的一些失敗邏輯，希望對大家有所啟發和借鑑。

第一，好的產品不等於有需求的產品。

重新定義好的產品，很多人都拿到一個新鮮的產品，或者有點科技感的產品就會覺得一定會有市場，盲目投入導致最後失敗。實際上任何一個新產品從投入市場到被大眾所接受再到我們從該產品的營銷中獲得利潤，是一個相對漫長的過程，當中涉及到了很多因素，當我們拿到一個新產品的時候，不要想當然的就認為這個產品一定會得到大眾的認可，因為人們對某種新產品實際上一開始是有一定的好奇心和衝動，但是冷靜下來一想實際上有些產品的創新並沒有根本改變使用者的體驗和使用習慣。

曾經有一個做汽車配件的朋友，前幾年突然很興奮地告訴我，他想代理某個汽車音響的產品，這個產品可以提高汽車音響的音量和音樂效果，使用者在自己的汽車上裝了這個產品，可以讓音樂更有立體感，可以極大的提高汽車音響給司乘人員帶來的音樂體驗，售價大概是1000多。後來他做了某個區的代理，當時雖然有很多汽車美容和洗車場願意跟他合作銷售，但是最後效果都不太好，很難銷售出去。因為對於大部分的使用者來說需要加裝這種產品的車主，它實際上對價格是比較敏感的。雖然他對這個產品一開始聽起來很感興趣，但是冷靜一想花這麼1000多塊錢去獲得這一點點體驗，並不是一種理性的消費。

所以當我們去做一個新產品的時候，一定不能站在我們的主觀意願去分析市場，要站在使用者的立場上來分析到底這個產品能給我們帶來多少真正的價值。使用者花這些錢到底值不值，哪些客戶才是我們真正的準客戶？

第二，合夥人選錯，你創業的失敗風險增加十倍。

不要因為有了一個好的專案，就盲目的去找合夥人。我一直認為一個好的創業專案可以讓你創業的成功率提高一倍，但是如果你的合夥人一旦選錯，那麼你的創業失敗的可能性就要提高十倍。在現實生活當中，我們見到很多人，不知從哪裡弄到一個好的專案，以為這是一個不錯的商機，但是苦於自己的資源有限，就去找合夥人，最後不但這個專案沒做起來，合夥人之間還發生了很多不愉快的事情。因為剛開始在創業的初期很多人都是信心滿滿，想做一些事情，但是隨著在經營過程中出現一些挫折和困難， 這時候就很容易產生各種溝通上的障礙和矛盾，時間一長就容易產生各種深層次的矛盾，牽扯到利益的時候就很容易分道揚鑣。所以當我們拿到一個產品或者想啟動一個專案的時候，一定不能因為專案的利益太大就去尋找合適的合夥人，記住，相同的價值觀才是長期合作的基礎，與其說合夥是資源的整合不如說合夥是價值觀的整合。

第三，借錢融資有時是埋下失敗的導火索。

盲目借錢融資也是很多創業者最終走向失敗的一根導火索。很多人一想到要創業，要啟動一個專案的時候就會想到去找很多錢來，以為有了錢就可以做成很多事，當然很多事情沒錢是做不了的，但是我們在設計我們的業務模式的時候，要儘可能的少用資金或者少佔用資金。特別是從金融機構借錢的時候，一定要慎之又慎。因為現在的徵信體系有了很大的完善。我們大家都很欽佩史玉柱當年的擔當和東山再起的這種能力和魄力。但是如果把史玉柱放在現在，那他東山再起的難度不知要比當年大多少倍？

第四，不要用簡單的數字推理來定義市場規模。

很多人當他們要去準備做某種生意或者準備去銷售某種產品的時候，再選擇市場的時候往往都是去查該區域的人口數量，然後去套用比例，比如要是這個地區買個人花十塊錢買我的東西，我就有1000萬的營業額，就覺得市場很大。實際上這種分析的邏輯是有欠缺性的，我們要去了解該地區到底有多少潛在的使用者，有多少潛在的競爭對手，然後才能夠準確的預測市場規模和我們的回收時間。

總之面對今天的移動網際網路時代和新興的市場格局。我們在創業之前更應該花更多的時間去真正的一線市場去考察研究，而不是隻坐在家裡去想象市場的格局和使用者喜好，只有去準確的定義產品，市場。資源和各種系統能力，才能真正的瞭解市場和使用者的真實資料，才能夠把創業的風險降到最低，奠定我們在市場上的地位和競爭力。

如何做好網際網路創業，我們以網際網路巨頭舉例說明。傳統的網際網路三巨頭BAT中百度從谷歌走後就一人壟斷，錢來的太快，自然容易不思進取。

和百度不同，阿里和騰訊都是走的群眾路線

阿里早期扶持大量的中小企業和淘寶店主，後來又開發支付寶和餘額寶為民所需，鞭策銀行，創造雙11全球購物狂歡節，改變全民消費方式。

面對BAT等巨頭的壓倒性優勢和生態建設的嚴防死守，仍然有幾條“漏網之魚”成功上岸。在TMD之前已經有京東蘇寧等早期巨頭，後來又湧現出單車，直播，短影片等風口。但無一例外，這些搶灘登陸者都是尋找巨頭夾擊縫隙下的細化需求，將細小的需求痛點無限的做大去滿足，依靠群眾的力量進而築起自己的衝鋒舟才得已登陸上岸。

總之，網際網路創業競爭中，誰抓住了最廣大的人民群眾，誰才會有乘風破浪，弄潮的資本。

通常來說，網際網路創業分為兩種形式，一種是依託於一個超級平臺做創業，另一種是自己開闢一個新平臺，這兩種創業形式，各有利弊！

很多人會說，現在網際網路創業是一片紅海市場，但是對於一個有11年淘寶運營經驗的人來說，我告訴大家，你只需要做好八件事情：

第一，你打算全職還是兼職？

這個問題非常重要，特別是對於上班一族或者學生一族而言，一定要在創業之前就考慮清楚，如果沒有很好地供貨渠道，創業資金也不是很充足，那麼我建議你從兼職開始起步，等生意坐上正軌在考慮做全職。

第二，你打算賣什麼？

你可以根據自己所擁有的資源以及興趣愛好來決定你所售賣的品類，此外，應儘量銷售一些價值相對不太高、普通消費者都需要的、對售後服務要求不高的、不容易變質，也不需要試穿的商品。

第三，找一個穩定的進貨貨源

決定了賣什麼，接下來就是要找一個靠譜的貨源，這是做好電商的前提。

第四，想辦法緩解資金壓力

開網店不能所有的商品都先進貨，庫存太大不僅資金佔用大，很多時候還容易造成庫存積壓，因為你其實滅有辦法預判顧客到底喜歡那些商品，因此，應該儘量減少或沒有庫存，把心思用在網路商品的推廣商，顧客定下什麼商品採取向商家訂購，這模式可以讓網店的店主資金壓力沒那麼大。

第五，按流程開店

因為現在淘寶有非常流暢的開店系統，沒有什麼技術問題，基本上是傻瓜開店模式，只需要一兩千元，就能夠搞定開店並進行簡單裝修。

第六，推廣與宣傳

很多人一提到宣傳，就覺得要燒錢買廣告位，其實我告訴大家，優秀的創業者，最核心的競爭力，就是他們知道如何零成本或者低成本拿流量，張大奕的淘寶店流量，早期都是透過微博引流，現在很多人又透過抖音引流，這些都是零成本的，只是看你會不會操作。

第七，物流配送問題

接到訂單後下一步就是發貨，這一點也很重要，最後一公里服務要做好，很多差評都是因為發貨包裝不紮實，給貨品帶來的損傷引起的，視物品的情況而定，我們可以用紙箱把商品穩妥包裝，裡面最好要有一些緩衝防震材料，儘量與固定的快遞合作，一方面可以拿到比較低的價格，另一方面也便於售後處理。

第八，售後服務

因為網購的性質決定了很多顧客往往都在異地，售後服務費用大而且往返週期長，情況也更為複雜，因而售後服務是一個難題，這也是為什麼我們建議最好選擇基本無須售後服務的商品，因為售後服務一旦處理不好金輝引起顧客投訴，影響店鋪信譽！

絕大部分人，其實是沒有核心競爭力的，而是透過不斷的努力，堅持得來的。你都還沒有去創業，去奮鬥，哪來的核心競爭力，很多人會說學歷是核心競爭力，清華北大出來的，就能拿高薪，其實，這不是核心競爭力，核心競爭力是你賺錢的能力，也是你整合資源的能力，區別於競爭對手的優勢。

但是從一開始，我們要佈局，開始建立自己的行業壁壘，為自己以後的核心競爭力打基礎，要不然，你永遠都沒有核心競爭力，極致、專注、口碑、快！這就是小米的核心競爭力！

網際網路創業，也要做到這七個字，才有自己的核心競爭力！