企業如何做好成本管理？

企業是以盈利為目的的市場主體，企業要想在激烈的市場競爭中佔有一席之地，就必須要儘可能的實現利益的最大化，而其中控制成本是最直接、最有效的方式，也是企業進一步發展的關鍵因素。以下就企業成本管理的重要性及其措施進行論述分析。

一、企業成本管理的重要性

企業成本管理是保障企業經濟效益，促進企業可持續發展的必要步驟，應當把企業成本管控理念貫穿於企業生產經營的方方面面，在對企業的成本分配有一個清晰的瞭解的基礎上，制定正確的成本管控決策，在具體運營中實施，可以維護企業可持續發展的競爭優勢。

成本管理作為企業生產管理過程中的重要內容，對各項管理工作也有一定的作用，企業透過對成本的監督管理，能夠在第一時間發現企業經營管理過程中的各種不足，以及在生產、經營過程中的各種浪費，這些都需要企業及時進行補救和改善。因此，成本管理是企業管理中的神經中樞，是企業永恆發展的主題。在企業發展過程中，成本管理處於非常重要的地位，如何權衡企業生產經營和成本管理之間的關係，是成本管理過程中的難題，如果同一種產品的功能、效能和質量基本相同，那麼決定產品市場競爭的主要因素是價格，然而決定價格的主要因素就是成本的高低，因此只有儘可能的降低成本，才能使產品獲得價格優勢。成本管理需要在生產全過程中滲透，不僅需要控制產品的生產成本，還需要對產品的整個生命週期進行成本管理，只有這樣才能使生產成本得到明顯的降低。

二、如何做好成本管理

1、建立成本管理體系

（1）企業經營管理者要清楚的認識到成本管理的重要性，以及成本管理在企業執行過程中的重要作用，及其它對提高企業經濟效益的重要作用。

（2）企業在建立健全成本管理體系時，要根據企業的生產執行特點，對生產過程、管理過程、銷售過程等進行成本管理。

（3）在制定成本管理體系之前，要求企業正確認識面臨的市場競爭，在市場規律的要求下，科學定價。

2、提高成本管理意識

加強成本管理是實現財務成果的重要保證，是企業獲利的有效途徑和手段。成本管理是一個全方位的管理，涉及面甚廣，必須使企業全員樹立成本管理意識。企業的成本管理必須實施職能部門各司其職，各盡其責，共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到，應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本管理和控制的重點之中。同時，對成本控制實行歸口管理，即在企業財會部門負責全面成本管理的基礎上，再由各職能部門各司其職、各負其責，共同做好成本管理工作，形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本管理機制。

3、創新成本管理手段

市場經濟的逐步完善，企業成本管理也需要與時俱進；傳統的成本管理以企業算賬、報賬模式為主，對於企業在預算審批階段和決策管理階段的成本並沒有進行嚴格的管理控制。由於採用傳統的手工記賬對成本進行核算，企業的成本管理只能在財務部門進行，沒有將成本管理落實到企業發展的每一個階段。然而對於新時期的企業成本管理來講，健全管理制度只是控制成本的第一步，要想從根本上提高企業的經濟效益，需要企業內的每一個員工，真正認識到成本管理的重要性，在每一項工作中落實成本管理工作。從這個角度來講，企業領導要加大成本管理的力度和決心，將責任落實到人，實現分級管理，針對如何控制成本，對企業員工進行專門的培訓，使工作人員切實認識到企業的每一項成本管理措施，使員工認識到在自己崗位上，他們可以採用哪種方式節約成本

4、運用先進管理工具

全面匯入ERP系統，ERP的主要作用是提高企業的成本管理效力，使企業逐步實現現代化、資訊化發展。然而在成本管理方面，也要考慮到先進技術的引入和應用，企業也要考慮到利用先進的管理技術來提高管理手段。在成本管理過程中融入計算機技術，對生產全過程進行實時監督管理，是提高企業管理效率的重要途徑，實現企業內部的多種資料資訊的共享，大大節省了人力資源，降低了人力成本，是企業實現資源最佳化配置的關鍵。ERP技術是先進的成本管理技術之一，可以在很大程度上降低企業的重複性勞動，對企業內部的成本消耗進行高效監督管理。

5、建立成本預警機制

當前企業面臨著越來越激烈的市場競爭，企業需要第一時間瞭解外界環境。瞭解競爭對手的變化對自身產生的機遇和威脅，這就要求企業建立成本預警機制，對市場中的可變因素進行實時監控，並根據市場要求及時對內部執行策略進行調整，將可能造成的損失降到最低。

6、貫徹中短目標統一

實現成本管理中短期目標和長期目標的統一，企業要明確成本管理的本質目的，不能單純的追求經濟效益而忽視了生產質量或者產品的使用價值，不得在成本管理中出現降低原材料質量、降低員工工資、偷工減料等現象，這些即使能夠在一定程度上滿足企業短期內降低成本的目標，但是從長遠利益上來看，無疑是對企業的毀滅。我們所提到的成本管理，完全是在確保產品整體質量的基礎上，減少生產浪費，實現資源的最優利用，透過引進先進的工藝和施工技術，提高原材料的利用率等。

三、全文總結

市場競爭的日益激烈，對於企業經營管理水平也提出了更高的要求。以會計成本管理管理控制作為目標，以財務管理作為手段，已經成為企業經營管理改革的重要內容，這對於提高企業管理水平與盈利能力具有重要的作用。

有人都聽說過華為拿出一年的利潤請諮詢公司做IDP專案，但真正效仿的幾乎沒有，我們在很多企業中看到更多的是，兼顧短期收益和長期發展，企業一方面要推進戰略轉型，另一方面在考核當年的收入和利潤指標。當企業中的每個業務單元都開始追求利潤最大化，企業就會以短期利益為導向，隨著外部競爭壓力加大，公司最有可能採取的策略是降價促銷，導致利潤空間逐漸趨於零。

理論上有這樣一種運營邏輯，在明確的業績壓力下，經營者會選擇創新舉措或能力升級的方法，這些創新舉措和升級的能力得到市場的印證，企業完成了業績指標，同時滿足了戰略發展所要求的能力進階。但伯特這麼多年的案例調研中發現，這樣的邏輯鳳毛麟角，大部分幹部會使用自己最最熟悉的方法實現業績指標，大部分幹部在嘗試新舉措的時候都是不順利的，或者說對業績指標的完成幫助不大的；再聰明的幹部駕馭新的方法都有一個摔跟頭的學習過程，這筆學費顯然跟績效指標無法相容。

管理學之父彼得·德魯克說過一段名言：“企業的經營成果在企業外部，在企業內部只有成本。” 在我看來，成本是一個結構問題，不是節省成本，而是應該設計你的成本結構。如果你心疼人工成本，你就把錢花在資訊化建設上。如果你要用好的人才，你就要想辦法，在別的地方儘量少花錢，把錢集中到人才引進上來。

所以，這些年來，我更加堅決地主張戰略轉型需要的是戰略性的資源投入，需要的是轉型成本的預算，這個投入與現有生意的考核要完全隔離，甚至團隊都要儘可能隔離，企業可持續發展的核心動力是開發客戶，為顧客創造價值，假如不能超越時間和空間引進優秀人才、組建功能性團隊、改變組織結構，在相當長的時間和空間範圍內打造出一個應對競爭的模式，它的未來就沒有了。這是成本的結構化能力。

所以，戰略性的資源投入，需要的是轉型成本的預算，這個投入與現有生意的考核要完全隔離，甚至團隊都要儘可能隔離，企業可持續發展的核心動力是開發客戶，為顧客創造價值，假如不能超越時間和空間引進優秀人才、組建功能性團隊、改變組織結構，在相當長的時間和空間範圍內打造出一個應對競爭的模式，它的未來就沒有了。

謝題主！問題的完整表述是：成本結構最佳化。企業管理中，這句話包括三個方面，成本，結構，最佳化。第一，成本，指企業經營中，創造的產值，所投入的部分（可以理解為本‘錢’）。舉例說明吧，企業年產值一百萬元，其中投入了八十萬元，這八十萬元即是成本。第二，結構。是哪些方面的投入，相加到八十萬元（成本）呢？大致有，原材料，輔料，裝置維修費，人工工資，水，電等。（僅指製造成本）。這是成本的構成，也稱結構。第三，最佳化，按上一年實際運營情況…。仍舉產值一百萬元，成本八十萬的例子吧。把這八十萬的製造成本總額，一一的梳理一下，分解對應到第二項結構中，人工歸人工，材料歸材料。如此類推。最終會出現一系列的資料（金額），再把這些資料，分別轉成佔總成本（八十萬）的百分比。到這一步，企業成本最佳化的基礎，才算做好！下一步是分析原因，比如原材料佔比有波動，經分析原因，是原材料漲價。那麼怎麼去控制，就要求去找市場，貨比三家，力求價廉物美的原材料。以此類推（人工，裝置等）！值得注意的是，成本結構最佳化工作，沒有固定的模式，隨著市場需求走向，企業經營理念，管理中的方式方法。會有波動！更重要的是要堅持！（請諒無法系統的展開述說，只能是大概了

）

毫無疑問，成本分析對經營策略調整意義重大。

針對成本管控問題，拆分出成本快速核算能力、成本精準分析能力、基準成本分析控制能力、實時成本控制能力、決策支援能力。

1.在成本快速核算能力解析中，需要主要把握以下幾點：理解並衡量成本快速核算能力，透過資訊化系統獲取成本管理能力現狀，衡量這些前置的業務單據及時處理的能力，改善業務單據處理不及時/異常，成本檢測異常（日期、價格、工時、低階碼、在制、返工/報廢…）。2.在成本（精準）分析能力能力解析中，需要主要把握以下幾點：理解並衡量成本精準核算能力，分析和判斷成本波動異常，找到衡量這些波動的背後原因與相關業務流程，針對這些能力瓶頸，從流程角度一一分解與評估？

3.在基準成本分析控制能力解析中，需要主要把握以下幾點：用指標來衡量規劃的基準成本，規劃基準成本中的成本要素、分攤依據、成本性態，衡量基準成本的差異率，分析基準成本的差異率包含哪些前置能力，內建指標隨時監控針對量差/價差達成率指標。4.在決策支援能力解析中，需要主要把握以下幾點：理解並衡量成本對於管理決策的支援能力，訂單預估、報價、內部控制、市場投放、產線改良、邊際分析…理解品號損益的分析預測能力，進行敏感性分析、自制外購分析、量本利分析、COSTDOWN決策。