現階段企業產品市場還不錯但未來不見得好，需要提前佈局瞭解市場便於決策，這是未來探索；現階段企業在全球都屬於頂尖企業，但每年還是要覆盤和警醒避免出錯比如華為，這是不斷完善。這四個問題的出現使得企業聘用外腦的可能性增大，但這其實是企業發展階段的問題，可見企業規模與是否聘用外腦關係不大，而在不同階段遇到什麼困難才是關鍵。

企業初創規模很小在制定目標和專案確立時，也多是憑藉經驗和團隊能力，然而經驗性的能力是存在短板的。企業經營者懂市場不懂營銷，精通業務卻不擅長管理的很多，並且有些能力其實是一種偽能力。

很多創業者也有這種問題，在缺乏足夠市場論證和分析時就開始了行動，這樣很有可能出現定位和戰略偏差，後續的一系列努力有可能是毫無價值和意義的。因此企業初創或沒開始前，最好做一次深度徹底的理解使用者和市場，要知道時間成本和機會成本是最大的成本不能麻痺大意。

簡單地說，得找個專業和資深的人問清楚吧，而這個人或機構必須要有大局觀、洞察力和專業水準，並且具有行業經驗、理論和方法。這樣的人和機構就是外腦，其實這個階段聘用外腦是很重要的，但卻被大部分企業忽略，省了錢一旦出現問題未來要花更多錢來擺平。但這與創業邏輯並不衝突。

企業發展遇到市場業績無法增長、合夥人即將分崩離析、激勵機制無法適應團隊、轉型不成功等問題不鮮見，但怎麼辦誰來做？短期還是長期怎麼解決？中間再出事誰來糾偏？這些都讓企業頭疼。道理是一樣的，術業有專攻外腦一般都是在一個領域內的實操專家，這些難點都可以解決。

比如傳統零售企業的升級改造，如果自己做應該會重新設計賣場佈局、業態和品類規劃、架構調整和流程梳理等。這些都是應該的，但外腦會進行更加深度設計，會對行業競爭、大資料、消費行為、單品精選、服務體驗和數字化工具、線上線下深度融合、流程再造、新零售培訓同步構建，從而為企業打造可持續的能力。

企業在不同階段有不同的煩惱，並且一些問題並不是外聘空降兵能解決的，此時旁觀者清且沒有那麼多顧慮的外腦往往更適合操盤，沒有利益糾葛沒有複雜人際關係都是優勢，這些正是企業本身缺乏行動力的原因。另外，開篇提到的戰略轉型和觸底改革、未來探索和不斷完善四點，本質上也是棘手問題的解決。

在與智庫外腦的合作中，很大比率是對企業人的提升，思維方式、認知能力、方法技能、實際運用等，每一點都對企業成長其關鍵作用，事實上這些對應了企業不同的職能部門。思維和認知是對行業的理解和趨勢的把握，此時很需要外腦植入。

方法技能和運用一般多是業務部門關注的，能夠提升企業銷售和利潤以及市場佔有率，還影響團隊收入。總之，企業成長與企業培訓是分不開的，培訓也是外腦或者管理諮詢的分支。很多大企業人才濟濟大部分提升工作都可以自己完成，但即使如此也經常需要專家和機構進行企業培訓。

有價值的培訓並不是一個小事，培訓更趨於標準化因此解決的是共性問題，但培訓有必要結合實際問題，最好再植入實操演練從而變得更有價值。而前述的企業聘用外腦，更多是解決個性問題，是對企業診斷後量身定製的解決方案，這其中就包括培訓。

企業是否聘用外腦不需要規模來界定，要根據發展階段遇到的問題來判斷，這點是毋庸置疑了。置於如何選擇外腦更有價值，這需要企業對自身有清醒的認識，雖然外腦可以梳理和診斷出企業病症，但外腦不僅需要深入企業瞭解，更需要企業能提供更多的資訊。

聘用外腦往往費用並不低，但要知道在需要時不聘用外腦企業未來的成本會更高。另外企業也不要過於迷信外腦，不要完全唯數字和結果論，本質上外腦是對企業發展不斷提醒和引導的作用，並不存在一次外腦植入企業就會一勞永逸。

因此，華為和沃爾瑪等大企業已經是行業領先者了，但還會每年支付數億資金聘請外腦保駕護航。而對小企業來說，雖然資金有限也要想明白自身能力，從而在合適的時候聘用外腦完成企業發展的使命。

一旦開始創業，我們就體會到自身知識的匱乏。於是，只要我們醒著，就處於一種緊張的學習狀態。行業動態，融資知識，管理方法，增長，品牌，社群運營……海量的資訊填滿了我們的時間，也填滿了我們的智慧硬體。

現在，如果我們拿出自己的手機、電腦、平板，看看微信、知乎、得到、各類新聞 APP 裡一共收藏了多少內容，手機相簿裡面有多少張圖片是特意截圖、拍照用來收藏的，再數一數最近買過的音訊、影片、社群課程——如果還找得到它們， 我們也許會被這些資訊的數量嚇一跳。

這些資訊當中，哪些是跟我們創業領域相關的技術資訊？哪些方法能更好地幫我們管理團隊？哪些論點是支援我們所做的營銷策略？當我們在需要的時候，能第一時間找到並正確地使用它們嗎？也許 99% 的創業者都答不上來。

不斷接收資訊卻又無法有效地篩選和吸收它們並轉化為知識積累，這使得創業者總是感到焦慮。

感謝誠邀！

1、為什麼要在企業進入發展期之前，不適合聘用外腦？

企業在初創期，創始人及其團隊，基本上都有明確的發展方向，並在做商業模式的探索。

在此期間，沒有非常具體的分工、也沒有複雜的組織架構，一切圍繞企業生存這一個目標而進行。外腦那些系統化模式化的方案，很難落地，也沒有足夠的資源予以支撐，且具有相對較高的預算來實施。

2、為什麼要在企業進入發展期以後，才適合聘用外腦？

企業進入發展期，組織架構已經相對完善，經過初創期的打拼與磨合，企業已經具備了在市場競爭中的能力，同時，在發展過程中，也會不斷的湧現出各種企業內外部的問題。

原來的團隊在文化、組織系統等各方面受困於相對固化的思維，很難跳出常規，來進行系統化的企業改造。這個時候，外腦可以透過對行業的理解和成功經驗，結合企業的發展現狀，來進行系統化的診斷後，有效制定解決方案，幫助企業從發展期快速進入成熟期的上行軌道。

3、有哪些渠道聘用外腦

一般企業聘用外腦，透過兩種途徑獲取。

首先是找行業精英的職業經理人來進行操盤。

他們通常具備相對系統化的理論知識，對行業的理解也有自己獨到的見解，具備行業大、中型企業操盤或營銷領域高管的從業經驗，且有過成功案例，這一切的光環令其擁有在進入發展期企業進行個人發揮的空間。

另一種，是找諮詢公司來進行企業輔導。

一般市場上相對優秀的諮詢公司，都具備三個特點，第一，聚焦在某一行業領域深耕的諮詢經驗；第二，其內部諮詢人員都有過企業對應職能崗位的實戰經驗；第三，有數例企業諮詢的成功案例。

具備這三點的諮詢公司可能收費會相對高一些，但在企業內外部系統的診斷、制定系統化的解決方案時，更具落地性、實操性，而非理論模板的套用。