諸多快速成長的民營企業發展到一定規模，一把手都會感受到效率低下對業績的拖拽，也會不約而同地提出訴求：“上KPI！“

上KPI，意思是要在企業裡建設績效管理系統。什麼是績效？績是成績，效是效益，績效是對組織或個人在一定時期內的投入產出情況的衡量。

筆者2年前作為管理諮詢顧問曾服務某家創業板上市的深圳民企。當時對該企業績效管理現狀的調研暴露出的問題相當有代表性，這裡作為案例分享，以小見大。這家企業成立近20年，年營收近100億元，員工約5000人。調研覆蓋了121位核心層、高層和中層幹部，7成來業務部門，3成來自職能部門。

一，誰是績效管理的責任主體？

司齡5-10年的骨幹幹部中，43%的人認為績效管理的第一責任人是人力資源部或總經辦，而不是各級幹部本人。

合理的責任體系是保障績效管理系統有效運作的前提。各級幹部是績效管理的實際責任主體，人力資源部是績效管理的政策標準制定機構。若是老闆沒有動員起各級幹部而只向人力部門提要求，基本可以預見績效管理落地的前路漫漫。

二，我的目標誰做主？拆解溝通是關鍵

這說明什麼？

首先，高管會想當然地認為老資格幹部早已獨當一面、經驗豐富，理應清晰各自的目標與角色，並早就具備足夠的知識和技能，於是忽略了績效計劃階段的溝通。

其次，基層幹部由於其工作中尚存在部分操作性任務，能得到直接上級的更多關注。而層級越高，思考和行動的自由度越大時，越需要企業戰略作為指引。可是，又有多少企業明確地定義和溝透過戰略？

三，誰疲於奔命，誰在划水?

有一道題目的回答非常有意思，在被問到目標明確性以及完成目標的壓力時，司齡3年以內的幹部有19%回答“我沒有明確的考核重點，常常疲於奔命地應付各種工作“。而其他幹部中有21%回答”即沒有考核重點，也沒有考核壓力“。

天吶，這是怎樣一種景象？新領導來到公司熱火朝天準備大幹一場，結果每天壓力山大，逐漸變得意興闌珊，天天佛系划水，即不關心目標也不關心壓力，成了漠然的老油條。

千萬不要讓老油條堆積形成“板結“，劣幣驅逐良幣。

四，強制分佈，打破板結

調研中對是否應該採取績效強制分佈的意見正好五五開，相信這也是諸多企業不敢推行強制分佈的考慮之一。從GE的活力曲線開始，諸多優秀企業都堅決實踐績效考核結果的強制分佈，關鍵在堅決二字。另一個意味深長的資料是，調研中司齡10年以上的老幹部86%都反對推行強制分佈。這是面子問題？能力問題？

要發展還是要人情？請記住，對低績效者的縱容是對高績效者的懲罰。

五，績效反饋，不要逃避，不要業餘

5-10年司齡的骨幹中有29%認為“很少甚至從來沒有進行績效反饋“，7%認為溝通完心裡很窩火；29%認為反饋價值有限，21%認為反饋沒有價值。聯想到前文提及上級對老員工“想當然”的觀念，認為老員工已經擁有完成目標的知識技能，無需進行溝通，目標溝通、結果反饋的感受相互印證了。

如何進行績效反饋和輔導？對新上任幹部來說這是必修課，老幹部若沒有系統訓練過也必須回爐。人力資源部一定要做好乾部任職資格的評估和訓練。

成功時的樣子

市場驅動的高速成長期過後，企業要向管理要效益。最後，卓越的績效管理體系成功時樣子的四個方面：承接戰略、溝通賦能、激發潛力、優勝劣汰。

績效管理，顧名思義，就是對組織績效和個人績效進行管理，從而達成績效目標的管理過程。績效管理是一項全員性、持續性的管理活動。

彼得.聖吉《第五項修煉》給出高績效組織的藥方，“團隊之間彼此信任，取長補短，超越自我”，他堅定的認為組織要不遺餘力的把培養高績效水平的員工當做一種本能的選擇。

想要績效提升，可以從三方面著手：機制賦能、技術賦能、心智賦能。

所謂機制賦能就是需要搭建完整的績效管理系統，績效管理系統的設計包括績效管理程式的設計和制度設計兩方面。績效管理程式設計包括考核主體、考評方法、考核指標、考核標準、考核週期、考核比例；績效管理制度是企業實施績效管理活動的準則和行為規範，對於績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施管理的程式、原則、步驟、方法和要求，還有企業部門分工、考評週期、指標內容、指標目標值、計分規則及完成標準、績效申訴加以綜合規定的一個範本規則。

技術賦能：史蒂夫.科維說“優秀的組織中，個人的知識、技能、意願將會集中引領組織的成功，但是如果沒有績效支援系統作為基礎設施，這將是一張不可實現的夢。”組織績效和期望績效之間找出差距，需要系統支援。想要提高績效，管理者必須瞭解使用資訊、期望、反饋、指導、程式設計和激勵來改進績效的重要價值。根據高菲得森的觀點，做績效支援需要三個火槍手：謀士（支援前參考或規劃指引）、隨從（解決方案）、速檢員（覆盤、總結鞏固）；與此同時，他也提出了需要提供高績效支援的五個時刻：掌握新知、拓展技能、學以致用、解決問題、應對變化。

心智賦能包括績效輔導、績效溝通、認知升級三個方面。績效輔導需要了解員工需要什麼樣的輔導和支援；績效溝通則是要基於有效產出的溝通，與員工談結果、談原因、談行為、談價值觀；最後，比較徹底的方式是讓大家在認知上有一個升級，站在更高的維度看事情是一個降維的角度，不容易陷入當局者迷的狀態。

更多詳細的方法、步驟及流程講解，給大家推薦一本書籍《薪酬績效工具寶典》，作者曾任職某上市企業高管，某職業培訓機構《人力資源管理師》客座講師，14年人事管理工作經驗。

回答這個問題之前，首先來看一下什麼叫做績效考核：

績效考核就是運用科學地方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

定義中科學的方法指的是什麼？就是評價的方法能夠經得起推敲、能夠得到大家的認可，最好是定量的方法而不是定性的評價，定量就是一切以資料說話，KPI的指標是否達到，如果沒有達到，自然就是沒有完成任務。

而這個KPI應該怎麼去定呢，不能太高，太高了讓員工一看肯定就達不到，而達不到很有可能年度的績效考評就不好，直接掛鉤員工的切身利益。公司制定一個明顯達不到的目的讓員工去完成，員工顯然就會心生怨氣，心想是不是公司故意這樣的，想多扣一點我們的績效獎金，工作的狀態自然就不能保證。

那當然也不能太低，太低，很輕易地就能夠達成，起不到督促員工的作用。所以在公司在制定KPI的時候都會首先讓各個部門自己定一個初稿，而各個部門的領導又會召集部門相關人員一起制定。最後再經過公司一起討論透過，這樣大家一致認可的KPI，才能使大家一起努力去完成。

所以說合理的績效指標是達到高質量管理效果的基礎。

再者，制定出績效指標後，應該有所監督，不能年初制定，就直接等著年末去看結果，沒有過程的監督何來滿意的結果。應該定期對績效指標進行回顧，對於做得不足的地方應該督促相關人員進行改進，以確保年度整體的績效指標完成。

所以說過程監督是達到高質量管理效果的保障

最後，達到績效指標了會怎麼樣？沒有達到績效指標又會怎麼樣？如果達到了沒有獎勵，沒有達到也沒有處罰，這樣是起不到激勵作用的。吃大鍋飯，誰不會呢，到頭來績效仍然完不成。

所以說合理的激勵制度是達到高質量管理效果的動力。

隨著時間的推移，使用CRM系統的企業與日俱增。CRM透過多年銷售管理工作的研究，企業管理者們可以利用CRM系統的績效管理功能，實現對銷售人員的績效考核。績效考核對於銷售人員的積極一面，主要體現分為三個方面：

一、CRM系統提出的績效考核標準，具有一定的行業競爭性，能增加銷售人員的強烈的工作慾望，有效的提高員工的工作效率。

二、CRM系統的資料錄入是銷售人員自己錄入的，這對銷售人員的自我管理能力有著顯著的提升。銷售人員如果為了自己的目標工作，那麼執行能力和積極性會得到極大的提升。

三、CRM系統的銷售排名、銷售統計、地區統計、資料分析等等報表可以對銷售人員有著潛移默化的激勵。

在CRM軟體中允許企業按照自己的需求進行符合自身需求的企業許可權架構樹的制定，讓企業管理層對銷售人員的績效功能選單下，可以洞察該銷售人員的銷售記錄，客戶，日程安排，訂單，報價等等，還可以針對具體客戶的銷售情況和跟蹤記錄進行點評。還可以透過不同銷售人員的銷售任務完成情況進行對比。

在CRM軟體中，許多企業對CRM軟體的靈活性不夠滿意，市面上有許多CRM軟體的績效功能模組對於企業的需求都不能全部滿足。想要做好績效功能，首先需要做好績效的統計。Rushcrm客戶管理系統為企業提供可自定義的績效統計功能，讓企業可以根據績效統計需求全面統計crm軟體中每個職位涉及的任意模組的任意欄位資料，幫助企業掌握內部情況，完善企業考核機制，提高企業職員工作熱情，提升企業效率。

企業透過CRM在銷售管理人員之中能夠實現公平的績效考核，這種方式在員工積極性的提高方面作用很大，銷售人員在積極性提高的同時，自然會在日常的工作中發揮出來，從而進一步促進企業效益的提升。

很多人都與績效打交道，但不明白做績效的關鍵點在哪裡，只知道它與我們的收入掛鉤，所以績效恨不得定得越低越好，意味著自己能輕鬆獲得績效考核的收入（站在下屬的角度當然是這樣想，並且想得美），而站在管理者的角度卻不一樣：績效分”踐行企業價值觀考核“、”目標完成考核“與”員工成長計劃考核“三方面，而其中做事目標考核又與當下的戰略重點的方向一致，與其它部門團隊的目標也有相關聯結性，互相聯動的，大白話就是你要完成的目標不可能是獨立存在的，更多的與其它部門的目標有相關性，並且大家要團結與互相幫忙，讓公司變得更好。

不是做事就可以了嗎？為啥還要考核員工個人踐行公司的價值觀考核？

很多人認為只要自己做事，為公司創造真真切切的價值，自然會得到公司的聘用，實質上是想得有點單純。我先舉個例子：

小陳在業務一些能力上做得還可以，但是小陳有個毛病不好，就是組織紀律性差，遲到、早退就不說，人事多次警告也不以為然，甚至上下班不打卡，自己想來就來，想走就走，他主管覺得他還是有能力的，於是也勸說他要注意行為，準時上下班，而小陳則拿他住得遠、要接孩子上學與放學等藉口來推託，望可以多體諒與理解一下，領導也下了最後的命令：這個月請準時上下班打卡，若做不到則自動辭職吧，小陳表面上答應了，實質在最後考勤時，並沒有遵守這個約定。一個月過去了，小陳的考勤下來只有18天打卡記錄，意味著是早退的，他的上司忍不住了，問小陳怎麼辦，小陳只說去人事辦自動離職。管理者下辭退令的目的也純粹：員工能力可以，但是公司所要求的價值觀沒做到，不守時也不守承諾，這樣的人存在著隊伍裡面，其它人也不好帶，管理成本太高了，不用也罷，可以再招或培養一個出來。

在企業裡面，它是有一套價值觀體系在運作著，需要大家一起去遵守與踐行的，考核個人價值觀是在於是做事時不要越過公司的底線，以及踐行的行為有利於公司的發展和內部溝通順暢無阻，讓大家的溝通成本降低，同時也有有從眾性與一致性，顯得隊伍更有凝聚力與團結互助；另一方面看，也給了我們方向：哪些是我們該做的事，就算現在利潤少甚至虧本，我們也應該去堅持做，找到突破口；而哪些事我們不應該去做，儘管可以取得高額利潤，但與我們公司的價值觀不一致，很自然地選擇了不做。

價值觀是可以透過觀察員工的行為來得到的，比如考核誠實正直，就要求員工不能資料造假、欺上瞞下，要說真話；擁抱變化意味著大家在做好自己本份工作後，還會有餘力去自己份外的事，包括去其它專案給同事以支援，或者做一些自己從未試過的工作內容與產出，加深對自己對業務“從點到面”的理解，走出自己的“舒適區”與。如果一位員工既在同事需要幫助的時候，找藉口推託，又在需要他去做新嘗試的時候，找理由拒絕，我想這個員工的可塑性不強，並且有點封閉，在踐行價值觀上有點做不到位，會被打折，這就是觀察出來的行為與依據，如果員工有異議，則可以1對1溝通講明白，反正主管對下屬就事論事。

管理者做績效考核就靠自己一個人拍腦袋，然後把任務分解下去就完成了？不，這樣做已經過時了！

很多管理者認為自己掌握了公司整個面的資訊，並且認為上司給自己定了任務與目標了，自己要做的就是把這個目標分解，然後派下去讓下屬去做執行，並且反覆強調目標的重要性，每天追蹤下屬的日報、週報等，透過每天“拷問”下屬與他的報表，就可以完成了？

那是你與公司的目標，並沒有讓把下屬的想法揉合進去，變成下屬的目標，導致下屬在執行時一臉地懵：“不知道為啥要這樣做，實際的業務與高層的想法出入太大，自己夾在中間，很是煎熬！”反問一句：“領導真的懂業務嗎？怎麼跟我實際遇到的業務情況不一樣？”

請不要為了執行而執行，誰都知道完成了有好的績效，讓收入提高，並且還有可能獲得崗位晉升，但不知道為啥這樣做，以及這樣做為同事、以後會帶來什麼樣的幫助/好處，只知道做好了就有高績效，員工是機器人嗎？

當員工分辨不出領導強調的那麼多個點，哪個才是重點的時，員工的執行會打折：為什麼我要這樣做？因為我只為拿到更多的公司績效工資嗎？但我感覺這個說服不了我去行動，甚至我有點提抗拒的感覺，我也很想去完成目標，但我不知道怎樣做啊，甚至我認為這個績效目標我是完成不的了，上司”變著法子“在剋扣我的工資？

這就引出一系列的問題：績效考核的目標是怎樣來的？與下屬有什麼關係？怎樣證明它的合理性？

目標怎樣定，既能如期完成，又能得到”下屬的心“

1.目標是可以用通俗易懂的文字語言描述，最好就是一句話來概括，再用2-3句話註釋這目標的依據是什麼。

千萬不要繞，要簡單易懂，讓下屬一看就知道這是什麼意思，不會產生歧義，並且你用2-3句話來解釋為什麼是這個目標，它的依據是怎麼來的，1方面要提供與現實合理的業務資料與業務邏輯分析，同時也需要與我們企業的願景相結合來解釋：實現這目標與我們企業的願景是相一致的，我們在為人們帶來什麼，這目標能持續為我們的客戶創造出更好的客戶體驗，讓其滿意度提升並願意為之付費，做好這步後，我們再做下一步，這樣離我們企業的願望更進靠近了，這應用到的是管理者”實“與”虛“的結合。

2.在團隊內部，完成這個目標是可達到的，並且是相對獨立的。

可達到就是你定的這個目標是被認為合理，且可以完成的，只是需要你費點精力、時間和預算在上面，並且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目標，而不是輕鬆就能完成的；除此之外，你還在團隊內部與下屬們開誠佈公地討論，大家真心真意地拿出自己的看法與見解來討論，大家商議出來的東西是得到大部分人的認可與贊同，而並非領導個人拍腦袋的；而獨立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的團隊是可以獨自完成這目標的，不一定要依靠外部的團隊，或因為隔壁部門犯錯、拖拉，導致你部門定的目標沒有完成，這樣的說法是不存在的，就算隔壁部門再不給力，你的團隊也能完成這目標，沒有任何的藉口推託。

3.目標可定性且有周期性，要能提供商業價值，

4.用正能量、積極向上的語言來描述目標。

”把客戶轉化率從60%提升到70%“和“把客戶流失率從40%降到30%”兩句話相比，人們會更喜歡前者：這表達很積極向上，同時又非常讓人受到鼓舞，更願意努力去做，有正能量注入。

下屬既然認同這目標了，那麼要達到這目標，他打算怎樣去實現，我相信每個下屬的想法都不一樣（有可能是一樣的，因為他們之間互相“參照”了對方的計劃，導致大同小異，但這跟以前上學抄作業沒有啥兩樣）。計劃中要有以下要素：

1.時間、地點、人物、做什麼。

做什麼，怎樣做？第一、第二步驟各是怎樣的？它可以固化下來嗎？你需要哪些資源、預算和人力？它們是怎樣得來的？這配置還能最佳化麼？還有沒有更好的解決方案？

2.必須定量，且是可以預測到進度，或者說每天能知道進度到了多少的。

上司的你不可能整天盯著下屬工作，你怎樣知道每天/第周的進度是多少？距離目標還差多少？考核哪方面的數值能知道？有多少個維度？你不需要都羅列出來，只羅列關鍵的出來考核就可以了，還要考慮下屬的工作效率多少才是正常的？低於多少是屬於異常，要諮詢細節，查詢問題的根源在哪。

3.要做正確的事：對公司和顧客都有大價值的事，而不是做損害客戶體驗的事。

當你定下的量化指標考核過於苛刻時，下屬為了完成這目標，不想被罰錢和被當眾批評，很容易會損害客戶的利益：不擇手段達成考核的目標，至少客戶的利益有沒有損失，我不管，員工有可以產生作弊、損害客戶利益的事來，這樣反而得不償失，使顧客離我們遠去，所以要驅動員工做正確的事，就算目標達不到，也不能透過損害、作弊來維護自身的利益，所以要多維度地合理考核下屬後再打分，而不是隻考核一個指標就作出打分判定了。

4.基於結果導向，而非把事做完導向。

“把事做完”和“把事做到位並得到客戶的認可”是兩碼事，我們更傾向於把事情做到位了，是基於結果的導向，而不是“把事做完”——基於任務導向。你把事做完不代表你做的事產出了價值，為結果加分；而做到位且得到客戶的認可才會離想要的結果更近，並且結果不會說謊，當考核的時間一到，大家的結果相加一看，就知道有沒有完成任務，而不是做完一大堆事情，收效甚微，離目標差遠了。

5.定期跟蹤下屬的計劃與反饋，直到目標的達成。

定期跟蹤下屬的計劃與工作彙報，並且在下屬需要支援和幫助的時候，伸出自己的援手跟下屬把問題的來龍去脈解剖清晰；或與下屬共同面對困難，想辦法解決它；或引導他往更大的層面去考慮，不要鑽牛角尖；或是把自己的人脈資源、隔壁部門的同事調給下屬使用，讓下屬做事如虎添翼。

員工既要低頭拉車，也要抬頭看燈——員工進步，上司才能更輕鬆。

1.透過做事，不斷地達成更高的目標，逐漸能力提上來了；

2.參與培訓，或者上司根據下屬面臨的問題給下屬開小灶，指點迷津地提升，並且帶著下屬去管理，讓其在做好本職工作後，同時也學習管理之道，還對下屬授權，讓其負責一小部分的管理工作。

員工透過不斷地做事，也會遇到瓶頸：太忙了，忙於工作，以致於知識面、視野、見識沒跟上，並且對之前成功的習慣有依賴性，一直守著不敢丟，那麼反而讓員工成長慢了，甚至德不配位，不能再往上升職， 遇到瓶頸了，這時上司應該釋放下屬的部分工作，讓其參與專業性培訓，補其短，並讓點撥下屬看事情的層面要提高一層樓，放下之前成功的依賴路徑，再重新學習新的技能與知識，快速地適應現任的崗位，越往上，越要敢於“否定”過去成功的自己，不斷地吸取新知識，才能不斷地取得進步，有必要讓員工去外面學習，或換個崗位，透過輪崗實踐來讓其看事情看得更全面一些，理解各崗位之間的聯絡，加深其對工作的認知和理解，以可以升到更高的層級，承擔更大的責任，與此同時，員工感覺到自己有成長，上司關注自己的能力成長是真對自己好，會願意留下來和公司努力奮鬥，共同進退。

透過“價值觀考核、目標導向考核和員工自我學習計劃考核”定績效考核，你會有意想不到的效果的。

如何做好績效管理？

一、績效與績效管理

一般意義上，績效：指的是工作的效果和效率。組織通常由若干群體組成，而群體又由員工組成。對應不同層面工作活動主體，相應地也就產生了不同層面的績效。 績效管理：是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工工作行為和工作產出與組織的目標相一致，透過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。績效管理不能簡單地理解成是測量和評估的過程，而是管理者與員工之間創造相互理解的程度。理解績效管理，要注意把握住三點：一、績效管理是管理者的事情；二、績效管理是一種手段及過程；三、最終目的是為了實現組織的戰略。

二、影響績效管理的因素

1、績效管理實施流程中的影響因素

①績效規劃。績效規劃是在考核期間，領導者和下屬就考核期內的工作目標和標準形成的契約，它是雙方在明晰權、責、利基礎上的一個內部協議。績效規劃的設計從企業的最高層開始，將企業的各級目標層層分解到各級子公司及部門， 最終落實到每一個員工。對於各子公司而言，績效規劃就是經營業績規劃過程。績效管理是一個複雜的系統，它包括績效評價、績效溝通、績效反饋等多個環節所組成的一個迴圈往復的過程。企業如果不能從戰略的角度出發，就會盲目地制訂考核方案，設定考核指標及標準，甚至為了考核而考核，使考核的結果背離了企業發展的目標，也無法反映出為達成目標所應具備的諸多核心能力，無法對各項考核指標的權重進行合理設定，更無法對各項指標給出合理的參考值。

②績效溝通。績效溝通是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開的面談，並著力尋求解決的方案，為績效的提高和改善服務。事實上，績效溝通貫穿於績效管理的全過程。

2、與績效管理相配套的相關體系

①培訓制度。培訓是指企業為開展業務及培養人才的需要，對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，目的是使員工不斷地開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，適應新的要求，更好地勝任現職工作，促進組織績效的實現。 培訓是提高企業績效的一個有效途徑，同時它可以為員工提供發展的空間和舞臺。

②組織文化。組織文化最早根源於組織領導者不畏勞苦的創業精神。在組織的建立初期，領導者不僅自己透過堅苦卓絕的精神創造著組織，而且將他們的這種精神傳遞給周圍的員工，形成一種共同努力、共同創業的精神。正是這種精神為組織文化的進一步建立奠定了基礎。一旦新建立的組織得以生存下來，創業者的信念、價值觀和基本假定就已經轉變成為了下屬的精神模式。企業文化對員工在績效管理實施過程中的行為也具有導向作用。

三、如何做好績效管理

1、規範績效管理的流程

①從戰略的角度出發看待績效管理，做好充分的準備。 績效管理應強調績效提升功能。績效管理體系對於企業管理具有重要的戰略意義，績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何藉助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

②做好績效溝通環節。積極開展績效溝通，動員全體員工。在績效管理實施之前，要對管理人員和普通員工進行工作目標的制定的培訓，考核流程和方法的培訓，蒐集與考核標準有關的資訊的培訓等。建立有效的績效管理溝通機制。

③完善反饋機制和改善機制。為員工建立反饋通道。建立一個良好的績效反饋通道，幫助績效差的員工瞭解自己的缺點，運用各種方法，促進員工自我改善。當然，我們需要一套良好的績效管理體系和制度來將上述程式和方法固定下來，用以長期鞏固績效的改善。透過一套良好的機制，依靠一系列行之有效的措施和處理辦法，改善他們的績效以達到組織需要的標準。對績效不合格的員工，要制定懲罰措施，例如限期改正，降低獎金等；對於某些能力不足的員工，我們應當制訂出各種培訓計劃和課程，提高他們某方面的能力，讓他們做得更好；對於績效較好的員工，我們更應該透過加薪、升職、提供培訓機會等機制來留住他們，更好地激勵他們，在工作中再接再厲，投入更大的熱情，創造出更多價值。

2、建立和完善與之相關的其他體系

①提高績效管理意識與水平。透過對全體員工培訓提高員工的意識，提升績效管理的水平。透過培訓開發彌補在績效管理過程中發現的員工的不足，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，提高員工的工作能力，進而重新制定或調整相應的績效評價指標或權重，激發員工的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制訂到績效評估等各個環節，並透過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識，最終促使員工績效目標的實現。

②樹立相互溝通、相互信任的企業文化。良好的企業文化是員工持續高速發展的動力，建立和諧融洽的企業文化，首先，要培養共同的語言，形成共同的組織願景，然後可以開展團隊學習，使團隊成員能夠相互瞭解，一起體會學習的樂趣，進而進行深層次的交流，透過人性化管理形成以人為本的企業文化，讓員工參與到計劃的制訂並發表意見，賦予員工相應的許可權和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的熱情，提高員工的績效。

③合理的組織框架和明確的崗位職責。企業首先需要建立合理的組織框架，明晰權責，規範工作流程，完善各項配套制度。只有在此基礎上，考核結果才能公平、公正、有效地反映員工的績效情況，為績效改善提供依據。基於對各項崗位的職責的確認，在具體考核中，就有的放矢、有標準可依了。否則單純地評判員工表現的好壞而忽視了規範方面的缺陷明顯有失合理，根本無法得到高績效。

績效是組織的使命、核心價值觀、願景和戰略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續發展的關鍵因， 改善組織的績效不僅可以提高企業的勞動生產率，而且極大地促進企業戰略目標的實現。績效管理在實施過程中要受到外部環境、內部條件等方面的影響，因此，績效管理實施的成功性取決於企業能否對影響績效管理實施的因素有深入的理解和有效的控制。

績效管理幾個原則：

1，外向而不要內向，最終以客戶價值為導向，最差也不能以上級滿意為導向

2，能上能下，重賞輕罰。沒有後續的績效考核都是耍流氓。

3，考核緯度簡單，有時效性和長效性，隨戰略調整的可變性。不能雙重標準，一成不變，當然也不能一天三變。

第一、績效管理的準備階段，要做好一切績效管理的準備工作。在這一步工作，人力資源工作者需要做的就是推動企業進行績效前的動員宣傳工作，包括統一公司上下對績效管理的認識。必須要讓員工明白透過績效管理我們要做成一件什麼事以及績效達成的標準。

第二、績效管理的工作中的績效計劃工作。績效計劃工作是分層次來完成的。1.是由企業高管和各直線經理進行各部門工作目標的分解與確認；2.由各部門直線經理與本部門直屬員工就具體各崗位的工作目標的分解與確認。3.由人力資源部對所有部門的績效計劃進行彙總，並且衡量與公司總的績效管理目標的一致性。最終達成一致意見，定稿績效計劃。

第三、績效管理的績效實施階段。這一步工作不是普遍認為的該由人力資源部來完成而應該由直線經理會同自己部門的員工來完成。在績效實施階段人力資源部充當一個工作協調、以及提供專業諮詢和幫助各部門完成績效考核的角色。

第四、績效管理的績效具體考核階段。這個階段工作的完成主要完成工作的人還是直線經理為自己部門的員工表現作出評價。如果實施360全方位的考核維度的企業，可能還需要平級或者下級的評分維度。

第五、績效管理的績效反饋階段。所謂績效反饋，就是要將員工的考核結果反饋給員工本人。其目的在於員工下一步工作如何做到績效改進，當然績效改進也是績效考核的核心目的。績效反饋當然也為下一步員工培訓提供依據和方向。

第六、績效管理的績效改進階段工作。績效管理工作始終為企業的經營做服務，績效改進階段一定要跟企業下個階段的戰略目標相一致。根據企業的要求和企業員工現有的績效水平，適當做出最佳化調整。為實現企業經營目標而努力。

第七、一個完整的績效管理流程結束。該存檔的存檔。該調整的調整中。工作還要繼續。績效管理是一個無限迴圈的工作。重複的工作，績效管理工作永遠是一個動態的管理過程，不是一成不變的。要學會靈活運用。

一、設立績效目標

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一,導向原則,依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二,SMART原則,即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基於時間的(Time-based)五項標準。其三,承諾原則,上下級共同制定目標,並形成承諾。

二、記錄績效表現

這是一個容易被忽視的環節,其實,管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現,並儘量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據,促進輔導及反饋的例行化,避免拍腦袋的績效評估;另一方面,績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話"不怕管,就怕算",績效記錄也是一項算的功夫。

三、輔導及反饋

輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為,並對其結果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是,對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通,當觀察到下屬好的表現時,應及時予以表揚;同樣,當下屬有不好的表現時,應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是:只是在下屬需要的時候,才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責,就應該放手讓他們自己管理。

四、績效評估

就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中,評價是一個連續的過程,而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑑於績效結果一般需要較長時間才能體現出來,以及績效評估等級的敏感性,越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。

五、反饋面談

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識,而且要分析績效目標未達成的原因,從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒,加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能,往往使反饋面談失效甚至產生負作用,這是需要注意克服的。

六、制定行動計劃

根據反饋面談達成的改進方向,制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃,並落實在下一階段的績效目標中,從而進入下一輪的績效管理迴圈。

也許有人會說,我們連績效考核這一環節都做不好,要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實,管理問題一般是系統問題,依靠"頭痛醫頭,腳痛醫腳"的方法不能奏效,需要採取系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程,如果只是把精力花在績效考核上,確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好,才能使績效管理行之有效。

如何做績效，需要結合實施的物件確定，不同的實施物件，不同的發展階段，績效的操作步驟、績效方法等會較大的區別，下面以200-500人的企業，常用的KPI績效考核方式，進行介紹如何做績效：

1、做好基礎：績效管理工作的基礎是工作分析，也就是每個人清楚的知道自己的工作任務是什麼，這個可以透過製作每個人的崗位說明書來實現。

2、確定公司的年度經營目標：也就是明確總目標，明確大家工作的方向，我們大家所有的工作都是為了實現公司的總體目標。

3、組織目標分解：如果條件允許或是追求規範性，可以透過頭腦風暴等會議的方式，大家一起對公司的目標進行討論、分解，這種方式是最好的，過程中每個人會清楚的知道自己的工作對公司總體目標的貢獻以及自己工作的價值，有利於公司戰略的傳導。如果條件不具備，也可以讓各個部門根據公司總體目標，自行分解，落實針對總體目標，自己部門應該承擔的指標。

4、組織制定考核表：也就是考核計劃，根據公司經營目標以及上述目標的分解過程，可以選擇適合的指標，編寫相應的考核表，設定相應的考核標準。

5、資料收集：根據考核指標，考核組織部門要注意考核資料的收集，以便在月底考核打分、稽核時應用。

6、組織考核的打分：也就是績效評估，根據月底完成結果，對每個人的考核表進行打分，打分流程一般是自評、上級主管複評，結果常以複評結果為準或二者綜合。

7、績效結果應用：績效結果經過審批後，轉核算工資人員核算工資。編制績效分析，轉相關部門，協調改進。

8、從上述步驟4開始，週而復始。

做好績效管理需要做到以下幾點：

　　1、公平：做為績效考核的工作人員，一定要做到公平，這個公平不僅僅是指對員工，也要對公司。因此，在建議的完整的考核的制度上，不能因為個人或者是他人的原因而擾亂了績效考核的制度和原則。

　　2、公正：對於員工的考核來講，一定會有一些個人的因素在裡面。但是，作為考核的人員，一定要公正，不能因為自己與他人的個人原因從而偏左偏右了績效的考核。否則不會得人心。

　　3、制度：對於績效考核來講，一定要有一個制度，或者是績效考核的標準。這個標準，必須要下發到每一個員工那裡，讓他們瞭解，什麼樣的事情是需要獎勵的，什麼事情是需要處罰的。

　　4、工作量：對於員工的工作量來講，這就是考核的內容了，工作量，以及工作產出量，都需要在考核的範圍內。因此，就考慮到要讓員工上交一個表格，這個表格裡，是自己的工作的一個詳細列表。當然，裡面也得有員工上層領導對其工作的一個批示。

　　5、求證：這是一個過程，必須有專人對績效考核進行一個求證。

　　6、評分：既然是考核就得有一個評分的系統，評分可以是領導來評，也可以是員工之間來評。我個人建議用員工之間的評分系統會好些，大家都不分過分，也會更公平。而領導因為工作多，也不可能一一去盯著。

　　7、確定：考核，既然是考核就要進行最終的確定。這個確定，必須是經過考核工作人員，以及被考核的員工的領導確認後，給出的一個明確的結果，這個必須是公平，公正的。

　　8、獎勵懲罰：既然出現了考核的最終結果，就得相應給出獎勵和懲罰，這樣，才會讓績效考核這件事，能有效地進行下去，而不流於形式。

無績效不管理！績效管理對於一家企業來說尤為重要，尤其是公司規模越大，團隊人數越多的企業，也要把績效管理做好！

績效考核的流程：

1、 董事會制定企業目標規劃;

2、 考核委員會和人力資源部制定基本考核表;3、 績效面談，確定考核標準;

4、 由直接上級考核下級，自評不得查過20%;

6、 經面談，修訂具體的資料，包含目標、資料、求助、資源、培訓等;

7、 舉辦專項培訓，一年至少4次，每次1天;

8、 考核週期結束後，蒐集資料部門主動提供相關資料;

9、 根據約定，制定指標;

10、 以部門為單位召開月度或季度考核會，啟動節奏管理;

11、 考核後，必須換算成係數，與薪酬掛鉤(由財務部完成);

12、 與被考核人進行面談，測評知識及給出相應培訓計劃，考核週期可有月度、季度、專案、年度;

13、 最佳化指標、開展新一輪考核。

透過績效計劃、輔導、考評、反饋等幾個方面談一下如何做好績效管理。

1.線效計劃與分解的思路、措施

⑴績效計劃制定不是孤立的，績效目標制定過程，就是企業戰略目標逐級分解的過程，往往會透過定量或定性目標來描繪。所以績效目標制定一定要考慮企業戰略，接合市場環境、內部生產經營能力，經過通盤考慮，合理設計，最終確定的過程。員工績效計劃制定方面，讓員工清楚應該做什麼、怎麼做及做到什麼程度，完成後會有什麼樣的激勵措施等。

⑵做好績效計劃的分解，首先，要考慮我們的戰略目標是什麼；第一，定量方面，如三年達到營收1億的目標，我們必須先找到目標與現狀的差距，再思考以下問題：過去的成功經驗有那些？問題有那些，如何改進？彌補這些差距，我們的客戶有那些？我們的競爭對手是誰，如何展開競爭等等，最終，形成我們的策略。第二，定性方面，如做一家持續穩定發展的企業，我們則要思考，是什麼，為什麼；不是什麼；成功時候的樣子；必須成功的關鍵事件等等。其次，與下級單位進行溝通，分析外部環境、國家政策、判斷未來市場走向，達成目標一致；部門再與員工溝通，共同分解部門目標到崗位。再次，制定績效計劃，確立明確目標，各個目標的評價方法，各個目標的重要性等。

2.績效輔導過程的最佳化與提升

⑴對於我們企業而言，由於大量影響因素的存在，績效計劃在具體實施過程中往往呈現出波動性、多變性、不均衡性特點。這就要求考評者必須對下級單位或個人全程進行有效的輔導、監督和控制，及時發現問題、解決問題，並根據實際情況對績效計劃進行修正。在輔導監控過程中一定要明確存在的偏差，對問題再次進行確認，以便識別問題發生的主要原因，並按因果關係進一步分解，採取具體措施加以解決。

⑵當團隊或個人績效目標確定後，首先，必須進行宣貫、溝通，讓員工瞭解團隊的目標，個人為了支撐團隊目標而要做到什麼、承擔什麼樣的任務，目標明確、才能思路一致，方向一致。其次，要進行持續的輔導、溝通，並形成記錄。根據下屬不同階段的實際表現，與下級單位或員工對工作中遇到的各種問題進行輔導面談；輔導面談要按工作結點或工作進展程度定期進行，不能遇到問題才行動，要做到掌握整體過程、動態，後面對員工評價時也能做到公正、客觀；最後，達到提高下級單位或員工的積極性、能動性，保證目標的實現。再次，上級考評者，要明確每一專案標的關鍵節點，做出重點的輔導，給予大的幫助和支援，避免方向性錯誤而導致最終不良結果的出現。

3.績效考評運作體系的最佳化與提升

績效評價是績效管理的核心環節，技術性要求較高。績效評價中，考評者要設計合適的考評週期、考評主體、評價方法等。績效考評中，最重要的問題在於如何規避績效評者受主客觀因素影響的問題。

第一，必須分清對“事”評價和對“人”評價的問題，每次的考評應該是對業績的考核，不管崗位上的人是誰，不影響業務和工作的成果；不管誰去考核，業務和工作成果的完成情況是客觀存在的。要及時收取被評價者的完成資料、計劃達成情況，客觀評價，杜絕人的因素影響。

第二，績效評價標準力求杜絕誤差，本身要達到最高標準，考評者使用起來才能更公平、公正，規避考核者和被考核者的排斥心理；打消考評者考核平均主義思想和考核疑慮，明確考核是為了瞭解員工知識、技能不足，制定改善提升計劃，幫助員工職業生涯成長。

第三，資料採集、考核問題，保持資料鏈的及時性和準確性，流程清晰。

第四，讓所有考評者意識到，認真考評是件嚴肅的事情，杜絕考評流於形式化。透過建立機制，績效計劃制定、輔導，考評雙方共同參與，增強互相責任感，達到對考評者來講，這是員工管理的有效手段；對被考評者來講，這是尋找自我不足，不斷提升的途徑。

4.績效反饋與考評結果應用方面的思路、措施

⑴對於考評結果，應首先是使員工充分了解，然後聽取員工的意義和建議，將有關考評結果的接受情況和改進等方面的資訊反饋給考評者，使得考評者能及時處理有關情況和吸收有關績效考評的經驗和教訓。考評結果及時反饋是促進員工改進業績，提高效率的重要手段之一，所以考評者應掌握一定的方式方法。首先，做好面談準備工作；其次，面談實施要到位；再次，不同型別員工的特點不一樣，要有對應的方法；最後，疑難問題的處理。

⑵一定要用好績效結果反饋，讓員工知道好在那裡，不好在那裡，那些問題上需要改進。應用於物質激勵，僅是績效管理的一個部分，更重要的是進行經營檢討，尋找運營管理中的短板並予以改進，最終促使組織和個人績效的提高。