救他幹嘛？你找死？還是做慈善？

現在生意如此難過，不能因為某個人而影響公司整體的進步！除非想自取滅亡。

為什麼技能差，還態度不好，你還想留人？

難道是你們招不到人？找不到替代的？

那就是工資低，或是企業本身的問題，值得深深的反思！

總之：好好反思，改進。

如覺得不對，趕緊噴我！

基本沒救了，儘早處理了吧。

技能欠缺，這沒什麼問題。

不管是什麼技能？不論是簡單的裝置操作，還是複雜的程式設計。

這些東西一開始大家都是不會，都是在別人的教導下和自己的努力下學會的。

所以，沒有技能或者技能很差，都不成什麼問題，都能夠學會，只是有些技能需要培訓的時間長，有些技能需要的時間短而已。

當然，對於企業來說，培訓時間需要太長的，就不適合慢慢教導了，不划算，成本太高。

而態度差，這就比較致命了。

簡單來說，一個人的態度，就是他對待事物所持有的穩定的心理傾向。這種心理傾向蘊含著個體的主觀評價以及由此產生的行為傾向性。而其中，個體的主觀評價正確與否已然成為我們是否能將這件事情做好的主要因素。

態度這個東西，不是旁人進行教導或者教訓，他就能夠很快有所改變的東西，要改變，需要個體自己慢慢修煉，自己內心意識到需要改變的時候才有些可能改變。

而在職場，一個人態度不好，各方面肯定就不行。不論是安排工作或者是交代任務，最後都不會出什麼好結果。

因為態度來自於內心，他自己的內心都說服不了自己，怎麼會用心去對待一件事情呢？

所以，對於態度不行的人，就不要試著改變他了，機會很渺茫，也很浪費時間。也不要夢想著他會出好業績出來，儘早處理掉最省事。

基本判斷：無救

看過一篇文章《神智器識，四重自我》，技能就是所謂的“器”，真正重要的是“神”，一個人的精神、一個人的人格、一個人的心靈、一個人的品質、一個人的做事態度。像“格調”或“態度”這些詞，一般我們用在審美領域比較多，但實際上，人格就是一個人精神的格 調，人格高，格調就高，人格低，格調就低，品位也高不到哪裡去。如果人格足夠高、格調足夠高，那就是傳說中的“人格魅力”。

我們經常說的“只要態度好，認同我們，能力是可以培養嘛”的一種，就說我們說的能力雞肋型。這種具體可以分如下幾類：

第一類：自我評估過高，脫離能力實際型。這樣一類員工工作熱情很高，很有責任感，很努力，但自我評估太高，容易造成企業的損失。自我評估過高的直接後果之一，就是感覺公司給自己工資低，給自己職務低，所以容易定期情緒不平衡，心理不平衡，總感覺社會和人民群眾欠自己五毛錢似的。這屬於有藥可救的一種。要中藥慢治，以階段性成果工作考核。

第二類：官迷型。這型別員工喜歡公司給自己一個很大的稱呼，叫個“總”啥的，那麼這麼稱呼之後，工資一般也成，他需要在小範圍的一種海市唇樓般的領導體驗感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進而影響他自己的心情。這也屬於有藥可救的一種。要中藥慢治，設定階段性成果工作考核。

第三類：機械型。這是個比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發工資。你抽了他真踏實地按你的指令能幹好，這類員工對領導的領導水平有非常高的要求，領導一旦水平不到，就搞不好。這也屬於有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個高水平的領導。

第四類：固執型。這類員工極其倔強，工作努力，認真，一旦自己認準一個理，八頭牛都拉不回來。這也屬於有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執行，一定執行很好。

第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強。屬於可殺不可侮辱的型別。這類員工，屬於思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界裡。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬於有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時候世事洞明瞭，病就好了。

解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個配套措施要跟上：

第一，是培訓體系。培訓體系要針對員工的意願力和能力，制定可行的計劃並執行。

第二，是考評體系。考評是手段，進步是目的。執行細節中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好方法和目標的關係。

第三，是提升體系。提升要有理有理據，從德能勤績廉方方面面出發，以業績為主，形成公平的提升流程。

總結　：　

發現問題容易，總結概括問題問題，結合具體執行難。不同公司的具體不同，業務體系和行政體系的機制不同，員工計程車氣和素質基礎不同，等等，應用的時候，要因地制宜，因勢利導，不可紙上談兵。

——徐先森

有的救，但是不建議救。

技能欠缺這是學習的問題，可以透過培訓學習來提升員工的專業技能，這是容易改善的，態度差這是素質問題了，這是一個人內在由內而外散發出來的，態度差說明員工內心就不認可你，不認可這份工作，這是不容易改善的。不容易改善的，當然還是有的救，只要端正了員工的職業素質，讓他（她）內心尊重這份工作，再加以培訓，那麼肯定是可以挽救回來的，但是這個挽救的週期需要多久，就是因人而異的，因為你要清楚他（她）態度差的根本原因，對症下藥才可以。員工是因為受了委屈而導致態度差？還是因為一些誤會導致態度反轉變差？這是需要調查清楚的。不建議救的原因就是因為這個挽救的週期存在不確定因素，你無法判斷你的投入產出比，你投入人力心思去改善員工態度，技能，最後這個員工是不是能發揮出他（她）的作用，這不得而知，每個人都害怕風險，害怕投入卻沒有產出。即便你有一顆強大的心臟，不害怕風險，那麼也不建議你救，正所謂，態度決定一切，態度是根本，沒能端正好態度，這就是個問題。隨便搜尋關於態度的書，無不都在討論態度決定人生的言辭，這也說明了態度是不管在任何場合都重要的品質。與其花費時間在挽救技能欠缺，態度差的員工上，不如花時間去尋找技能優秀，態度端正的員工，這不失為另一種選擇，這也是一個性價比更好的選擇。

永遠不要忘了，你永遠有“第三選擇”

態度決定一切！

1、技能好，態度不好的企業能容忍，認為有能力的人，特別做技術的，性格都有點古怪！大多會採取包容的態度。

2、技能差，態度還差的，那就沒必要浪費時間了，這種人無論到哪裡都很難立足。

3、如果態度好，只是技能問題，可以透過培訓、教導提升他的技能。

4、而一個人的態度如果不端正，或是很負面，那是要花很多時間去引導糾正的，最主要還不一定有效。

5、就好比小雞能在岸上吃蟲子，小鴨能在水裡捉魚吃，如果你要小雞下水捉魚，它自己也不願意，那你雖然辛苦，可能也是徒勞。

“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”員工技能欠缺，態度差，我認為還是要從根上找原因，要深入分析以下幾個方面：

一、把好招聘關了嗎？招聘時，人事部門對應聘人員的學歷、從業經歷、技術技能等方面是否進行了全面審查，招錄的人員是否適合企業的要求等等，都需要考察，也就是說要把好入口關。

二、把好入職培訓了嗎？新員工入職，必須進行培訓。拉來就用，肯定達不到企業要求。因此，一個好的企業，必須重視入職培訓關，一方面，要按企業要求加強員工思想教育，引導員工適應企業文化，這是入職教養關。另一方面，是必須重視崗位基本技能的培訓，要讓員工在上崗前，具備第一任職的能力。而且，入職培訓結束後，還要進行嚴格的考核，一是看培訓是否有效果，達到企業用人要求，二是看員工學習能力是否符合企業要求，三是必須做好擇優淘汰的工作，把思想好，認同企業文化，具備企業初步教養和崗位技能的留下來，並因人因崗做好分配。

三、把好崗位傳幫帶了嗎？崗位傳幫帶是員工迅速成長進步，為企業實現贏利增值的重要環節。任何一個企業，甚至是機關團體，形成一個好的崗位傳幫帶機制，就能順利實現新老交替，實現工作上的不斷線，不降檔，甚至可以收到青出於藍勝於藍的效果。

四、把好員工思想關了嗎？員工技能一時不適應崗位要求，遭受工作上的挫折，難免出現情緒波動，此時，就判定員工技能欠缺，態度差，不免片面。因此，我們必須透過表象，深入查詢問題原因，把化解思想問題作為落腳點，主動了解和化解員工的思想問題，多給員工鼓勁打氣，激勵機制不是冷冰冰的條款，而是有溫度有溫情的。只有春風化雨，才能潤澤心田，為企業發展注入穩定劑、凝合劑和“加油寶”！

因此，員工技能欠缺，態度差，不是一個簡簡單單的問題，作為企業，作為領導者、管理者要從多個方面和層面對企業根本性的、系統性的、制度性的問題進行深入思考。要善於從點滴問題中，以小見大，化解“蝴蝶效應”，不斷最佳化企業的運轉機制。企業無病，員工無恙。一個體制機制運轉良好的企業，本身就是一所大學校，員工身在其中，是會隨著企業共同發展成長的。在這一程序中，企業與員工共同成長本身就是當代企業的一個顯著特點，現在很多企業都是高度重視企業制度最佳化與員工培養的。人始終是企業的寶貴資源，是企業的生產力，尊重員工就是愛護企業，培養員工就是為企業的發展固本培源。