複雜的職場競爭中勝出？職場最值錢和稀缺的能力

我們在公司遇到專業問題或者技術型的問題的時候可以請教公司技術型的人才，在一定領域有一定建樹的人才，都能幫助我們快速解決一個技術性的問題。可能是有標準答案的，實際上現實中，世界發展太快了，網際網路時代，大家面臨的問題，遇到的一個專案可能都是一個非標準型的問題，這個問題光靠技術型人才是很難解決的。沒人接觸過，也沒人解決過類似的專案問題。沒有標準解決方案和標準答案，比如要實現某個新專案的從0到1，可能就是要靠團隊群體群力。通常這個時候以前的方法失靈，領導不敢亂出想法。

這個時候誰能帶領大家（也可以是某個領導），一起腦暴，想出好的想法和策略，在決策定了之後拍板落地，帶領團隊保持凝聚力一起戰鬥，並打勝仗，做出成績。這個就是有領導力的人。這樣的人，這樣的能力職場上才是最稀缺的。

不是所有領導都是有很強的領導力，好的領導要能為下屬擋子彈，爭取資源，營造團隊氛圍。

看過《亮劍》的人都知道這個情節，當時的李雲龍還在新一團，李雲龍在一次戰役中和坂田聯隊交上火了，不過在李雲龍的指揮下，坂田聯隊的指揮部被連鍋一起端掉，李雲龍也坂田聯隊的正面突出重圍。

但是，正在跑的時候，一個士兵跑過來告訴李雲龍，說：張營長，沒衝出來，被鬼子圍了！

就在這個時候，李雲龍讓旁邊的人把機槍給他，然後他端著機槍說了一句：弟兄們，咱們“獨立團”從成立那天起，就沒丟下過一個自己的弟兄，給我上。

李雲龍重返險境救戰友，雖然犧牲更大，常人理解不是很明智，但是卻贏得了下屬的感激和愛戴，甚至是忠誠，會死心塌地的跟著這個領導一起幹。因為下屬相信如果有一天他們也身陷險境，領導也一定會衝在前面，不會拋棄他。好老闆就是這樣能為下屬擋子彈，而不是關鍵時候甩鍋，追求自我利益最大化。

職場上我們見過太多這樣的領導了，警惕我們不要成為這樣的人：

1.控制團隊成員、干涉細節，無微不至，就像家長管孩子。剛佈置完一個事情立馬就去想知道結果，員工會感激自己一直在被強迫症患者盯著。過多的干涉壓的下屬們根本喘不過氣來。

2.工作錯位：只是一個傳聲筒領導，上傳下達，在中間不做任何資訊的過濾。沒有一點對問題和專案的思考，全部靠下屬幫助解決具體該領導去解決去思考的問題。下屬會認為他們在為一個毫無頭腦，毫無想法的行屍走肉在幹活，一點工作的激情和意義都沒有

3.有功自己撈，有錯就甩鍋。尤其是在一些專案困難和錯誤的時候，不敢承擔責任，不敢接受更高領導的批評。犧牲員工，把所有的過錯推到員工身上，這樣的領導就算能掌控一個團隊，也沒人願意為他賣命。

我們有一天憑藉我們的能力和資格老，做到領導的位置。對於一個職場領導新手，我們首先不要成為上面的那樣的人，同時也一定會面臨這樣的問題：別人家的團隊，下屬都非常能幹，為什麼我的下屬不行？停止抱怨這類問題，履行你領導的責任。

學會重新定義和分解目標：企業戰略目標或高層目標下達時，好的領導需要有快速分解和重新定義目標的能力。把公司的大目標轉化成團隊成員一個個小目標，公司目標和個人目標保持一致性。這在任何一家公司，任何一個職場，最能體現領導價值的工作內容。

比如可能大團隊的目標是產品的銷量，那分解到小團隊裡就是要實現流量、轉化率、客單價、重複購買率、客單價等多重小目標的達成，才能實現大目標。這些小目標還能分解到個人頭上，如果不分解，我們做領導就是個工頭。有目標有方向，下屬才能知道跟著領導干將去往哪裡。設定目標變成當領導最重要的工作，所以在面對具體任務和專案的時候，要保持雙方溝通在一個頻道上，傳達好工作具體內容，達到什麼樣的效果，下屬也能用最適合的方式，將工作做好。

據一份不完全的調查，職場80%的人都認為自己能力擺錯了位置，沒有發揮最大潛能。每個人資質和擅長的方向不一樣，做到人盡其才，是作為領導和管理的一個重要能力。員工抱怨自己懷才不遇和直屬領導有很大關係，如果不能正確引導，最終會導致人才流失。和下屬打成一片，加強互信，多看閃光點，忽略短板，發揮團隊作戰和價值體現能力。

有人說NBA裡詹姆斯自帶戰術體系，能力非常最強，無論到哪支球隊都能帶領球隊打進總決賽，其實就源於他的領導力，他所在團隊都是強調團隊整體的力量。首先他能讓球隊“刺頭”成員俯首帖耳，願意為共同的贏球目標而奮鬥，同時，讓團隊成員發揮各自優勢，比如專門投三分優勢、司職防守、掩護、籃板。團隊成員圍繞自己這個leader來進行戰術設計，這完全取決於他強大的個人領導力。

誇獎下屬更能激勵和賦能下屬，比責罵要好。讚美就像溫暖的Sunny誰不願意聽到讚美和鼓勵，誰不願意在工作中得到領導和高層的認可，這個甚至是加薪不能代替的。我在原來一個500強公司，因為公司裡面有很大的比重業務要做保險的銷售，每天面臨巨大的業績壓力，鼓勵團隊有的時候沒有實質進展的情況下就是組織團隊成員學習和發獎，比如進步最快獎，最不可複製團隊獎等等。這些獎勵本身並不產生物質的付出或者大量的金錢的付出。但是對於團隊投身工作的激情是功不可沒的。後來我就發現一個規律，凡是在後來做到團隊領導的優秀員工，曾經都是獲得公司或團隊的獎勵或者獎狀等激勵。所以激勵和讚美員工能夠得到很好的正面反饋，幫助員工找到自信，提升團隊士氣和戰鬥力。事實也證明激勵、讚美更多的團隊要比威嚴、責罵型別的領導團隊更容易產生優秀員工和領導者。

領導力就是動員團隊解決難題，這個可能會成為以後職場最稀缺的能力。有領導力的人更值錢

領導力是個比較空的概念，不是做領導的人領導力就好，所謂的領導力好也不一定能帶領團隊走向成功。

內向的人存在具有出眾領導力的人，外向的人也存在具有出眾領導力的人。

講人情的公司有活的很好的，不講人情的公司也有很多活的很滋潤的。

專業技術大牛帶的團隊有讓人可望不可即的，不懂技術的人也有帶團隊很成功的案例。

有說話好聽的，也有說話能氣死人的。

有辦事公開透明的，也有辦事總藏一手的。

有平易近人的，也有故意和人拉開距離的。

這世界上有很多領導風格，看起來沒有什麼必然聯絡。

領導力不是學來的，是靠手裡的資源創造的價值換來的。我花5000塊錢僱個保姆，對保姆來說我就有領導力，因為我有她想要的錢，我也明確的知道我想要她對我家庭的服務。我們只是一種資源交換關係，沒有更深層次的人和人差距，可能保姆家三套房也說不定呢。

帶領團隊也是，知道自己團隊裡的人想要什麼，自己需要這個團隊做什麼，形成一種資源互換關係而已。只要把事情做好，什麼能力都可以叫領導力，不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓。

領導力即決策力、執行力、管理能力、親和力等，一切從戰略出發，人員出發，從企業文化下手，關愛職工，提高員工對工作和生活的積極性，做好人才管理，建立人才激勵機制，做到，事業留人、感情留人、政策留人，使每個員工產生一種歸屬感和成就感，充分發揮自己的才能。做到公司與員工利益上的雙贏。

總結匯總，做為管理者需做到5點：1、快速響應2、充分思考3、問題導向4、戒掉抱怨5、內心強大，忍受孤獨。

首先需要有解決問題的能力，因為你要領導別人，你不能解決問題，別人不會擁護你，另外還需要你對下級的分配要公平公正，要有制度和法律的制定思想，過必須有辯證的哲學思想做指導，具有長遠的戰略思維，對自己要嚴格要求，主動降低自己的待遇，這樣的領導下級是歡迎的。

有領導者就有領導力，有領導活動就需要領導力。領導力需要什麼？是領導地位嗎？是領導權力嗎？是領導業績嗎？是領導能力嗎？

一般意義上的話可以這麼說，領導力與這些關係密切，也需要這些因素作為支撐，甚至領導力往往在這些方面表現出來。

從本質上講，領導力的核心是影響力，領導者要履行自己的責任，實施有效的領導，實現組織目標，需要一定的權力影響力，更需要樹立權威，提高自己的非權力影響力。

首先，領導力需要有領導權力。

這是領導為實現目標，對下屬施行的強制性制約力和影響力。領導權力是一種控制力量，是領導者在自己職責範圍內的一種支配力量。同時，也體現了領導者與被領導者之間的支配與被支配的關係。一般來講領導力要有以下幾種權力：

一是決策指揮權，是領導者在自己職責範圍內具有制定戰略策略、制定政策、決定重大問題的權力，以及組織實施決策時的組織指揮權力。

二是人事權，是領導者對所屬人員的選拔、使用、培養、調配、任免的權力。這樣可以把下屬的工作、前途和利益與領導聯絡起來，進而形成領導者的一種影響力。

三是獎懲權，是領導者對下屬進行統領和領導的重要手段。獎勵權使下屬認識到服從指揮，作出業績，就會得到肯定、表揚和獎勵，提升地位和尊嚴，進而增強下屬的責任心、事業心和敬業精神，調動其積極性、主動性和創造性。懲罰權有很強的控制性和約束力，誰犯規就會收到懲罰。 以上所說的決策權、人事權和獎懲權是領導權力的主要內容，都是決定權，相對應的還有一種否定權。

其次，領導力需要有領導影響力。

領導影響力是領導者有效影響和改變被領導者的心理和行為的能力。包括權力影響力和非權力影響力。

一是權力影響力，是領導者擔任一定職務，相應產生的強制性支配能力。權力影響力主要由職權決定，職權越大，權力影響力就約大。當然，資歷深淺也對此有些影響。 同時，也要看的，單靠權力影響力還不能使被領導者甘願接受其領導，還必須要有非權力影響力。

二是非權力影響力，是由領導者個人素質和行為所產生的支配能力。由自身的品格、素質、知識、能力等決定的。比如，高尚的品格具有強大的號召力和說服力；再比如，知識淵博，才能高本領強的領導者可以讓下屬心生敬佩，進而對他充滿信心，願意在他領導下工作。當然，平易近人，有親和力的領導也比較容易讓下屬接受其影響的。

現代社會年輕員工講究個性和民主，絕對權力產生的影響力有所弱化，領導者需要更注重品格、才能、知識等非權力影響力的修養和鍛鍊。

領導力是什麼？不是權力，不是能力，不是搞定人，不是討好人。在這個世界上大多數人都是迷茫的，根本沒有方向可言。所以本質上，誰握有一張清晰的認知地圖，而且堅定的按照地圖去走，誰就有強大的領導力。

筆記摘自《執行》

1、全面深入瞭解企業和員工

2、實事求是

3、設定明確目標並排出優先順序

4、持續跟進，直至達成目標

5、賞罰分明，重獎業績優秀人員

6、透過教練輔導提高下屬能力

7、瞭解自己，表現出勇敢、決斷、務實的性格特徵

關於公司的戰略，深入理解。對今年的目標，策略心中有數。在解決問題、規劃產品的時候時刻牢記與公司戰略一致。協助領導完成目標。

行動：理解公司的價值觀，牢記年初的各專案標，多關注和參與公司裡的大事。

在日常相處中多瞭解大家的需求，性格特質，能力模型，擅長領域，近期目標，下一個職業調整如何調整。工作遇到困難時及時給予支援。生活上的困擾，給予多一些理解。

行動：建一個記錄表，平常及時更新，多主動關注。

區分事實與情緒。對事不對人，坦誠溝通。哪裡做得很好，哪裡做得不好。用具體的案例去溝通，不含糊。對方做得不夠好也不要覺得不好意思就不敢說，內心是懷著真誠的想法時，對方是可以感受到的。這不是批評，是更好地成長。同理，自己做錯了如果有人提醒了，是莫大的幸運，對方信任你才會跟你說。在工作中這個尤其難得。

行動：積累經驗，儘量不在犯錯的地方再犯第二次。

在溝通工作的時候，要表達且確認清楚“我們為什麼要做這個事情”“做這件事情期望達成什麼目標，最看重的是什麼”“如果時間衝突的話，哪個最優先做，為什麼？”這樣接受任務的人就會很明確，往下執行的時候對於原則也有大概的數。

行動：溝通需求和安排工作時，針對這幾個問題先想清楚了再和大家說，明確自己表達清楚，對於優先順序和目標要說得具體。

這是專案管理中最關鍵的事情之一，計劃和目標之間的差距能否縮到零就看這個。尤其要注意的是多個任務並行時的交叉管理，在任務關鍵節點要及時做好跟進。對於小夥伴來說也是一種關注，和肯定。過程把控得好，結果都不會太差。

有2個注意事項：

1、跟進的方式要因人而異，有的人偶爾問一句就行，有的人需要天天確認，大原則是不要影響到執行員工的負面情緒，產生不信任感。

2、任務安排時要確認完成目標的約定。是按照問題解決了，還是按照開發完畢，還是按照“我提交了”作為標誌。避免產生誤會，一方以為完成目標了，一方以為還在進行。

行動：做好整體協調和溝通。及時反饋~

因人而異，做得好的及時且具體地表揚，誰在什麼事情上表現特別突出，重點說出突出的具體理由。讓對方感受到肯定。讓其他人知道這個被誇獎的點是自己今後需要努力的方向。做得不好的，及時溝通原因。有沒有隱情，是因為情緒，還是因為能力還是其他，做出調整。

行動：多關注領導是怎麼做的。其他人做得比較好的地方，學習之~

挖掘下屬的潛力，給予相應的任務去鍛鍊成熟練的技能。多給下屬機會和授權，多一些發揮會多一些想象力。做錯了一起來分析原因，而不僅僅是指責。如果錯誤可以讓下一次更成長，有的也是值得的。讓大家都成長起來，自己才能放心做更重要的事情。對於不必要的執行細節，不用太乾預。尋找下屬感興趣的方式去培訓，而不是硬性安排。

行動：多想想下屬需要什麼。部門培訓要更有參與感，讓大家懷著期待來，開完有啟發和下一步行動。

要求別人之前先問問自己做到了沒有，嚴於律己，寬於待人。真正的領導是下屬發自內心的認可和追隨。而不是工牌上寫的XXX領導職位。希望大家高效執行，積極主動，不斷更新等，自己要現在這些方面做好了。言傳身教~

希望將來有一天成為——下屬發自內心地說“希望將來成為像你這樣的領導”的領導。哈哈~

行動：工作和生活對自己提高要求。

加油吧~

我看了這麼多答案，發現好多答主都在分析領導力的內涵，但是都和我認知的有出入。所以我就這個領導力這個問題，說說我的看法吧。領導力不是個人的特質或者是素質之類的，它是一種個人綜合實力的體現。

這種綜合實力不僅包括個人智商、情商、逆商，可能還包括個人決策能力、邏輯分析能力、與人溝通的能力，甚至還會涉及到個人的社會關係、物質條件等等。

記得有人說過30歲之前是個人能力的競爭，30歲之後主要是個人所擁有的社會資源之間的競爭。領導力需要什麼？就兩個：第一個是領導者要有過人的個人能力，第二個是有足夠的社會資源可以調動，至少出事的時候，能擔事。

記得有人曾經說過，領導其實也是一種人際關係，你的理念、你的思想、你的行為得到了追隨者的信任和認同，從而產生了跟隨行為。當然，理念、思想、行為會讓你交到朋友，但是若想找到堅定的跟隨者，必須還要滿足一個條件，那就是利益的驅動。

拋去利益談思想、理念，都太虛了，現在大家的生活壓力都那麼大，哪有這麼多人陪你劈情操？追隨者為什麼要跟隨領導者，無非幾個方面嗎:跟著你大家能學到東西，能提升自己；跟著你大家能有一份不錯的前程，有錢賺；跟著你，可以做自己喜歡做的事情，hin開心......

領導力其實就是某種意義上的交易能力，你用自己掌控的資源，以一個共同的目的將大家聚攏在一起，換取他們的跟隨，從而達成一種雙贏的局面。這種資源大概分為兩種：一種是你個人資源，其實就是你的個人能力；另外一種就是社會資源，換句通俗的話講，大家跟著你有肉吃，有酒喝，有金分，有奔頭！

馬雲曾經說過，一個員工跟你辭職不過兩個原因：一個是受委屈了，另外一個就是錢沒給夠，歸根結底還是待得不爽。而如果你是一個極具領導力的人，那麼你就應該照顧到你手下人的情緒，他們爽了，自然會死心塌地地跟著你幹，你的地位和權威自然也就上去了。

水不漲，船如何高？

對於這個問題的回答，首先我覺得必須區分兩個概念，只要把概念理解清楚了，你才能明白它需要什麼？

第一個概念領導是什麼？領導不是職務地位，也不是少數人具有的某種特權專利，而是一種積極互動的、目的明確的動力，簡單來說就是在一個團隊或者一個組織中，引導和帶領團隊成員去實現目標的過程。

例如公司裡的銷售經理就是領導，由他帶領著整個銷售部門的人員去實現公司近期的專案。

第二個概念什麼是領導力？每個人對於領導力的定義各不相同，大到國家，小到家庭，領導力在我們身邊無處不在，那麼領導力是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，每個成員都具有潛在的和現實的領導力。簡單來說領導力就是帶領一群人達成目標過程中展現的影響力。

經過分析理解後，概念不再模糊，那麼領導力需要做什麼？

第一，領導力必須具備持續學習的態度。對於一個領導來說，要想帶領好團隊成員，持續學習是非常重要的，不僅對自身專業的學習要紮實，也要對整個團隊的運作加強學習，才能更好的解決團隊中存在的問題，一個團隊和團隊中的成員如果想要加速成長和發展，首要任務是持續學習，並把學到的知識踐行到團隊中，只有自己優秀了，才有能力帶領團隊成員走在正確的道路上，才能更好的影響他人。

第二，以身作則，做好表率。作為一名領導，你的一言一行都會直接影響到整個團隊的發展和團隊成員的發展，不管是一個公司還是一個團隊，團隊裡的成員都會看領導的一舉一動，所以領導不能只是釋出命令，要主動去實踐，在所做的每一件事情中為公司或團隊的價值觀做出表率。

第三，要有信心和承擔。領導在管理團隊中多少都會遇到一些挫折和挑戰，這時領導要具備信心，相信自己有能力去克服挑戰和困難，並在不確定的情況下敢於作出應對決策，並把這種信心傳給他人。但凡作為領導人，身上都需要擔負著很多責任，要做好承壓能力，敢於面對一切困難挑戰。

領導力有三個維度：“後設領導力”、“宏觀領導力”和“微觀領導力”

“後設領導力”指運用領導者的遠見卓識，把個體和環境聯絡起來的能力；“宏觀領導力”指領導者透過各種方法把其他人組成團隊，形成一個整體的能力；而“微觀領導力”是領導者應該具備的個人風格和自我領導能力。

當年，面對瀕臨滅絕的蘋果，喬布斯敏銳地從消費者身上看到了即將來臨的數字娛樂革命，他開始專供數字娛樂市場，相繼推出的iPod、iTunes和iPhone一炮而紅，使蘋果公司鹹魚翻身，這就是喬布斯的後設領導力的表現。

接下來我們來談談喬布斯的宏觀領導力。喬布斯的口頭禪是：“人要麼是天才，要麼是笨蛋！”喬布斯能辨識出誰是真正聰明的人，為蘋果公司牢牢聚攏了一批創意精英，正是這些創意精英，生產出了一系列改變人們生活方式的蘋果產品。

喬布斯文理兼通，特別擅長創造力和技術、藝術和工程。是網際網路商界公認的才華橫溢的夢想家，最有創造力、最富想象力、最具影響力的領導者。這些對喬布斯個人特質的褒獎，都說明了喬布斯極富魅力的微觀領導力。

你其實不太需要知道領導力，你需要知道如何獲取領導力。在領導力研究方面我個人非常推薦John Maxwell,他寫的很多本書都談論了這個問題。先推薦你《領導力的五個層次》，有興趣可以看看

領導力的內涵包含四方面：目標管理（Purposeful）、行政管理（Administrative）、創新創業精神（Entrepreneurial）、整合（Integrative）。這四方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位領導者能同時出色履行這四種功能。

如果有一種或多種功能未被履行，就符合我所說的不當管理風格。如果四種角色都得到了必要的履行，就可歸於恰當管理風格，可能仍然存在人員上的缺陷，但這是正常的。

我故意將管理不當的極端情形拿出來講——領導者只履行了四種功能中的一種。不當管理風格比恰當管理風格更容易判斷。兩者之間的差別只是程度上的問題。

1.獨行俠

在領導者只履行了“目標管理”功能的情況下，這種領導者是獨行俠，只將注意力集中在手頭的任務上，無法履行管理職能，也沒有願景或意願來有意識地承擔風險。他們缺乏創新精神，無論對人、價值觀還是公司動態都很遲鈍。他們是行動派，但僅此而已。他們會晉升到管理職位，是因為他們勤奮、盡責、努力工作、忠心耿耿。雖然他們缺少行政管理、創新精神和整合能力，但也是有成效的。

這種風格有什麼特點呢？他們工作很努力，安排工作時間表時既不是先進先出（First In First Out,FIFO），也不是後進先出（Last In First Out,LIFO）。他們的風格可以概括為FISH（First In Still Here）——先來的工作還堆在那兒沒有處理。他們的辦公桌雜亂無章，他們採取危機式管理方式。他們既不授權，也不安排培訓，更不會制定長期或短期計劃。他們的下屬就好像勤雜工一樣。獨行俠只是被動反應，而不會事先準備。他們幾乎將全部注意力放在現在做什麼上面，不會思考為什麼做、如何做、何時做這些問題。

2.官僚主義者

只履行行政管理職能的領導者被稱為官僚主義者。不管是做什麼工作，他們都會按時上下班。他們的辦公桌很乾淨，檔案也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什麼成績並不重要，只要按時上下班就可以了。官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨行俠從來不會召開員工會議（因為他們沒有時間），而官僚主義者總在開會。但他們主持會議的方式，會讓人聯想起《凱恩艦事變》中的艦長奎格。他們關注的不是戰爭，而是究竟是“誰偷了草莓”。官僚主義者經營的公司井井有條，卻如同災難一般。他們的公司會以破產告終。

3.縱火犯

只具備創新創業精神的領導者又是什麼樣的呢？我將這樣風格的領導者稱為縱火犯。他們什麼時候來上班？誰知道呢？他們什麼時候下班？誰又知道呢？但下屬們知道，自己必須得比這些上司來得早，上司下班了自己才能走。因為沒有人知道縱火犯們什麼時候來什麼時候走，所以下屬一年365天每天24小時，都得待命。

他們是否會召開員工會議？答案是肯定的，但沒人知道會議時間。是否有什麼會議議程？沒有人事先知道，縱火犯也不會遵循任何固定議程。他們是否要求下屬做好準備？絕對如此！所以，成員來開會時，腦海裡要裝著整個辦公室的情況。因為他們也不知道會上將討論什麼內容，也不知道自己會因為什麼而遭受指責。誰來發言？縱火犯一個人。那麼下屬做什麼？他們不斷地翻白眼（“又來了……”），並祈禱自己的上司會忘記自己提過什麼要求。畢竟，上司會頻繁地改變想法，沒有人知道最終決策指向何方。縱火犯回答下屬問題時，經常會說：“你同意得太晚了，我已經改變想法了。”下屬只需要靜待塵埃落定再開始行動就好。縱火犯越是想激勵下屬行動，下屬就越少付諸行動。

4.超級追隨者

只具有整合能力的領導者，被稱為超級追隨者。他們不發揮領導作用，只是超級擅長追隨。他們會在其他人之前察覺到權力風向的變化，他們知道暗流究竟湧向何方。接著，他們將自己定位為新趨勢的領導者。為驗證政治環境的變化，超級追隨者會採取一些試探行動，他們會說：“我有個建議，但是我也不確定自己是否真正同意這一立場。”或者，“我建議我們公佈分紅，但是我對這個想法也沒有十足的信心。”在墨西哥，人們將這種滑頭叫作“塗了肥皂的魚”。你永遠都抓不住他。他們的下屬扮演通知者的角色，告知他們當下正發生什麼。這些不當管理者經常會召開會議。但誰在發言？除了他們本人之外的其他人。他們認真傾聽，將自己的底牌牢牢攥在手裡。下屬很難判斷他們最終會選擇什麼方向。在等候明確指令的過程中，超級追隨者會敏銳地觀察環境，試圖發現下屬們將會有怎樣的共識。

公司需要的是同時具備目標管理、行政管理、創新創業精神、整合四種素養的領導者——他們應該以任務為導向，盡心盡責，努力工作，井井有條，注重效率，做事周全，謹慎穩健，有創造力，並從全域性視角出發勇於承擔風險。他們應該是敏銳的、以人為本的團隊建造者。

問題是，周圍的這種人並不多。這是個珍稀物種，你不一定能找到他們。我們都是不同程度上的不當管理者，因為沒人是完美的。

千人千面，一千個人談領導力，就會有一千個不同版本的領導力，因為每個人在領導的實踐中對於領導力的體驗不同，得出的領導力定義也不同。我相信大家可以發現書市上有各種不同的關於領導力的書籍。事實上，領導力是一項非常複雜的結構，其中包含了方方面面的知識和能力，以及個體所具備的心理特徵。我們也許無法一一去細說，因為內容太多，面太廣。不過，這並不妨礙我們把領導力的複雜結構提升到一個比較高的維度進行總結、歸納、提煉和抽象化。基於此，我們來討論一下領導力需要什麼。

第一，領導力需要有激動人心的願景和方向。

領導力第一個需要的，就是能夠為一個事業勾畫出明確的願景，找到明確的事業方向，而且這個願景和方向還要能夠打動人心，引起所領導的一群人的共鳴。沒有明確的事業願景，沒有打動人心的事業方向，領導力就是無水之源、無本之木，領導力就失去了它作用的基礎。看看大街上那些面無表情的人、僅僅為了生計而愁眉苦臉的人，你就知道領導他們的人缺乏領導力。具有領導力的人，需要在人處於困難、艱難的時候，既要解決生計的問題，更要解決理想的問題。

第二，領導力需要極強的煽動能力。

有了激動人心的願景和打動人心的方向，還遠遠不夠，因為激動人心和打動人心，很有可能只是暫時的一種狀態。為了讓這種狀態能夠長期存在，並作用於其他人們，就需要管理者、領導者具有極強的煽動能力和鼓舞能力，讓一同工作的人保持一種工作熱情，併為了願景和方向保持勤奮的工作狀態。這種煽動能力和鼓舞能力，既需要收入分配的策略，也需要極好的溝通能力和說服能力，作為支撐。煽動能力往往還會被看作領導力的一種外在表現。所以，學會如何煽動人、鼓舞人，就具備了領導力的外在表現。

第三，領導力需要積極的樂觀主義。

在實現願景的過程中，在向著正確方向行進的過程中，並不會一帆風順，而是會遇到這樣或者那樣的問題，遇到這樣或者那樣的困難。無論問題有多大，困難有多嚴峻，一同工作的人需要消除消極情緒，不讓同行者陷入情緒低落的境況中，最好的“良藥”就是樂觀主義，讓大家能夠看到希望、聞到希望，甚至觸控到希望。樂觀主義可以樹立人們對於解決問題、消滅困難的信心，改變人們工作的狀態，改善工作氛圍。積極的工作狀態，可以提高人的工作效率。領導力所需的樂觀主義在這樣的狀況下就能發揮巨大的作用。

第四，領導力需要對人的尊重。

領導力作用的物件都是人，而人的最基礎需求是獲得基本的尊重。如果一個幹部對於同行者、下屬缺乏基本的尊重，樂觀主義、煽動能力、願景和方向，都會被大家視為“騙人的東西”和“忽悠人的東西”。人際能力的關鍵和基礎，就是尊重，而領導力所需的要素之一就是人際能力。對同行者的尊重，也許並不是領導力的直接體現和表現，但確實領導力的基石。缺乏對人的尊重，一切領導力的“技巧”和“技術”都無法發揮它們的作用。

第五，領導力需要獲得他人的信任。

對人的尊重和獲得人的信任，幾乎處在同一個維度，或者我們可以說它們是平行關係。如果說尊重是基礎，獲得他人的信任就是基礎中的支撐大梁。領導力的作用是要讓人積極工作，並創造成果。如果一個人無法獲得他人的信任，怎麼可能讓他人積極工作、創造成果？尊重他人和獲得他人的信任，是一對孿生兄弟，一個指向是向外，一個指向是向內。有了他人的信任，才會有領導力的存在。

第六，領導力需要決斷和擔當。

決斷力和擔當精神是領導力的“技術”。在向著願景和預定的方向行進的過程中，一定會遇到“做什麼”、“怎麼做”、“怎麼選擇”和“承擔後果”的問題，否則前進的行動就會停滯。這種情況下，需要領導力展現其決然的力量，需要決策人對決策可能帶來的後果，甚至錯誤承擔責任。優柔寡斷、唯唯諾諾、害怕失敗、畏懼承擔責任，會讓一個人失去領導的權威性，領導力也就蕩然無存。

以上所談的領導力所需的六項，既相互獨立，又渾然一體，構成了領導力的骨架，每項都不可或缺。它們共同交織，編織成了一個領導力所需的結構。抽掉任何一個，領導力就不會產生。如果我們簡單地歸納一下，領導力就等於“願景（方向） X 鼓舞能力 X 樂觀主義 X 對他人的尊重 X 獲得他人的信任 X決斷力和擔當精神”。你可以把它稱之為領導力的“六脈神劍”。具備了這“六脈神劍”，你就具備了領導力。

人民公社的時候，領導算不得什麼，完全是為人民服務，傳達上級精神，需要有一定的識字書寫能力。那個時候也不重視人才。

人民公社解體以後，政策變了，人才受到了重視，在一個單位，失掉人才，就等於失掉第一生產力。國營單位的員工還一時適應不了這個政策，他們總是以主人翁的態度對待人才。一般的大學畢業生去了以後都要從基層做起，待遇也不高，很多中層領導還是人民公社時的領導，尊重勞動力，對於人才為什麼是人才模稜兩可。大領導一般懂得人才是關鍵這個道理，至於能不能留住人才這他也說了不算。他要買車，他要買房，你都滿足不了他。他能留得住他？

領導力是領導在領導過程中的一些行為、能力、狀態、情緒等等組合，它是知識和智慧的綜合體現，領導也是一種綜合實踐活動，對於領導的能力素質的要求都比較高。

領導力是作為領導者在工作、生活中處理問題的必備能力，那麼，領導力都需要哪些能力呢？

第一種：感召力

感召力是領導力中的重要的一種能力，領導學理論中最經典的特質論研究的核心主題就是感召力。感召力也被稱為“領袖氣質”，往往對別人具有吸引力並受到擁護。具有此人格特質的領導者，也被稱為魅力型領導。

如何可以提升感召力呢?可以從這幾個方面來提升具有堅定的信念和崇高的理想，具有高尚的人格和高度的自信，具有代表一個群體、組織、民族、國家或全人類的倫理價值觀和臻於完善的修養，具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷，不滿足於現狀，樂於挑戰，對所從事的事業充滿激情。

第二種：前瞻力

前瞻力可以用一個成語來形容，就是遠見卓識。前瞻力從本質上講是一種著眼未來、預測未來和把握未來的能力，領導者們在職場中高瞻遠矚，洞察先機，未雨綢繆。

簡單的來說，前瞻力和領導者與領導團隊的領導理念必不可分，這個也是組織利益相關者的期望，更是組織的核心能力。這個能力會成為組織所在行業的發展規律，也往往是組織所處的宏觀環境的發展趨勢。

第三種：決斷力

決斷力就是能夠明白什麼是重要的，什麼是核心關鍵，什麼是對的，由此才可以判斷出來什麼該做，什麼不該做。決斷力，則是一旦確定之後，就立刻全軍出擊、全力以赴。反應力就是過程當中出現問題和偏差後，能夠第一時間去糾偏。

主要體現為：

1、掌握和善於利用各種決策理論、決策方法和決策工具；

2、具備快速和準確評價決策收益的能力；

3、具備預見、評估、防範和化解風險的意識與能力；

4、具有實現目標所需要的必不可少的資源；

5、具備把握和利用最佳決策及其實施時機的能力。

第四種：控制力

控制力就是自我行為經大腦分析判斷後進行的理性行為，這種理性的判斷和執行就構成自我控制力。往往就是要實現對很多感性的行為控制，自我控制水平的高低是與一個人的個性品質與自身鍛鍊密切聯絡著的。

控制力是領導者有效控制組織的發展方向、戰略實施過程和成效的能力，可以透過確立組織的價值觀並使組織的所有成員接受這些價值觀，制定規章制度等規範並透過法定力量保證組織成員遵守這些規範，任命和合理使用能夠貫徹領導意圖的幹部來實現組織的分層控制，建立強大的資訊力量以求瞭解和駕馭局勢，控制和有效解決各種現實的和潛在的衝突以控制戰略實施過程。

第五種：影響力

影響力是用一種別人樂於接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。影響力又被解釋為戰略影響、印象管理、善於表現的能力、目標的說服力以及合作促成的影響力等。影響力也是領導者積極主動地影響被領導者的能力，主要體現為：

1、領導者對領導需求和動機的洞察與把握

2、領導者與被領導者之間建立的各種正式與非正式的關係

3、領導者平衡各種利益相關者特別是被領導者利益的行為與結果

4、領導者與被領導者進行溝通的方式、行為與效果

5、領導者擁有的各種能夠有效影響被領導者的權力。