職悅談團隊人力資源管理的核心問題。經過職場實踐多年，我們總結，招人、教人、識人、用人、留人這五個環節一定是以人力成本和領導力管理為核心，這是關鍵。只有這樣，我們才能有的放矢，能夠有針對性的解決人力資源管理中的實際問題。

這裡面一個核心思想，不是說最好的人就一定是適合的人，我們要找的一定是最合適的人，我們人力資源管理要做的就是在合適的時間，找最合適的人，做最合適的事情。怎麼才能實現這個目標呢？我們介紹一種隱形人力成本核算方法用來幫助我們做招聘管理決策，然後聊聊透過團隊領導力建設來解決教人、識人、用人、留人等各個環節出現的問題。

一、團隊招聘成本核算

我們企業管理的成本不光包括直接成本，比如工資薪酬，場地租金，原材料水電等，還有很多的隱形成本和風險。其中，人力資源這一塊最大的隱形成本就是團隊招聘成本。

我們在團隊招人的過程中，首先明確需求，明確目標，明確約束。但在大多數時候，我們在團隊管理過程中，其實需求並不明確，或者說，我們只是有一個模糊的概念，需要擴大團隊規模，需要招有某方面經驗的，需要招名校畢業的等等。然後就去人才市場上碰，收簡歷，看到合適的就想辦法留下來。大致是這麼一個過程。到底這一個過程需要如何管控，涉及什麼樣的成本，很少有企業去仔細管理過。

我們說的招人需求一定是要量化的，一定是要有團隊建設，人才成長等因素考慮進來的，一定要有一個人力資源戰略在裡面，而以上所有的要素都可以歸到一個收益風險的成本分析問題上來。團隊招聘的成本決定了我們的招聘策略。我們在成本分析過程中，需要考慮如下不同階段的風險。一般來說，我們把招聘成本分解為幾個階段的成本：

招聘成本=空窗期成本+招人成本+業務冷啟動成本+薪酬成本+錯配成本+離職成本

如何才能進一步量化成本呢，我們可以用一個經典的量化指標“人月”來量化這些成本。簡單的說，一個人月是指一個員工工作一個月的成本，比如包括工資、獎金。那麼，如果以人月為單位評估，我們發現，基本上每個階段的成本都至少1個人月。

1. 空窗期成本：沒有人，就沒有業務，沒有執行力，會造成收益損失，專案延期等後果。成本1個人月。

2. 招人成本：需要藉助第三方平臺去尋找人力資源。成本：1個人月。

3. 薪酬成本：1個人月。

4. 業務冷啟動成本：包括新員工的培訓、磨合期，業務能力會打折扣。成本：2個人月。

5. 錯配成本：可能找來的人並不能勝任他的工作崗位，對業務造成影響。成本：2個人月。

6. 離職成本：由於離職帶來的資源流失，工作斷檔，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3個人月。

我們再給每一個離職加上一個權重，或者是機率。那麼，就可以大致評估處一個員工的招聘成本了。

比如，一個員工可能是優秀員工的機率是0.1，是中等員工的機率是0.7，成為失敗員工的機率是0.2，即錯配後離職的機率為0.2。那麼，我們可以算一個基本成本的期望值：

招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）.

我們來解釋一下：

前面的1+1+1+2是招員工的固定成本。0.8*0是指我們招聘的員工最終勝任工作，那麼就不會有進一步的損失，所以成本為0。 0.8*0是這一項的期望值。

最後一項0.2*(2+3)表示新員工會有0.2的機率成為失敗員工，這意味著我們要重新招聘了，代價為2+3個人月。期望值為0.2*(2+3)人月。

因此，總體來說，一個人的招聘成本可以核算為：5+1=6個人月。

當然，這只是一種情形。我們可以根據不同的業務性質，改變其中的各個成本核算值，以及相應的機率係數，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其實，我們可以不用在意這個成本的具體值，我們最後希望得到一個相對的比較值即可，也就是說，哪一個員工更合適一些。

但無論怎樣，我們都會看到，其實招聘一個新人，它的隱形成本還是很高的，基本上要花掉幾個月的人工。所以，我們做管理一定要精打細算，量化自己的企業管理行為。

二、教人、識人的關鍵是人力成本量化管理

用這個招聘成本核算方法，我們可以對比不同型別員工的招聘成本。無論是出於什麼樣的初衷，招人的目標條件，如學歷、經驗，都可以歸結到成本上。不同的需求目標對應不同的招聘成本，我們人力管理的目的就是減少招聘成本，實現招聘目標。或者說，在條件和成本之間尋求一個平衡點。比如，我們想招聘一個高階員工，透過成本分析，可以幫助我們決策招聘的條件和標準。

A． 一個高階員工的招聘成本分析

比如說，我們說我們想找一個有高學歷（比如博士）員工，那麼，他的招聘各個階段成本就與招一個普通員工不一樣了：

1. 招人成本： 3個人月。因為是高學歷員工，需要比較長的時間才能找到。

2. 業務冷啟動成本： 1個人月。

3. 薪酬成本：3個人月。高階員工的薪酬會比較高，是一般員工的3倍。

4. 業務冷啟動成本：包括新員工的培訓、磨合期，期間業務能力會打折扣。成本：2個人月。

5. 錯配成本：6個人月。高階員工，一旦人不合適，可能帶來的損失也非常大。

6. 離職成本：由於離職帶來的資源流失，工作斷檔，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7個人月。

我們假定人才的錯配離職機率：0.3，那麼總體期望成本為：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。

我們看到，高階人才的招聘總體成本非常之高。這裡面主要的風險在人才錯配的可能性上。很可能我們招的團隊人才並不適合，這個機率大，就會嚴重增加企業執行風險。

因此，我們在團隊人才招聘管理中，需要降低這個人才錯配的風險。

B . 高階員工招聘中的成本風險係數設定

我們要考察各個因素對人才錯配機率的影響，包括，學歷、經驗、人格等。

比如：

(1) 有大廠經驗的高階員工，錯配離職機率可能為0.1。招聘週期會變為2個月，那麼，招人成本就變成了：

E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9個月要少。

(2) 應屆生或一般院校學歷初級員工，招聘週期短：1個月，薪酬成本1個月，業務培訓3個月，錯配和離職機率為0.7，錯配成本為6，離職成本為3，則綜合期望的成本為：

E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。這個時候，其實沒有經驗的初等員工作為高階員工來用，雖然招聘週期短，但很可能總體招聘成本反而高。

因此，我們說招聘成本分析非常必要，可以避免憑直覺來決定招聘的基本目標和需求。不同的人格型別，團隊型別也可以對應不同的風險係數，可以用來評估不同型別員工，不同部門員工的招聘成本。

在具體團隊招聘成本分析過程中，我們要根據以往的經驗資料來確定不同員工的各項基本成本，以及相應的風險係數，然後來分析後面的總體招聘成本期望。

C．透過培訓和試用期來減少潛在招聘成本

在招聘選人過程中，我們還要藉助培訓、試用期來幫助我們教人、識人。透過在培訓期對員工進行嚴格的考核考察，檢驗員工實際成色，提高人才篩選的準確性。一旦發現人選不合適，在試用期及早止損。這樣，我們的錯配成本就可以減低很多。

我們一定要強調企業入職培訓的重要性。這個過程不僅僅是讓員工熟悉流程的過程。更重要的是，企業要藉助這個階段對員工進行二次篩查，發現能力不匹配工作的潛在風險，那麼我們可以有進一步調整的機會。

教人、識人主要在團隊培訓過程以及試用期磨合期完成。我們的企業有一套培訓管理教程，包括人格能力評估的打分量表，壓力測試，業務技能測試，人際關係測試等多套心理和專業技能測試，對員工進行細緻地二次打分。進入企業後，員工的表現會更接近真實，比面試招聘時更能體現員工的特點。

同時，我們還有針對入職員工的企業文化教育。透過企業文化的教育課程和考試來評估員工的基本素質，與企業磨合的基本情況等。透過團隊文化考核，我們可以分析員工的離職的可能性，工作的積極性、主動性等等。

教人、識人的最後一個階段就是試用期。在整個試用期，我們要有專門的考核指標體系，不能與普通員工混淆。需要著重考核員工的溝通、協調、組織、計劃、規範性等能力，這些能力會直接反應員工的工作習慣，也就是說他平時到底是怎麼工作的，是否是一個有條理的，有管理能力的，有分辨和預測能力的員工。

針對不同業務部門，用不同的考試科目讓員工去完成。透過這些考試科目後，才能正式轉正。總之，對越高階的人才，考核的體系越豐富，考核的標準越嚴格，只有這樣，才能在培訓、試用期盡最大可能發現員工的特點，同時也是對員工的一個訓練。

三、團隊用人、留人的核心是提升團隊領導力

我們再說用人和留人的問題。我們在企業中團隊管理中，最核心的問題就是用人。用好人，是團隊執行力體現的關鍵，更是團隊管理者領導力的體現。

很多人只關注員工，試圖改變員工。但我們的實踐表明，其實團隊領導力才是決定的用人和留人的核心因素。如果團隊帶頭人的領導力出現問題，那麼用人和留人都要面臨很大的問題。

團隊領導力集中體現在這幾個階段：目標戰略、資源協調、任務分配、執行推動、利益分配等。如果這幾個方面存在問題，那麼很大可能會影響到自己的領導力，體現出來就變成了團隊員工不聽指揮，執行力不夠，甚至離職脫隊。

因此，團隊用人、留人，首先要從領導自身的領導力建設入手：包括領導的目標管理，資源整合，任務分配，推動執行，以及利益分配這五個重要方面。其中，用人涉及目標管理、資源整合、任務分配和執行推動這四個階段。而留人則涉及利益分配階段。

1. 目標管理：志同道合

我們團隊用人的一個最基本的原則是用合適的人。這就要求在目標管理階段有一個清晰的目標。只有目標清楚了，我們才能知道團隊需要什麼樣的人，需要招什麼樣的人，留什麼樣的人。

我們在團隊管理中往往會忽視團隊的戰略目標，過於集中在一些細節問題上，總認為員工這也不行、那也不好。殊不知，很多問題其實都是目標不匹配的問題，也就是我們常說的，志不同、道不合、不相與謀。

因此，用人、留人出了問題，首先要考察團隊的目標管理。比如，我們目標是否與團隊成員共享，我們是否有一個共同的目標認知。

另一個需要避免的就是而不能讓員工來定目標，這樣做的問題在於領導很快就失去了權威。團隊領導必須來定目標，做目標管理。

2. 資源協調：疑人不用、用人不疑

在資源整合階段，如果我們需要具有資源獲取能力的員工，一定要明確這樣的員工的任務以及價值。資源獲取往往非常關鍵和重要，是領導力的重要體現。

員工在這一階段參與會對團隊領導力產生牽制。所以，我們團隊用人要謹慎，不是說有能力的人就一定要去用，如果對領導力產生的影響，那麼可能對團隊的長期發展產生潛在的影響。

提前授權和約定都非常重要，可以避免在團隊用人過程中產生對預期收益不一致的理解和認知，產生矛盾衝突。

3. 任務分配：知人善任、寶馬配良將

在任務分配計劃階段，領導力集中體現在任務的合理分配，知人善用，用合適的人去幹合適的任務，解決合適的問題。那麼，用人的核心就是了解每個人的能力、特點，技能、強項，同時對目標任務也要有一個清晰地認識。然後才能做到知人善用。

4. 推動執行：望梅止渴、雪中送炭

在執行推動階段，領導力體現在激勵、督促上。能夠調動團隊成員的主觀能動性，能夠組織管理團隊成員完成任務。團隊的執行力直接體現在領導的推動激勵能力上。但更重要的一點是，領導力還體現在解決問題的能力上。如果領導在關鍵時刻能夠解決問題，那麼可以極大提升自己的領導力，增加自己的威信，能夠更好地解決用人的問題。

5. 利益分配：有福同享、有難同當

第五階段是利益分配階段，關係到用人、留人的核心問題。我們在團隊管理中，加薪、獎金、升級都是一種利益的再分配的過程。加薪、升級是對團隊成員完成任務的一種認可、獎勵、激勵。這裡面的學問太多，不是說一味地加薪、獎勵就一定能留住人才。我們還有很多其他的策略，長期目標，短期目標，各個方面都要有考慮。

簡單地說，留住人才，不僅僅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我們最後還要有一個全方位的團隊、企業文化建設，只有認同我們的企業團隊文化的人，支援我們的企業文化，堅守我們的企業文化的人，才是真正能留得住的人。

那麼，最終，我們識人、教人、用人、留人，其實是一個環環相扣，水到渠成的過程，其核心要領不在成員，而在領導，在團隊，在企業自身的修養、素質的建設和提升。正所謂良禽擇木而棲，我們把自己變作是梧桐，才能等來鳳凰棲。

總結心得

團隊管理涉及的方方面面都非常重要，一個環節出現問題，可能導致全盤皆輸，就象諸葛亮用馬謖守街亭一樣。領導力，員工能力，成本分析都是團隊管理的核心任務。我們在團隊管理時有很多繁瑣的事務要處理，但無論是招人、識人、教人、用人、還是留人，抓住重點，抓住核心問題，形成規範，就能做到運籌帷幄之中，決勝千里。

關注職悅，一起交流管理中的點滴經驗。

個人單打獨鬥的時代已經漸漸成為過去，未來團隊運營的時代已經到來……

未來是團隊發展的時代，要想管理好團隊必須有一套團隊管理的程式。

從一個人，到管理一個小組，乃至管理一個團隊，如何快速轉換角色，是每個團隊運營者需要了解，也是必須要了解的。

關於如何管理團隊組織，我簡單總結出5個字管理要訣，發出來給大家分享一下：

團隊人員管理五字要訣：“招、教、識、用、留”

應對團隊人員管理五個部分：招人、教人、識人、用人、留人；

一、招人：招什麼樣的人？

招的是志同道和的人、招的是有能力的人、招的是有意願的人。

二、教人：教的是什麼？教的最後標準是什麼？

招人來的目的就是為了讓人才加入團隊，讓大家創造出更好的成績，教的過程就是把我們團隊所做的事情、做事的程式教會給他。

教到最後的標準就是讓他能夠融入到現有的團隊，讓他能夠做為一個獨立各個，能夠獨立運轉。

三、識人：識人，識人的要點是什麼？

識人的過程伴隨整個過程，在招人教人的個過程中，進一步瞭解到這個人的能力與意願；識人識的就是他的優勢，看他願意做什麼？可以做什麼？

四、用人：用他的什麼？優勢 用在合適的地方。

用人長：用他的優勢，他哪方面有優勢，就讓他幹什麼；

用人心：用他的熱情，他發自內心的熱愛幹什麼、痴迷什麼，就讓他幹什麼；

五、留人：留哪些人？用何種方式把人留下。

透過識人、用人，進一步識人，留人留的是有能力之人、有意願改變之人，有意願跟隨我們之人。

一種人知道怎麼幹，就是不願意幹；

一種人不太知道怎麼幹，但是始終全力以赴去幹好了；

你選擇留下哪一種？如何留人靠的是機制。

團隊管理是管理者的基本功，做一名有管理有成效的管理者是必須要掌握的，而我們要用什麼樣的人，則先要從團隊要實現的團隊目標開始入手——公司需要實際什麼樣的目標，團隊要具備什麼樣的能力？現有的人才與理想中的人才都有哪些差距？怎樣縮短這些差距？

公司在三年內要實現什麼樣的戰略目標？目前的團隊能否具備相應的能力去實現？

隨著企業外部環境的變化，以及消費者的需求升級，企業只有不斷地找準適合發展的方向和制定高目標，才能保持現有的市場份額不變或得以提升，有點像“逆水行舟——不進則退”。外部環境像政策（環保導向），競爭對手的行動（低價競爭或結合金融產品的服務交付模式等），使得公司不得不重新找新的經營策略來對應變化，並且有相應的能力去應對，而組織有能力的實體就在於組織裡面的人，只有團隊裡面的人具備對應的能力了，那麼組織透過協作和分工，就會產出更大的價值，使得公司收穫對應的結果。

而客戶的需求變化，源於是對需求的“不滿足”——在同質量和價格的情況，客戶會優先選擇產品/服務交付快、口碑好的；而在同效率和質量的情況下，客戶會選擇更實惠良心的產品/服務；甚至有些客戶不甘“平凡”，追求創新——有沒有什麼新的創新亮點或黑科技，使得讓他眼前一亮，然後趕緊買回來試一下？

面對著各種各樣的群體不一樣的需求變化，每個公司都想盡可能地擴大自己的份額，所以在前端實行“個性化”服務交付，在企業的後端，得做好標準化的交付，找到適合實現目標的人才來工作，然而現在組織的架構很多都是金字塔式的，你怎樣知道公司內部有沒有合適的人可用呢？而這些人被“藏”在哪個崗位（說“藏”是因為每個上司只瞭解自己直接下屬，不瞭解其它部門的人是否有這樣的能力，或者是有些管理者把有能力的下屬“藏”起來為自己所用，那麼自然你看不到有人才可用，來支援你的新戰略目標的執行。

很多人認為自己“懷才不遇”——這麼有知識和才華，竟然沒有人賞識？就差個伯樂了。實際上我們要一分為二地看：若你的情商低，使管理者用人的成本高，那麼管理者寧願外聘也不用你；若你情商可以，但能力只是限在自己原有的崗位上的能力，並沒有發展並做強自己在其它方面的能力，像管理上的能力、分析和診斷問題的能力等，你完成你現在負責的工作是應該的，因為公司付你薪水，而你在下班後仍修煉自己其它方面的能力：對公司整個業務線的熟悉、對市場的熟悉和客戶想法的熟悉，弄懂心理學和人際交往能力，還會結構化思維和分析並解決問題，學會管理等能力，那麼你的努力就是在等待一個機遇——當組織訂新的戰略目標需要人才去做計劃和執行時，你就可以大膽自薦，抓住機會“上位”；當上司把一個做事的機會交給你時，你把他做成了，用令人出乎以料的結果來反饋給上司時，你又獲得了上司的青睞和更多的機會，實際上哪有什麼“懷才不遇”？

每一次組織調整和新戰略的實施，都是人才表現自己的機會——新專案的統籌者不一定了解你的能力和經驗，但確實需要一大批人才要實現的計劃落地執行，所以在做外聘時，就會在內部先做人才盤點，畢竟內部員工受到企業文化的薰陶，更易在新崗位上發揮能力和價值。

而能做到這一步的前提就是個人的思維願意接受變化，具備一定的能力和知識、見識，更重要的是願意學習新事物的知識，從幹中學，並且有足夠的自我驅動力去做事。

從團隊要實現的目標倒推——我們招的人，要具備什麼樣的能力？

找對人，事半功倍，找錯人，事倍功半，甚至還有可能耽誤了專案的進度、時間、精力和金錢等，那怎樣才能招到適合的人才呢？

我們先把一個職場人的勝任力結構化地拆分：這位人才具備什麼樣的素質、知識和技能，使他能勝任這個崗位，幫助企業達到目標？

1.素質，也就是這職場人的個人價值觀，與其原生家庭的教導、成長環境和歷練有關係，除非遇到重大的變故，不然很難會發生變化，已經定型了。而對這塊的考察，需要管理者花比較多的時間和精力去跟他接觸，包括聊天、一起共事和團隊協作或團隊建設，透過對他的語言表達、觀察他表現的行為和下意識的反應，來判斷他內心的價值觀是否與公司價值觀、團隊價值觀相吻合，其吻合程度有多高，吻合程度越高，能一起共事的時間就會越長，合作起來就更默契。

誠信正直

注重團隊協作（不要做能力強的獨行俠，要學會借團隊的力量併發揮出1+1>2的效果）

以公司大局為重，營造公平的工作環境，外圓內方：守住公司的底線不過界

持續學習的能力

敢為人先，敢作敢為

變化才是永恆，主動擁抱變化

執行為王，先執行再以方向為準做落地計劃的調整

……

雖然說素質是不容易被發現的，但能決定你在職場中能走多遠——你是積極做事，自驅動的，做出的業績總會有人注意到；你是混日子，得過且過的，資料不會說謊，工作態度能感覺得到，管理者自然不會讓你過得那麼“舒適”。不僅要素質好，心態也要跟上：不怕失敗，或者說是越挫越勇，不要被失敗和困難搞得自己垂頭喪氣和只會抱怨，要學會迎難而上，多想辦法去嘗試解決眼前的問題，並且執行下去，只有一邊做一邊想，才會讓你找到真正的解決辦法，光想不做不可行，光做不想一根筯，效果緩慢，都是要將虛和實相結合的。

2.知識：他具備勝任崗位的見識和知識嗎？

我把知識分成兩類，一類是從實幹中得來的知識，它是對執行的總結和心得，親自驗證可以用並且立馬湊效的；另一類知識則是從書中習得，或者是從其它行業成功模式的歸納和總結，它需要達到一定的條件或因地制宜地改良執行的方法或環境條件才能湊效，而我們敢想敢做的原因無非就是在不斷地尋找有效的辦法去突破當下的瓶頸（業務上和管理上的），保持業務和利潤的增長性。知識的豐富性有助於產出高質量的思考和決策，從而面對不同的困難都有自己應對的招數，而實踐是驗證知識適用性的唯一標準。

3.能力：實現公司所制定目標的基礎。

能力分專業能力、溝通能力、時間管理能力、分析和思考問題的能力、溝通表達能力、人際關係的能力、衝突管理的能力和使用相關辦公軟體和作業系統的能力等，能力是可以培養起來的，但只有自身喜歡並且持續修煉的能力，才會讓人手變成獨擋一面的人才，而只為了拿到獎金而修煉出來的能力，在沒有獎金之後，修煉能力的動力就會持續不了，最終會放棄修煉這能力。

公司在招人才的時候，一般會這樣操作：先是要求應聘者從底層上認同企業現在的價值觀，在這個基礎上，對其能力進行背景調查、假設遇到以下情況該怎樣處理和之前的工作經驗為他帶來了什麼樣的感受和心得，再看看其能力是否能滿足業務負責人和高管人員共同制定人才能力標準，招進來後又會給他量化要達到的指標，並且還要做到團隊協作，不要自設部門牆，要學會“無邊界”——與其它部門多溝通和做資訊交換，多互相支援和協助，共同完成公司定下來的總目標，而不是隻顧著自己部門的一分三畝地。

制定人才的能力模型有助於企業客觀地知道自己要招什麼樣的人進來，這樣做的好處避免業務主管靠自己主觀判斷來選人才，儘可能地做到客觀統一的標準，同時人力資源部又可以針對性地尋找這方面的招人，有助於提升招聘的效率和能針對性地對當下的潛力股員工展開培訓，做到有的放矢。

招人的渠道一般透過以下三種：

1.員工內部推薦

同在一個圈子裡面，很多員工都會認識一些人或朋友也是做這一行的，可以在招聘的時候發動他們的主觀能動性，讓他們把滿足能力要求的朋友推薦過來公司面試，而推薦人在被推薦人應聘成功併成功入職時，能獲得一定金額的獎勵或在升職面試上加分。

2.留意合作伙伴/競爭對手上的人

大家都在同一個行業裡面，時間長了，大家都會互相接觸和交流，再加上都會在某些領域上有過“交峰”，不管勝負如何，但總會有一些對對方的欣賞，在互相有一定的瞭解後，慢慢地會產生挖角這個動作——公司業務做得好的，上升和做事機會多，對於他們想做事的人肯定是一個機遇，另外就是一個蘿蔔一個坑，上面高層流動沒這麼快，意味著你也沒有這麼多的晉升機會，那麼你透過這些流動，也可以為自己尋找更好的晉升機會，對人才個人來講也是一個不錯的選擇。

3.招聘渠道/獵頭招聘

不過是普通的招聘，還是高階人才獵頭招聘，我們都可以透過招聘渠道來找到人才，而對比普通渠道，獵頭招聘會更精準高效，同時其成本也會高，有時會為了獎金而把候選人包裝成公司所要的人才，實際上是不是名符其實，則要靠人力資源和直屬業務主管是否有一雙慧眼去識別了。並不是說普通的招聘就沒有人才，但需要看時間（金三銀四、年底），以及給點耐心去做候選人篩選，而不是早早地結束。

定了目標、人才勝任力模型、招聘的渠道後，我們還要做篩選

人才來了一堆，怎樣評估和判斷誰是最合適的人選？

1.結構化地做訪談和根據人才量身打造地提問問題

結構化地提問是指你已經列出了要考察和驗證應聘者哪些方面的能力，像邏輯思考、溝通表達、專業知識、心態表現等方面來做提問，並且觀察應聘者的下意識反應，看他是否在迎合面試官所需而給出期望的答案，並非內心真實所想，而同時你也應該針對應聘的從業經驗來做一些個性化問題提問，這些提問是開放性的，主要考察這人的應變能力、考慮問題時的維度有多寬，深度有多深，是否能觸碰到問題的本質，能否真正做到站在客戶的出發點上考慮業務問題，制訂合適的解決方案來應對問題，能把當下的業務放心地交給他去打理，在這個環節上，最好是2-3個人一起面試，爭取從不同角度出發去深挖他的能力有多強。

還有一個技巧就是代入情景法的提問：在什麼樣的情況下，你要完成A任務，那麼你會採取什麼樣的計劃和行動來交付你的結果，說說為什麼這樣做，並且做這樣計劃和決定時，你是怎樣想的，有沒有想過在執行時遇到預料不到的困難時，會怎樣辦？是否會向上級請求幫助和協助？

2.背景調查法

一方面是由應聘者自己做一個陳述：做過什麼樣的崗位，獲得什麼樣的結果，並有什麼樣的心得和經驗，會在哪方面的能力比較擅長。而面試者可以透過他提供的證明人聯絡方式，打電話過去了解他所說的是否屬實，與此同時，在他的前同事上做調研，從側面瞭解他的工作能力、工作結果和工作時為人處事會怎樣，是否如應聘者所說的一樣相一致。

3.如果可以，請兩人試用一星期或一個月，觀察其工作表現和工作心態能否達到預期。

說得好不如干得好，若是條件允許，則在最適合的2-3個人留下來做試崗，安排差不多的工作任務來讓其完成，在前期提供都是一樣的培訓和流程講解，到後期則會安排同目標的任務，讓他們八仙過海，各顯神通，不僅要看工作能力和業績，還要看他思維的邏輯、表達能力和內心價值觀、思考工作是怎樣想的等方面來做好記錄，看看他是否真如其所說的一致；若言行一致且結果不錯，能在一定時間內高效地完成，那麼就是適合的人選；若做起來沒有說的那樣好，並且給了機會和創造條件後，還是沒有達到預期，那麼就可能不適合當下的崗位。用行動結果來驗證是最好的一種手段，雖然成本投入高，但做好了，在後面選錯候選人的機率就會降低，俗話說是驢子還是馬,拉出來溜溜就知道了。

人才找到了，但他為什麼要加入你的團隊？你該怎樣留住他？

面試上心儀的人才選擇，他一定要加入你嗎？那你怎樣吸引他的加盟呢？

1.用人不疑和尊重他人

每個人才都希望自己能夠被信任和受到尊重，更想借此機會大幹一場，一是證明自己有能力，二是用結果來回報招聘者，讓其知道你是沒有選錯人，而也從中受益了。所以你要做的就是認可他們，並慢慢地放權——當其熟悉公司業務後，就開始慢慢地給他權力去做決策，能根據目標自主地安排自己的工作，並且也要擔負起相應的責任，同時與這些人才定時保持溝通，瞭解他們對工作的想法和個人想法，讓他們感覺到自己被重視，被寄予厚望，同時你也在激勵他們做得更好，那麼他們也願意用好的結果來證明他自己的能力是沒問題的。

2.提供有競爭力的薪酬

既然是人才，那麼就應該拿著人才的薪水——至少不能低於行業常規值，如果他比較年輕有為，在保證其收入達到行業水平後，多給一些股票和期權，讓他留下來與公司一起奮鬥，公司做好了，大家都會好；若他年齡偏大，則多給一些現金或津貼，讓他能安心下來好好地為你而工作，這裡面並不是提倡大家用高薪挖人，而是我們在保正人才的收入不低時，能更好地把精力放在工作上，而非為金錢收入上，做好了自然還會有獎金的追加，公司不會虧待一個有結果的奮鬥者。

3.用企業使命去感召，用“與優秀人才同行”去吸引對方

與優秀的人同行，不僅是自己有集體的榮譽感，還能會有強強聯合大幹一番事業的機會，眼界與能力都會提升得非常快，更容易做出優異的萬貫出來；而用“企業能為客戶提供獨特的價值”來吸引人才的加盟，像蘋果公司的“think different”願景——不甘平庸、熱愛創新，特立獨行，為理想付出不懈努力的人。這些精神上的追求使得人才願意加盟——他們熱衷於這樣做並且用行動來證明自己做到了。

除此之外，能留下人才的需求如下：

晉升的機會

能力培訓和提升的機會

得到公平的工作環境

團隊內部互相激勵和扶助

上司充分授權，可以大幹一番事業出來證明他自己實力

開放的溝通和資訊交流環境

積極向上的工作環境

……

工作一段時間後，我們還要持續地做評估：

人才對這工作崗位滿意度是多少？

公司未來的發展前景他是否知道？我們將會在未來哪個點上使用這位人才的才智和能力？這位人才是否願意貢獻自己的力量，還是不接受改變？他現在所要的是什麼？公司要是發展起來後，他能從中得到什麼？

離開這公司，他會付出什麼樣的損失和代價？這樣的代價是否讓他繼續工作一段時間後再走？

他的直屬上司的工作是否做到位了，待遇給足了，並且與他的感情也保持得不錯，能把這位人才留下來？

總結一下，感情留人、事業留人和金錢留人三步是最常用的留人方法，不要等人才提辭職時，你才做，要提前做好留人防範。

用人與教人合在一起來做——培養員工應貫穿整個日常工作

我們總不能依靠招聘外部立馬能用的人才來為企業“輸血”，某天停了，是不是業務也靜止不前了？同時沒有受到一定企業文化的影響，這些空降的職業經驗人就有點像“僱傭兵”——拿錢辦事，並沒有做到從長遠上為企業利益考慮，敢做敢當。我們怎樣把引進來的人才培養成企業內部發展所需要的人才，並且讓他們做好帶頭作用呢？怎樣藉助他們的能力來實現對下一代年輕員工的培養，為企業不斷地“造血”？

1.管理者言傳不如身教——以身作則地教導

管理者之所以能做到今天，肯定是有一些可以傳授的、有價值的思考觀點和邏輯，站在更長遠的未來考慮問題，並且多與這些人才和下屬接觸，加深他們對企業發展經歷的瞭解，瞭解公司一直以來的企業文化是怎樣的，哪些還沿襲至今，每個階段的價值提倡是怎樣思考出來的，同時更注重身教——擔任這些人的老師，定期做輔導培訓、講課分享，分享他對創業的理解和思維，怎樣看待變化和擁抱變化的能力，以及注重服務和質量的交付，這是企業的生命根本。

2.將管理者培養下屬列為其績效考核的範圍

在對管理者的考核上，把培養下屬列為其中的考核之一，並要求其真正地關注下屬，必要時與下屬在一線共同面對困難，解決問題，把你的思想、解決問題的方法傳授於他，與他並肩作戰，讓其感受到你對他的關注和投入，接近手把手教他做事了，這樣學習的效果也更好。

3.結果導向，制定標準化和可量化的工具，幫助下屬及時地知道自己的業績和潛力

管理者要建立可以測量和做評估的工具，把荼結果能可測量化的都量化，讓下屬知道自己各方面的資料，與目標還差多少，使得制定下一步行動計劃更有針對性，從而能完成組織所要求的目標。這裡面要做到組織業務需求、組員能力匹配、組織獲得預期結果三者一致，同時也要考慮其潛力——成就動機、成長速度、學習能力能否自我持續加強和前瞻力，對變化保持敏感並提前做好嘗試，在不確定性中找到可規範化複製的方法來使工作業績完成或持續增長。

4.組建臨時性的專案小組，把能力和潛力可以的人放進裡面，並讓其有權力做決策和承擔對應的責任。

這些臨時性的專案小組是以結果導向，以時間為維度，考驗他與他人團隊協作、快速學習能力、結構化思考、解決問題的能力，因為你老讓他發揮能力所在的範圍，成長會慢；而把他放在臨時建立起來專案小組，觀察他靈活應變和對之前教的方法上的使用是否準確到位，同時“拔苗助長”——將他的責任拉伸一下，使下屬快速想不同的、新的辦法來解決問題，達成目標，而不是固收原有的工作方法不改變。同時也考驗其專案管理能力，激勵他人和驅動他人的能力，看他能否把潛質發揮得淋漓盡致，證明你沒有看漏人，同時專案驅動做好了，能讓人快速地成長，升職和加薪都青雲直上的。

5.聘請外部講師來做培訓——培訓的內容稍微超前一點就好

請外面的講師做分享和培訓，我們要的並不是他的課程有多好，而是根據當前的下屬工作困難和遇到的難題，能否幫助他們更快更好地解決當下的問題，使得他負責的業務繼續向前，那麼就需要培訓的內容切實有效，最好是做過這類工作的實踐講師來授課，才會事半功倍，同時讓這些參與培訓的下屬，在上完課回到工作崗位上時，可以立馬能用在工作上，實踐加深其理解和掌握。

企業的招人、識人、留人、教人和用人是成系統性的體系，要高層管理者和各級業務人員共同打造的，只有建成體系，才能真正地做到人才為企業所用，企業才有可能做大做強。

作為企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。

一、 如何選人

1） 樹立正確的選人觀念

1、 高學歷≠高能力、高能力≠最合適

2、 用人唯賢，德才兼備

挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。

二、如何用人

1）人盡其才，物盡其用

2)要有正確的人才觀。

如今人力資源越來越受到企業的重視，經營企業不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業發展過程中的不可替代性。

3）要有科學的激勵機制。

4）要有合理的約束機制

三、如何育人

1） 營造優良的企業品質和文化

有這樣一句話：“性格決定人生，態度決定成敗”。人有自己獨立的性格和品質，一個企業或組織同樣具有獨立的性格和品質。

2） 鼓勵員工犯錯誤

讓他知道錯在什麼地方，為什麼錯，錯的後果是什麼。那麼，員工同樣的受到了教育，並不會再犯同樣的錯誤。

3） 適合的培訓

“培訓是員工最好的福利”。任何人都會渴望學到一些新知識、新技能，提高自已的技能和知識，以提高自己的價值。

總之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的瞭解人力資源的核心，做到善用人、能用人、會用人，要有愛才之心、識才之明、用才之膽、容才之量和育才之方。

培訓 激勵 薪水 職位

團隊管理中最主要的就是做到相互協作，而協作的重點就是人，管理者藥把合適人聚在一起，放在合適的位置，留住合適的人，發揮最大的價值。

如何招人？

先做好準備，準備招人來做什麼，也就是整理崗位職責和任職要求，需要什麼樣的能力等詳細資訊，這樣在招人的時候有一個判斷的依據和標準。

一、招人都是有一個對比度，在對比中選擇合適的人員。

1、在條件差不多的情況下，優先招錄工作經驗豐富且有良好業績的人選。2、在能力差不多的情況下，優先招錄對該崗位有強烈慾望的人選。

二、有兩個注意事項在招人的時候要儘量避免，以防錯失人才。

a、下手要快要準，真正的人才都是很搶手的，在決策上該出手時就出手，切不可拖拉延誤時間。b、要求不要太高，沒有人是十全十美的，在某個方面或多或少的都有一定的劣勢，只要是在主要的工作方面能夠一攬狂瀾就可以錄用。如何教人？

招錄的員工進入團體中，接下來就是大家在一起磨合，在這過程中就需要管理者能夠教會員工更好融入團隊。

想融入團隊不止是要能處理工作，還要懂得維護和團隊中成員的關係。

一、先教會員工怎麼處理工作中失誤。

工作中難免會出現失誤，有些員工不能很好的從失誤中獲得經驗和教訓，只是一味的自責，那這個失誤就沒有任何意義和價值了。

員工因為工作失誤使公司損失了十萬元，員工膽戰心驚，怕公司要求賠償，而且知道自己肯定會被開除。老闆找該員工面談，只是瞭解失誤的前因後果，並鼓勵他繼續努力工作。該員工很疑惑的問老闆原因，老闆說：失誤已經造成，開除你不能解決任何問題，現在十萬元的教訓你已經得到，如果我再開除你，那這十萬元就真的白白浪費了”。

其實教人就是這樣的，不是說讓你告訴他該怎麼做，而是讓他在失誤中體會自己哪裡做錯了，並從中學到經驗和教訓，下次再遇到這樣的情況，就不會再犯這樣的錯誤。

二、其次就是教會員工和其他同事之間的溝通。

其實作為職場老員工，這個溝通能力還是有的，只是看能不能做到有效的溝通。

剛進入團隊，不管你有多大的本事，都不要做出頭鳥，因為一句話叫做“槍打出頭鳥”，先和周圍的同事打好交道，這樣才不至於是孤軍作戰。

如何識人？

“世有伯樂，然後有千里馬”

你就要有伯樂的慧眼識珠，找到千里馬，讓其在團隊大放光彩。作為管理者不能以自己的好惡來識別人才，決定其能力高低。

美國IBM公司的Quattroporte想獲勝，在他的回憶錄中晟寫道：“我最擅長毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，那種討人喜歡的助手、喜歡與你一起外出釣魚島好友，則是你領導中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹，如果你能把這些人安排在你的周圍工作，並耐心聽取他們的意見，那麼你將取得無限的成就。”

那“千里馬”都有什麼特徵呢？

1、有責任感和自信心

2、有一定的工作能力和溝通能力3、勇於承擔責任如何用人？

“得人才者得天下”，得到了人才，要讓其發揮最大的作用，這才是真正的會用人。

1、用人之長，避人之短。

任何人都有自己的優劣勢，用人之道就是發揮其長處，避開其劣勢。

有一位設計師效果圖做的很棒，深受客戶喜愛，老闆見狀，就提拔該設計師為設計部經理。提升之後，不懂得管理，設計部經常出現爭搶客戶的現象，導致設計部門亂糟糟的，毫無秩序可言，沒辦法，老闆只能將他從降為設計師。要知道被降職，心裡肯定不舒服，雖然知道自己管理不及，但被降職也覺得沒有面子，就離職了。老闆因為不會用人，結果損失了一枚愛將。

所以在用的時候要發揮其長處，可以將他提升為資深設計師，主要負責高階客戶和幫助其他設計師，短處就是不會管理，還偏偏讓他當領導，在短板上怎麼發揮作用。

2、用人不疑，疑人不用

這一點主要體現在要信任下屬。

“用人”是要在信任的基礎上委以重任。“疑人”是指不完全信任的人要棄之不用。

日本的“經營之神”松下幸之助，他的成功就源於他的用人之道，他將技術傳給新進廠的新員工，有些人擔心這些員工會洩密。松下幸之助卻說：“只要說明原委，這些員工是不會將秘密洩露，公司和員工之間最重要的是相互信任，否則企業如何發展？”

因此你在決定“用人”的時候，就不要懷疑他，如果懷疑他就不要去用它，不要將信將疑地去用人，這樣不利於工作的開展。

3、員工搭配合理

何為搭配合理，就是團隊中要有能思考的，能跑腿的，能溝通的等等，各種人集中搭配在一起，這就是一個強大的團隊。

就像是個房子，有磚頭瓦有鋼筋水泥等，這些合理的搭配在一起，才能建造一座堅固的房子。少了哪一個都沒辦法建成房租。

團隊也是如此，如果工作中只有溝通人才，而沒有實幹家，那具體的工作誰來實施。

如何留人？

可能大家都會說想留住人其實很簡單，就是高薪。是的，高薪能留住人能留住心嗎？心不在公司，工作效率就沒有保證。

要用你的真心換取員工的忠心，忠心的員工是不會放棄自己的公司。

想真正留住員工就要用“心”，怎麼用心呢？從小細節出發感染員工。

比如：記得員工的生日，為員工慶生。關注員工的家庭，遇到困難能幫一幫。注意表揚員工的成長。員工生病親自去探望等等。

其實這些都是小細節，只要稍加註意就能做到。但這些小細節最能感染員工，讓他們覺得公司就是家，找到一種歸屬感，誰想離開自己的“家”。

總結：“招人、教人、識人、用人、留人”很簡單的十個字，但這裡面含的都是管理學，都是對管理者的考驗，好的管理者能夠將這十個字用的得心應手，從而使企業快速發展壯大。

團隊管理重要的就是互相合作！

招人下手要快，人才都是很搶手的！

教人就是培養人才，放手讓它們擔重

擔，這樣他們成長才會更快。

識別一個人，看這個人平時工作中的

表現和人品。

善於識人，用人，將每個人放到合適的崗位。

留人合理的報酬跟福利，會給員工安全感，

同時也能留住員工的心。

需要把握的重點：

1.速度要快

人才對標後迅速做決定。

2.決策要透

看一個人要至少往上看三級，比如招聘業務員，要思考能否成為優秀的主管、總監。

3.選人要準

3.1要學習崗位的勝仼力模型、績效指標、崗位人才特質。

3.2選對人三匹配：

3.2.1人與崗位匹配（考察勝任力）。3.2.2人與團隊匹配（考察適應性）。3.2.3人與企業匹配（考察價值觀）。

3.3幹部選拔的四條黃金定律

3.3.1優先從成功團隊中選拔幹部。

3.3.2優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。

3.3.3優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，從大仗、惡仗、苦仗中選出幹部。

3.3.4用人所長，不求全責備。

4.空間要大

4.1不要對人有極度苛刻的要求，用人要盯住優點，即有限合作。

4.2放權也是一種激勵，團隊可以自我淨化；調動他們的積極性，會事半功倍。

在不犯原則錯誤的前提讓員工“野蠻生長”，也許更能激發他們的天賦。讓下屬親身體會你說的黑是什麼黑，遠遠比你聲情並茂地講各種色彩來的快的多，好的團隊一定是要共同成長。

企業的容錯率很低時，很多管理者頻繁過問、事事操心就會成為常態。做到放手、放權一定要先修煉“識人用人”法，或者是“賽馬不相馬”法亦可。總之要選擇或者培養“對”的人做合適的事，適度放手，建立並形成機制，先“理”後“管”，必有成效。

該犯的錯誤一個都不能少，有的時候，就是要吃點虧，受點罪，才知道規避鋒芒。第一次獨立執行可能只達到60%的成果，但是第二次就會超過60%，而且不用再花這麼多時間去操心，管理者就可以與“帶著耳朵”的隊伍溝通了。

4.3作為管理者應該從整體上思考問題和用人，而不是孤立地去看待某一個人或者某一個成績。

不尊重同事，對其他人總是產生消極影響的人，要儘早、堅決拿掉，即使業績出眾——不能讓一個人壞了整個團隊的文化/氛圍。

一個人的行為影響看起來是短暫的，但是會慢慢侵蝕團隊的氛圍，這是需要高度警惕的。

同時，就算是一個大家都“不待見”的人被拿掉，也需要考慮由此帶來的影響——每個人都會有天然的投射心理，以及天然的安全感訴求。

5.格局要高

5.1敢用強人、能人、高學歷的人，給自己製造壓力、讓自己痛苦的人就是成長的機會，而不是一味用聽話的人。

5.2是否聘用比自己優秀的人（只聘用在某些特定的方面比你更優秀的人——最好的團隊成員都是有缺陷的），可以做為評判企業是否有基業長青的特質。

優秀不只是員工是否聰明，更是員工是否匹配工作環境能發揮出他的優秀。 團隊的成就也不是優秀員工智力的簡單堆疊，還需要優秀的體系。

再優秀的人放在僵化的體系裡最終也不會發揮出什麼作用。如果只是看中一個人的手臂，但他的手臂不一定與你現有的肢體百分百匹配。

頂尖人才也需要尋找最合適自己的環境去發展，甚至頂尖人才對環境的要求比普通人更苛刻。能產生化學反應的2個B級人才的產出比2個不能產生化學反應的A級人才好。

讓特定的人才，在特定的環境中，發揮出最大的潛力，讓員工和組織都獲利，這就是招聘最大的價值。

6.要求要精

6.1老闆與員工的關係要簡單，不要做過多的承諾，畫大餅。

6.2公司核心管理者，包含部門或小組織負責人要做到四定，才能看到希望，穩定軍心，且相互制約，相互促進。

6.2.1定利

利益清晰明確，即時兌現，不發承諾以外的工資，要設計好薪酬結構，自己能算出自己的收益。

6.2.2定名

即定位置，各崗位要參照工作分析表和崗位要求，職責清晰，公司至少60%的崗位與人員對應清晰，用人不可憑感覺，要講資料，理性用人。

6.2.3定權

包含人員權（招聘、考核、辭退）、決策權（所負責工作的決策）、經營權（經營流程、經營資料、經營利潤）。

6.2.4定責

將幹部任務、工作職責以文字化的形式清晰列出。

6.3啟用人才，提升人效，達成目標的工具

6.3.1四表:工作分析表、績效考核表、晉升標準表、匹配激勵測評表

6.3.2三圖:戰略規劃圖、組織架構圖、晉升通道圖

6.3.3二書:目標責任書、高階人才引進說明書

6.3.4一設計:股權、分紅、薪酬設計

我從實戰角度來回答一下這個問題：（這裡以最普遍的基層的營銷團隊為例來說明）

1、招人：招人是團隊建設與管理的起點，這是任何一個團隊管理者首先面臨的一個難題！為什麼難呢？以要招滿10個人左右的營銷團隊來說，以目前的社會用工環境來說，確實挺難的！原因嘛，我總結有這麼幾點：（1）社會上的人群普遍對營銷類的工作帶有一定的偏見，主觀上不願做營銷、做銷售的方面工作；（2）收入可能會不穩定，有時高有時低；（3）面臨業績考核的壓力，因此人員普遍處於長期流動的狀態（以上3點原因實際上是互相影響、相互制約而形成的）；那麼，針對這些困難，該怎麼辦呢？我的解決辦法是以下幾點：（1）收入方面要進行最佳化與調整，最好是能調整到略高於當地行業平均收入水平為宜（例如高5%-20%左右為宜），具體要怎麼調整與最佳化，這個就不細講了，簡單的說一個原則，要用盡辦法爭取公司內部資源以及設法爭取外部的資助等等；（2）要設法將用人條件放寬，例如年齡上的限制、學歷上的限制、行業經驗等的限制（你以及你的公司要有底氣，能夠將大多數的普通人培養起來！）（3）將招人的渠道用到極致（例如線上線下的渠道要用透、其他來源比如公司其他崗位人員的介紹、熟人介紹、老鄉介紹、團隊成員的介紹等等），團隊管理者必須要親自抓這項工作；相信透過上面的這幾點，普通的招人問題就算難，也能夠予以解決掉；

2、教人：也就是團隊管理中的培訓，那麼常規的崗位培訓、技能培訓、行業產品知識培訓等等，這些常規的必做的動作就不再強調，我想特別強調的一方面是：如何幫助團隊成員正確樹立對待營銷工作的態度！也就是團隊成員為什麼要加入這個團隊，從事營銷工作？如果僅僅是為了有份工作，能賺錢這一點是不夠的（當然這也是最基本的理由），團隊管理者要把這一動機或者叫做願景發掘出來，並且堅定不移的教給團隊成員！

3、識人：其實識人應該是放在招人環節重點考慮的，但是呢識人確實有一個過程，我個人的經驗是，作為團隊管理者，最好能識別出團隊成員的優點（每一個人都有優點），並由此重點發揮出他們的主觀能動性；

4、用人：作為一個基層的營銷團隊，其實也或多或少存在相應的用人問題，也就是10個左右的團隊成員應該怎麼使用的問題（可能涉及到一定的排兵佈陣或者工作分配的問題），我的經驗是面對10人左右的團隊，其一般是處於一個271左右的分佈狀態（不管是按照工作能力或者業績來劃分），那麼作為團隊管理者，你按照這個比例進行相應的劃分，那麼用人的工作重點也就出來了；

5、留人：在團隊管理過程中，也不可避免的會遇到留人的問題，一般原因大概是行業、公司可能遇到困難或者問題有變動，個人發展的考慮（例如地域變化以及競對挖角等等），以及業績考核遇到要不要留人的問題，這裡只說說業績考核是否要留人的考慮（就是業績考核不達標要不要裁掉），我的看法是，最好結合團隊以及公司當時發展情況以及所處階段，再結合個人情況綜合考慮，切忌要麼機械的一刀切，要麼呢猶猶豫豫不執行考核政策，綜合評估情況下（最好是看上面說的個人態度以及意願問題為主要考慮方面）做出是否留人以及具體的留人動作！

多跟別人交流，多吹牛逼，多讓別人吹牛，然後用你的另一隻眼睛看看別人的本質。對你覺得對的人，要真誠對待。沒事也可以畫一個餅，談理想，譚職業規劃，萬一實現了呢