1、一個結合：與責權利對等的集權與分權相結合

美的分權機制的設計，是基於事業部制模式下，實現事業部責-權-利對等，確保事業部的權力與其責任、利益匹配，真正做到自主經營、獨立核算，事業部經營團隊能對規模和利潤負責。

2、十個放開：將10項日常經營活動權力下放

將10項與經營息息相關的日常經營活動權力下放至經營單位，真正實現事業部的自主經營，包括：

1）產品的研發與生產：各個事業部具體開發什麼產品，什麼技術標準、外觀設計等等，全部由事業部自行決策，但如果是進入到與現有產品完全不同的新產品領域，則屬於新產業投資範疇，需報集團審批。

2）供應商引入及物料採購定價：美的事業部具有100%的供應商管理許可權，包括供應商的引入與淘汰、物料成本定價、下單跟單等等，集團只是制定了供應商引入及採購的規則，包括供應商資格審查標準、什麼金額以上必須招標、什麼情況下可以議價等等。

3）市場推廣及產品的銷售和定價：美的事業部具有自己100%的銷售職能，對於市場推廣、產品銷售政策、產品銷售定價、經銷商的引入和淘汰，都是事業部說了算。

4）年度預算內的投資權：首先，分權手冊中，對事業部固定資產投資有多大的許可權，有明確的規定。

5）年度預算內的費用開支權：對於日常費用的開支，美的基本全部下放給事業部，集團主要透過財務實施預算管控，即每個月監控事業部的費用支出是不是在預算範圍內，有無異常。

6）事業部二級架構的設定：事業部一級部門的設定需要報集團審批，而一級部門下面二級機構的設定，則事業部自行決定。

7）計劃內員工招聘：事業部每年底會給集團提報管理人員編制預算，美的叫MPA人員編制，在這個編制總數範圍內，全部由事業部自行招聘，集團人力資源部門只會按月度監控事業部的薪酬預算、人員數量是否在預算範圍內。

8）幹部的任免（經營班子成員除外）：在美的，事業部有一個經營管理委員會，一般5-7個人，包括事業部的財務負責人、管理負責人、重要產品公司總經理、內外銷負責人，但不是所有的一級部門負責人都會是管委會成員。除了這些人的任免，是事業部總經理提案、需集團審批外，其他的所有人事任命，都無需報集團審批，都是事業部總經理自行任免決策。

9）員工薪酬、考核與績效分配（經營班子成員除外）：除了經營班子成員，美的事業部內部其他員工的績效考核，也是事業部自行考核，集團只考核事業部整體的經營結果，以此決定整個事業部可以拿多少績效，至於內部分配，除了經營班子成員分配需要報集團批外，其他的都是事業部自行決策。

10）生產用工 ：在美的叫O類工人，這個完全由事業部根據生產需要自行決定。

3、四個強化

為了確保授權的有效進行，美的在以下四個方面是不斷強化的：

強化集團服務：美的集團總部給事業部主要提供資金支援、政府關係管理、智慧財產權管理、稅務籌劃、重大投資併購、基建工程管理等共享服務支援。

強化預算管理：這是美的集團總部對事業部強化管理的關鍵措施，各個事業部的投資、費用、人員等等，透過預算及預算執行實現監督，管控事業部經營風險，具體如何開展預算管理，後期筆者再撰文分享。

強化績效考核：美的從集團到事業部到產品公司，到各個基層部門，都是一層一層簽訂責任制，嚴格考核，有效激勵。

強化審計監督：美的集團有一個審計中心，每年會定期對事業部進行審計，包括經營結果審計、日常經營規範審計，如果發現事業部未遵守集團規則，會嚴肅處理。

4、七個管住

除了四個強化外，美的集團在以下七個方面不會授權給事業部，包括：

1）戰略：發展戰略由集團統一制定，各個事業部可以根據需要參與但無權干涉，事業部每年要承接集團戰略，編制三年滾動規劃、年度經營計劃，三年滾動規劃和年度經營計劃要報集團審批，確保集團戰略的落地執行。

2）目標：每個事業部每年的規模、淨利潤等經營目標，需要報集團審批。

3）資金：美的資金由集團統一管理，各個事業部有獨立的資金賬戶，但資金支出全部由集團資金管理中心負責，事業部每筆資金的收支，根據分權手冊審批完成後，所有單據全部交由集團資金管理中心辦理。

4）資產：如美的品牌資產、智慧財產權的管理、以及土地證、房產證的資產管理，全部由集團統一管理。

5）經營班子成員任免、考核：總經理任免、考核由集團負責，其他經營班子成員由集團任免，但由總經理考核。

6）重大投資 ：比如併購，由集團統一實施，土地的購買、廠房的建設，由集團基建中心統一進行。

7）關鍵規則 ：集團統一制定重大的規則，比如重大的財務制度，包括預算管理、會計核算政策、考核政策、研發投入管理、投資管理、供應商管理等等，這些由集團相關職能部門統一負責制定，各事業部可以在集團規則的範圍內進一步細化。

一、賦能授權，賦予員工權力，激發組織活力

賦能授權是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，讓他們在從事工作時能夠行使更多的權力，領導者將精力專注於那些關鍵的領導只能上。

二、權責分明，讓合適的“授權者”執行到位

1、明確授權的任務

（1）必須授權的工作

（2）應該授權的工作

（3）可以授權的工作

（4）不能授權的工作

2、授權任務的標準化

（1）任務是明確表達的，有清晰的目標與方向

（2）任務完成的程式具有相對穩定的模式，完全沒有思路的任務不適用於授權

（3）完成任務所需條件是相對的，任務完成者知道如何尋求配合或幫助

（4）任務的完成要有相對明確的評估標準，以確定任務完成的質量

3、授權時需要考慮的問題

員工是否能憑此權力調動相應的資源？

員工是否能憑此權力調動相關人員？

三、善於提問，為員工成長賦能

提問能夠幫助我們在組織內部建立起一種團隊成員共同面對問題，探索未知，突破思維侷限以及建立為所取得成績感到驕傲的團隊氛圍。

四、以賦能型提問者的角色來領導團隊

傳統的領導者是直接給答案，而賦能型的領導是引導下屬自己去思考、尋找解決問題的方法，那麼如何提問才能賦能員工：

1、正確的提問

2、謙虛的提問：思想上有啟發、情感上有激勵、關係上有促進、行動上有推動

五、你的問題是”賦能“還是“負能”

賦能性問題應該是利他的，提問並不是炫耀自己多厲害，也不是為了證明誰對誰錯。如何提出好的問題呢：

評估環境

發現核心問題

想象各種可能出現的情況

制定可行的策略

優秀的管理者，也是高明的無為的管理者。他們的無為，不會讓下屬感覺不到自己的存在，又能讓員工積極主動和自發的工作，維持和提升團隊的高效率。

很多管理者對於放權，或多或少有一些疑慮，甚至會有這樣和那樣的錯誤理解。總結下來，有以下六個誤區：

1，沒有時間去授權下屬，有這個時間，還不如自己做。

2，我更相信自己，我自己做比下屬做得好。

3，以前曾經授權下屬，但是他們不能讓我滿意。

4，萬一授權多了，我被他們取而代之怎麼辦？

5，我必須掌控好我的下屬，不然很有可能失控。

6，授權容易，受權難，沒法保證過程不出問題。

歸其原因，無非在於：對於管理缺乏長遠的考慮，對於管理者的定位和認識不夠準確，對於自己缺乏自信，對下屬的缺乏信任。

管理者在管理上，要學會放權。合理適度的放權，可以使得工作更加高效，也是一名優秀的管理者聰明的選擇。

01，管理不是 “統管”

有句老話說得好：“會者不忙，忙者不會。”只有深諳管理之道的人，才知道讓自己不忙才是管理的最高境界。古語又云：“君閒臣忙國必興，君忙臣閒國必衰”。一個有智慧的領導者，絕不會對團隊所有的事情都事必躬親，而是懂得給下屬授權，讓其去做具體的事務。

在海底撈，每個級別的管理人員都有相應級別的財政權力。副總，財務總監和大區經理又100萬元以下開支的簽字權。大宗採購部長，工程部長和小區經理最高可以審批30萬元的資金。在海底撈的一線，每一家的店長均有籤3萬元專案單的權力。連海底撈的普通服務人員都又類似的權力。他們不僅可以按需求靈活地免費送菜，甚至可以免費送一桌的菜，海底撈的員工又免單權，這項權力是其他火鍋店普通員工沒有的。

管理者的職責定位一定要清楚，並不是說你要對所有的事情親力親為，而是要明確你的管理方向。你需要知道哪些是自己應該做的，哪些是自己不應該做的。一個領導者的工作成效，不在於每天忙到幾點，也不在於它做了多少事，而取決於他做了什麼事，用什麼方法做事。

02，管理也要遵循 “二八法則”

根據有名的“二八法則”，我們在日常的工作中，往往產生最大價值，百分之80的價值來自於百分之20的工作。管理者的精力有限，在公司規模很小，事務不是很多的時候，可能你一個人還能應付。然而，一旦公司規模大了，人員多了，你的精力將不足以應付所有的事務。你也沒有必要將你的精力浪費在所有的事情上，尤其是一些雜事和小事。你需要把自己80%的精力放在20%的真正有最大價值的事務之上。

一個優秀的領導者會善於把一些事務授權給下屬，擺脫繁重的日常事務。只有這樣，他才能有更多的時間去觀察市場，思考未來發展的格局。

03，授權可以增加員工積極性

管理學上有一個概念叫做“參與效應”。他是指領導者應該讓員工參加組織的決策過程以及各級管理工作，讓員工與管理者共同商討企業中的重大問題。這樣，員工的參與慾望就能得到滿足，也就會感覺自己受到了尊重和信任，並對組織產生強烈的責任感，進而滿懷熱情地投入到組織工作中去。

授權使得員工的權責意識明確，促進了他們工作的順利進行。在企業中，很多領導者之所以不願放權，或者他們自認為無法放權是因為他們對員工不放心。他們認為如果一旦將權力下放，自己的團隊將不受控制，甚至可能出現團隊人心渙散的情況。

然而，管理者要想自己的管理更加有效，首先要做的就是讓自己值得信任。而獲得信任的前提，就是信任於你的團隊成員。適當放權，並給自己團隊成員授權，是最直接，也最有效的顯示你信任團隊的一種方式。

04，放權可以激發團隊才華

在企業中，一個人的才華總是有限的，而團隊的能量卻是無限的。因此，對於領導者來說，最重要的職責就是充分激發每個員工的才華，代號隊伍，打造一支具有強大競爭力的團隊。

美國前總統里根認為，帶好團隊好比劃船，有人掌舵，有人划槳。領導者，只有分清“掌舵”與“划槳”，才能從眾多紛繁複雜的事務中抽身處理好大事。如果處理不好各種事務之間的關係，則不僅會弄得自己身心俱疲，而且可能會“觸礁”，造成船體下沉。

每個員工都有自身的才華。領導者只需要帶好隊伍，將他們的才華激發出來。唯有如此，領導者才能做到不越俎代庖。

管理者放權不代表不經過考慮，隨意的放。而是需要採取審慎，有限度，有方法的放權。以下為放權要注意的幾點：

01，能放能收

放權的物件需要搞清楚，不是所有人都可以放的，你需要經過觀察，有針對性地放。你需要放權給那些值得信任的，能夠擔當大任的員工。

授權並非放任不管。領導者將權力授予員工之後，還應該做好督導工作。只有這樣，員工才不至於偏離工作目標。領導者唯有巧妙地掌握了“一手放權，一手控制”的授權之道，才能在最大程度上實現預定目標，提升自己的管理能力。

在督導的過程中，也不意味著要一味的誇獎或者一味的挑刺。領導者可以實事求是的提出自己的看法，對員工進行引導。此外，在交給員工一項任務時，領導者要有明確任務的要求，明確員工在執行任務過程中表現出來的能力，以及還缺乏哪些方面的能力，並將這些資訊及時反饋給員工。

能放還能收，建立權力的可控性，與下屬保持聯絡，只有這樣，才能始終掌控全域性。

02，放權的目的要明確

很多管理者對於放權的目的不清楚，以為放權就是簡單的“棄權”和“分權”，其實放權的目的是為了更好的指明方向，從而調動員工的工作積極性。

一個小男孩和迪斯尼創辦人華特之間發生了一段這樣有意思的對話。小男孩問華特：“你畫米老鼠嗎？”華特說：“不，我不畫了。”“那麼你是不是負責出點子和笑話呢？”“也不，我不做這些事情。”男孩很疑惑，繼續問：“那麼，華特先生，你都做些什麼呢？”華特笑了笑，回答說：“我就是一隻小蜜蜂，從片廠的一角飛到另一角，蒐集花粉，並且給每個人加油打氣。這就是我的工作啊。”

從華特和小男孩的對話中可以看出來，領導者在自己的管理區域內的職責並不是事必躬親，而是為員工指明工作方向，並且調動員工的工作積極性。

重視自己的價值，並重視員工的價值。重視自己的價值，就是相信自己在員工心中的地位。只有當你看見自己價值的時候，員工才能看見價值，才會覺得自己做的事情有意義。只有重視員工的價值，員工才能看見自己的價值。當員工將自己身上的價值與事情的價值聯絡起來的時候，必定會想盡辦法做事。這就是一種良性迴圈。員工越來越有價值，而且做的事情也越來越變得有價值。

03，放權之後，需要給反饋

除了懂得聽取員工的意見，領導者還需要適時反饋。

在企業的日常管理過程中，及時反饋員工的現狀和疑問是領導者的重要職責。反饋不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，而且還能夠激勵員工計程車氣，進而提高員工的工作效率。

管理大師亨利·法約爾曾經做過這樣的實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每間隔一個小時，他就檢查一下工人們的生產情況。對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，並滅有告訴工人他們的工作進展情況；而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而且明確地告訴他們各自的生產進度。實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高於第一組工人。

適當的反饋能夠促進員工的進步，這是因為，反饋一方面可以讓他更清楚的認識自己；另一方面，透過反饋過程的交流，員工可以更好的調整自己的心態，改變自己的錯誤認知和行為。這便是著名的“反饋效應”。

然而，在企業管理中，一些領導者常常忽視反饋的重要性。有些領導者覺得，我花錢僱你來，是讓你自覺地創造價值；還有人認為，成長是員工自己的事情，而領導者起的作用無足輕重。但是，事實上，領導在員工心目中佔據了很重要的地位。

04，放權後要勇於擔責

企業的領導者，不僅要引導企業正常運營，還要擔起保障企業未來持續發展的使命。無論是現在，還是將來，領導者不僅要為自己的行為和決策負責，還要對員工的失誤承擔一定的責任。

1980年4月，在營救駐伊朗的美國大使館人質作戰計劃失敗後，時任美國總統的吉米·卡特在第一時間透過電視做出了宣告——“一切責任在我 “。在這之前，美華人對卡特的評價都不太好，甚至有人說他是白宮歷史上最糟糕的總統，但僅僅憑藉這一句話，卡特的支援率就立即增長了10%。

你放權給你的部下，並不意味著你就不用承擔責任了。當部門有榮譽的時候，領導者總是往自己身上攬；當企業出現問題時，領導者卻不從自身找原因，而是把責任推給下屬，讓下屬做自己的“替罪羊“，為自己背黑鍋，這種現象被心理學家稱為”替罪羊效應“。

當員工成了為領導者頂罪的替罪羊時，員工對領導者的信任感和依賴感也在快速下降。毫無疑問，若一個上司有賞一個人獨享，有過就拋給下屬，那麼他最後也只能是一個光桿司令。

小結：一個成功的團隊，必然是有一位素質和能力非常全面的領導，他既是下屬的榜樣，也能隨時變成隱藏在幕後的指揮家。他們充分相信自己的下屬，透過授權，讓自己的部下更加主動，才盡其用，潛力盡發。他們透過放權，最終達到團隊的無為而治，自主高效運轉。